Lean- implementering i BK Medical

Transkript

1 Juni 2010 Lean- implementering i BK Medical Studerende Cathrine Berg Thomsen, s Bachelorprojekt DTU management Institut for Planlægning, Innovation og Ledelse Vejleder Kasper Edwards Samarbejdsvirksomhed BK Medical

2 Forord Mit bachelorprojekt er udarbejdet i et tæt og udbytterigt samarbejde med medicovirksomheden BK Medical. Virksomheden har gennem hele projektforløbet vist mig stor tillid og har sikret optimale rammer og muligheder for projektperioden. BK Medical har afsat de fornødne ressourcer til samarbejdet med mig og har været positivt stemt over for de forbedringsforslag jeg løbende er fremkommet med. For mig har det været en fantastisk mulighed at få lov til at udføre mit bachelorprojekt på hos Medical og jeg vil derfor gerne takke produktionsafdelingen, produktionsingeniørerne og ledelsen. Endvidere en stor tak til min engagerede vejleder, Kasper Edwards, som med stor interesse og kompetent sparring har fulgt mit projektforløb. Bachelorprojektet har tilført mig megen nyttig viden og jeg har udviklet både faglige og personlige kompetencer i processen. Cathrine Berg Thomsen, s072376

3 Abstract This project is the result of a practical implementation of Lean. It is carried out within the department DTU Management at the Technical University of Denmark and in collaboration with BK Medical. The foundation for this project is my technical knowledge within Production, Operation and Management, and the company s wish for production process improvements in the Department of Production. This will be executed with Lean- concepts, which focus on several smaller optimization- and rationalization initiatives and will create a continuous Improvement Culture as supported by the theories of Kaizen. The project arose from the basis of an empirical analysis from BK Medicals Department of Production, the objective being to use relevant Lean Tools to establish suggestions for improvement and to develop an Improvement Culture in the department. The primary focus of the analysis is on varying Lean theories, such as Flow, Flow Time, Standardizing, Systematization, Kaizen, and the secondary focus is on theories of Change Management. A detailed and objective description of the observations and empiricism with focus on possible issues will create the underlying basis for a practical implementation of Lean. Thereafter, a deeper analysis will focus on the outcome of the empirical observations and will set out possible suggestions for improvements. The practical implementation in the department, and the expected and achieved results will ultimately be analysed and evaluated. Several results of the practical implementation of Lean within the Department of Production at BK Medical are visible and can be documented, while others are still being implemented. It can however be determined from the practical implementation that the Department of Production has improved its production processes and have increased their focus on Lean Tools and Improvement Culture. Implementing Lean at BK Medical resulted in measurable optimisation- and rationalisation gains for the Department of Production, thereby supporting the theory that a positive effect on production processes can be attained by production companies when implementing Lean. This report gives a clear and detailed introduction to the process of the practical implementation of Lean, and provides a focus on the basic factors of production process improvement.

4 Abstrakt Dette bachelorprojekt er resultatet af en praktisk lean- implementering. Projektet er udført ved DTU Management på Danmarks Tekniske Universitet og samarbejdsvirksomheden BK Medical. Baggrunden for udarbejdelsen af denne rapport er min teoretiske viden indenfor produktion, styring og ledelse samt virksomhedens ønske om et større fokus på forbedringer i produktionsområdet. Dette udføres ud fra lean- begreber, der sætter fokus på flere mindre effektiviserings- og rationaliseringstiltag, som understøttet af kaizen tilsammen skaber en forbedringskultur. Formålet med projektet er, på baggrund af beskrivelse af en produktionsafdeling i BK Medical, at benytte relevante lean- værktøjer til udarbejdning af forbedringsforslag og udvikle en forbedringskultur i afdelingen. Teoretiske begreber indenfor lean såsom flow, gennemløbstid, standardisering, systematisering, kaizen m.m. vil udgøre det primære fokus, mens forandringsledelsesteorier anvendes sekundært. Metoden til denne praktiske lean- implementering vil i første fase være at udføre en detaljeret og objektivt beskrivelse af de indhentede observationer og empiri med fokus på eventuelle problemstillinger. Herefter følger en dybere analyse af situationen samt løsningsforslag i form af forbedringsmuligheder. Slutteligt præsenteres den praktiske implementering i afdelingen og de forventede/opnåede resultater analyseres og evalueres. Flere resultater af dette praktiske projekt er både synlige og dokumenterbare i produktionen, mens andre tiltag stadig er under praktisk udførelse. Det kan dog, ud fra den praktiske implementering, konstateres, at produktionsafdelingen har opnået klare resultater og fået et større fokus på lean- værktøjer og forbedringskultur. Dette projekt underbygger specielt betydningen af lean- implementeringen for produktionsvirksomheder, da projektet skitserer en række effektiviserings- og rationaliseringsgevinster. Ved ønske om større indsigt i praktisk lean- implementering og inspiration til udførelsen af dette, kan denne rapport anbefales, da den sætter fokus på elementære effektiviserings faktorer og er udformet letforståelig. 4

5 Indholdsfortegnelse Forord Abstract Abstrakt 1 Indledning Baggrund for projektet Emnevalg Personlig baggrund Aktualitet Projektets formål Problemformulering Afgrænsning Teoretisk afgrænsning Empirisk afgrænsning Tids afgrænsning Projektets opbygning samt metodevalg Projektets praktiske retningslinjer/læsevejledning Virksomheden BK Medical Valg af virksomheden, BK Medical BK Medicals historiske baggrund Nuværende situation i BK Medical Implementering af Demand Flow Technology, DFT Produktionsprocesserne i P Produktets vej gennem produktionen Beskrivelse af arbejdsstationer og produktionsværktøj Brug af operationsbeskrivelse Forbedringskulturen i afdelingen Empiri og metode Teori Toyota production system Lean Leans 5 grundprincipper Lean- implementering med fokus på forandringsledelse Lean-værktøj, kaizen Analyse Systematisering af arbejdsstation Optimering af produktionsværktøj Optimering af flow og reducering af gennemløbstid Minimering af produktionsfejl Udvikling af forbedringskulturen i form af forbedringstavle (kaizen) Analyse af forandringsprocessen anvendelse af forandringsledelse Diskussion og metodekritik Metodekritik Diskussion af lean-implementeringen Konklusion Perspektivering

