Organisatoriske forandringer i det offentlige

Transkript

1 Specialeafhandling Prøve 9 Center for Virksomhedskommunikation Organisatoriske forandringer i det offentlige - Forandringsledelse og forandringskommunikation i forbindelse med sammenlægning af kommuner Forfatter: Charlotte Nysom, Vejleder: Christa Thomsen Handelshøjskolen i Århus Juli 2006

2 ABSTRACT The subjects of this thesis lie within change management and how to manage employees during mergers and big, radical and transformative changes. This includes how to communicate change and prepare the employees. The theoretical fields of these subjects are analyzed in the light of the ongoing structure reform, which is radically changing the scenery of the Danish public sector regarding redistribution of asignments, responsibility, competencies and making the operations more effective by merging and uniting the municipalities and creating new and bigger local authorities. The thesis examines, discusses and gives an account of selected theories in the field of change management, merger management and change communication. The perspective of the thesis is on the management level and is restricted to an internal view of the organisation. Regarding theory of science, the point of reference of the thesis is primarily a social constructive approach and secondarily a systems approach. The thesis takes on mainly a theoretical perspective. The objective is to answer how to handle and manage a merger of municipalities when the context is public management and the foundation is theories of change and merger management and change communication. Furthermore, the thesis answers three underlying questions. The first is regarding the differences in conditions, requirements and frameworks of mergers in the private sector versus mergers in the public sector. The second regards which approach, the presciptive and top down approach or the emergent and bottom up approach, is the most appropriate and relevant in the situation of mergers of municipalities. Finally, the third question centeres around the communicative instruments and tools that the public manager can use during the change process. The method to examine and anwer these complex problems is mainly deductive by considering relevant theories, discussing them and taking a critical position and thereby converting and remodeling the theory turning it into a relative simple model and some useful guidelines easy to handle for the public manager during the change process resulting from a merger of municipalities. The thesis is also partially inductive because of its single case design studying the merger and change process in Ry Kommune. Three interviews have been made with informants of Ry Kommune. These conversations are integrated into the analytic part of the thesis and create an empirically illustrative example of the theory. The thesis concludes the following. When the context is public management and the theoretical basis is grounded in change management, merger management and change communication, a predominant prescriptive approach to managing change

3 during a merger of municipalities is considered to be the most suitable approach and a predominant top-down style of management, controle and communication strategy are to be recommended. However, the approach should also have some emergent characteristics such as adjusting and accommodating the plans and strategies for the proces according to the changing environment, and creating dialogue and two-way communication to create a burning platform and a sense of necessity among the employees. These results are grounded in the answers to the three underlying questions where the thesis has reached the following: Mergers of municipalities differentiates from mergers in the private sector by the legislative framework, the divergent claims and requirements of the various groups of stakeholders, the complex problems and tasks and the legislative requirements of openness in the organization. Hence, one has to be aware of these conditions and distinct frameworks when transfering and applying theories grounded in private operations to the public organisation. As to the second question, the conclusion is related to the predominant prescriptive approach, which is considered to be the most appropriate approach, and therefore top down management and top down communication must be applied. As to the third question, one of the most important and effective communication tools is the middle managers as change agents because of their strategic placement near to the employees answering questions and covering the need of the employees for dialogue and two-way communication. Although the approach predominantly is prescriptive and top-down, emergent and bottom-up traits are also considered to be relevant and suitable for the change proces and, hence, an integrated and flexible approach to the change proces of merging municipalities is recommended. To sum up the conclusions, the thesis sets out some guidelines and a model for handling the change proces intended the public managers. The thesis attempts to make a theoretical contribution, because of the great lack of theories specifically designed for and grounded in the public sector. As the quotations say, public and private management are fundamentally alike in all unimportant respects. (Allison i Klausen:2001:103).

4 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING Uddybning af problemformuleringen METODE Videnskabsteoretisk tilgang Undersøgelsesdesign Litteraturvalg AFGRÆNSNING SPECIALETS STRUKTUR DET OFFENTLIGE, DENS RAMMEBETINGELSER OG KOMMUNALREFORMEN HVAD ER DET OFFENTLIGE? VÆRDISKIFTE OG TENDENSER I DET OFFENTLIGE KOMMUNALREFORMEN I GROVE TRÆK RAMMEBETINGELSER FOR KOMMUNALREFORMEN Stakeholder management i forbindelse med fusion af kommuner Grundvilkårene for det offentlige LEDELSESVÆRKTØJER FRA DET PRIVATE I DET OFFENTLIGE DELKONKLUSION FORANDRINGS- OG FUSIONSLEDELSE FORANDRINGSLEDELSE Definition af forandring Forandringens dimensioner TILGANGE TIL FORANDRINGSLEDELSE Den planlagte tilgang til forandringsledelse Lewin s forandringsmodel Den emergente tilgang til forandringer Kotter s forandringsmodel OPSUMMERING OG KRITIK FUSION SOM FORANDRINGSTYPE Organisationskultur i forbindelse med fusioner FUSIONSERFARINGER FRA DEN PRIVATE SEKTOR DELKONKLUSION KOMMUNIKATION I FORBINDELSE MED FORANDRINGER KOMMUNIKATIVE KRAV TIL LEDEREN MELLEMLEDEREN SOM FORANDRINGSAGENT KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FRA SUNDHEDSOPLYSNING FORANDRINGSKOMMUNIKATION MODELLER, FORMER OG VÆRKTØJER DELKONKLUSION ANALYSE AF CASEN, DISKUSSION AF TEORIEN OG EN NORMATIV MODEL ANALYSE AF RY KOMMUNES FORANDRINGSSITUATION DISKUSSION AF TEORIENS TILGANGE OG METODER Anbefalet tilgang til forandringsledelse Kommunikation under en kommunesammenlægning Vurdering af KL s procesguide NORMATIV MODEL FOR SAMMENLÆGNING AF KOMMUNER KONKLUSION UDGANGSPUNKT OG HENSIGT MED SPECIALET Delkonklusion på underspørgsmål

5 7. LITTERATURLISTE BILAGSLISTE...93 Specialet er på tegn eksklusiv mellemrum svarende til ca. 87 sider

6 1. INDLEDNING Vi lever i en tid med mange forandringer omgivet af en turbulent, dynamisk og omskiftelig omverden. For virksomheder og organisationer kræver den hyppigt ændrende kontekst større fleksibilitet og omstillingsevne både blandt medarbejdere, ledere og organisationen som helhed, og begreber som forandringsparathed og forandringskapacitet bliver i højere grad konkurrenceparametre. Fusioner, eller sammenlægning af organisatoriske enheder, er eksempler på store og komplekse organisationsforandringer. En fusion er et match til den tid, vi lever i og dermed en tilpasning til de krav, forbrugerne stiller til bl.a. effektivitet, pris og kvalitet. De gældende rationaler for fusioner i det private erhvervsliv, så som finansielle og kompetencemæssige synergier, gør sig til dels også gældende for fusioner i den offentlige sektor, om end vilkårene og rammerne er ganske anderledes. Det, der adskiller en offentlig organisation fra en privat, er først og fremmest, at den er politisk ledet, er bureaukratisk styret, har en særlig forpligtelse over for samfundet og har at gøre med komplekse opgaver. Med strukturreformen er fusionsbølgen med stor styrke rullet ind over den danske offentlige sektor, og det offentlige er stillet over for en betydelig udfordring. Siden starten af 80erne har den offentlige sektor oplevet moderniseringstiltag inspireret af det private erhvervsliv og af tendenser som New Public Management og Human Ressource Management. I mange år har ledelse i det offentlige været bundet til lederens profession, uden at den pågældende havde en egentlig ledelsesmæssig uddannelse eller forudgående erfaring med ledelse. I de seneste år har der været et stigende fokus på at udvikle og ansætte ledere i det offentlige med et uddannelses- og erfaringsmæssigt kendskab til ledelse samt på at skabe mere leadership frem for management 1. For ledelse er et vidt begreb i dette speciale er der fokus på den del af ledelsesbegrebet, der handler om ledelse i forhold til medarbejderne, dvs. motivation, ansvarsfordeling, kompetenceudvikling osv. Med dette udprægede HRM perspektiv på ledelse, må godt lederskab siges at være en af de væsentligste forudsætninger for en velfungerende offentlig sektor. I 2004 forhandlede de kommunale politikere sig frem til dannelsen af 98 nye storkommuner, mens sammenlægningen af de eksisterende 14 amter til fem nye regioner blev vedtaget af Folketinget. 1 Management dækker over operationel ledelse, mens leadership handler om at se medarbejderne som en vigtig ressource og derfor skabe motivation, fordeling af ansvar, kompetenceudvikling, læring, relationer osv. blandt medarbejderne. Management er at gøre tingene rigtigt, mens lederskab er at gøre de rigtige ting

7 Kommunalreformen i 1970 hævdes at være den største administrative reform, der er gennemført herhjemme, mens den strukturreform, vi netop oplever i disse år, siges at være vor tids største organisatoriske og ledelsesmæssige udfordring (Storm Pedersen:2004:11). For det første drejer strukturreformen sig om indretningen af velfærdssamfundet, dvs. om demokratiske styreformer og produktion af velfærdsydelser i et samarbejde mellem den offentlige og private sektor. For det andet handler reformen om at få den valgte model for hele den offentlige sektor til at fungere, dvs. om fusion og omorganisering og sikring af eksisterende viden samt udvikling af nye synergier. Gennemførelse og succesfuld implementering af denne komplekse forandring kræver ledelse. Ledelse inden for det offentlige har i mange år ikke fået den store opmærksomhed, men inden for de seneste år har pressen og den gængse ledelseslitteratur i højere grad beskæftiget sig med emnet offentlig ledelse. Med strukturreformen slås det virkelig fast, at offentlig ledelse og forandringsledelse i offentlige organisationer i særdeleshed kræver en betydelig opmærksomhed. Sammenlægningerne i den offentlige sektor er yderst omfangsrig og kompleks, og offentlige ledere har ikke nogle forandringssituationer i det offentlige af sammenlignelig størrelse, de kan gøre sig erfaringer fra. Det bugner med litteratur om strategiske og organisatoriske forandringer og fusionsprocesser, og fælles for de fleste er, at de tager udgangspunkt i private organisationer. Der er et hav af how-to-do-it opskrifter, modeller og teorier om forandrings- og fusionsprocesser, men der er stor mangel på brugbar litteratur omkring disse emner specifikt tiltænkt den offentlige sektor og på modeller, der integrerer det særegne ved det offentlige og det offentliges kontekst i forandringsog fusionsteorier. På grund af dette manglende udbud og de offentlige lederes manglende erfaringer med at håndtere forandringer og fusioner, er der i forbindelse med strukturreformen skabt en øget opmærksomhed omkring erfaringer fra fusioner mellem private virksomheder. Der er blot nogle opmærksomhedspunkter, man skal have for øje, når man under en fusionsproces overfører ledelsesværktøjer fra det private til det offentlige, da der er store forskelle i rammebetingelserne og i de vilkår, fusioner foregår under i henholdsvis det offentlige og det private. Klausen skriver: Den ledelsesmæssige situation i den offentlige kontekst er langt mere kompleks, og det gør det på mange måder meget vanskeligere at være leder i det offentlige end i private firmaer. Det betyder også, at man [ ] ikke uden videre kan overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private firmaer til den offentlige sektor. (Klausen:2004:103)

8 Denne holdning gør sig bl.a. også gældende hos Frandsen et al. i Den kommunikerende kommune (2005), der anslår, at man ikke uden videre kan overføre tilgange og ledelsesværktøjer fra det private til det offentlige. Hvorfor, det for så vidt forholder sig sådan, er det springende motivationspunkt for dette speciale. Opgaven behandler en teoretisk problemstilling, der findes interessant pga. den igangværende strukturreform og ikke mindst pga. det overordnede værdiskifte, der inden for de sidste 10 år og til stadighed finder sted i den offentlige sektor. Den danske offentlige sektor undergår et paradigmeskift og en ændring af konteksten, der er præget af tendenser fra den private sektor, så som Total Quality Mangement, Service Management, Business Proces Reenigeering, Balanced Scorecard osv. Paradigmeskiftet går fra idealet om den store bureaukratiske offentlige forvaltning til en liberalistisk markedsorientering og kommer konkret til udtryk i bl.a. privatisering, decentralisering, brugerbetaling, konkurrence, kontraktstyring, udlicitering og selektive lønincitamenter. Disse reformtiltag og liberale visioner over velfærdsstatens indretning kan samles under betegnelsen New Public Management. En tendens, der markerer det værdiskifte, der medfører, at de hidtil antagede teorier ikke længere fungerer under samme vilkår. 1.1 Problemformulering Værdiskiftet inden for den danske offentlige sektor og New Public Management tendenser og den deraf affødte problematisering af anvendelse af teoretisk viden omkring forandringsledelse i offentlig organisationer gør det interessant at redegøre for den nye kontekst, som kommunalreformen indskriver sig i. Med den tilgang, at ledelse i det offentlige med dens særegne kontekst adskiller sig fra ledelse i det private, og eftersom litteraturen inden for området ikke giver nogen uddybende begrundelse for, hvorfor man ikke kan benytte ledelsesværktøjer fra det private i det offentlige, findes det i nærværende speciale interessant at klarlægge, hvorfor det forholder sig sådan samt at redegøre for teorier inden for forandrings- og fusionsledelse tiltænkt den private sektor for derefter at justere dem, så de passer på en offentlig organisation. Med den aktuelle kommunalreform findes det relevant at behandle sammenlægning af kommuner til at illustrere nogle teoretiske felter inden for forandringsledelse og fusionsledelse, og specialets diskussioner eksemplificeres ved at benytte et casestudie baseret på Ry Kommune. På baggrund af disse overvejelser og en undren over den manglende teori specifikt tilegnet det offentlige, har jeg opstillet nedenstående hovedspørgsmål og underspørgsmål, som der ønskes besvaret i specialet. Spørgsmålene vil være styrende for min emnebehandling på den måde, at underspørgsmålene løbende besvares og bruges til at belyse særskilte områder med afsæt i opgavens overordnede - 3 -

9 hovedspørgsmål. Der gives for hvert kapitel en delkonklusion på hvert af de tre underspørgsmål og en samlet konklusion på både hoved- og underspørgsmål i den endelige konklusion. Hovedspørgsmål Hvordan skal en sammenlægning af kommuner gribes an når konteksten er ledelse i det offentlige og der tages udgangspunkt i teorier om forandrings- og fusionsledelse samt om forandringskommunikation? Underspørgsmål 1. På hvilke områder adskiller rammebetingelserne for en kommunesammenlægning sig fra rammerne for en fusion af private virksomheder? 2. Er det mest hensigtsmæssig med en top-down styret og preskriptiv tilgang til en sammenlægning af kommuner som forandringstype eller en bottom-up præget og emergent tilgang? 3. Hvilke kommunikative værktøjer kan den offentlige leder gøre brug af under forandringsprocessen med sammenlægningen af kommuner? Uddybning af problemformuleringen Med udgangspunkt i Ib Andersens kategorisering af problemformuleringsspørgsmål og deres formål (Andersen:2005:20) er specialets hovedspørgsmål af normativ og problemløsende art, idet der ønskes at angive et teorifunderet forslag til, hvordan en kommunesammenlægning bør gribes an. Det første underspørgsmål i problemformuleringen har karakter af at være deskriptiv og eksplorativ, da spørgsmålet har til formål at undersøge hvad, der karakteriserer den offentlige sektors strategi, ledelse, organisation og kontekst i forhold til de faktorer, der er kendetegnede for det private. Spørgsmålet anlægger et indholdsperspektiv, da hensigten er at afdække forskellene i rammebetingelserne for fusioner i det offentlige og i det private, således at spørgsmålet med sin - 4 -