6 9.1 Den praktiske lean-implementerings anvendelighed i BK Medical Den praktiske lean-implementerings anvendelighed i andre produktionsvirksomheder Den praktiske lean-imlementerings anvendelighed i andre virksomhedertyper Leans fremtid hos BK Medical Udvikling af lean-implementering...72 Litteratur Bøger...73 Artikler...73 Bilag I BK Medical personalehåndbog...74 II BK Medical kvalitetshåndbog...75 III Arbejdsstationer i P IV Kort over P V Dilf planlægningskonference VI Forum for Driftsteknik, Operational Excellence VII PowerPoint præsentation

7 1 Indledning 1.1 Baggrund for projektet Emnevalg Efter at have beskæftiget mig med lean gennem min bacheloruddannelse på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) har jeg oparbejdet en stor interesse for emnet, lean og erfaret relevansen og værdien af dette værktøj. Emnevalget er underbygget af samarbejdsvirksomheden BK Medicals ønske om at forbedre deres produktionsområde ved implementering af grundlæggende værktøjer og begreber inden for lean. Da virksomheden allerede i væsentligt omfang har gennemført effektivisering og rationalisering i form af Demand Flow Technology (DFT), ønskes specielt et fokus på yderligere forbedringsforslag samt udvikling af en forbedringskultur, der styrker fastholdelse af de gennemførte ændringer og medarbejdernes engagement og medvirken til forbedringerne Personlig baggrund Min personlige baggrund for udarbejdelsen af dette projekt er mit valg af bachelorlinjen Produktion og Konstruktion på DTU, hvor der hovedsageligt er fokus på planlægning og ledelse af en produktion. Gennem fagene Introduktion til produktion, styring og ledelse, Operationel Excellence, Ledelse & Organisation og Introduktion til planlægning har jeg opnået stor viden om og interesse for optimering af en produktion, bl.a. ved anvendelse af forskellige lean- værktøjer. At kunne optimere og effektivisere en ellers sund produktion og derigennem yderligere styrke virksomheden i form af øget konkurrenceevne anser jeg som særdeles værdifuldt. Endelig er min personlige ambition en viderebygning på DTU Management ved valg af kandidatretningen Planlægning, Innovation og Ledelse efter afsluttet bacheloruddannelse Aktualitet Den industrielle revolution, der globalt indtraf i slutningen af 1700 tallet, resulterede i væsentlige omvæltninger i samfundet. Nye automatiserede og teknologiske løsninger afløste store dele af den menneskelige arbejdskraft, og begreber som forbrugersamfund og masseproduktion vandt indpas [ Masseproduktion viste sig efterfølgende af afgørende betydning for udvikling af bl.a. de amerikanske bilproducenter (Ford og General Motors), der hurtigt overtog det globale bilmarked. 7

8 2. verdenskrig forårsagede store økonomiske tab for den japanske bilproducent, Toyota, som ikke formåede at udnytte de ellers klare fordele ved masseproduktionen. Toyota var derfor tvunget til at tænke i nye baner Nød lærer nøgen japaner at spinde [Christensen, Thomas B., 2008, s.20]. Virksomheden udviklede, på baggrund af denne brændende platform, teorien om enkeltstyksproduktion, som siden afløste masseproduktionen. Toyotas nyudviklede system inkluderede bl.a. de nu anerkendte og succesfulde værktøjer som just- in- time (JIT), standardisering, kanban- lagerstyring, kaizen, 5s m.fl. Disse teorier og værktøjer dannede tilsammen grundlaget for lean- begrebet i 1950 erne værktøjer som efterfølgende er anvendt til effektivisering og optimering af mange virksomheder globalt [Christensen, Thomas B., 2008, s.20]. Grundet den nyere tids globale krise er mange firmaer blevet tvunget til at gennemføre rationaliseringer i form af effektivisering og reducering af spild for at overleve. Forskellige værktøjer indenfor lean er i forbindelse hermed taget i brug, hvilket har udbredt metodens anvendelse. Det stigende fokus på lean ses i nedenstående undersøgelse (fra 2007), hvoraf det fremgår, at specielt de yngre generationer anvender lean. Det er de unge ledere ude på virksomhederne, der oftest benytter eller har benyttet lean. Det viser en ny undersøgelse fra IDA Lederforums lederpanel. 41 procent af alle ledere bruger eller har benyttet lean, mens det samme gælder hele 63 procent af de unge under 30 år. [ unge- ledere- baerer- lean- frem] 1.2 Projektets formål Formålet med dette projekt er at beskrive en af samarbejdsvirksomhedens produktionsafdelinger for efterfølgende at benytte lean- værktøjer til identificering og implementering af forbedringsmuligheder. BK Medical er en dansk medicovirksomhed, der producerer ultralydsapparater (jf. afsnit 2.2 BK Medicals historiske baggrund). Virksomheden formål er at få udført et pilotprojekt, indeholdende forslag til forbedringer samt kaizen- implementering, med henblik på selv at kunne videreføre projektet til virksomhedens to andre produktionsafdelinger. Udover udarbejdelsen af denne rapport er min personlige motivation at opnå en dybere indsigt i samt praktisk tilgang til lean- begrebet. Ligeledes forventer jeg at tilegne mig større viden og erfaring med arbejdet i en produktionsvirksomhed både indenfor ledelse, 8

9 produktion og udvikling af produktionen. Jeg vil således afprøve og udvikle mine kompetencer ved at implementere et kaizen- projekt og herved styrke mulighederne for ansættelse som studiemedhjælper indenfor mit fagområde på kandidatretningen. Med udgangspunkt i det ovenfor beskrevne formål samt baggrund for projektet er problemformuleringen som følger Problemformulering - Hvordan fungerer BK Medicals produktionsafdeling, P5 - - Hvordan kan afdelingen forbedres og effektiviseres ved implementering af forskellige lean- værktøjer og - værdier? Hvorledes udvikles og fastholdes medarbejdernes evne til at identificere forbedringsmuligheder og til at udføre løbende forbedringer i dagligdagen? 1.3 Afgrænsning Lean- implementeringen er afgrænset til udelukkende at omfatte BK Medicals produktionsafdeling for elektroniske transducers, P5; men jeg er opmærksom på, at lean også ville være værdifuld at gennemføre i f.eks. administrations- og udviklingsafdelingen. Afgrænsningen er valgt grundet min uddannelsesbaggrund indenfor produktionsområdet Teoretisk afgrænsning De fem teoretiske principper indenfor lean vil blive behandlet, idet disse danner grundlag for de overordnede lean- værktøjer og begreber såsom standardisering, flow, kaizen, m.fl. og herved vil læseren opnå en mere fuldstændig forståelse for lean- begrebet. Min praktiske implementering af lean vil dog ikke systematisk omfatte samtlige fem lean- principper, men koncentreres om det femte princip, kaizen samt udvalgte lean- værktøjer. Der fokuseres ikke væsentligt på selve forandringsledelsen ved lean- implementering, og derfor vil teorier inden for dette kun blive behandlet overfladisk. Dette skyldes, at jeg prioriterer den praktiske del af implementeringen og ligeledes fordi det er efter- situationen, der i lean- sammenhæng er relevant. BK Medical har allerede selv implementeret en række effektiviserings- og rationaliseringstiltag indenfor bl.a. flow og gennemløbstid. Derfor benyttes specielt teori indenfor kaizen, idet dette værktøj arbejder med udvikling af kreative og kritiske medarbejdere, hvorved fundamentet for en forbedringskultur skabes. Ligeledes benyttes forskellige lean- begreber til implementering af forbedringsforslag. 9