10 problemidentificerende og diagnosticerende redegørelse er en forudsætning for en videre behandling af emnet og knytter an til videre diskussion og forklaringer. Det andet underspørgsmål anlægger et procesperspektiv, da det har til hensigt at klarlægge, hvordan sammenlægnings- og forandringsprocessen i kommunerne skal håndteres og gennemføres ifølge teorier inden for forandrings- og fusionsledelse. Spørgsmålet lægger an til at diskutere i hvilket omfang, medarbejderne skal inddrages i en forandringsproces samt fordele og ulemper ved henholdsvis en tæt ledelsesstyret og planlagt proces (top-down og preskriptiv) og en proces, der undervejs justeres og tager medarbejderne med på råd (bottom-up og emergent). Set fra et ledelsesmæssigt synspunkt skildres fordele og ulemper ved at inddrage medarbejderne fra et funktionelt perspektiv (Schein:1994) og et symbolperspektiv (Schultz:1990) samt fra ud fra Grunig s opfattelse af medarbejderinddragelse i en forandringsproces som situationsbestemt (Grunig & Hunt:1984). Underspørgsmål 2 giver altså anledning til en overordnet redegørelse for, i hvilke situationer og hvornår i sammenlægningsprocessen de to tilgange er mest hensigtsmæssige. Med hensyn hensigtsmæssighed forstås normative succeskriterier så som effektivitet, innovation, kvalitet, besparelse, profit, medarbejder- og kundetilfredshed, højt kommunikationsniveau og succesfuld og smertefri implementering af sammenlægningen. Tredje underspørgsmål går på de kommunikative aspekter under sammenlægning af kommuner, og der argumenteres for de praktiske redskaber, som den offentlige leder kan gøre brug af i sammenlægningsprocessen. Med kommunikative værktøjer forstås de redskaber og metoder, hvormed ledelsen kan forbedre, optimere, ensrette og videregive sine budskaber som en del af en samlet kommunikationsplan eller kommunikationsindsats. Alt i alt ønsker jeg overordnet at teoretisere 2 over begrebet forandring i forbindelse med sammenlægning af kommuner og forstå paradokserne omkring det at overføre teorier og ledelsesværktøjer fra det private til det offentlige. Efter at have redegjort for de udvalgte teorier inden for forandrings- og fusionsledelse samt om forandringskommunikation, er det nærliggende at spørge sig selv, hvad teorien så kan bruges til, og derfor foretages et casestudie af Ry Kommune. Ved at inddrage et praktisk eksempel kan jeg anvende den præsenterede teori og give en analyse af den forandringstype og forandringssituation, der gør sig gældende i Ry Kommune. Casen tjener det 2 Ved teoretisere forstås reflektering, filosofering, problematisering, nuancering og perspektivering

11 formål at afprøve teorien og få et indblik i, hvordan sammenlægningsprocessen rent faktisk forløber i netop Ry Kommune. Problemformuleringen indeholder ikke et spørgsmål angående casen, eftersom det empiriske datamateriale kun tjener som eksempel og til at få indsigt i fejl og mangler ved teorien og derudfra rejse de relevante spørgsmål og give normative anbefalinger til, hvordan sammenlægningsprocessen, ifølge dette speciales tilgang og læsning af konteksten, skal håndteres. Den normative vurdering baseres som sagt på fagligt anerkendte teorier om forandrings- og fusionsledelse og forandringskommunikation og ud fra kriterierne for, hvad der forstås med en succesfuld, problemfri og optimal sammenlægningsproces. Derefter inddrages den viden, jeg får via samtaler med nøglepersoner inden for Ry Kommune, for at få indsigt i hvordan kommunen rent faktisk har gjort. Det er ikke hensigten at opstille en handlingsplan specifikt tilegnet Ry Kommune, men ud fra den eksemplariske analyse af case-eksemplet og vurderingen og kritikken af de præsenterede teorier inden for forandrings- og fusionsledelse og forandringskommunikation samt en kritisk redegørelse af Kommunernes Landsforenings procesguide, forsøges at opstille en række opmærksomhedspunkter, gode råd og redskaber til en sammenlægning af kommuner sammenfattet i en model. Modellen forsøger at integrere de væsentligste faktorer inden for teori og praksis og skal blot ses som et supplement til det teoretiske felt inden for forandrings- og fusionsledelse, når konteksten hedder ledelse i det offentlige. Modellen har et ledelsesperspektiv og skal, med sin normative karakter og specialets subjektive læsning af konteksten, ses som en rekommanderende guide til, hvordan en sammenlægning af kommuner efter de teoretisk funderede kriterier skal håndteres for at opnå en succesfuld implementering og sammenlægning. Angående problemformuleringens hovedspørgsmål er det ikke muligt at give en besvarelse funderet i empiriske undersøgelser, eftersom en sådan undersøgelsesopgave ligger uden for dette speciales tids- og pladsmæssige rammer. Diskussionen af, hvorfor man ikke uden videre kan overføre ledelsesværktøjer fra det private til det offentlige, beror altså udelukkende på teoribundne argumenter og sekundære empiriske data. Desuden skal der tages højde for, at kommunalreformen strækker sig over en længere periode, hvor selve implementeringen først tager fat fra januar 2007, hvorfor en måling og evaluering af, hvorvidt kommunernes sammenlægningsstrategier har været en succes eller ej, ikke er et muligt parameter at inddrage i dette speciale. Mulige effekter og udfald af kommunernes intenderende sammenlægningsstrategier kan der kun gisnes om på nuværende tidspunkt

12 1.2 Metode I det følgende vil jeg klarlægge den planmæssige fremgangsmåde til indsamling og bearbejdning af teoretisk og empirisk funderet information for i sidste ende at kunne konkludere på de i problemformuleringen opstillede hoved- og underspørgsmål. Specialets videnskabsteoretiske tilgang præsenteres samt det valgte undersøgelsesdesign, og afslutningsvist begrundes valg af litteratur Videnskabsteoretisk tilgang Specialets problemformulering lægger op til en kvalitativ tilgang, eftersom det teoretiske felt og de indsamlede data vil blive fortolket ud fra normative vurderinger med henblik på at identificere generelle faktorer i forbindelse med forandringsledelse og sammenlægningsprocesser. På grund af den omgivende konteksts turbulente foranderlighed og kommunalreformens langstrakte procesforløb er det ikke muligt inden for specialets rammer at undersøge alle relevante fænomener og faktorer, og der forsøges derfor at skabe orden i kaos, frembringe et holistisk billede og afdække mønstre i en sammenlægningsproces, der med de særegne offentlige rammebetingelser finder sted i en kompleks organisatorisk kontekst. Der tages derfor afstand fra den positivistiske, naturvidenskabelige og rationelle tilgang, der bygger på omfattende kvantitative data og årsagsvirkningssammenhænge. Min videnskabsteoretiske tilgang er derimod overvejende socialkonstruktivistisk og til dels også systemteoretisk. Den systemteoretiske tilgang bruges i specialet som den optik, hvorigennem offentlige organisationer betragtes og forstås ud fra og som et operationelt værktøj til forandringsprocesser. I systemteorien forstås handlinger som værende bestemt af strukturer eller processer, der gensidigt definerer hinanden. Et system er en helhed bestående af en række delelementer, hvorimellem der er relationer. De enkelte dele skal betragtes i en sammenhæng med andre elementer, da elementerne hører sammen via dialektiske relationer. (Nymark et al.:2003:32). Ændres et af delsystemerne afleder det effekter på de øvrige elementer; effekter som kan have negative eller positive konsekvenser. Med henblik på sammenlægningsprocesser bruges den systemteoretiske tilgang også til at opfatte helheden som anderledes end summen af delene, dvs. skabelse af synergi, så en sammenlægning af kommuner fører til et resultat, der er mere eller mindre end summen af delene. Desuden bruges systemtilgangen til at skildre, hvordan ændring af et delsystem i en kommune afleder ændringer på resten af organisationen

13 Socialkonstruktivisme betegnes også som aktørperspektiv eller symbolperspektiv (Nymark et al.:2003:38) og bygger på den opfattelse, at samfundet er en social konstruktion skabt i samspillet mellem mennesker og den samfundsmæssige og herunder organisatoriske kontekst. Sproget er en central faktor, da individers billeder af, hvad der er rigtigt og forkert, menes at blive konstrueret gennem sproget. I den socialkonstruktivistiske tradition er der på tværs af forskellige paradigmer enighed om, at der ikke findes en objektiv social virkelighed, og for nærværende speciale betyder det, at diskussioner og vurderinger samt det indsamlede datamateriale er afhængige af specialets teoretiske tilgang, dets videnskabsteoretiske perspektiv og dens subjektive læsning af konteksten. Den virkelighed, specialet forsøger at skildre, er subjektiv, og behandlingen af de empiriske feltanalyser kan derfor ikke siges at være neutral. I og med specialet er baseret på normative fortolkninger og vurderinger, lægger opgavens videnskabelige tilgang sig derfor også op ad det hermeneutiske videnskabssyn. Forskningen baseres på fortolkninger, der er præget af subjektive syn på og opfattelser af virkeligheden samt en vis forudindtagethed om forventede iagttagelser bias, der naturligvis tages højde for i konklusionen Undersøgelsesdesign Specialets problemstilling vil løses på baggrund af både en teoretisk og empirisk tilgang, men opgaven har dog overvejende karakter af at være teoretisk funderet, i og med specialet tager afsæt i et teoretisk grundlag omhandlende forandringer, fusionsprocesser, forandringskommunikation, offentlig ledelse og offentlig organisation og rammebetingelser. Herefter inddrages empiri og de indsamlede data omkring Ry Kommune. Der er altså valgt en teoretisk redegørelse kombineret med et single case-design, idet der afgrænses fra at inddrage flere undersøgelsesenheder. Casestudiet som forskningsdesign er valgt ud fra problemformuleringens ønske om at skildre forskellene mellem rammebetingelserne for sammenlægning af organisatoriske enheder i henholdsvis det private og det offentlige samt at opstille normative forskrivelser for, hvordan en kommunesammenlægning bør gribes an. Det er altså ikke hensigten at udføre en eksperimentel forskning, men den empiriske undersøgelse som feltstudie af en enkelt undersøgelsesenhed, skal mere ses som en metode til at få føling med, hvad der rent faktisk foregår lige nu ude i kommunerne. Ved et casestudie forstås følgende: Et casestudie er en empirisk undersøgelse, som belyser et samtidigt fænomen inden for det virkelige livs rammer, hvor grænserne mellem - 8 -

14 fænomenet og den sammenhæng, hvori det indgår, ikke er klart indlysende, og hvor der er mulighed for at anvende flere informationskilder til belysning af fænomenet (Yin gengivet i Andersen:2005:112). Der er altså ikke nogen klar grænseflade mellem det ontologiske tilfælde og konteksten, hvilket indebærer, at dataindsamlingsmetoderne i casestudierne hovedsageligt er kvalitative, hvilket også vil være tilfældet i dette speciale. Opgavens kvalitative tilgang sigter mod at indsamle personlige data baseret på dialog og telefoninterview med to nøglepersoner inden for Ry Kommune samt en direktør i NySkanderborg Kommune omkring deres opfattelser, erfaringer, oplevelser og holdninger omkring forandrings- og sammenlægningsprocessen. Til at repræsentere et mellemlederperspektiv inddrages telefonsamtale med Jacob Mogensen, afdelingsleder i Teknisk Forvaltning i Ry Kommune, til at repræsentere et lederperspektiv inddrages telefonsamtale med Knud Martin Kjeldsen, Teknisk Chef og medlem af direktionen i Ry Kommune og til at repræsentere et mere centralt perspektiv inddrages telefonsamtale med Knud Sørensen, tidligere kommunaldirektør for Hørning Kommune og direktør for NySkanderborg Kommune. Udgangspunktet for de tre telefonsamtaler er tre forskellige spørgeguides, som informanterne efter eget ønske fik tilsendt et par dage før de aftalte samtaler. Dog var intentionen, at spørgsmålene ikke måtte være styrende for samtalerne, således at den frie dialog ikke blev hæmmet, og en åben samtaleform med interaktion informant og undersøger imellem kunne opstå. Kriterierne for valget af dialogpersoner hænger sammen med de perspektiver, jeg ønsker at skildre i opgaven, samt hensigten om at informanterne fungerer som berøringsflade til praksis og som spændingsfelt til teorierne. Telefonsamtalerne med informanterne har fundet sted på et relativt sent tidspunkt i arbejdsprocessen, eftersom et omfattende litteraturstudie og egen videnbase ønskedes opbygget først, således at teorien har været styrende for det, jeg ønskede at undersøge og få ud af empirien og kunne begrænse mængden af input og andre vinkler på opgaven. Specialet skal derfor ses som en overvejende teoretisk opgave. En teoretisk analyse i kombination med et single case-design gør opgaven i stand til at sammenholde teoretisk tilegnet viden og indsigt med et praktisk eksempel til at illustrere nogle teoretiske faktorer. Dog besværliggøres behandlingen af kommuners sammenlægningsprocesser af den relativt lange periode, kommunalreformen strækker sig over, og af det faktum, at kommunesammenlægningerne først vil nå sin endelige implementering i januar 2007 efter dette speciales tilblivelse

15 Specialets forskningsdesign er præget af en deduktiv slutningstilgang, der er karakteriseret ved, at generalisationer, opstillede på baggrund af den teoretiske viden for feltet der ønskes undersøgt, forsøges testet i forhold til virkeligheden. Teorien omkring forandringsledelse og forandringskommunikation benyttes altså som et deduktivt testapparat for de data, der indhentes i Ry Kommune for på den måde at skitsere eventuelle fejl og mangler i teorien og dermed komme med forlag til en revision af den etablerede teori. I modsætning hertil tager det induktive forskningsdesign udgangspunkt i praksis, og i stedet for at teste etablerede teorier er den induktive tilgang en teoriopbyggende model. Maaløe er fortaler for den eksplorative integration (Maaløe:2002:90), som er et design, der forsøger at kombinere teori og selvafklaring med teorikonstruktion ud fra erkendelsen af, at det er umuligt at være forudsætningsløs. I ønsket om at kunne integrere både en induktiv og en deduktiv tilgang, vil specialet søge sine forklaringer på problemstillingerne ved at lade teoristudiet være styrende for det, der ønskes undersøgt, så det observerede induktivt sammenstykkes til bud på generelle fænomener, mens der deduktivt går fra det generelle til den enkelte analyseenhed. Et samspil, der kan illustreres ved Maaløes erkendelsesteoretiske cirkel (Maaløe:2002:21): Deduktion Indtryk og erfaringer Udledelse og evt. test af tænkbare Indsamling og sammenfatning af Generalisationer i form af teser Induktion Kilde: Egen tilvirkning efter Maaløe:2002:21 Det skal dog pointeres, at specialet er af overvejende teoretisk og deduktiv karakter, hvorfor den empiriske analyse pladsmæssigt vil udgøre en mindre del end den teoretiske redegørelse og diskussion

16 1.2.3 Litteraturvalg Min litteraturudvælgelse er bl.a. baseret på undervisningsmaterialet anvendt på kandidatstudiet i virksomhedskommunikation og på specialiseringsprofilen Offentlig Kommunikation. Derudover har jeg screenet udvalgte sites på nettet som Lederweb, Kommunikationsforum, Kommunikationsforeningen m.fl. samt elektroniske publikationer i Journal of Organisational Change og Journal of Change Management. Derudover er jeg tilmeldt KL s og ARF s nyhedsbreve, så jeg hele tiden holdes ajour med de diskussioner, der foregår ude i kommunerne og amterne. Min problemformulering har været styrende for mit valg af litteratur, så jeg på den måde har søgt efter ftre grupper af litteratur om henholdsvis ledelse i det offentlige, fusionsledelse samt om forandringsledelse og forandringskommunikation. Litteraturen om offentlige ledelse, organisation og strategi er særlig baseret på Klausens arbejde, idet han pointerer, at ledelse skal gribes anderledes an i det offentlige end i det private. Inden for offentlig ledelse trækkes på samarbejdet mellem Hildebrandt og Klausen, mens der inden for forandringsledelse bruges litteratur af Hildebrandt og Brandi. Litteraturen inden for dette felt er hovedsagelig dansk, eftersom det danske offentlige systems karaktertræk adskiller sig fra andre landes offentlige systemer. Desuden beriger gængse teorier inden for statskundskab (Easton, Klausen, Greve, Goul Andersen, Olsen, Lipsky m.fl.) min viden om det offentlige systems opbygning, styring og rammer, mens litteraturen omkring New Public Management (March & Olsen, Greve m.fl.) og Human Ressource Management og tendenser som Reinventing Government (Osborne & Gaebler) og Public Governance (Clarke & Newman) bruges til at forstå den værdiændring og paradigmeskift, der præger den offentlige sektor. Litteraturen om forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation udgøres i særdeleshed af Petersens arbejde med forandringskommunikation og hendes inddragelse af cen/lok strategi og forandringsagenten i forandringsprocesser. Desuden trækkes på Pjeturssons bidrag til praktiske forandrings- og ledelsesværktøjer samt Printz og Drejers bog om strategier i en turbulent omverden. Inden for den amerikanske change management litteratur bruges især klassikere som Burnes, Kotter, Lewin, Larkin & Larkin og Buchanon & Boddy. Med hensyn til litteratur omkring fusionsledelse i forbindelse med sammenlægning af offentlige organisationer er udbudet lille, og jeg har derfor måtte benytte fusionslitteratur, der anskuer emnet