10 1.3.2 Empirisk afgrænsning De empiriske observationer og undersøgelser er primært udført i produktionsafdelingen for elektroniske transducers, P5, fordi det ville være for omfangsrigt at rumme lean- implementering i samtlige 3 produktionslinjer. Virksomheden har imidlertid mulighed for at benytte dette pilotprojekt som inspiration til at indføre lean- værktøjerne i de andre produktionsområder, fordi projektet er grundigt bearbejdet i det velafgrænsede pilotprojekt. Endelig begrundes valget af P5 i, at netop denne afdeling har et større behov for forbedringsforslag end de andre afdelinger, da den udgør størstedelen af den samlede produktion samt har flest medarbejdere Tids afgrænsning Grundet det relativt korte projektforløb på ca. 4 måneder er muligheden for at se synlige resultater og måle de konkrete effekter af lean- implementeringen begrænsede. Dette skyldes, at implementering af lean- værktøjer ofte vil strække sig over en længerevarende periode, da det er en kultur, der skal udvikles og indarbejdes i virksomheden. 1.4 Projektets opbygning samt metodevalg Rapporten er opdelt i tre hovedafsnit. En beskrivelse af virksomheden BK Medical og den nuværende situation En teoretisk del, som omfatter præsentation af de relevante teorier En empirisk del, som omfatter analyse og diskussion af den indsamlede empiri og beskrevne teori. Teoriafsnittet er mindre omfattende end beskrivelses- og analyseafsnittene, idet hovedvægten af projektet er lagt på det praktiske arbejde i virksomheden samt den praktiske udførelse af løsninger på selve problemstillingen (jf. afsnit Problemformulering). Teoriafsnittet vil derfor hovedsageligt være underbyggende for den øvrige del af projektet for at understøtte læserens forståelse af det udførte arbejde. Analysen af den indsamlede empiri vil yderligere være opdelt efter, hvilket fokus inden for lean forbedringsforslaget har. Muligheden for at gennemføre et projekt i praksis har naturligt påvirket min prioritering, og derfor har jeg valgt en kombination af teori og praksis. Jeg benytter derfor lærte teorier til praktisk at udføre lean og herigennem give projektet en teknisk videnskabelig vinkel. For at opnå så stor viden, erfaring og empiri fra virksomheden som muligt, er der i høj grad 10

11 lagt vægt på løbende samtaler med relevante personer, møder, workshops jeg har prioriteret at involvere mig aktivt i virksomhedens dagligdag og kultur. 1.5 Projektets praktiske retningslinjer/læsevejledning I den empiriske del af projektet vil den udtrykte holdning og vurdering være min personlige, også selvom jeg ofte benytter en neutral sprogform. Hvis andet er tilfældet, vil det være anført i form af referencer. Nogle steder er dog benyttet jeg- form for at sikre læserens forståelse for, at det er min personlige og praktiske implementering, der er udført. De enkelte lean- begreber er i nogle tilfælde forblevet engelske, mens andre er oversat til dansk. Dette skyldes, at det ikke er hensigtsmæssigt konsekvent at oversætte dem, da det kan virke meningsforstyrrende. Den primære målgruppe for denne rapport er virksomheden BK Medical, fordi implementeringen af de benyttede lean- værktøjer målrettet vil effektivisere og forbedre virksomhedens produktion. Vejleder, Kasper Edwards og censor indgår ligeledes i den primære målgruppe. Rapporten kan desuden benyttes som inspirationskilde for andre produktionsvirksomheder, hvilket gør disse til en sekundær målgruppe sammen med studerende på DTU Management, der ønsker større indsigt i lean- implementering. Idet samarbejdsvirksomheden, BK Medical har accepteret fuld åbenhed om rapporten, optræder virksomheden i rapporten med navns nævnelse og rapporten vil være fuldt offentlig tilgængelig. Dette muliggør, at den sekundære målgruppe frit kan benytte rapporten til inspiration og læring. 11

12 2 Virksomheden BK Medical Forskellige lean- begreber vil i den følgende beskrivelse være nævnt, disse vil dog først blive defineret i teoriafsnittet jf. afsnit 5 Teori. 2.1 Valg af virksomheden, BK Medical Den indledende fase, hvor aftale med en samarbejdsvirksomhed skal indgås, frem til projektets start, er vanskelig grundet det ressourcemæssige pres, der hviler på størstedelen af virksomhederne specielt i disse år. Fasen er imidlertid også helt afgørende for projektets videre udformning, idet den valgte samarbejdsvirksomhed i høj grad vil præge problemstillingen og resultatet af den praktiske implementering. Jeg opfattede denne proces som særdeles positiv, idet udfordringen udviklede mig. Jeg oplevede samtidig også vigtigheden af virkelig at holde fast, følge op på aftaler og føle sig lidt anmassende. Det blev en rigtig god start på projektperioden at få samarbejdsaftalen med BK Medical på plads bl.a. blev jeg tildelt fuld indsigt i virksomheden og specielt produktionen, samt min egen kontorplads på produktionsingeniørernes åbne kontor. Min kontaktperson gennem projektforløbet har været Vice President Operations (produktionsdirektør), André Søballe Jensen, og jeg har yderligere haft et intensivt samarbejde med Production Manager, Transducers (produktionsleder), Claus Skov, Production Engineering (PE) Manager, Flemming Johansen og Produktionsingeniør, Henrik Rune. Disse personer vil i rapporten blive refereret ved deres titel. Som det fremgår af rapporten, har jeg ligeledes orienteret mig målrettet mod samarbejde og dialog med medarbejderne specielt i produktionen, men også udvekslet viden med medarbejdere i andre afdelinger, såsom lagerstyring og udvikling. 2.2 BK Medicals historiske baggrund BK Medical var oprindeligt en division i elektronikfirmaet Brüel og Kjær, men overtog i 1992 det samlede forretningsområde. Virksomheden udvikler, producerer, markedsfører, sælger og servicerer ultralydsscannere og transducere til sundhedsvæsenet globalt. Den første generation af ultralydsapparater blev introduceret i 1977 og er siden blevet udviklet væsentligt på områder som elektronik, kundespecificeret software, design m.m. I 1993 blev BK Medical opkøbt af den amerikanske virksomhed, Analogic Corporation. De producerer nu ultralydskonsoller og en lang række forskellige transducere til både almindelige og mere specielle undersøgelser. Ultralydsapparaterne benyttes bl.a. til 12

13 undersøgelse indenfor gynækologi, kirurgi og urologi. Produktionen i BK Medical består af 3 produktionslinjer: elektroniske transducere (P5) (se billede 1), mekaniske transducere (P2) og scannere (P4) (se billede 2). [bilag I BK Medical personalehåndbog] og [bilag II BK Medical kvalitetshåndbog] Billede 1 og 2. BK Medicals scanner og elektroniske transducer 13

14 3 Nuværende situation i BK Medical 3.1 Implementering af Demand Flow Technology, DFT DFT is an absolute business disciplin It is a way to put order into everything you do. Jack Welch, CEO General Electric. [BK Medicals lyd cd om DFT] BK Medical blev i 2005 pålagt af moderselskabet, Analogic Corporation (A.C.) at implementere det amerikansk udviklede Demand Flow Technology system (DFT). Grunden hertil var den store succes A.C. havde opnået med anvendelsen af DFT i form af reduktion af omkostninger, kortere gennemløbstid, lavere lagerbeholdning og reduktion af de daglige omkostninger til produktionen [BK Medicals lyd cd om DFT]. Det var dog væsentligt for BK Medical at fastlægge, hvilke værktøjer de med fordel kunne anvende, da det er en medico virksomhed med særdeles høje krav og detaljerede specifikationer til kvaliteten af produkterne. BK Medical valgte, at de primære fokusområder blev lageromsætningshastigheden og den totale gennemløbstid for de enkelte produkter. Disse forhold blev udviklet ved optimering af flowet i produktionslinjerne og indførelsen af pull- systemet. Høj grad af standardisering af de enkelte arbejdsprocesser i form af bl.a. præciserede operationsbeskrivelser og udarbejdelse af kvalitetssikringssystemet, Quality Improvement Team (QUIT) har optimeret væsentligt på flowet i produktionslinjerne. Et yderligere bevis på den øgede standardisering er måden, hvorpå produktionslinjerne er designet. Medarbejderne har nu ikke længere deres personlige arbejdsplads, hvorfra de udfører samtlige operationer på de forskellige produkter. Arbejdsstationerne er i stedet designet efter hvilke operationer, der skal udføres, så det specialværktøj og de materialer, der benyttes, kun er placeret på de stationer, hvor de respektive operationer udføres (hver proces er tildelt en arbejdsstation og består af en lang række små operationer). De enkelte arbejdsstationer er blevet dubleret i et nødvendigt omfang, så flowet optimeres. Dette har resulteret i, at medarbejderne er oplært i flermaskinehåndtering, og derfor besidder kvalifikationer til at udføre næsten alle processer ved de forskellige arbejdsstationer. Ingen arbejdsstationer kan således forårsage flaskehalsproblemer som opstår, når en eller flere faktorer hæmmer og forsinker andre processer, så der opstår ventetider og køtendenser. Hver medarbejder har fået sin personlige vogn og stol til at medtage rundt i produktionen fra dag til dag afhængig af, hvilken arbejdsstation man tildeles (se billede 3). Den 14

15 personlige vogn indeholder alt det værktøj, den enkelte medarbejder ofte benytter i løbet af en arbejdsdag. Indførelse af de personlige vogne har været et medarbejderønske. Denne ordning fremmer den enkelte medarbejders ansvarlighed og motivation for at passe på og holde orden i eget værktøj. Billede 3. Medarbejdernes personlige stol og værktøjsvogn Udover de dublerede arbejdsstationer, der er tildelt forskellige stationsnumre alt afhængig af, hvilke operationer der udføres, er enkelte arbejdsstationer omdannet til re- work stationer. Her bliver fejl ved dagens produktion ved respektive arbejdsstationer videregivet, analyseret og bearbejdet. Den opnåede viden og erfaring om disse fejl bliver kommunikeret ud til de tilstedeværende medarbejdere i afdelingen ved daglige tavlemøder, så samme fejltype fremadrettet kan undgås/minimeres. Disse tavlemøder afholdes ved hver endt arbejdsdag, hvor alle tilstedeværende medarbejdere i produktionen og produktionslederen deltager. Her diskuteres de udførte re- work opgaver samt eventuelle yderligere beskeder, der er relevante for afdelingen og produktionen. Udviklingen af det nu hurtigere og mere jævne flow gennem forsyningskæden resulterede i en væsentlig reduktion af gennemløbstiden for produktionslinjer for elektroniske transducers fra dage til ca. 5 dage. BK Medical lykkedes i et vist omfang med at implementere ordrestyret pull- produktion som en del af DFT systemet, hvor de konkrete kundeordrer trækker produkterne gennem de enkelte arbejdsstationer i stedet for produktion ud fra f.eks. forecasts. På produktionslinjerne for elektroniske transducers og scannere formår de i høj grad at producere efter kundeordrer, hvor kun dagens planlagte produktion samt den efterfølgende dag i ordrekalenderen er i fokus. 15