17 fra en finansiel og økonomisk perspektiv, hvor fokus er på de økonomiske synergier og ikke på de innovative, personalemæssige og effektiviserings- og opgavemæssige synergier, som denne opgave ønsker at fokusere på. Litteraturen omkring fusionsledelse tager udgangspunkt i det private, og udfordringen ved at bruge denne teori på det offentlige ligger i tråd med ønsket om at redegøre for, hvordan man overfører fusionsteorier fra det private til det offentlige. 1.3 Afgrænsning Når der i specialet bruges begrebet det offentlige, dækker betegnelsen over alle de myndigheder og institutioner, der er underlagt Forvaltningsloven og Offentlighedslovens bestemmelser samt de offentlige selskaber, hvor stat, amt eller kommune har bestemmende indflydelse. Specialet afgrænser sig fra at behandle forskellige offentlige instanser og organisationer til kun at have blik på kommuner og gør dermed ikke rede for hele strukturreformen, men kun for det kommunalreformerende tiltag. Opgaven indtager som sagt et internt perspektiv på forandrings- og fusionsledelse og behandler ledelse af, information til og kommunikation med medarbejderne i forbindelse med en sammenlægning af kommuner. Perspektivet er på ledere og mellemledere i det offentlige, idet det findes interessant at undersøge de strategiske og ledelsesmæssige overvejelser og processer, ledere og mellemledere kan gøre sig under en forandringsproces. Desuden er det i det interne perspektiv, min interesse altid har ligget, og problemstillinger inden for information til og kommunikationen med kommuners borgere og andre eksterne stakeholdere berøres derfor ikke. Med hensyn til begrebet forandringskommunikation opfattes det som et delelement af den organisatoriske forandringsproces og dermed som et delelement af forandringsledelse som overordnet disciplin. Forandringsledelse og forandringskommunikation er hinandens forudsætninger for, at en forandringsproces kan finde sted og implementeres. Yderligere afgrænsning inden for forandringsteorien foretages ved ikke at behandle andre typer forandringer end fusioner. En fusion er blot én slags forandring ud af mange forskellige typer, men jf. specialets problemformulering er det kun fusion eller sammenlægning af organisatoriske enheder, der behandles

18 1.4 Specialets struktur Efter at have skitseret den overordnede ramme for specialet i form af problemformulering, valg af metode og videnskabsteoretiske tilgang samt undersøgelsesdesign illustrerer den følgende figur specialets disponering, indhold og struktur: Referenceramme Teoretisk udgangspunkt Empiri/analyse Indsigt og læring Kapitel 1 Indledning Problemformulering Metode og videnskabsteoretiske design Kapitel 2 Det offentlige, dens kontekst og kommunalreformen Delkonklusion på 1. underspørgsmål Kapitel 3 Forandrings- og fusionsledelse Delkonklusion på 2. underspørgsmål Kapitel 4 Kommunikation under forandringer Delkonklusion på 3. underspørgsmål Kapitel 5 Analyse af casen Ry Kommune Forslag til normativ model Kapitel 6 Samlet konklusion Metoderefleksion Perspektivering Kilde: Egen tilvirkning Kapitel 2 giver en kort redegørelse for det offentlige og dets rammer samt af kommunalreformen og dens indhold for derved at kunne besvare problemformuleringens første underspørgsmål og danne et situationsbeskrivende grundlag for opgaven. Kapitel 3 er et rent teoretisk afsnit, der præsenterer begrebet forandring og forandringsledelse samt de forskellige tilgange til forandringsledelse for til sidst at give en kritik af tilgangene samt af udvalgte modeller. Derefter introduceres fusionsbegrebet, herunder de faser en fusion oftest består af og erfaringer med fusioner i den private sektor, for derefter at sætte det ind i en sammenhæng med sammenlægning af kommuner og give en delkonklusion på det andet underspørgsmål. Kapitel 4 tager udgangspunkt i det foregående afsnit og diskuterer de kommunikative udfordringer, forandringssituationer stiller ledere og mellemledere. Der er særligt fokus på mellemlederens rolle som forandringsagent og på top-down versus bottom-up kommunikation. Afslutningsvist konkluderes på problemformuleringen tredje underspørgsmål, så teorien om forandringskommunikation sættes i forhold til situationen med sammenlægning af kommuner

19 Kapitel 5 er specialets egentlige analysedel, hvor forandringstypen og situationen i Ry Kommune analyseres i forhold til den præsenterede teori og den empiriske data fra Ry og NySkanderborg Kommune. Der gives en diskussion og kritik af den etablerede teori og dens modeller i forhold til deres brugbarhed i kommunesammenlægninger samt en redegørelse for og kritik af KL s procesguide. Det hele munder ud i en sammenfatning af gode råd og opmærksomhedspunkter for en sammenlægning af kommuner og en faseopdelt, normativ model. Kapitel 6 er opgavens konklusion med besvarelse på de i problemformuleringen stillede underspørgsmål og overordnede hovedspørgsmål. Afslutningsvist perspektiveres specialets problemfelter, og der reflekteres over den valgte metode og undersøgelsesdesign. 2. DET OFFENTLIGE, DENS RAMMEBETINGELSER OG KOMMUNALREFORMEN I det følgende vil jeg skitsere den situation, den danske offentlige sektor befinder sig i i dag med den igangværende strukturreform og beskrive den udvikling, der siden starten af 80erne har ført et værdiskifte i det offentlige med sig. Dette værdi- eller paradigmeskift leder frem til at forklare, hvorfor det netop er interessant at behandle emner som organisatoriske og strategiske forandringer og fusionsledelse med udgangspunkt i det offentlige frem for ukritisk blot at overføre ledelsesteorier fra det private til det offentlige. Der er nemlig noget særegent ved ledelse i det offentlige, da offentlig ledelse udøves under nogle anderledes vilkår og rammebetingelser. Formålet med dette kapitel er at besvare problemformuleringens første underspørgsmål angående hvilke områder, rammebetingelserne for en sammenlægning af kommuner adskiller sig fra rammerne for en fusion i det private. 2.1 Hvad er det offentlige? Når der i det følgende bruges betegnelsen det offentlige forstås alle de myndigheder og institutioner, der er underlagt Forvaltningsloven og Offentlighedslovens bestemmelser samt de offentlige selskaber, hvor stat, amt eller kommune har bestemmende indflydelse. Modsat private virksomheder, som er profitorienterede og primært er styret af markedsmekanismer og konkurrence, er det offentlige non-profitorienteret og politisk og bureaukratisk styret. Dette faktum har betydning for den ledelsesmæssige opgave i det offentlige: Den ledelsesmæssige situation i den offentlige kontekst er langt mere kompleks, og det gør det på mange måder meget vanskeligere, at være leder i det offentlige end i private firmaer og frivillige, non-profitorienterede organisationer. Det betyder

20 også, at man [ ] ikke uden videre kan overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private firmaer til den offentlige sektor. (Klausen:2001:103). Når der undervejs i specialet redegøres for den offentlige sektor og dens særegne kontekst samt foreskrives normative bud på, hvordan forandringsledelse og fusionskommunikation bør gribes an, er det med udgangspunkt i teorien om stat, marked og civilsamfund og Klausens opstilling af normative vektorer som trækmekanismer og fundamentale rationaler (Klausen:2003:15). Disse forskellige rationalitetsformer påvirker den menneskelige adfærd, organisatoriske processer og den samfundsmæssige udvikling og indskriver sig i strukturel teori, systemteori og institutionel teori (Klausen:2003:16). Opgaven deler dermed Klausens opfattelse af, at alle typer organisationer bl.a. består af et sæt normative vektorer, men at mix et og styrken, hvormed vektorerne påvirker og trækker organisationen, er forskellig fra sektor til sektor. Opgaven er ligeledes præget af min uddannelsesretnings fagspecifikke og stedlige konventioner, så som en habermasiansk samfundsforståelse. Habermas taler om det civile samfund som livsverdenen, mens staten og markedet sammen udgør systemverdenen (Habermas:1997). I staten hersker en juridisk og bureaukratisk rationalitet, på markedet en økonomisk rationalitet, mens der i livsverdenen handles på baggrund af fælles normer, værdier og situationsopfattelse; det Habermas kalder den kommunikative rationalitet (Goul Andersen:1998:19). Med hensyn til beskrivelse af det offentlige og dens kontekst kan de normative vektorer inddrages, og deraf er organisering i det offentlige generelt stærkt præget af statsvektoren jf. det førnævnte bureaukratis hierarkier, arbejdsdeling, regelstyring osv. Men udviklingen inden for det offentlige og samfundets ændrede krav til det offentlige og dets ydelser trækker i retning mod det civile samfund, og civilsamfundsvektoren præger i dag i høj grad det offentlige. I det følgende ser vi nærmere på de tendenser og træk ved samfundsudviklingen, der har præget det offentlige, og både Klausens normative vektorer og Habermas begreber om livs- og systemverden benyttes. 2.2 Værdiskifte og tendenser i det offentlige Med udtrykket postmodernisme forstås ikke kun ændringer i samfundet, men også ændringer i opfattelsen af samfundet. Fra industrisamfundet frem til det postmoderne samfund i dag er der sket radikale ændringer, lige såvel som der også er sket ændringer i folks måde at betragte samfundet på. Med Habermas termer er et grundlæggende træk ved det moderne samfund, at system- og livsverden er spaltet, men udviklingen peger i retning af en nedbrydning af dette skel, og at både

21 markedet og staten breder sig ind på livsverdenens område. Systemverdenen koloniserer så at sige livsverdenen (Goul Andersen:1998:53), hvilket bl.a. kommer til udtryk i det offentliges overtagelse af opgaver fra systemverdenen (f.eks. omsorg og pasning af børn og ældre). Grænserne mellem stat, marked og livsverden er i det hele taget blevet mere flydende, og koloniseringen går i lige så høj grad den anden vej, og rationalitetsformerne blandes. Denne gensidige påvirkning mellem livs- og systemverden ses bl.a. i tendenser som hierarkier afløses af netværk, værdibaseret ledelse, etiske regnskaber, organisationers sociale ansvar, politiske forbrugere osv. Hvis man skal holde sig inden for den offentlige kontekst ses tendenser som decentralisering, udlicitering, brugerindflydelse, privatisering, medarbejdertilfredshed osv., og at det offentlige i det postmoderne samfund i stigende grad geares til effektivisering gennem udvikling af interne incitamentsstrukturer og bevæger sig mod serviceorientering eksternt (Klausen:2003:26). Det offentlige i dag er altså ikke kun kendetegnet ved en stærk statsvektor; markedsvektoren og civilsamfundsvektoren påvirker i høj grad også. Mange af disse udviklingstendenser beror på en liberalistisk tankegang med trækstrukturer fra den private sektor, og hvor fokus er på markedsvektoren. Denne tendens kommer til udtryk i begreber som udlicitering, privatisering, brugerbetaling, differentieret løn osv. Tendenser der under en samlebetegnelse hører ind under New Public Management 3. Fortalere for NPM anbefaler, at det offentlige tager ved lære af det private, og lader profitmotiv og markeds- og konkurrencemekanismer være drivkræfter for offentlig virksomhed (Klausen:2001:44). Man kan skelne mellem to kerneargumenter i NPM, som begge stammer fra det private: Det første argument har at gøre med ønsket om en liberalistisk markedsorientering i og af det offentlige, dvs. indførelse af konkurrencelignende tilstande, såkaldte kvasimarkeder. Den er begrundet i moderne økonomiske ræsonnementer, f.eks. principal-agent teori. (Klausen:2001:46). Det andet argument har at gøre med organisation og ledelse. Her er forestillingen, at man med fordel kan overføre principper, der er kendt og afprøvet i det private på den offentlige sektor (Klausen:2001:46). Man forsøger at indføre entreprenørledelse, strategisk ledelse, Service Management, kvalitetsledelse og Business Proces Reenginering, mål og rammestyring osv. Det offentlige oplever altså ledelsesformer a la det privates og en mere markedsorienteret måde at drive offentlig virksomhed på. 3 Udgangspunktet for NPM er den klassiske kritik af det offentlige for at være for bureaukratisk især fremsat af Public Choice skolen

22 Alt i alt kan man sige, at med en mere postmoderne tilgang til offentlig organisation og ledelse er tendensen, at der ikke længere skelnes mellem administration og politik og organiseres efter klassiske bureaukratier, men at den offentlige forvaltnings udvikling i stedet følger den samfundsmæssige udvikling og forsøges at fungere efter bredere principper og tage ved lære både af det private, som fungerer efter markedsmekanismer, og af de frivillige organisationer, der trækker på inddragelse og engagement af medlemmerne. Det værdiskift, der foregår i det offentlige, bevæger sig væk fra idealet om den klassiske bureaukratiske organisation til en mere markedsorienteret drift og HRM præget ledelsesstil og har postmoderne træk, hvor individualisme og narcissisme vinder frem, mens klassiske værdier står for fald 4. I bund og grund kommer måden, hvorpå vi forstår virkeligheden, an på, hvordan vi erkender den. Uanset hvordan ændringerne i samfundet betegnes, fører det som regel også til politiske ændringer. Ændringerne indebærer nye interessekonflikter og værdikonflikter (politics), hvilke igen kræver ændringer i den førte politik (policy) og i sidste ende ændringer af politiske institutioner og den offentlige servicesektor (Goul Andersen:1998:49). Strukturreformen og den dertilhørende kommunalreform er bl.a. et resultat af sådanne samfundsmæssige ændringer og skift i værdier og interesser. 2.3 Kommunalreformen i grove træk I det følgende præsenteres kort kommunalreformen for at skabe et overblik over den samtidige situation, de danske kommuner befinder sig i. På den måde introduceres den situation, specialet tidsmæssigt indskriver sig i med hensyn til det danske offentlige systems udvikling. Strukturreformen må siges at være vor tids største organisatoriske og ledelsesmæssige udfordring med den hidtil mest omfattende omlægning af det kommunale Danmarkskort. Den sidste store kommunalreform foregik i 1970, men meget har forandret sig i samfundet over de sidste 30 år. Med de føromtalte liberaliseringstendenser af det offentlige, kodeks for god offentlig ledelse og med digitalisering af samfundet og borgernes stigende forventninger og krav til effektive serviceydelser er der et helt andet pres på den danske offentlige sektor end tidligere. I 2002 nedsatte VK- Regeringen en strukturkommission, som fik til opgave at foretage en kritisk gennemgang af det bestående system for derved at danne et beslutningsgrundlag for ændringerne af rammerne for løsningen af den offentlige sektors opgaver. Udgangspunktet for strukturreformen er tanken om, at en lang række af de offentlige opgaver og services, som det offentlige selv udfører, kan løses langt 4 Der tales om Luhman s funktionel differentiering og magtens polycentrisme, om Ulrick Becks risikosamfund, Anthony Giddens selvkonfronterende samfund og refleksiv modernitet og Rolf Jensens dream society osv