16 I modsætning til disse produktionslinjer benyttes pull- produktion ikke i samme grad i de mekaniske transducers produktionslinje. Dette skyldes primært, at mekaniske transducers har en væsentlig længere gennemløbstid end de andre produkter. Alle tre produktionslinjer har dog svært ved at opretholde den ordrestyrede produktion i måneder som februar og august, hvor ordretallet er lavt. Disse måneder benyttes i stedet til at producere små sikkerhedslagre til den efterfølgende periode, hvor langt større ordrer modtages. Af dette produktionsmønster ses, at forecasts stadig i et lille omfang benyttes i produktionsplanlægningen og, at pull- produktionen i disse perioder ikke fungerer fuldt optimalt. Ligeledes er kanban- lagerstyring blevet implementeret i takt med effektiviseringen af flow og omlægning fra serie- til pull- produktion. Synliggørelsen af lager i form af små kasser ved produktionsstationerne i den enkelte produktionsafdeling har resulteret i strategisk placerede lokale lagre. Derudover er indført tavler med kanban- kort frem for EDB- lister. Denne ændring øger medarbejdernes ansvarlighed i produktionen og standardiserer bestillingsprocedurerne for lagermedarbejderne. En gang dagligt kl.14 tjekker lagermedarbejderne de enkelte arbejdsstationer for eventuelle tomme kasser. Disse scannes og genbestillingen af vare er omgående igangsat. Hver kasse med varer til produktionsstationerne indeholder den mængde, der svarer til genanskaffelsestiden hos den individuelle leverandør plus 15-20% ekstra. Hver vare har to kasser, så lagerkasse nr. to må ikke tages i brug før kasse nr. et er helt tom (se billede 4). Billede 4. Lagerkasse et og to med indeholdende samme vare 16

17 Hvis medarbejderne alligevel går i stå ved en operation grundet manglende materialer fra lagerkasserne, udfylder de et kanban- kort, der ophænges på tavlen i afdelingen (se billede 5). Billede 5. Kanban-kort ophængt på afdelingens tavle Disse kanban- kort registreres af lagermedarbejderne, der sørger for videresendelse af information til produktionslederen, produktionsdirektøren, serviceafdelingen og indkøbsafdelingen. Herved bliver indkøbsafdelingen og serviceafdelingen opmærksomme på, at det respektive element mangler og, at produkter, der indeholder dette element, ikke kan produceres, hvorved den forventede leveringstid til kunderne udskydes. De produkter, der er blevet forsinket, vil så blive afsendt som førsteprioritet fra forsendelsen, når det er færdigproduceret. I forsendelsen er derfor ophængt en storskærm, der viser, hvilke ordrer, der kræver størst fokus og dermed skal pakkes og afsendes hurtigst muligt. [BK Medicals lyd cd om DFT], [præsentation af DFT implementering ved PE Manager i BK Medical] DFT implementeringen havde en lang indfasningsperiode, hvor flere medarbejdere i op til flere år efter ikke følte sig velintegreret i den nye produktionsordning. Dette resulterede i opsigelser fra en række medarbejdere, der ikke kunne tilpasse sig de nye vilkår. Det skyldtes, at medarbejderne i en vis grad følte sig tilsidesat og overrumplede af ledelsens beslutninger. I dag, ca. 5 år efter, er medarbejderne i produktionen dog glade for ændringerne og kan nu se disse i et større perspektiv og meningen med forandringerne. De ønsker stadig i endnu højere grad at blive taget med på råd og dermed yderligere værdsat, når de kommer med nye forslag og problemstillinger. 3.2 Produktionsprocesserne i P5 I produktionsafdelingen, P5 produceres ca. 40 forskellige elektroniske transducertyper (se billede 6), hvoraf nogle produceres væsentlig oftere end andre. 17

18 Billede 6. Forskellige typer af elektroniske transducers Disse produkter har typisk en gennemløbstid på ca. 5 døgn. Produktionen indledes med, at en produktionsmedarbejder nedtager et produktfølgekort fra tavlen (se billede 7). Herefter følger produktet sin egen vej gennem produktionen ved de enkelte arbejdsstationer, der står på produktfølgekortet. Billede 7. Produktfølgekort ophængt på afdelingens tavle Produkttyperne gennemløber forskellige arbejdsstationer, hvorfor ikke alle produkter bliver behandlet ved samtlige stationer. Nedenfor ses en præcisering af, hvilke operationer der udføres ved de enkelte arbejdsstationer (se bilag III Arbejdsstationer i P5): Station 10: Lodning (benyttes kun til to produkttyper) Station 25: Specialproduktion. 2 personer er specialiseret til at producere to produkttyper Station 30: Stiksamling. Kabel og print samles Station 40: Array samling 18

19 Station 60: Limning af stikhus Station 20: Limning af selve transduceren Station 80: Slutsamling af transducer og klargøring til sluttest Station 90: Test af tæthed ved vakuum og vand Station 94: Robot test Station 96: Bindevurderinger og kontur Station 98: Pakningstest og klargøring til afsendelse 3.3 Produktets vej gennem produktionen Produktionsafdelingen, P5 er opbygget af i alt 31 arbejdsstationer, hvoraf størstedelen udgør selve produktionen øvrige 9 befinder sig i limrummet og 4 i sluttestområdet. Disse arbejdsstationer er markeret efter hvilke operationer, der udføres de enkelte steder, idet hver proces, som skal udføres på produktet, er tildelt en række arbejdsstationer (se bilag IV Kort over P5). Hvert produkt gennemløber en række processer og bevæger sig derfor selvstændigt rundt i produktionen, hvor medarbejderen på den relevante station arbejder videre på produktet. Medarbejderne følger således ikke produktet fra start til slut, men udfører samme type proces på forskellige produkter hele dagen. De enkelte operationer indenfor hver proces varierer dog fra produkt til produkt ved den enkelte arbejdsstation. De specifikke processer ses af produktfølgekortet (se billede 7), der af planlægningsafdelingen/ customer service ophænges på magnettavlen i P5. Herefter følger produktfølgekortet sit produktet fast fra første operation til produktet er pakket og afsendt til kunden. Produktfølgekortet er derfor som et navneskilt for det enkelte produkt, så produktet aldrig må bevæge sig rundt i produktionen uden kortet. Tavlerne i produktionen indeholder de kundebestillinger, der skal udføres den aktuelle samt efterfølgende dag (se billede 8), hvorfor medarbejderne ikke kender til den videre produktionsplan. 19

20 Billede 8. Ordrertavlerne med ordrer til udførelse i dag og i morgen Ved hver arbejdsstation indledes processen med, at produktionsmedarbejderen logger på computeren med sine personlige oplysninger og herefter scanner stregkoden på produktfølgekortet. Operationsbeskrivelsen til den pågældende produkttype og arbejdsstation kommer frem på skærmen, og medarbejderen er nu klar til at udføre de enkelte operationer. Operationsbeskrivelserne er nøje beskrevet af produktionsingeniørerne og indeholder detaljer om samtlige operationer, der skal udføres, herunder også hvilke materialer, der skal benyttes (se billede 9). Billede 9. To eksempler på en side i en operationsbeskrivelse til elektroniske transducers 20