23 mere effektivt og billigere, end de bliver gjort i dag. En sådan effektivisering og omstrukturering af offentlige organisationer indebærer både centralisering og decentralisering. Strukturreformen kræver statslig styring på nogle nye områder, mens der på andre områder tillægges kommunerne mere ansvar for opgavevaretagelse og styring. Rent praktisk skelnes der mellem tre underopdelinger af strukturreformen: en inddelingsreform, en opgavereform og en finansieringsreform. I etableringen af nye regioner og kommuner, blev der nedsat sammenlægningsudvalg, hvis opgave det er at bistå inddelingen af de nye kommuner samt at forberede sammenlægningen i løbet af 2006, hvorefter de folkevalgte sammenlægningsudvalg afløser de nuværende kommunalbestyrelser i januar Med hensyn til opgavereformen sker de største ændringer inden for skatte- og inddrivelsesområdet, som nu samles under staten. Parallelt med inddelingsreformen og opgavereformen gennemføres en omlægning af finansieringsstrukturen og en udligningsreform. En væsentlig fordel ved opgavesamling i kommunerne er, at der skabes en mere helhedsorienteret indsats tættere på borgerne, hvor flere kommunale niveauer ikke længere behøver inddrages. Formålet med strukturreformen er som sagt, at den offentlige sektor skal løse sine opgaver bedre og billigere, så borgerne i sidste ende får mere værdi for deres skattekroner. Politikerne har opstillet en række succeskriterier for løsningen af de kommunale opgaver, hvilke inddeles i tre hovedkategorier (Pedersen:2004:18): de driftsøkonomiske krav, bedst og billigst, brugerkrav, stor brugerindflydelse og opgaveløsning tæt på borgeren, og de samfundsmæssige krav, borgernes indsigt i opgaveløsningerne og indfrielse af borgeres og interesseorganisationers legitime ønsker og krav. Fra et ledelsesmæssigt perspektiv bliver det de offentlige lederes opgave at håndtere de krydspres og sam- og modspil mellem de tre kategorier af succeskriterier og dertilhørende krav, der stilles til løsningen af de kommunale opgaver. Klausen og Hildebrandt skriver i forordet til John Storm Pedersens bog Nye Rammer (2004): Skal visionerne bag strukturreformen realiseres, skal de offentlige virksomheders organisering og ledelse forbedres på en række måder. Den nye struktur, de nye modeller for opgavevaretagelse fører i sig selv intet med sig. Det er rammerne. Men rammerne skal fyldes ud med mennesker, samarbejde, videndeling, uddannelse, kompetenceudvikling og først og sidst med ledelse. (Pedersen:2004:12)

24 Ledelse og organisering er netop nøgleordene i kommunalreformens udfordringer til sammenlægningsopgaven set fra dette speciales optik. Når potentialet i sammenlægningen af kommuner skal udnyttes, er det vigtigt at indse, at strukturreformen, ud over at være en sammenlægningsreform og en reform af opgavefordelingen mellem stat, regioner og kommuner, også er en organisatorisk og ledelsesmæssig reform ude i de enkelte kommuner. De ansatte i de nye storkommuner oplever en langt større afstand mellem den overordnede politiske og administrative topledelse og medarbejderne, og det stiller krav til nye ledelsesformer og tilrettelæggelse af ansvar og arbejdsopgaver. Mere offensivt handler det om, at en større kommunestørrelse afgørende åbner op for, at kommunernes organisation og ledelse kan indrettes med udgangspunkt i vidensamfundets præmisser. Det bør udnyttes. Her lægges der vægt på den professionelle side af sagen, men udfordringen til organisatorisk og ledelsesmæssig fornyelse gælder i lige så høj grad det politiske niveau. (Chrisoffersen:2005:5). I disse dage er de fleste kommuner allerede i gang med en organisatorisk og ledelsesmæssig modernisering, som går de udviklingstendenser i samfundet i møde, som strukturreformen netop er et produkt af. Kommunalreformen stiller høje krav til det danske offentlige systems organisation og de offentlige lederes interne ledelse og kommunikation, og det er netop disse interne ledelsesmæssige udfordringer, opgaven forsøger at behandle. 2.4 Rammebetingelser for kommunalreformen Hvis man skal drage erfaringer med fusioner i det private ind i en offentlig kontekst, dvs. i forbindelse med en fusion af kommuner, er der en række rammebetingelser, man først skal tage højde for og være opmærksom på. Med kommunalreformen har vi at gøre med en fusion, som skal foregå i al offentlighed både med de offentligt ansattes, borgernes, politikernes og mediernes bevågenhed. Med de fagspecifikke og stedlige traditioner opgaveskriver er blevet præget af gennem studiet af virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen (som ikke kun er en corporate communication konvention men også en stakeholder konvention), findes det nærliggende at inddrage stakeholderperspektivet Stakeholder management i forbindelse med fusion af kommuner Med specialets socialkonstruktivistiske og til dels systemiske tilgang tages udgangspunkt i Freemans definitioner af stakeholderbegrebet som Groups and individuals who can affect or are

25 affected by the achievements of an organisation s mission samt Stakeholder management as a concept refers to the necessity for an organisation to manage its relationships with specific stakeholder groups in an action-oriented way (Freeman i Brønn & Wiig:2002:107). Formålet med stakeholder management som ledelsesværktøj er at imødekomme eventuelle krav og trusler fra forskellige stakeholdere og at kunne agere proaktivt og reaktivt i forhold til stakeholderudfordringer. Stakeholder management kan inddrages i opgaven ud fra den betragtning, at det kan være nyttigt at foretage en stakeholdermapping 5 til at illustrere, hvilke forhold en fusion af kommuner foregår under samt hvilke grupper, der skal kommunikeres med og informeres til. I belysningen af rammebetingelserne for en fusion af kommuner kan et generisk stakeholderkort for en given kommune på det rationelle niveau se ud som følger: Lokalsamfundet Servicemodtagere Ansatte Offentlige institutioner Kommune X Konkurrenter Leverandører Medier Private virksomheder Amtsrådsforeningen Regeringen Borgere Lokalpolitikere Kommunernes Landsforening Staten Amterne Folketinget Kilde: Egen tilvirkning Rammerne for en fusion af kommuner er kendetegnet ved at foregå i åbenhed med politikernes, mediernes, borgernes og samfundets bevågenhed, og derfor vil fejltrin i fusionsprocessen ikke gå ubemærket hen. Desuden er der mange forskellige hensyn, en kommune skal tage, og divergerende krav, der skal leves op til, pga. de forskellige grupper af interessenter. I private virksomheder er det tallene på bundlinien og aktionærernes krav der vejer tungest, mens det inden for det offentlige 5 Et stakeholderkort udføres på tre niveauer (Brønn & Wiig:2002:108): det rationelle niveau, hvor organisationens stakeholdere og deres stakes identificeres, det processuelle niveau, som er selve ledelsen af stakeholder realtionerne og til sidst det transaktionelle niveau, som består af den egentlige kommunikation med stakeholderne

26 drejer sig om overholdelse af budgetter og politiske løfter og ikke mindst opretholdelse af legitimitet. Hvis man udvider stakeholderkortet og underopdeler de enkelte stakeholdergrupper, vil man også se, at kommuner internt ikke bare skal tage hensyn til nogle forskellige afdelinger inden for kommunen, men også til forskellige fagforvaltninger, eller med Mintzbergs terminologi, fagbureaukratier, der har hver deres dagsorden, kultur og faglige stolthed Grundvilkårene for det offentlige Der er først og fremmest en begrebsmæssig modsætning mellem den offentlige og den private sektor og synonymt med de to sektorer, bruger man derfor ofte begreberne stat og marked som udtryk for de bagvedliggende styringslogikker. Alt efter hvordan man vælger at belyse de adskilte grundvilkår mellem de to sektorer, er det offentlige ofte knyttet til forestillingen om staten med dens hierarkiske organisation og vertikale magtfordeling mellem stat, amt og kommune (Klausen:2001:98). Det offentlige er fundamentalt set politisk i sin karakter, dvs. der er en politisk dimension i organisation og ledelse i det offentlige, ligesom den øverste instans består af politisk valgte forsamlinger. Den offentlige organisation eksisterer på baggrund af afgørelser foretaget af samfundets politiske beslutningstagere, som netop er valgt på baggrund af deres uenighed om mål, midler og metoder. Derfor er det politiske system adskilt fra det administrative, men i praksis hersker der en tæt sammenhæng mellem de to systemer. Med statskundskabsteoretiske termer kan politikerne betegnes principaler, mens de offentligt ansatte er agenter (Klausen:2001:101). Den offentlige sektor lever i sidste ende af politisk legitimitet og skal både leve op til lovgivningsmæssig korrekt forvaltning og til borgernes og dermed politikernes krav til de offentlige ydelser. Offentlige organisationer får så at sige lov at overleve på trods af dårlige bundlinieresultater, så længe de har politisk legitimitet og derved får nye driftsbevillinger. Endnu en væsentlig forskel mellem ledelse og organisation af offentlige og private virksomheder er, at ledelsens og bestyrelsens arbejde i en privat organisation hviler på et grundlæggende fælles værdifundament, mens det offentlige er styret af et nedskrevet lov- og regelværk, for netop at sikre borgerne en retmæssig forvaltning, og derfor er det nødvendigt med en bureaukratisk opbygning 6. I henhold til principper om lovmæssig forvaltning, regler om aktindsigt og loven om offentlighed i forvaltningen er det offentlige underlagt et krav om en langt større åbenhed end private virksomheder. Borgere, politikere, bestyrelser osv. har en legitim ret til at blande sig i den daglige 6 Ud over Weber som bureaukratiets forgangsmand tager det offentliges organisationsopbygning også udgangspunkt i klassiske studier som Scientific Management (Taylor) og administrative and structural theory (Fayol, Gullick)

27 drift af den enkelte offentlige institution og har aktindsigt i driftsmæssige sagsforhold. Ledelse i det offentlige foregår derfor i omgivelser, hvor værdier, mennesker og initiativer er i konflikt med hinanden. Denne åbenhed og bevågenhed kan have påvirket organisationskulturen inden for det offentlige til at være en slags fejlfinderkultur frem for en innovationskultur. Opgaverne er ofte komplekse og får derfor betegnelsen wicked problems. Ud over den egentlige service eller ydelse rettet mod en specifik målgruppe skal det offentlige levere et udvidet produkt i en særlig forpligtelse over for samfundet som helhed til at træffe beslutninger ud fra almenvellets interesser og varetage det fælles gode. Denne forpligtelse kan perspektiveres til begrebet om det offentlige etos (Lundquist:1994), som er en særlig moralsk indstilling knyttet til den bureaukratiske og lovmæssige forvaltning og det demokratiske samfund. Krav og forventninger peger i forskellige retninger og er modstridende, og den offentlige leder oplever krydspres. Der er mange legitime stakeholders i den offentlige kontekst, og de interfererer på en måde og i et omfang, så der er tale om en forhandlet virkelighed (Klausen:2001:105). Men denne forhandlede virkelighed er også det offentliges grundvilkår for at udøve forandringer. 2.5 Ledelsesværktøjer fra det private i det offentlige Når det offentlige benytter managementbegreber og ledelsesteorier hentet i det private erhvervsliv, skal man være bevidste om rammebetingelserne. Ledelse i det offentlige er som sagt fundamentalt anderledes end ledelse i det private, hvilket hænger sammen med de sektorspecifikke forskelle, der findes på helt grundlæggende områder, og som sætter en kvalitativt forskellig ramme. Det, som adskiller den ledelsesmæssige og organisatoriske kontekst, er ikke sektoren i sig selv, men derimod den måde, de to sektorer fungerer på og den måde, de er rammesat og struktureret på. Det er med Klausens ord det institutionelle arrangement, der er afgørende. Det betyder også, at man [ ] ikke uden videre kan overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private firmaer til den offentlige sektor. Der er tværtimod brug for teorier og modeller, som tager udgangspunkt i det særlige ved den offentlige kontekst. (Klausen:2001:103). Hvor det private længe har benyttet f.eks. undersøgelser af kunde- og medarbejdertilfredshed til udregning af kvalitetsnøgletal, er det offentlige inden for de sidste år begyndt at bruge sådanne managementmetoder både i forhold til borgere, medarbejdere og politikere. Desuden er der også kommet lovgivningsmæssige krav om, at offentlige institutioners service og kvalitetsniveau skal kunne sammenlignes direkte med andre offentlige udbyderes resultater. Disse tendenser gør det på

28 mange måder svært at skelne mellem offentlig og privat virksomhed, og vi ser også langt flere mellemformer og hybrider. En offentlig organisation opfattes i nærværende speciale som en dynamisk organisme og et levende, modsigelsesfyldt system, der befinder sig i konstant udveksling med sin omverden. Opbrud, nyorientering og forandringskapacitet handler grundlæggende om forandring af mennesker. Nogle medarbejdere er ikke forandringsvillige, mens andre straks ser muligheder i forandringerne. Hvad enten der er modstand eller opbakning omkring organisatoriske forandringer, kræver processen kommunikation. Det er afgørende for offentlige organisationers fremtid, at de kan tiltrække og fastholde ledere og medarbejdere, der kan magte opbruddet og gennemføre nyorienteringen. Dette kan ikke lykkes uden en fremragende intern kommunikation et emne, der kigges nærmere på i det næste afsnit. 2.6 Delkonklusion Efter den foregående redegørelse af det offentlige og dens kontekst samt af kommunalreformen og dens rammebetingelser ud fra min subjektive læsning af konteksten, kan der konkluderes følgende på problemformuleringens første underspørgsmål: Rammebetingelserne for en sammenlægning af kommuner adskiller sig fra rammerne for private fusioner kommunesammenlægningerne foregår i al offentlighed med politikernes, mediernes, borgernes og samfundets bevågenhed. Desuden er der mange forskellige hensyn, en kommune skal tage, og divergerende krav og krydspres, der skal leves op til pga. de forskellige grupper af interessenter og de komplekse opgaver, en kommune skal løse. Helt overordnet er der nogle lovgivningsmæssige krav og regler, der skal overholdes samt forventninger om god forvaltningsskik og embedsmandsførelse. Med hensyn til de mere bløde aspekter af det offentlige kan nævnes faktorer som fagbureaukratier, der ofte har hver deres dagsorden, kultur og faglige stolthed, og som kan skabe samarbejdsproblemer og modstand mod forandringer. Hvorom alting er, må det væsentligste kendetegn af offentlig virksomhed siges at være det faktum, at det offentlige fundamentalt set er politisk i sin karakter, i og med der er en politisk dimension i organisation og ledelse i det offentlige, ligesom den øverste instans består af politisk valgte forsamlinger. Den offentlige organisation eksisterer på baggrund af politiske beslutninger og lever af politisk legitimitet kendetegnet ved en traditionel, hierarkisk opbygning, med klare kommandolinier fra top til bund. Bureaukrati og regelstyring er derfor et fundamentalt rationale for det offentliges funktionsmåde

29 3. FORANDRINGS- OG FUSIONSLEDELSE At stable strukturreformen på benene var først og fremmest en central politisk opgave, men i takt med vedtagelsen af Aftale og Strukturreformen af 2004 blev de lokale politikere og offentlige ledere inddraget. Nu hvor de enkelte kommuner endelig ved, hvilke andre kommuner de skal fusionere med, er det de kommunale ledelsers opgave at opnå forståelse for og accept af de forandringer, der er besluttet ovenfra, og her er godt lederskab og kommunikation en nødvendighed. Selvom beslutningen om kommunalreformen ikke blev vedtaget direkte ude i kommunerne, er det de enkelte kommuners ansvar at planlægge og gennemføre en god kommunikationsindsats både eksternt over for borgerne og internt over for medarbejderne. Dette speciale indtager et internt perspektiv, således at fokus er på skabelse af forståelse for forandringerne blandt medarbejderne samt på den generelle interne ledelsesudfordring i forbindelse med kommunesammenlægninger. En udfordring hvor forandringsledelse og fusionsledelse kommer i højsæde. I det følgende gives en redegørelse for forandringsledelse, herunder fusionsledelse, og for, hvad der forstås med organisatoriske forandringer. Formålet med dette afsnit er at kaste lys over, hvordan det offentlige kan drage nytte af erfaringer med fusioner i det private i en sammenlægning af kommuner, og skildre, hvordan man kan koble teoriretningen inden for fusionsledelse sammen med paradigmet forandringsledelse for derefter at kunne besvare problemformuleringens andet underspørgsmål angående hvilken tilgang, der er mest hensigtsmæssig til en sammenlægning af kommuner. 3.1 Forandringsledelse Selvom den følgende frase ses så ofte anvendt at den næsten får status af at være en kliché, synes formuleringen om, at forandringens vinde blæser ind over Danmark, stadig at være rammende for den situation, offentlige og private virksomheder befinder sig i. Med strukturreformen er det kommunernes opgave at bygge vindmøller frem for læhegn, så den fusionsorkan, der blæser hen over det kommunale landkort, kan forløbe som planlagt og i sidste ende resultere i en bedre og mere effektiv offentlig service. I en verden med forandring som tilstand er udvikling af forandringskompetencer en kontinuerlig proces, der hele tiden skal vurderes refleksivt og justeres. Målet er ikke kontrol af omgivelserne, men en opnåelse af midlertidig balance og tilpasning til den enkelte forandring. Men hvad er en forandring egentlig?