21 Når produktionen ved den enkelte arbejdsstation er fuldført logges ud af operationsbeskrivelsen ved at evaluere forløbet med en grøn, gul eller rød smiley. Disse refererer henholdsvis til, om produktionen var fejlfri, havde mindre komplikationer, eller der opstod fejl i procesforløbet. Dette fejlmeldingssystem bliver evalueret af produktionsingeniørerne, der ser om enkelte fejlmeldinger går igen, så der skal foretages ændringer eller rettelser i operationsbeskrivelserne. Produkternes gennemsnitlige gennemløbstid på 5 døgn skyldes i høj grad, at produkterne skal gennem en række operationer i limrummet, hvor limningen kræver 16 timers hærdning. Medarbejderne kan derfor ikke færdiggøre produkterne den dag, de har startet produktionen, hvorfor flere produkter hver morgen skal viderebearbejdes og færdiggøres. Et gennemsnitsprodukt skal igennem ca. 12 processer limning, løbende tests efter flere operationer, afsluttende tests samt pakning og afsendelse til kunden er fælles for alle produkter. 3.4 Beskrivelse af arbejdsstationer og produktionsværktøj Ved arbejdsdagens start bliver medarbejderne tildelt en arbejdsstation, hvor han/hun skal arbejde hele dagen (se billede 10). Billede 10. Arbejdsstation i afdelingen Yderligere får den enkelte en makker, der udfører samme proces ved en identisk arbejdsstation ved siden af. Hver dag tildeles medarbejderen altså en ny arbejdsstation og dermed nye operationer, og ugentligt rokeres så man får en ny makker. Ved hver arbejdsstation forefindes de værktøjer og materialer, der skal bruges for at kunne producere den type proces, der passer til stationen. Det er tilstræbt at placere de værktøjer 21

22 og materialer, der skal bruges ved de enkelte arbejdsstationer, så medarbejderne ikke skal hente ting til produktionen hos hinanden eller andetsteds. Mindre varer til produktionen er ligeledes placeret på de relevante arbejdsstationer i bokse med navne monteret, så det er overskueligt (se billede 11). Større materialer, eksempelvis forskellige spoler med kobbertråde, isoleringstape og elektrisk tape er tilfældigt placeret i bokse monteret på bagvæggen af hver enkelt station (se billede 12) her mangler en lignende systematik og overskuelighed. Billede 11 og 12: Bokse med materialer på arbejdsstationen Medarbejderen ved derfor ikke, om f.eks. alle typer spoler er at finde på arbejdspladsen, når produktionen påbegyndes om morgenen. På hver enkelt arbejdsstation er ligeledes monteret en loddekolbe samt en limpistol. Limpistolen volder problemer ved præcisionsarbejdet, idet den er stor, og ledningen kommer i vejen (se billede 13). Medarbejderne må derfor ofte aftørre produktet for at fjerne overskydende lim og i værste tilfælde pudse det størknede lim af efter hærdning, for at produktet lever op til de høje krav og specifikationer. Billede 13. Limpistol monteret på arbejdsstationen 22

23 Medarbejdernes individuelle værktøj, som benyttes ved størstedelen af arbejdsstationerne, er anbragt i deres personlige vogne, som de kun selv har råderet over. Derudover er monteret en skærm med tilhørende mus, som viser den operationsbeskrivelse, medarbejderne skal benytte for at udføre processen. 3.5 Brug af operationsbeskrivelse Medarbejderne starter med at logge på computeren med personlige oplysninger for at personalisere de enkelte operationer. Når medarbejderen påbegynder en proces på et produkt scannes indledningsvis stregkoden på produktfølgekortet, der identificerer lige præcis dét specifikke produkt. På den måde er man hele tiden i stand til at identificere, hvem der har udført, hvilke operationer på de enkelte produkter. Yderligere udfyldes produktfølgekortet ud for de enkelte operationsnumre med medarbejderens initialer samt dato. Ved scanning af produktfølgekortet er operationsbeskrivelserne på skærmen i stand til at finde frem til den proces, der skal udføres på den respektive arbejdsstation. Medarbejderne er dermed sikret ikke at udføre forkerte operationer, hvorved fejl eller manglende operationer minimeres, hvis de følger disse operationsbeskrivelser. Operationsbeskrivelserne er nøje udført, så hver enkelt operation, metode, materiale og værktøj er præciseret ned til mindste detalje. Ved hjælp af den tilhørende mus med scrollfunktion (se billede 14), navigerer medarbejderen med højre hånd videre ned gennem operationsbeskrivelsen, hver gang en eller flere operationer er udført. Billede 14. Skærm og mus på arbejdsstationen 23

24 Medarbejderen bliver således kontinuerligt afbrudt i sine produktionsrelaterede bevægelser for at scrolle videre ned i operationsbeskrivelsen. Medarbejderne er af ledelsen forpligtet til nøje at følge disse operationsbeskrivelser ved samtlige operationer, så man reducerer fejl under produktionen. Manglende overholdelse er afskedigelsesgrund. Der er dog ikke procedurer, der kontrollerer, om medarbejderne opfylder dette krav. Operationsbeskrivelser er udarbejdet og kvalitetssikret af produktionsingeniørerne, der løbende opdaterer og udfører ændringer, når de modtager eller selv opdager rettelser eller forbedringer. Når en sådan rettelse/ændring udføres af ingeniørerne, får produktionslederen besked, som så underretter medarbejderne mundtligt til det førstkommende tavlemøde. Ændringer og rettelser kan let gå tabt, da denne information kun gives mundtligt til de medarbejdere, der er til stede ved det pågældende møde. 3.6 Forbedringskulturen i afdelingen Når medarbejderne i produktionen får idéer til forbedringer eller finder fejl og mangler på de enkelte arbejdsstationer, bliver produktionslederen informeret. I nogle tilfælde går medarbejderne herefter selv til de personer, der kan udføre forbedringerne f.eks. værkstedet, ingeniørerne, ledelsen m.v., mens idéerne andre gange skal videreformidles af produktionslederen. Denne proces er helt uformel og uorganiseret, idet forslag og idéer ikke bliver nedskrevet, men blot kommunikeret og aftalt mundtligt. Medarbejderne i produktionsafdelingen har derfor givet udtryk for, at de ikke er tilfredse med, at deres forslag og klager ikke i alle tilfælde bliver samlet op og bearbejdet. Et eksempel herpå kan være deres gentagne klage over træk i afdelingen eller ønsket om en ny vægt med 2 decimaler i stedet for 1 til afvejning af limblandinger. Medarbejdernes motivation for og engagement i at forbedre og tænke kreativt i form af forslag til ændringer bliver ikke tilstrækkeligt anerkendt og fastholdt ved motivation. Dette bevirker, at medarbejderne ikke længere i samme grad kommer med forbedringsforslag. 24