30 3.1.1 Definition af forandring Der synes at være uhyre mange måder at definere og opfatte begrebet forandring på, og derfor er forandring begrebsmæssigt en kompleks størrelse og et polysemisk begreb (Cheney et al.:2004:315). I Organisational Communication af Cheney et al. gives følgende definitioner: Change is the proces by which alteration occurs in the structure of a social system (Rogers i Cheney et al.:2004:315) og Change is the differences between two or more successive conditions, states, or moments of time (Cheney et al.:2004:315). Disse definitioner er meget brede og åbne for fortolkning, og forandring forstås ud fra dens modpol stabilitet. De to diametrale poler er i samspil med hinanden i den forstand, at den ene pol ikke eksisterer uden den anden forandring og stabilitet er både indbyrdes afhængige, men ophæver også hinanden. Jo mere man stræber efter forandring, jo mindre stabilitet opnår man og vice versa. Med specialets virksomhedskommunikative tilgang til ledelse og organisation vil jeg i stedet fremhæve det synspunkt, at også forandring og kommunikation er tæt forbundet på mange områder. Kommunikation udgør selve forandringen, lige såvel som forandring opstår som resultat af menneskers kommunikation og interaktion med hinanden. Ifølge erhvervsforsker med speciale i forandringskommunikation, Helle Petersen, er forandringskommunikation et delelement af den organisatoriske forandringsproces og dermed et delelement af forandringsledelse som overordnet disciplin. Forandringsledelse og forandringskommunikation er hinandens forudsætninger for, at en forandringsproces kan finde sted og implementeres. Med denne vinkel og opgavens socialkonstruktivistiske tilgang knyttes der an til følgende definition af forandring, som specialet tager udgangspunkt i: Change is a...process of social construction in which new realities are created...sustained and modified in the process of communication. Producing intentional change, then, is a matter of deliberatley bringing into existence, through communication, a new reality or set of social structures. (Ford i Cheney et al.:2004:320). Ud over at definere forandring ud fra et virksomhedskommunikativt synspunkt forstås forandring også ud fra et organisationsteoretisk perspektiv, således at forandringer drejer sig om mennesker og om organisationer. Organisationer udgøres af mennesker, og forandringer af organisationer må derfor betragets som forandringer af mennesker. Typiske eksempler på organisatoriske forandringer er ændringer i organisationsstrukturer og processer, ændringer i ledelsessystemer, en fusion eller sammenlægning af organisatoriske enheder eller nye opgave- og projektimplementeringer. Alle er

31 de typer af organisatoriske forandringer, der bl.a. gør sig gældende i forbindelse med kommunalreformen Forandringens dimensioner Det er vigtigt at være bevidst om, hvilken slags forandring, man har med at gøre, for at kunne lede og arbejde med forandringer på den mest effektive måde. En forandring kan have mange ansigter, og inden for litteraturen er der opstillet forskellige kategorier og dimensioner af forandringer. Til denne opgave og den senere analyse af forandringssituationen i case-eksemplet finder jeg kategoriseringsmodellen præsenteret i Cheney et al. (2004) særdeles brugbar. Kategoriseringsmodellen identificerer seks forskellige dimensioner af forandringer: grad/dybde, type, intentionalitet, timing, årsag og styring. De seks forandringsdimensioner er afgørende for valg af forandringsstrategi, såvel som implementeringen af den pågældende forandring er situationsbetinget i forhold til forandringsdimensionerne (Hildebrandt & Brandi:2005:51). De seks forandringsdimensioner udgør tilsammen et diagnoseværktøj til at identificere og analysere en forandring. Dog skal man være opmærksom på ikke at forenkle og kategorisk placere forandringer inden for bestemte rammer, eftersom forandringer opfattes individuelt og dermed forskelligt, og det faktum at forandringer kan ændre karakter over tid. Grad/dybde Et godt udgangspunkt for at klassificere en forandring er at se på dens størrelse og dybde. Forandringer kan være radikale eller inkrementelle og kan gå fra at ændre og justere ét delsystem af organisationen til at restrukturere og omorganisere hele organisationen. Inden for organisationsteorien deler man ofte organisatoriske forandringer op i to grader (Argyris & Schön (1978), Morsing (1995), Schein (1994)): De løbende små tilpasninger og de større og mere radikale forandringer. Der tales om forandringer af første og anden grad, hvor første ordens forandringer klassificeres som inkrementelle, trinvise tilpasninger, der er nødvendige at foretage for at undgå de større og mere radikale ændringer. Anden ordens forandringer opstår når hele organisationens eksistens ændres og påvirkes både af eksterne og interne handlinger. Petersen (2000) karakteriserer første ordens forandringer som tilpasninger, der svarer til at modificere organisatoriske processer, uden at aktørernes fortolkningsrammer ændres afgørende og anden ordens forandringer som en transformation, hvor der sker et omfattende brud med den eksisterende kultur og fortolkningsrammer. (Petersen:2000:28). Petersens skelnen mellem first og second order changes svarer til Pettigrew et al. s (1992) small og large scale changes, hvor forandring kan

32 placeres på et kontinuum, alt efter om forandringen er operationel og relativ let at implementere (small scale change) eller er en stor radikal strategisk forandring (large scale change). 7 I litteraturen skelnes der til tider mellem strategiske og organisatoriske forandringer, hvor strategisk forandring siges at indebære en større kulturændring end organisatoriske forandringer (Drejer & Printz:2004:432). Opgaven tager ikke del i denne skelnen, eftersom jeg forstår organisatoriske forandringer som en proces, der påvirker og får betydning for alle organisationens medlemmer og i sidste ende handler om at ændre menneskers adfærd og handlemønstre og dermed også indebærer en større kulturændring. Desuden mener jeg også, at forandringer ofte indebærer ændringer af både organisatorisk og strategisk karakter og derfor ikke kan adskilles. Hvad enten der i nærværende speciale bruges betegnelsen strategiske eller organisatoriske forandringer, dækker det over radikale large scale forandringer. Type Når en forandring beskrives ud fra hvilken type, der er tale om, berører man selve forandringens substans eller målet med forandringen. Organisationsteoretikeren Richard Daft (2001) opstiller fire typer af forandringer, hvortil Cheny et al. (2004) tilføjer den femte. Den første type forandring er af teknologisk karakter, f.eks. nye IT systemer, den anden type forandring er inden for administration, herunder ændringer af organisationsstruktur, politikker, arbejdsprocesser og kontrolsystemer. Den tredje type handler om forandring af selve produktet eller servicen, mens den fjerde type foregår inden for Human Ressources, altså motivation og ændring af de ansattes holdninger og adfærd eller deres organisering, og den femte handler om ændring af image. Der kan også skelnes mellem de diskursive forandringer og de mere materielle, hvor de diskursive forandringer sker i organisationskulturen, og de materielle forandringer sker i selve organisationsstrukturen. Her er vi tilbage ved det førnævnte paradoks om, hvorvidt der kan skelnes mellem strategiske og organisatoriske forandringer, hvor nærværende opgave mener, at materielle forandringer i en eller anden udstrækning også medfører diskursive forandringer og vice versa. Sondringen mellem struktur og kultur skal måske mere ses som en skelnen mellem det bløde (kultur og værdier) og det hårde (struktur) og som et spørgsmål om, hvilken vægt man tillægger de enkelte elementer. 7 Hele teorifeltet omkring forandring udspringer af organisationsteoriens fokus i 50erne og 60erne på enkeltpersoners og gruppers adfærd i en organisatorisk sammenhæng. Den humanistiske strømning Organisational Development omhandlede oprindeligt intern og planlagt organisationsudvikling (Bakka & Fivelsdal:1995:251), men med erkendelsen af, at forandringer både kan opstå internt eller eksternt og kan planlægges eller opstå emergent, dækker forandringsbegrebet i dag også store, anden ordens forandringer

33 Intentionalitet Den tredje dimension skelner mellem, om forandringen er bevidst besluttet og planlagt, eller om den uventet opstår af upåvirkelige faktorer. Denne dimension knytter an til forandringslitteraturens overordnede opdeling mellem de to teoretiske tilgange til forandringsledelse, den planlagte skole og den emergente skole, der adskiller sig fra hinanden i deres opfattelser af, hvordan forandringer opstår, skal styres og kommunikeres. Der gives senere i dette afsnit en teoretisk gennemgang af de to overordnede skoler og deres syn på forandringer. Timing Forandringer kan også anskues ud fra deres tidsmæssige karakter. Forandringer varierer fra kortsigtede, pludselige, bratte og umiddelbare ændringer til gradvise, mere vedvarende og permanente forandringer. Der skelnes også mellem høj og lav forandringsintensitet ud fra den hastighed, hvormed en forandring skal gennemføres. En lav forandringsintensitet giver handlefrihed til at planlægge, justere og implementere en forandringsplan uden hensyntagen til et tidspres, hvorimod en forandring under tidspres stiller større krav til den organisatoriske og medarbejdernes individuelle forandringsparathed (Hildebrandt & Brandi:2005:54). Burnes (2004) præsenterer tre modeller fra forandringslitteraturen over, hvilken fart, frekvens og størrelse en given organisatorisk forandring har. Fortalere for den inkrementelle model (bl.a. Lindblom, Cyert & March, Quinn) ser forandring som en proces, hvor dele af en organisation håndterer en trinvis og adskilt forandringsproces, som over tid fører til en transformation af hele organisationen. Forandringen sker lidt efter lidt i en kontinuerlig successiv proces. Den anden model med den noget uelegante titel, the punctuated equilibrium model of organisational transformation, ser organisationer som befindende sig i lange perioder med stabilitet, som afbrydes af rykvise og episodiske radikale udbrud af forandringer. Fortalere for den kontinuerlige transformationsmodel (bl.a. Peters, Kanter et al.), mener derimod, at organisationer er nødt til at forandre sig hele tiden og kunne omstille sig hurtigt for at overleve. Rationalet for den model er, at organisationers omgivelser er foranderlige og hele tiden vil blive ved med at ændre sig hurtigt, radikalt og uforudsigeligt, og derfor er organisationer nødt til kontinuerligt at forandre sig. De tre modeller er et udtryk for, at alt afhængig af, om man ser en organisatorisk forandring som en kontinuerlig proces eller en engangs affære, som en stor radikal forandring eller en lille ændring, så har det betydning for, hvorvidt man anser en bestemt tilgang til forandringsledelse som passende

34 Årsag En forandring kan være indledt internt ud fra strategiske beslutninger, eksternt ud fra lovgivningsmæssige eller samfundsmæssige ændringer, centralt ud fra ledelsesbeslutninger eller decentralt via forsøgsmæssige ændringer i dele af organisationen. Hvad enten den afgørende trigger effekt ligger internt eller eksternt i organisationen, behøver der ikke være nogen styrende hånd. En forandring kan også opstå uventet på grund af interne faktorer eller eksterne kræfter, som f.eks. strømninger og tendenser i samfundet, der evt. kan identificeres vha. Porter s Five Forces model. Nogle kræfter kan organisationen påvirke, andre står uden for organisationens indflydelse. En organisation kan altså handle reaktivt eller proaktivt. Styring Den sidste kategoriseringsdimension handler om styring af forandringer og forandringsprocesser og hænger sammen med den overordnede tilgang til forandringer, som man anlægger. Ved implementeringen af en bevidst planlagt forandring kan ledelsen vælge selv at kontrollere processen eller lade den udvikle og tilpasse sig over tid. Forandringer kan så at sige programmeres eller være i stand til at tilpasse sig og være emergente. Hvor topledelsen i den første metode udvikler en plan for implementeringen af en forandring, indebærer den emergente løsning, at medarbejderne på forskellige niveauer i organisationen involveres. Medarbejderne har mulighed for at påvirke og præge forandringen og give feedback på forandringsprocessens forløb til ledelsen. Inden for denne dimension knyttes der an til et kommunikativt perspektiv på henholdsvis top-down og bottom-up kommunikation, som behandles nærmere i kapitel 4. Først skal de teoretiske skoler og tilgange til forandringsledelse præsenteres. 3.2 Tilgange til forandringsledelse Selvom der i ledelseslitteraturen er bred enighed om, at vi lever i en verden med store forandringer, og at organisationer må forholde sig til forskellige typer forandringer, er der stor uenighed om, hvordan man helt konkret arbejder med forandringer, og der findes derfor flere forskellige tilgange til og perspektiver på forandringsledelse. Mange forandringsteorier beror på de tidligere omtalte diametralt modsættende grundopfattelser om stabilitet og forandring (Hildebrandt & Brandi:2005:29), men frem for at behandle de to begreber som hinandens forudsætninger, er der inden for ledelsesområdet ofte en tendens til en enten-eller terminologi, hvor der skelnes mellem enten stabilitet eller forandring. Denne enten-eller fremstillingsform inden for ledelse kommer f.eks

35 til udtryk i diskussionen om hård eller blød ledelse, centralisering eller decentralisering, top-down eller bottom-up og ledelsesstyring eller medarbejderinddragelse. De to overordnede tilgange til forandringsledelse, som præsenteres i det følgende, repræsenterer en sådan enten-eller skelnen. Den ene tilgang udgøres af den preskriptive skole, mens den anden er den emergente skole 8. I tråd med at de to modpoler ikke altid kan adskilles og nogle gange skal ses som hinandens forudsætninger, gives der med udgangspunkt i en kritik af den planlagte og den emergente tilgang til forandringsledelse et bud på en fleksibel tilgang, der forsøger at integrere de bedste kvaliteter ved de to tilgange, så der ikke tages afsæt i en enten-eller terminologi, men i en både-og tilgang. Den planlagte tilgang anlægger et rationelt og lineært syn på forandringer og argumenterer for en topdown styring af formulering, planlægning og implementering af forandringer, mens den emergente tilgang anlægger et ikke-lineært og episodisk perspektiv på forandringsprocesser Den planlagte tilgang til forandringsledelse Forandringsmodeller inden for den planlagte tilgang tager udgangspunkt i den overbevisning, at forandringer kan initieres og styres fra start til slut ud fra en lineær, rationel tankegang om, at forandringer kan kontrolleres og planlægges ned i mindste detalje. Medarbejderne skal ledes efter forandringernes præmisser og udføre de opgaver, som forandringerne kræver, og modstand mod forandring overvindes ved at få medarbejderne til at makke ret og ikke nødvendigvis ved at skabe forståelse og medansvar. Dette er en stereotyp skitsering af den planlagte tilgang til organisatoriske forandringer, som først og fremmest blev udviklet af Lewin i 1940erne og var den mest fremherskende tilgang frem til 1980erne. Begrebet planlagt forandring brugte Lewin til at skelne mellem forandringer, som bevidst var planlagt af en organisation og forandringer, som opstod på baggrund af kriser, impulser, samfundsstrømninger eller andre eksterne faktorer, eller som blev påtvunget virksomheden (Burnes:2004:267). I forlængelse af Lewins planlagte tilgang, opstod der flere forskellige modeller over preskriptiv forandringsledelse, hvoraf Organisational Development skolen 9 (OD) er den vigtigste. OD skolen har en humanistisk tilgang til optimering af effektiviteten i organisationer og på trods af, at planlagt forandring ofte opfattes som en meget ledelsesstyret proces, er OD skolen med hensyn til medarbejderne fortaler for uddelegering af ansvar og bemyndigelse til at handle samt åbenhed i kommunikationen. Desuden skal der skabes et fælles 8 En skelnen mellem preskriptiv og emergens ses bl.a. hos Lynch (2003) 9 Det teoretiske grundlag for OD retningen har rod i adfærdsteorien, og med et helhedssyn på organisationen er planlagt forandring og styrkelse af organisationens strategier, struktur og processer en måde at forbedre en organisations effektivitet

36 ejerskab for forandringerne og en samarbejdskultur, hvor der er grobund for kontinuerlig læring (Burnes:2004:268). Lewin udviklede den såkaldte aktionsforskning, som inden for organisatoriske forandringer indebærer tre grupper: selve organisationen, medarbejderne, der påvirkes af forandringerne og en forandringsagent (intern medarbejder eller udefrakommende konsulent) som facilitator. De tre grupper udgør det lærende fællesskab og på baggrund af dialogbaserede forhandlinger, skal grupperne samarbejde om at løse forandringen og dens konsekvenser på bedst mulig vis. Aktionsforskningen har derfor et teoretisk fundament i gestaltpsykologien 10, men mest af alt i gruppedynamikken 11 (Burnes:2000:269). De to teoretiske fundamenter kommer bl.a. til udtryk i Lewins feltteori, som bygger på antagelser om gruppemiljø og dets påvirkning på gruppestrukturer og på de enkelte individers adfærd, og i fremhævningen af en følt nødvendighed. En følt nødvendighed opstår, når den enkelte medarbejder føler, at forandringen er nødvendig og for at komme hertil, skal medarbejderen ofte hjælpes til at reflektere over og få ny indsigt i hele forandringssituationen. Den planlagte tilgang lægger altså både vægt på betydningen af gruppedynamikken og af individet i implementering og ledelse af organisatoriske forandringer. Under forandringsprocessen er det vigtigt, at både ledelse og medarbejdere er engagerede og føler medansvar, hvilket i store organisationer kan være svært at opnå. Derfor anbefaler aktionsforskningen, at man benytter en top-down strategi, hvor det i høj grad er ledelsen, der formulerer og præsenterer forandringens vision og mål og derefter styrer og kontrollerer processen. Kommunikationsmæssigt sker det typisk ved massekommunikation oppefra og ned gennem organisationen, hvor ledelsen markedsfører og sælger forandringen til medarbejderne (Petersen:2000:35). Top-down modellen indtager et klart ledelsesperspektiv, hvilket ofte hæmmer forandringens gennemslagskraft, eftersom medarbejderne ikke bliver tilstrækkeligt involverede i forandringen, og derfor understreger aktionsforskningen ikke bare nødvendigheden af samarbejde, men også af den føromtalte følt nødvendighed. 10 Hos gestaltpsykologien opfattes adfærd som værende et resultat af, hvordan individet fortolker stimuli med sin fornuft, og derfor består grundlaget for forandring i en organisation i at ændre medarbejdernes individuelle opfattelser af sig selv og af situationen med henblik på at skabe mere forandringsvillige og forandringsmodtagelige medarbejdere. 11 I gruppedynamikken er fokus på forandringer i stedet på gruppeniveau med henblik på at ændre gruppers normer, roller og værdier. Eftersom individer i organisationer fungerer i grupper, må den individuelle adfærd betragtes og ændres i lyset af de fremherskende praksisser og normer i gruppen

37 3.2.2 Lewin s forandringsmodel Lewin blev ud over sin aktionsforskning krediteret for sin tretrinsmodel. Denne model antager, at en succesfuld forandring involverer tre trinvise faser illustreret ved en metaforisk opfattelse af organisationen som en isterning. Først optøs organisationens eksisterende form i erkendelsen af behovet for forandring for derefter at bevæge sig til et nyt stadie, som endelig fastfryses i den nye tilstand: 1. Unfreezing Organisationen optøs fra dens nuværende situation og adfærdsmønstre, og motivation for forandring skabes. 2. Moving Nye holdninger og adfærd skabes, og organisationen flyttes til næste niveau. Medarbejderne skal identificere sig med en fortaler for forandringerne. 3. Refreezing Forandringerne stabiliseres, og organisationen fastfryses med de nye ændringer og værdier. Lewins model skal ses som en bred og generisk forståelsesramme for en forandringsproces, og Lewins intention var derfor også, at tretrinsmodellen skulle ses i en sammenhæng med feltteori, gruppedynamikken og aktionsforskningen som en integreret tilgang til at analysere, forstå og implementere forandringer i grupper og organisationer. OD skolen har dog haft tendens til kun at forbinde den planlagte tilgang med Lewins tretrinsmodel og som en stand-alone approach to change, the Three-Step model is rather underdeveloped. (Burnes:2004:276). Derfor har Lewins model undergået mange videreudviklinger inden for OD skolen, heraf nævnes Lippitt et al.s (1958) model over forandringsprocessens syv faser, Cummings og Huse s (1989) otte-fase model og Bullock og Batten s (1985) integrerede fire-fase model (Burnes:2004:276). Hvor fokus på forandringer hos Lewin og Bullock & Batten er på individ- og gruppeniveau, udvides perspektivet hos de andre teoretikere til at betragte forandringer på et mere organisatorisk og systemisk niveau. Vi ser altså en underopdeling af den planlagte tilgang: Først den tidlige OD skole og Lewins teoretiske bidrag med fokus på forandringer inden for grupper af medarbejdere og på det menneskelige aspekt. Her er nogle af nøgleordene udvikling, dialog, læringsprocesser og forandringsagenten som facilitator. Dernæst videreudviklingen af den planlagte tilgang og den

38 senere OD forskning med fokus på selve organisationen som et system. Nøgleordene er styring, problemløsning og forandringsagenten som ekspert. Den planlagte tilgang til forandringer er i det ovenstående kort præsenteret og fremstillet som en lineær, gentagende og cyklisk proces, der involverer diagnosticering, aktion og evaluering. Organisationer ses som dynamiske systemer, som ikke umiddelbart kan forstås, før vi på en eller anden måde intervenerer i dynamikken. Forandringer kræver aktion baseret på forhandlinger, dialog og læringsprocesser. Et typisk forandringsprojekt inden for den planlagte tilgang består af selve organisationen, medarbejderne og en forandringsagent. Desuden forudsætter en succesfuld aktion en korrekt analyse af situationen, identifikation af alle mulige løsninger samt valg af den mest hensigtsmæssige løsning i den pågældende situation, hvilket leder tankerne hen på rationelle beslutningsprocesmodeller 12. Planlagt forandring og OD tilgangen er stærkt humanistisk og demokratisk orienteret, og der lægges vægt på organisatorisk effektivitet. Udgangspunktet er derfor også de internt bevidste og planlagte forandringer, der typisk vil have form af inkrementelle og løbende ændringer. Det kritiske ved den planlagte tilgang er det faktum, at tilgangen ikke inddrager faktorer som kulturelle, symbolske og politiske processer, ligesom der heller ikke tages højde for en dynamisk, omskiftelig og turbulent omverden. I erkendelsen af, at forandringer ikke altid indledes internt i en organisation, og at virksomheder og organisationer befinder sig i dynamiske omgivelser, er den planlagte tilgangs lineære, forudsigelige og rationelle syn på forandringer ikke fyldestgørende uden indput fra den emergente tilgang. Organisationer skal ikke forstås som en isterning, der kan optøs og genfryses i ny tilstand, men skal ses som åbne systemer, og store radikale forandringer kan have udgangspunkt i andre faktorer end udelukkende de interne Den emergente tilgang til forandringer Den emergente tilgang udspringer af den opfattelse, at forandringer er kontinuerlige, ikkebegrænsede og uforudsigelige processer af omgrupperinger af organisationen og dens medarbejdere i takt med sin foranderlige omverden. Desuden opfattes forandringer som politiske processer, hvorved forskellige grupper i organisationen kæmper om at beskytte eller forbedre egne interesser: the advocates of Emergent change are united by the emphasis they place on organisational structure, culture and learning, and their perspective on managerial behaviour and the role of power and politics in the change process. (Burnes:2004:289). Forandringer opfattes som en 12 For eksempel paradigmerne omkring Economic Man (Weber) og Administrative Man (Simon), hvor den mest rigtige løsning vælges ud fra samtlige handlingsalternativer

39 kompleks proces af kontinuerlige, dynamiske, sporadiske og multikausale forandringer opstående i en uforudsigelig og uplanlagt form. Den mest hensigtsmæssige organisationsstruktur til at implementere forandringer er fleksibel og mindre hierarkisk, så der er grobund for bottom-up styring og kontinuerlige forandringer. Til at understøtte den holdning, at forandringsprocessers forløb ikke er forudsigelige af natur, men udfolder sig gennem interaktion med kontekstuelle faktorer og politiske magtkampe, optager nogle af den emergente skoles fortalere en processuel tilgang til forandringer, som modsat de normative og preskriptive modeller i den planlagte tilgang er mere analytisk og deskriptiv. Processualisterne afviser de planlagte og opskriftsprægede tilgange til forandringer og de monokausale og simple forklaringer på forandringers opståen. I stedet fokuseres der på de korrelationer, der skabes på kryds og tværs af individer, grupper, organisationer og samfund, og forandringsprocesser bliver derfor en kompleks og rodet blanding af rationelle beslutningsprocesser, individuelle opfattelser, politiske magtkampe og koalitionsbygning (Burnes:2004:292). Af teoretikere inden for den emergente tilgang skal nævnes Pettigrew: Change cuts across functions, spans hierarchical divisions, and has no neat starting or finishing point; instead it is a complex analytical, political, and cultural process of challenging and changing the core beliefs, structure and strategy of the firm. (Pettigrew (1987) i Burnes:2004:292) og Dawson: Change is a complex ongoing dynamic in which the politics, substance and context of change all interlock and overlap. (Dawson (1994) i Burnes:2004:294). Succesfulde forandringer er ifølge det processuelle perspektiv mere afhængige af at opnå forståelse for processens kompleksitet og identifikation af forskellige løsningsmuligheder, hvilket hænger sammen med Contingency-teorien 13 og dens syn på situationsbestemte organisationsformer. Med situationsteoriens hypotese om, at de organisationer, hvis interne struktur bedst matcher omgivelsernes krav, har størst mulighed for at overleve, argumenterer den emergente tilgang for, at måden at gribe forandringer an på skal tilpasses situationen og den enkelte organisation. Det er de turbulente og usikre omgivelser, der argumenterer for, at planlagt forandring er umulig, og at emergent forandring er mere rammende. Ved at trække på den systemteoretiske tilgang understreger den emergente tilgang, at organisationer adskiller sig fra (men i særdeleshed også er forbundet med) deres omgivelser, og derfor skal organisationer become open learning systems, with strategy develoment and change emerging from the way the company as a whole acquires, interprets and processes information about its environment. (Pettigrew & Whipp (1993) i Burnes:2004:295). 13 Contingency-teorien forudsætter bl.a., at den bedste måde at organisere sig på afhænger af systemets omgivelser, og organisationen må derfor designes på grundlag af indholdet i de opgaverelaterede omgivelser

40 En ledsagende omstændighed er optagelsen af en bottom-up tilgang til at initiere og implementere forandringer. En bottom-up tilgang fordrer, at problemer og muligheder behandles lokalt, og at medarbejderne er bemyndiget til at forandre på lokalt niveau. Organisationer ses som selvorganiserende systemer, der afviser en ledelsesstil præget af årsags-virkningsforhold, magt og kontrol og top-down styring. Der tales for mindre hierarkiske og mere fleksible strukturer, hvorunder magt og politiske processer samt læring spiller en væsentlig rolle. Bottom-up begrebet forstås i nærværende speciale ud fra Grunig s situationsbetingede tilgang, således at initiering af bottom-up strategier og inddragelse af medarbejderne i forandringsprocessen afhænger af den enkelte situation i den pågældende organisation. Desuden skal forandringer være forankret i organisationskulturen, således at kulturen bliver forandringsorienteret og medarbejderne forandringsvillige. Selvom fortalere for den emergente tilgang ikke går ind for universelt anvendelige og generiske metoder til forandringer, synes deres vejledning ud fra det ovenfor nævnte at centrere om fem organisatoriske faktorer, som kan være med til at fremme en succesfuld forandring (Burnes:2004:298): 1. Mere fleksible strukturer 2. Kultur som anker 3. Læring af medarbejderne 4. Ændret ledelsesadfærd 5. Magt og politik Med disse fem succeskriterier og den antagelse, at forandringers succes i højere grad afhænger af, om organisationen kan komme frem til en forståelse for fænomenets kompleksitet frem for en opstilling af detaljerede løsningsplaner, pointerer den emergente tilgang, at organisationer og deres medlemmer må indse, at der ikke er andre muligheder end at forandre sig. Alligevel findes der adskillelige bud på faseopdelte handlingsplaner, som organisationer anbefales at følge under en forandringsproces. Her skal nævnes Kanter et al.(1992) og deres Ten Commandments for Executing Change og Kotter s (1996) Eight-Stage Process for succesful organisational transformation. Kanter og Kotter giver med deres modeller nogle detaljerede guidelines og tjeklister for, hvordan forandringer mest succesfuldt implementeres. Inden for den emergente tilgang er der altså forskel i fokus og perspektiv. For processualisterne handler forandringer om dominerende koalitioner og mindre grupperinger, som forsøger at påføre resten af organisationen

41 deres ønskede ændringer, hvorimod kernen hos emergente teoretikere som Kanter og Kotter ikke ligger i magt og politik, men i legitimitet og pragmatisme. Ledere og forandringsagenter skal skabe legitimitet for at kunne introducere forandringer ved hjælp af pragmatiske og politiske evner for på den måde at skabe støtte til og undgå modstand mod forandringerne Kotter s forandringsmodel I det følgende præsenteres Kotter s ottetrins model til at opnå succesfulde organisatoriske forandringer, idet Kotter s bog Leading Change (1996), hvori ottetrins modellen præsenteres, er en af de mest solgte inden for Change Management litteraturen. Kotter identificerer otte nøglefejl, som organisationer ofte begår i en forandringsproces, hvilke ifølge Kotter er skyld i, at transformationstiltag slår fejl. For at eliminere disse fejltrin anbefaler Kotter modsvarende otte faser, der skal gennemgås for at håndtere organisatoriske forandringer og opnå en succesfuld implementering. Nøglen til succesfulde forandringer ligger i forståelsen af, hvorfor medarbejdere forholder sig modvillige over for forandringer. Kotter s otte faser i en forandringsproces er følgende: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af vision og strategi 4. Formidling af forandringsvision 5. Skabe grundlag for handling 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Selvom Kotter s model fremstår som en tjekliste, understreger Kotter, at de otte faser er en proces, og at en successful change of any magnitude goes through all eight stages [ ] skipping even a single step or getting too far ahead without a solid base almost always creates problems. (Kotter i Burnes:2004:308). Forandringsprocessen skal have tid til at modnes i de enkelte faser, og overgangen mellem trinene kan ikke forceres eller springes over

42 3.3 Opsummering og kritik De to overordnede skoler repræsenterer to yderpunkter af opfattelser af forandringer og forandringsledelse. I det ene yderpunkt har vi en rationel opfattelse af forandring, som argumenterer for, at man bevidst kan planlægge, styre og gennemføre en forandringsproces, hvorimod det andet yderpunkt ser forandringsprocesser som værende komplekse, ikke-linære, improviserende og bottom-up styrede. Mange af de tiltag, som organisationer bevidst planlægger og forsøger at implementere, ændres ofte undervejs i forandringsprocessen, og derved kan praksis og realiserede handlinger være et resultat af både preskriptive og emergente strategier. Som respons på omgivelsernes turbulens og organisatoriske forandringsprocessers løse strukturer og sporadiske natur er de emergente modeller over forandringsprocesser mere deskriptive og brede og løse i deres løsningsforslag modsat planlægningsmodellernes klare how-to-do-it løsninger. Dette afsnit har præsenteret Lewin s tretrinsmodel som repræsentant for den planlagte tilgang og Kotter s ottetrin-model for den emergente tilgang. Lewin s model kan kritiseres for ikke at tage højde for omverdenens foranderlighed og dynamik og udelukkende at basere sig på lineære faser og udviklingstræk. De traditionelle og planlagte modeller forudsætter en følt nødvendighed eller en brændende platform, og må derfor siges at være reaktive i deres tilgang til forandringer. Ydermere antages en udbredt modstand mod forandringer blandt medarbejderne, og mange af tilgangens modeller er derfor tiltænkt håndtering og eliminering af modstand uden at medtænke det scenarium, at medarbejderne i en organisation rent faktisk kunne være udprægede forandringsvillige. Endnu et kritikpunkt er antagelsen om, at når modellens faser er gennemgået, ses implementeringen af forandringen som værende gennemført. Lewin s model stemmer overens med det positivistiske videnskabsideal med den metaforiske skildring af en organisations søgen efter ligevægt både i sig selv og i forhold til sin omverden. Med kritiske briller kan man spørge, om organisationer sådan bare finder en ligevægt, og hvornår ved man, at det er den rigtige tilstand organisationen fryser sig fast i og fryser organisationer sig i det hele taget fast i tilstande, eller består organisationer måske snarere af en flydende, ikke-statisk masse?! Lewin s og mange af den planlagte tilgangs analytiske modeller har tydelige begrænsninger og skaber et behov for mere funktionelle perspektiver og mere anvendelsesorienterede værktøjer. Modeller inden for den emergente tilgang forsøger på baggrund af den planlagte tilgangs manglende afspejling af en dynamisk omverden at give nogle mere situationelle og funktionelle værktøjer. Kotter s model taler for at inddrage organisationens berørte interne interessenter i forandringsprocessen og fremhæver lederen som forandringsagent. Dog har