25 4 Empiri og metode Med udgangspunkt i forskellige lean- værktøjer og teorier er udført et praktisk videnskabeligt projekt med særligt fokus på selve processen og evalueringen af synlige og forventede resultater. For at opnå den nødvendige indsigt og viden om BK Medical indledte jeg projektperioden med i en længerevarende periode udelukkende at foretage observeringer og indsamling af know- how. Som udefrakommende person er denne fase meget væsentlig for det videre arbejde. Det er afgørende, at medarbejderne opfatter mig som en pålidelig person, der har til hensigt at forbedre deres arbejdsplads via en ligeværdig samarbejdsproces, hvor de aktivt involveres. For at vinde denne tillid har jeg brugt en væsentlig del af forløbet på at være i produktionsafdelingen og indgå som en naturlig del af denne ved f.eks. at følge forskellige medarbejdere gennem hele arbejdsdage, deltage i de daglige tavlemøder, deltage i morgenmadsarrangementer, tilmeldt mig deres daglige gymnastikhold m.m. Ligeledes er det vigtigt at fange ledelsens og ingeniørernes interesse for projektet, da disse skal tildele ressourcer til de forbedringer og ændringer, jeg finder relevante at udføre. Dette er bl.a. sikret ved At have min daglige arbejdsplads på ledelsesgangen på et åbent kontor med produktionsingeniørerne Jævnlig deltagelse i produktionsmøder med produktionschef, produktionsleder og PE Manager Ugentlige opsummerings- og strategimøder Deltagelse i morgenbrødsarrangementer Derudover har jeg gennemført forskellige workshops og præsentationer for både produktionsmedarbejderne og ledelsen, for at disse kunne opnå større indsigt i lean og min hensigt med projektet. Ved at indsamle empiri og være synlig i flere af virksomhedens organisationsniveauer (produktionsmedarbejder, produktionsleder, produktionschef, udviklingsafdelingen, lagerstyring og produktionsingeniørerne), har jeg opnået en stor indsigt og dermed et solidt og praktisk funderet udgangspunkt for implementeringen. Jeg har derfor været fuldt bevidst om vigtigheden af at være en del af virksomheden og har derfor prioriteret at indgå i det kollegiale fællesskab, hvilket har resulteret i, at jeg er blevet 25

26 opfattet som en del af virksomheden og ikke en ekstern fagperson, der vogter over de ansatte. Dokumentationsmetoden af indsamlet empiri til projektet er i høj grad fotografering både før og efter lean- implementering. For læseren skaber dette den bedst mulige indsigt i praktisk implementering og resultaterne af denne. Jeg har især indsamlet teoretisk viden ved forskellige undervisningskurser på DTU Man og lærebøger. Derudover har jeg i 2008 deltaget i Dilf Produktionskonference [se bilag V Dilf planlægningskonference] omhandlende produktion, styring og ledelse og i 2009 deltaget i Operational Excellence konference hos Forum for Driftsteknik (se bilag VI Forum for Driftsteknik, Operational Excellence 2008). Ligeledes er Michael Smith, Flexinfo [ benyttet som sparringspartner vedr. lean- implementering i en produktion, herunder drøftelse af hans undervisningsmateriale. Tilsammen har ovennævnte aktiviteter givet mig indsigt i diverse dele af lean med forskellige fokusområder. 26

27 5 Teori Det følgende teoriafsnit vil have til formål at skabe en større forståelse for læseren af den følgende analyse og diskussion af den praktiske lean- implementering. Jeg vægter hovedsageligt de direkte benyttede begreber og teorier, dog vil disse blive beskrevet i større sammenhængende teorier og metoder, hvis det synes nødvendigt for den samlede forståelse. 5.1 Toyota production system Grundværdierne i lean- begrebet blev oprindeligt introduceret af den japanske bilproducent, Toyota efter 2. verdenskrig. Eiji Toyoda og Thiichi Ohno udarbejdede Toyota Production System (TPS) motiveret af den store konkurrence fra amerikanske bilselskaber f.eks. Ford, den økonomiske krise samt problematikken ved masseproduktionen, som stiller krav til store lagre [Christensen, Thomas B., 2008, s.20-21]. Toyota koncentrerede sig om at fremme deres produktion og kvalitet ved hjælp af selvrealiserede værktøjer. De 2 væsentligste værktøjer i TPS blev udarbejdet af Toyoda samt Ohno og blev benævnt just- in- time (JIT) og Jidoka (grundelementerne i TPS templet) (se billede 15) [Christensen, Thomas B., 2008, s.28]. Billede 15. Toyota Production System - house JIT, som er en af de to grundsøjler i TPS, består hovedsageligt i at fremme følgende værdier. Kontinuerligt flow, som er et udtryk for, at processer og varer strømmer fra proces til proces uden unødvendige stop [Christensen, Thomas B., 2008, s.250]. 27

28 Reduktion af takttid, der er defineret ved den tid, der går mellem hvert produkt er færdiggjort [Bicheno, John, 2004, s.60]. Takttid = Tid til rådighed til arbejdet / gennemsnitlig efterspørgsel Kundestyring af produktionen (pull- system). En produktion, der er kundestyret, opnås ved at skabe et pull- system. Dette indebærer, at det er kundens ordre, der trækker produktet gennem produktionen, så de enkelte processer først igangsættes, når det er sikret, at den efterfølgende proces er klar til at overtage produktet, så produktionen ikke går i stå [Christensen, Thomas B., 2008, s.255]. Tilsammen opfylder disse værdier i en produktion at kunne producere just- in- time i form af de rette produkter i den rette mængde til det rette tidspunkt. Den anden grundsøjle i TPS er Jidoka, der består af fejlmekanismerne Andon og Pokayoke. Disse sikrer, at medarbejderne er i stand til at betjene produktionsudstyret korrekt og undgå, at fejlsituationer opstår, så arbejdet går i stå. De væsentligste begreber og værdier i TPS er derfor udarbejdet ud fra princippet om, at kundens værdier skal være i centrum [Bicheno, John, 2004, s.9]. Toyota fik stor succes med TPS og vandt, grundet dette, indpas på det globale bilmarked. Med TPS som inspirationskilde udgav Jim Womacks, Dan Jones og Daniel Roos i 1990 den verdenskendte bog the machine that changed the world [Womack, Jones og Roos, 2007], hvori TPS blev viderebearbejdet og udviklet til begrebet lean- produktion. 5.2 Lean Lean er en effektiviseringsmetode, hvor samtlige processer og værdier i en virksomhed bygges op om at tjene kunden bedst muligt. Det er en virksomhedsoptimering, der indeholder mange forskellige værktøjer såsom 5s, SMED, kaizen, kanban- lagerstyrring m.m. [ Virksomheder, der har fået succes med lean- implementering, vil typisk opnå større kundefokus, højere produktivitet og større arbejdsglæde hos medarbejderne (se billede 16). 28