43 Kotter et funktionelt perspektiv på forandringsledelse og anser det for en ledelsesmæssig funktion at initiere, styre og strukturere forandringerne i organisationen gennem ledelsesprocesser. Som et opgør mod både den planlagte og den emergente tilgang repræsenterer Burnes den fleksible tilgang. Udgangspunktet er kritikken af de to forgående tilgange og den opfattelse, at hverken den planlagte eller den emergente tilgang dækker alle former for forandringer eller forandringsledelse og dermed ikke kan bruges som en passende model for håndtering af forandringsprocesser. Opgaven taler for en fleksibel tilgang til håndtering af sammenlægning af kommuner, men ikke i Burnes forstand, at hverken den planlagte eller den emergente tilgang kan bruges, men derimod at de bedste kvaliteter ved de to tilgange kan udplukkes og integreres i en brugbar tilgang afpasset den enkelte situation. Vi kan kalde det en integreret tilgang til sammenlægning af kommuner. 3.4 Fusion som forandringstype En fusion af to eller flere organisationer er blot en type forandring ud af et utal af forandringstyper. Dog er en fusion en særlig gennemgribende og omfattende forandring, der kræver en vis parathed hos medarbejdere på alle niveauer. Erhvervslivet har i de seneste 10 år oplevet en række store fusioner, og i de senere år er tendensen også kommet til syne inden for det offentlige, bl.a. på sygehusområdet og uddannelsesområdet og nu endelig med strukturreformen. Ligesom man taler om forandringsvinde, tales der også om fusionsbølger, og med den store opgave, der skal løftes med sammenlægningen af kommuner, er det vigtigt, at de offentlige ledere både kan skabe de rette vinde og bedste bølger for at få ordentlig vind i sejlene. At lede fusioner er som at navigere et skib, man ikke kender, i et farvand, hvis undervandforhold er ubekendte, og uden at kunne benytte hverken søkort eller kompas (Goldschmidt & Kirkeby:2005). Grundlæggende anvendes termen fusion over to typer sammensmeltninger: Den første type, hvor to eller flere organisationer vælger at gå sammen og danne en ny organisation, mens den anden type er et opkøb, hvor en virksomhed overtager en anden, dvs. opslugning eller absorbering, som både kan være fjendtlig eller frivillig. Med hensyn til kommunalreformen beskæftiger dette speciale sig med problemstillinger omkring den første type fusion, dvs. hvor flere organisatoriske enheder beslutter at danne en stor organisation og afledt heraf integrere og implementere en ny kultur, nye normer, ny ledelsesstil, nye arbejdsprocesser osv. i den nye storkommune

44 Bevæggrundene for at gennemføre en fusion kan være mange, men inden for erhvervslivet tales der typisk om fire hovedgrupper af årsager: Det drejer sig om markedsforhold, ønske om effektivisering, bedre udviklingsmuligheder samt vækst. Disse bagvedliggende rationaler for private virksomheder vedrørende stordriftsfordele, synergi, indtrængen på nye markeder osv. gør sig på sin vis også gældende inden for den offentlige sektor bl.a. med strukturkommissionens rapport og Regeringens ønske om at effektivisere løsningen af offentlige services og opgaver. Større enheder skabes ved at lægge kommunerne sammen til nye storkommuner, og sammenlægning af kommuner bliver på den måde lig med fusion af organisatoriske enheder. En fusion af flere enkeltdele kan tilsammen skabe noget nyt, der giver mere end summen af de enkelte dele. En fusion kan frembringe synergi og nyskabelse og samtidig kunne bevare de enkelte fusionerede deles særegenhed og kvaliteter. I fusionsbegrebet ligger ligeledes, at en fusionsproces kræver nogle rammer, retningslinier og betingelser for at kunne lykkes. Hvis man perspektiverer til naturvidenskaben forstås en fusion som noget kraftfuldt; når to eller flere atomer fusionerer, opstår der energi, og for at denne energi kan udvindes, kræver det visse betingelser af omgivelserne. Om der frigives energi og ny synergi i de nye storkommuner afhænger i høj grad af de kommunale lederes evner til at lede forandringerne og skabe engagement og opbakning blandt de mange tusinde medarbejdere, der berøres af kommunalreformen. Enhver organisation, offentlig som privat, bør opfattes som et dynamisk system, hvor der løbende skal foretages en række justeringer og tilpasninger til forskellige interne og eksterne forhold og faktorer. Det er på sin vis ikke et spørgsmål om, hvorvidt organisationer ændrer sig, men nærmere et spørgsmål om, hvordan, hvornår og hvorhen den enkelte organisation bevæger sig. En fusion vil typisk have karakter af en revolutionær forandring, dvs. en fuldstændig omformning af organisationen inden for forholdsvis kort tid, ofte med den konsekvens, at der opleves en modstand mod forandring blandt medarbejderne, hvorfor der stilles store krav til organisationens evne og tilgang til konflikthåndtering på det menneskelige og kulturelle plan. Ved fusioner er det ofte de økonomiske og fysiske aspekter, der er i ledelsens fokus, hvor der i stedet burde fokuseres på tilpasning af f.eks. ledelsesstil, menneskesyn og kultur. Ledelsen skal kunne formå at håndtere de spændinger og konflikter, der givet vis vil opstå under en fusion. Hertil anbefales en procesorienteret tilgang, som tager hensyn til både de finansielle, strategiske, organisatoriske og menneskelige aspekter og giver en bred og holistisk tilgang til det at fusionere. De menneskeligt

45 relaterede opgaver er yderst vigtige at holde for øje og må ikke tilsidesættes uanset motivet til fusionen, ligesom det også er vigtigt at kende ens egen kultur samt den kommende parts kultur, inden man indgår en fusion. Denne opmærksomhed på vigtigheden af et kulturelt fit og match mellem fusionerede organisationer leder hen til en præsentation af kulturbegrebet i en organisatorisk kontekst med perspektivering til fusions- og forandringsledelse Organisationskultur i forbindelse med fusioner Begrebet organisationskultur dækker over de værdier, holdninger og adfærdsnormer, der er fremherskende i en organisation og har indflydelse på den måde, verden opfattes på i en organisation det være sig de interne forhold i organisationen og i forholdet til omgivelserne. Inden for organisationsteorien behandles kultur bl.a. som et ledelsesinstrument på lige fod med rationel, strategisk og økonomisk styring ud fra en Human Ressource tankegang om medarbejdernes betydning som ressource og dermed menneskelige relationers betydning for det daglige arbejde i en organisation, for motivation og integration af medarbejderne og for organisationens overordnede resultater på sigt (Frandsen, Halkier & Johansen:2001:kap.5:1). Dette speciale tager udgangspunkt i Schultz sammenfatning af tre tilgange til organisationskulturbegrebet (Schultz:1990:19) uden nødvendigvis at være tilhænger af symboltilgangen, som Schultz er. Den første tilgang opfatter organisationskultur ud fra et rationalistisk perspektiv, hvor kultur betragtes som noget man har, og som kan styres og påvirkes med henblik på at indfri nogle bestemte mål. Tilgangen har sit teoretiske fundament i sociologien og antropologien, hvor kultur betragtes som en magtfuld, vedvarende og gennemgribende indflydelse på menneskelig adfærd. Af tilhængere inden for denne tilgang skal nævnes Peters og Waterman (1982), der understreger de menneskelige aspekter og kulturens betydning for organisationens resultater. Den anden tilgang anser med sit funktionalistiske perspektiv organisationskultur som tjenende to formål; at integrere medarbejdere internt og tilpasse organisationen de eksterne omgivelser i ønsket om både at kunne tilpasse sig den generelle samfundsudvikling og skabe en fællesskabsfølelse og sammenhold indadtil (Frandsen, Halkier & Johansen:2001:kap.5:22). Den væsentligste repræsentant for det funktionalistiske perspektiv er Schein, der med en socialpsykologisk og organisationsterapeutisk erfaringsbaggrund definerer organisationskultur som: det dybereliggende niveau af grundlæggende antagelser og overbevisninger, som er fælles for medlemmerne af en organisation, som arbejder ubevidst, og som på grundlæggende måde definerer organisationens syn på sig selv og sine omgivelser

46 (Schein:1994:9). Schein har opstillet en model 14 for kulturanalyse af en organisation, der bl.a. kan hjælpe med at synliggøre de grundlæggende antagelser og koble de manifeste og fysiske kulturudtryk sammen med organisationens mere implicitte dimensioner. Ifølge Schein, er en stærk organisationskultur karakteriseret ved konsistens mellem de bevidste og ubevidste niveauer og mellem dens kommunikation, dens artefakter, dens værdier og dens grundlæggende antagelser (Christensen & Morsing:2004:55). Den sidste af de tre tilgange Schultz præsenterer, er det symbolske perspektiv, der opfatter organisationer som menneskelige systemer, hvor handlinger styres af sociale forestillinger om handlingernes betydning for medarbejderne (Frandsen, Halkier & Johansen:2001:op.cit.). Modsat rationalisternes opfattelse af kultur som noget organisationen har, betragtes kultur som noget organisationen er. Af teoretikere skal nævnes Martin, Schultz og Helle Petersen. Martin (1992) giver bl.a. udtryk for, at ledelsen ikke kan styre kulturen, da kulturen er flertydig og er en social konstruktion, der skabes af de enkelte medarbejdere. Set i forhold til forandringsledelse findes Schein s funktionelle holdning til organisationskultur relevant, idet enhver organisationsforandring ifølge Schein må tage hensyn til de grundlæggende antagelser, der hersker i en organisation: Uanset hvor mange kommunikative og fysiske forandringstiltag ledelsen igangsætter, kan virksomheden kun ændres, såfremt ledernes og medarbejdernes grundlæggende antagelser følger med. Ifølge Schein s teori må medarbejderne forholde sig til kulturen: lade sig indlejre eller forlade organisationen. (Christensen & Morsing:2004:56). Nærværende opgave taler dog ikke for en enten-eller tilgang, men en både-og tilgang i ønsket om at drage nytte af og kombinere både det funktionelle, det rationelle og det symbolske perspektiv. På den måde respekterer man de kulturelle aspekter og de subkulturer, der muligvis ikke lader sig styre og ændre, samtidig med at man strategisk forsøger at påvirke, ændre og styre andre områder af organisationskulturen. Nærværende speciale er af den opfattelse, at organisationskultur både er noget, en organisation har, og noget den er. 14 Schein opererer med tre sammenhængende kulturniveauer opdelt efter graden af synlighed: De synlige artefakter (de konstruerede fysiske og sociale omgivelser), de mindre synlige værdier og de usynlige og ubevidste grundlæggende antagelser (antagelser om verden og mennesker)

47 3.5 Fusionserfaringer fra den private sektor Der findes megen litteratur og forskningsbaserede artikler omhandlende, hvad en vellykket fusionsproces skal bestå af, og der gives forskellige bud på, hvilke forhold, man skal være særlig opmærksom på. Dog har mange af opskrifterne på en vellykket fusion det til fælles, at de tager udgangspunkt i erfaringer med fusioner af private virksomheder. Erfaringer fra fusioner af private virksomheder viser bl.a., med nærværende speciales virksomhedskommunikative optik in mente, at der er stor risiko for, at den formelle og uformelle kommunikation adskilles, når beslutningen om en fusion først er truffet, og hvis kommunikationen først er løbet løbsk, er det svært at integrere kommunikationsindsatsen og benytte de til situationen mest passende kanaler. Af de faldgruber, der ofte nævnes i litteraturen omkring fusionsprocesser, er den problemstilling omkring, at ledelsen ofte starter med at informere medarbejderne om en forestående fusion, dens fordele for hele organisationen og de fremtidige planer, særlig interessant. Måden at informere sådanne oplysninger på, ses ofte i form af massekommunikation på et overordnet abstrakt plan via det formelle system i organisationen, mens medarbejderne i stedet optages af den usikkerhed omkring, hvilke konsekvenser fusionen har for den enkelte og dennes specifikke jobsituation. Frem for at tænke langsigtet og strategisk på organisationen som et hele, er det de nære, konkrete spørgsmål, der optager den enkelte medarbejder. Hvis ikke ledelsesinformationen i første omgang giver svar på sådanne spørgsmål, begynder jungletrommerne ude i det uformelle system, hvor medarbejderne sammen forsøger at forme svarene, og dermed øges afstanden mellem det formelle og uformelle system (Haslebo:2003). Selvom ledelsen ud fra de bedste hensigter måske forstærker kommunikationen i det formelle system, falder informationen ved siden af, eftersom ledelsen ofte ikke kender medarbejdernes tvivlspørgsmål og forestillinger. Når det formelle system ikke giver den tryghed og mening med galskaben, som medarbejderne har brug for, forsøger de ofte selv at skabe den. Netop for at undgå, at vandene skilles mellem ledelse og medarbejdere, er dialog en vigtig forudsætning. Ifølge erhvervspsykolog, Gitte Haslebo (2003), skal lederes og medarbejderes energi, engagement og forestillinger påvirke hinanden og være med til at skabe og synliggøre nogle positive forestillingsbilleder om fusionen og fremtiden. Dette knytter an til at pointere, at fusionsforskningen traditionelt har fokuseret på de økonomiske og strategiske problemstillinger, der opstår ved en fusion og på fasen før, en fusion bliver en realitet. Det synes derimod mere interessant med dette speciales tilgang at betragte fusioner gennem sociokulturelle briller og inddrage de menneskelige aspekter i integrationsprocessen mellem de fusionerede organisationer

48 Gransker man det danske udbud af forskning inden for virksomhedsopkøb og fusioner med henblik på disse menneskelige aspekter af en sammenlægningsproces, er en undersøgelse af Anne Marie Søderberg (2003), professor i virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen i København, værd at nævne. Søderbergs undersøgelse har henblik på medarbejderes og lederes ageren og reaktioner under en integrationsproces, herunder inddragelse af faktorer som Human Relations, politik og magtspil, kommunikation og kultur, hvilket man i fusionsforskningen først har tillagt vægt i de seneste år (Søderberg:2003). Søderbergs konklusion er bl.a., at medarbejdere og ledere fra de fusionerede organisationer har tendens til at opsplitte den nye organisations univers i en dem-versus-os diskurs, dvs. at den tidlige fase i en fusionsproces ofte er kendetegnet ved oplevede forskelle mellem de fusionerede grupper af medarbejdere. Før integrationen finder sted, og man begynder at samarbejde og tage del i én og samme virkelighed, kan fokusering på forskelle mellem hinanden (de såkaldte dikotomiseringer) være med til at skabe mening i den enkeltes situation og hjælpe medarbejderne med en subjektiv navigation i fusionsprocessen (Søderberg:2003). Her skal det nævnes, at adskillelse mellem medarbejdere ikke kun ses mellem sammenbragte organisationer, men også inden for den enkelte organisation. I tilfældet med kommuner, kunne der inden for en enkelt kommune f.eks. være kultur-, fag- og værdiforskelle mellem forskellige forvaltninger og afdelinger og dermed adskille medarbejderne inden for den samme kommune. Dem-versus-os diskurser kan derfor både være eksternt rettet og internt rettet, og interessekonflikter og magtkampe udkæmpes både internt i de enkelte organisationer og eksternt organisationerne imellem. Frem for at stræbe efter en homogenisering af de enkelte organisationers virksomhedsidentitet og organisationskultur (dertil er de fleste organisationer i dag for komplekse, og en ensartet virksomhedskultur vil være for urealistisk), mener Søderberg, at den nye organisation skal opstille nogle overordnede paraplyværdier, som de forskellige afdelinger kan relatere deres egne værdier til. Nærværende speciale deler Søderbergs udgangspunkt ud fra den betragtning, at en fusion af kommuner er en kompleks proces, og at en sammenlægning af offentlige organisationer, der hver indeholder forskellige fagforvaltninger, ikke nødvendigvis skal skabe én styrende kultur og ét sæt af fælles værdier, men måske bibeholde og respektere diversiteten i den nye organisation og drage nytte heraf. På samme tid findes det også vigtigt med nogle overordnede paraplyværdier for hele den nye storkommune både internt, hvad angår motivering af medarbejderne, samt eksternt med henblik på imagepleje og markedsføring af den nye storkommune evt. som et led i en corporate