29 Billede 16. Sammenhæng mellem kunder, medarbejdere og produktivitet i en lean-virksomhed Det skal derfor ikke ses som en rationalisering med fokus på afskedigelser, men derimod medarbejdernes involvering og ansvar for vækst. Lean motiverer medarbejderne til at være selvstændige og kritisk tænkende i deres måde at udføre arbejdet på [Bicheno, John, 2004, s.9]. Dette skaber arbejdspladser, der på sigt opnår større medarbejdertilfredshed, stadigt flere forbedringsmuligheder og herigennem øget effektivitet og mindre spild [Bicheno, John, 2004, s.9]. Lean- begrebet sætter fokus på den totale kæde af processer gennem virksomheden fra start til slut. Hermed benyttes begreber som kundeværdi, flow, værdistrøm, gennemløbstid, løbende forbedringsprocesser m.v. til at forebygge mængden af spild og derigennem øge produktiviteten. Et kerneområde inden for lean er minimering af spild. Dette begreb dækker over en række forskellige faktorer såsom overproduktion, unødig transport, fejl, ventetid, lager osv., der alle er ressourcebrugende aktiviteter, som ikke skaber værdi til kunden (se billede 17) [Christensen, Thomas B., 2008, s.57]. Billede 17. Spildtyper 29

30 5.2.1 Leans 5 grundprincipper Lean- metoden er bygget op over 5 grundlæggende principper, der i bogen Lean Thinking [Womack og Jones, 2003] blev beskrevet og præsenteret af Womack og Jones [Rother og Shook, 2003]. Lean blev videreudviklet på baggrund af TPS og udvikledes hurtigt til en omfattende metode, der blev det mest anvendte værktøj til optimering af værdikæder. Principperne kan benyttes i alle virksomheder, der, i større eller mindre grad, udfører gentagne arbejdsprocesser. Nedenstående afsnit vil beskrive de 5 grundlæggende lean- principper med det formål at formidle en indsigt i lean- begreberne og omfanget af mulighederne i lean- implementering. Lean-princip 1: Fastlæg kundeværdi Indledningsvis i lean er det væsentligt at få fastlagt de essentielle kundeværdier. Der skal her ses bort fra virksomhedens forhold samt ressourcer og udelukkende fokuseres på, hvilke processer og arbejdsgange, der skaber en direkte værdi, set fra kundens synspunkt. I denne fase skal derfor først identificeres en slutkunde eller den næste producent i forsyningskæden for at opnå en kundeorienteret virksomhed [Bicheno, John, 2004, s.14]. En virksomhed med høj kundeorientering har større mulighed for at følge kundernes værdier og ønsker og dermed også opnå viden om, hvis disse ændres. De kortlagte kundeværdier skaber grundlag for forebyggelse af spild, reducering af omkostninger og dermed en bedre pris for kunden. Dette resulterer forventeligt i en højere markedsandel og kan anskueliggøres af følgende ligning Kundens pris = omkostninger + profit Ved at minimere omkostningerne kan kundens pris sænkes. Ved ønske om yderligere konkurrenceevne kan virksomhedens profit ligeledes reduceres dette er dog ikke en lean- værdi [Christensen, Thomas B., 2008, s.39]. Lean-princip 2: Identificér værdistrømme Med klare specifikationer om kundeværdierne skal disse identificeres i de respektive værdistrømme. Værdistrømme følger et produkt fra råmaterialet til kunden modtager den færdige vare. Den indeholder både vejen for de indkomne ordrer fra kunderne og selve produkterne [Womack og Jones, 2003]. Den kortlagte værdistrøm er altså afgørende for at udvikle et produkt fra dets start til den endelige forsendelse til kunden. Den primære begrundelse for at kortlægge disse værdistrømme er at opnå et overblik over produktets vej gennem virksomheden og dermed lettere kunne observere spild og 30

31 forbedringsmuligheder, idet værdistrømmen kun skal indeholde de specificerede kundeværdier fra lean- princip 1 [Rother og Shook, 2003]. Indledningsvis i kortlægningsprocessen opdeles samtlige produkter i produktfamilier ud fra, hvilke processer de gennemløber. En produktfamilie er karakteriseret ved en række produkter, hvor størstedelen af processerne er de samme (se billede 18). Billede 18. Opdeling af produktfamilier Ved at inddele virksomhedens produkter i produktfamilier opnås en mere ensartet produktion, der følger værdistrømme og dermed reducerer spildmuligheder i form af færre skift mellem produkttyper, ombygning af maskiner og unødig transport af produkter mellem hver proces. Værdistrømsanalysen benyttes som værktøj til at analysere processerne, idet et output består af kundeværdien og spild processer med kundeværdi ønskes optimeret og mængden af spild minimeret [Christensen, Thomas B., 2008, s.74]. Efter opdeling af produktfamilier kan den nuværende værdistrøm kortlægges. Oplysningerne til denne kortlægning findes hovedsageligt hos medarbejderne og i produktionsområdet, hvor processerne udføres. Værdistrømmene udgør hermed de processer, som de enkelte produktfamilier gennemgår. Med fokus på spild kan den fremtidige optimerede værdistrøm kortlægges på baggrund af den nuværende værdistrøm. Med udgangspunkt i den fremtidige værdistrøm har virksomheden nu identificeret de fokusområder, hvor det er muligt at effektivisere og forebygge spild. Lean-princip 3: Skab flow i processer Efter sortering af processerne, med det formål at frasortere de ikke værdiskabende, skal der nu skabes et flow mellem de resterende. Dette gøres primært for at reducere gennemløbstiden for produktet og derigennem opnå en større kundeværdi [Christensen, 31