49 branding proces. Men selve medarbejdernes proces med at kunne identificere sig med den nye storkommune og eventuelt ændrede arbejdsgange kan tage år, og derfor er det vigtigt, at tilrettelægge et samarbejde på tværs af de fusionerede kommuner, hvor medarbejdere og ledere kan opleve et forpligtende fællesskab på tværs af afdelinger og tidligere kommuner. For det er på baggrund af oplevelser med en ny fælles praksis, at man kan formulere mere bæredygtige, fælles værdier og føle identifikation med en ny organisation. (Søderberg i Michelsen:2004:3). 3.6 Delkonklusion Til at besvare andet underspørgsmål i problemformuleringen, angående problematikken om det er mest hensigtsmæssig med en top-down styret og preskriptiv tilgang til en sammenlægning af kommuner eller en bottom-up præget og emergent tilgang, kan der konkluderes følgende: En overvejende preskriptiv og top-down styret tilgang til forandringsledelse findes mest hensigtsmæssig i forbindelse med en sammenlægning af kommuner ud fra det foregående kapitels betragtninger om det offentliges rammebetingelser samt ud fra det faktum, at en sammenlægning af kommuner vil få indflydelse på utrolig mange ansatte på forskellige niveauer af kommunen, og at det store antal ansatte og de tidsmæssige rammer ikke giver mulighed for at inddrage samtlige medarbejdere i processen og derfor må være en central styret proces, hvor vigtige beslutninger træffes centralt i kommunen. På trods af visse kritikpunkter af den preskriptive tilgang findes en udpræget planlagt og top-down styret sammenlægningsproces mest hensigtsmæssigt på grund af tilgangens fokus på skabelse af en følelse af nødvendighed eller brændende platform, tilgangens fremhævelse af forandringsagenten og dennes betydning for forandringsvillighed blandt medarbejderne og den samlede kommunikationsindsats samt tilgangens vægt på betydningen af køreplaner og handlingsplaner. Dog skal en overvejende preskriptiv tilgang til sammenlægning af kommuner efter opgavens synspunkt inkorporere et emergent træk ved at være bevidst om den omgivende konteksts foranderlighed og dynamik og derfor være åben for ændringer af planen og justering til lokale forhold undervejs i processen. Ydermere forstås bottom-up begrebet som værende situationsbestemt, således at det er den enkelte situation i den enkelte kommune, der afgører, i hvor høj grad medarbejderne skal inddrages i processen. Medarbejderne kan inddrages i det omfang, det har en funktionel betydning, f.eks. inddragelse af medarbejdere i arbejdsgrupper, men også i det omfang, at det har en symbolsk betydning. Der kan godt ligge et symbolsk signal i at inddrage medarbejderne i arbejdsgrupper og spørge dem til råds, så medarbejderne føler sig mere inddraget i og får et større ejerskab af forandringsprocessen. Det funktionelle (Schein) og det

50 symbolske (Schultz) perspektiv, som ellers hører under organisationskulturparadigmet, perspektiveres på den måde til diskussionen om inddragelse af medarbejdere. Nærværende speciale argumenterer hermed ikke for en fleksibel tilgang i Burnes forstand, at hverken den planlagte eller den emergente tilgang er dækkende, men derimod i den forstand at teorierne er i stand til at integrere det bedste fra de to tilgange, så man får et både-og perspektiv i stedet for en enten-eller tilgang. Alt i alt anbefales en sammenlægning af kommuner at håndteres med en overvejende preskriptiv tilgang med emergente træk, altså en slags fleksibel eller integreret tilgang, hvor processen langt hen ad vejen er planlagt, men også præges af emergente justeringer og beslutninger og bestemmes ud fra den enkelte kommunes situation. Med hensyn til at koble teorien omkring forandringsledelse med et andet paradigme, fusionsteori, findes det særdeles relevant at betragte en sammenlægning af kommuner som en fusion af organisatoriske enheder, så de offentlige ledere kan drage nytte af det privates fusionserfaringer samt af teoriens foreskrevne kriterier for en succesfuld fusion og gode råd til tilrettelæggelse af et fusionsforløb. Ved at bruge fusionsteori på sammenlægning af kommuner får man nogle andre begreber og perspektiver at arbejde med, og man begriber som sagt med sine begreber. 4. KOMMUNIKATION I FORBINDELSE MED FORANDRINGER Kommunikation og forandring er hinandens forudsætninger, og forandringskommunikation kan karakteriseres som den strategiske kommunikation, der iværksættes med det formål, at få ledelsens forandringsintentioner implementeret blandt medarbejderne. At kommunikation i alle former for forandringsprocesser spiller en helt afgørende rolle, fremgår af utallige undersøgelser. En af dem er foretaget af Ledernes Hovedorganisation (2004), hvor der fokuseres på de ledelsesmæssige erfaringer med fusioner. Respondenterne i undersøgelsen udgøres af ledere både i det private og i det offentlige, ligesom undersøgelsen også pointerer, at erfaringsudveksling fra det private til det offentlige er særdeles interessant med strukturreformens reorganisering af den danske offentlige sektor. Til den samlede gruppe af de adspurgte lederes top 20 over, hvad der er absolut nødvendigt, for at en fusion lykkes, mener 77 %, at formulering af en klar vision inden fusionen er vigtig, 67 % at alle medarbejdere bliver godt informeret om konsekvenserne for deres job, og 65 % at den interne kommunikation omkring fusionen fungerer godt. Hvad angår organisationskultur mener 36 %, at det er vigtigt for en fusions succes, at det lykkes at forene de forskellige kulturer fra de sammenbragte organisationer. Med hensyn til bottom-up eller top-down styring mener 34 %, at

51 medarbejderne skal inddrages tidligt i processen, mens 16 % mener, fusionen skal være meget topstyret. Undersøgelsen vurderer endvidere, at der er forskel på, hvad der bedømmes som vigtigt for en succesfuld fusion afhængig af hvor i ledelseshierarkiet, man befinder sig. Toplederne lægger mest vægt på en klar vision, og at der fra start etableres et velfungerende ledelsesteam på tværs af de to virksomheder. Derudover lægger toplederne vægt på, at virksomhederne er i stand til at holde på nøglemedarbejderne. For lederne på virksomhedens nederste ledelsesniveau ser virkeligheden lidt anderledes ud. Ganske vist er det også vigtigheden af en klar vision og et stærkt ledelsesteam, der topper listen, men der er tilføjet et kommunikationsaspekt. (Ledernes Hovedorganisation:2004:7). Dårlig information til og kommunikation med medarbejderne anses ofte som den vigtigste årsag til forandringsmodstand og negative indstillinger hos de ansatte i forandringsprocesser, og tilsvarende opfattes kommunikation som en af de bedste måder at motivere medarbejderne til at se forandringerne som en mulighed snarere end en trussel (Nilsson:2000:1). Formålet med dette kapitel er at besvare problemformuleringens tredje og sidste underspørgsmål angående hvilke kommunikative værktøjer, de offentlige ledere kan gøre brug af under en sammenlægning af kommuner. 4.1 Kommunikative krav til lederen En leders holdning til forandring og evne til at se muligheder og udfordringer i en forandring og samtidig kommunikere dem ud til medarbejderne har stor betydning for, hvordan medarbejderne forholder sig til forandringerne, og om der skabes en brændende platform, eller om modstand mod forandring er dominerende. Til teorien om lederen som kommunikator benyttes Pjetursson (2005), der bidrager med nye og langt mere konkrete, håndterbare og pragmatiske elementer af forskningen inden for forandringskommunikation. Desuden trækkes på Petersen (2000) og Petersen & Harris (2005) i forbindelse med teorien om strategiske kommunikationskanaler og -værktøjer, herunder top-down og bottom-up kommunikation, cen/lok strategi og mellemlederens rolle som forandringsagent. Pjeturssons fokus ligger på den interne del, og udfordringen for den moderne leder er ifølge Pjetursson at varetage, overskue og styre den massive strøm af kommunikation, og ved at gå forrest

52 i rækken skal lederen kende sine kommunikative kompetencer for at styre kommunikationsflowet. Pjetursson opstiller fire kommunikative krav til lederen (Pjetursson:2005:26): Selvindsigt, hvilket er en forudsætning for at kunne bevidstgøre og dermed målrette og styre kommunikationen. Som rollemodel for organisationens medarbejdere skal lederen kunne oversætte og efterleve organisationens værdier og vision og hele tiden være åben for nye måder at se sig selv på. Strategisk kommunikator, hvilket forudsætter evne til at kommunikere om alle typer emner og tilfredsstille alles forventninger og krav om information. Lederen skal engagere og involvere medarbejderne i udarbejdelsen af nye værdier og visioner og professionelt medtænke kommunikation i alle organisationens gøremål og eventuelt gøre brug af eksterne konsulenter i forbedring af kommunikationen. Forandringskommunikator i forbindelse med involvering og motivation af medarbejderne med henblik på at forstå og acceptere behovet for forandringer og gøre hele organisationen forandringskompetent. Dialogpartner, hvilket går på den personlige kommunikation med de ansatte og kræver en menneskelig indsigt i, hvad der har betydning for, og hvad der motiverer de enkelte medarbejdere. Alt i alt gør de fire krav det til en krævende opgave at være leder ud over de faglige og driftsmæssige kompetencer, der også kræves. En leders personlighed kan grundlæggende ikke ændres, men en bevidstgørelse af krav og opgaver kan være med til at forbedre de kommunikative evner og åbne op for, hvilke værktøjer, der kan benyttes under en forandringsproces. Lederen skal vise personligt engagement i sine medarbejdere for at motivere, skabe arbejdsglæde og forandringsvillighed, og hertil kan lederen i høj grad gøre brug af sine mellemledere, eftersom det er mellemlederne, der har den direkte og daglige kontakt med medarbejderne. Selvom dette speciale anlægger et ledelsesperspektiv, argumenteres der for en stor opmærksomhed på mellemledere og på en strategisk brug af mellemledere som forandringsagenter under en forandringsproces. Også i sammenlægningen af kommuner spiller de kommunale mellemledere en uvurderlig rolle

53 4.2 Mellemlederen som forandringsagent I ledelseslitteraturen omkring organisatoriske forandringer og lærende organisationer har der aldrig været særlig stor interesse for mellemlederen, og der har hersket en opfattelse af, at mellemlederen er repræsentant for den bureaukratiske organisationsform som et filter mellem toppen og de menige medlemmer. Denne holdning er imidlertid udfordret af det fokus, der er kommet i litteraturen omkring forandringsledelse, og på det positive potentiale en mellemleder kan udvise i forbindelse med organisatoriske forandringer (se f.eks. Petersen (2000), Buchanan & Boddy (1992), Bendix (1995)). Ofte ønsker medarbejdere at høre vigtige informationer fra deres nærmeste leder og ud fra forandringsteorier (bla. Larkin & Larkin (1994)) og HR teorier (bl.a Grunig & Hunt (1984)) er det anbefalelsesværdigt at formidle organisatoriske forandringer i et mundtligt forum, hvor der er plads til dialog og tovejskommunikation. I sammenlægningen af kommuner må mellemlederne også siges at være en af de vigtigste kommunikationskanaler for ledelsen til at skabe motivation, tryghed, engagement osv. og til at sikre forandringsprocessens succes i rollen som forandringsagent. Herudover skal mellemlederen gøre visionen for forandringen klar og konkret for medarbejderne og sammen med den øverste ledelse gå forrest og vise vejen. Men i bund og grund består den mest grundlæggende kommunikationsopgave for mellemlederen i at imødekomme eventuelle negative psykologiske reaktioner fra medarbejderne, og her er det vigtigt at give de ansatte de oplysninger, de først vil høre, for derefter at kommunikere en tydelig retning og vision for forandringen. Ud over de traditionelle interne medier som intranet, nyhedsbreve, personalemøder osv. er dialog den vigtigste. Hvis medarbejdernes behov for dialog imødekommes, kan dialogformer, eller med Grunig og Hunt s begreb symmetrisk tovejskommunikation, fungere som lynafleder ved at bearbejde de frustrationer, der måtte være samt som bevis for medarbejderne på, at ledelsen interesserer sig for deres synspunkter. Udfordringen under en fusion eller anden forandring består bl.a. i at opbygge et brugbart kommunikationssystem med både envejs- og tovejskommunikation omkring hele forandringsprocessen, så kommunikationen ikke bare spejler fusionen, men også er med til at drive den. Den øverste ledelse skal fastlægge den kommunikative strategi og udarbejde en kommunikationsplan for processen og være primus motor for implementering af forandringer, mens mellemlederen spiller den mere praktiske rolle i udførelsen af kommunikationsplanen

54 Begrebet forandringsagent har forskellige definitioner, men i nærværende speciale tages udgangspunkt i Petersens beskrivelse: Forandringsagenter er medarbejdere, som ved et særligt engagement støtter implementeringen af et forandringsprojekt. (Petersen:2000:44). Definitionen er bred og enkel, og man kan derfor også argumentere for termerne opinionsdanner, forandringskatalysator, facilitator, forandringsambassadør og projektleder. Forandringsagenten kan enten rekrutteres eksternt eller internt og skal sørge for, at kommunikationen når ud i alle hjørner af organisationen, og at kommunikationsflowet ikke kun går fra topledelsen og ned, men også nedefra og op. Selvom forandringsagenten har sit teoretiske udgangspunkt i den planlagte tilgang, mener jeg, at den strategiske brug af mellemledere som forandringsagenter også knytter an til en bottomup tankegang, der går ind for, at kommunikation skabes indefra og nedefra i nærmiljøet i medarbejdernes kontakt og dialog med deres nærmeste leder. Forandringsagenten er særligt behandlet af Buchanon & Boddy (1992), som opstiller nogle færdigheder og kompetencer, der kræves af en forandringsagent, og hvis arbejde Petersen også baserer sine antagelser på. Buchanon & Boddy s krav til forandringsagenten kan deles op i to grupper: Den første gruppe kaldes de diagnostiske færdigheder, så som evnen til at identificere organisationstype og forandringstype, personlig sårbarhed og back stage skills eller manipulationsstrategier 15. Den anden gruppe består af 15 kompetencer fordelt på fem klynger som omhandler mål, roller, kommunikation, forhandling og managing up 16. En forandringsagent skal altså kunne kommunikere åbent og bredt og være bevidst om sit sprogbrug, hvilket hænger sammen med de organisationskulturelle forhold. Det er vigtigt at tage udgangspunkt i den eksisterende kultur, når forandringer skal implementeres, mens der under fusioner ydermere skal opbygges nye sociale relationer, samarbejder på tværs af de sammenbragte organisationer og fundament for en ny fælles kultur og værdisæt. Det er mellemlederen, der befinder sig blandt medarbejderne og kan tage temperaturen på stemningen og opleve holdninger og reaktioner på forandringerne, hvilket den øverste ledelse i mange tilfælde ikke har mulighed for. Ved formelle møder med ledelsen kommer modstand og frustrationer oftest ikke til udtryk i samme grad som ved kopimaskinen eller i små uformelle samtaler over skrivebordene. Derfor er mellemlederen også vigtig i afvejning af stemningen og som bindeled mellem ledelse og medarbejdere. 15 Herunder manipulation af strategier, relationer og sprog. Med manipulation mener Buchanon & Boddy en slags visualisering eller illustrering af forandringsprocessen og dens muligheder (Buchanon & Boddy:1992:130). 16 Managing up henviser til den opfattelse, at det ikke er tilstrækkeligt at udvikle og ændre organisationen, ledelsen skal også udvikles

55 Fordelene ved en forandringsagent er mange, men der skal forsøges at udpege nogle ulemper: Først og fremmest kan udvælgelsen af forandringsagenter være problemfyldt, da det skal være en vellidt og velinformeret person og samtidig ikke må skabe splid i gruppen af mellemledere, der eventuelt vil føle sig forbigåede. Hertil må det siges, at alle mellemledere burde fungere som forandringsagenter i et eller andet omfang samtidig med, at de varetager deres daglige drift og ledelsesopgaver. Lederskab skal skabe motivation og positivt engagement for forandringerne blandt alle mellemledere, så mellemlederne igen kan sprede forandringsengagementet hos medarbejderne som ringe i vandet. En anden fare ved forandringsagenter er, hvis ledelsen ikke involverer dem tilstrækkeligt og tidligt nok i processen, således at mellemlederne ikke føler sig klædt på til at møde medarbejdernes spørgsmål og usikkerhed. Derved kan medarbejdernes usikkerhed om forandringernes realisme og forventede positive effekter så tvivl blandt de forandringsagenter, som burde være fødselshjælpere til at skabe den brændende platform og forandringskompetence. Løsningen hertil må være en gennemarbejdet kommunikationsplan og tidlig involvering af mellemlederne. Det skal også pointeres, at nærværende speciale finder det særdeles vigtigt, at kommunikation og HR-funktionen kobles tæt med topledelsen, således at kommunikation ikke bare får en operationel rolle under et forandringsprojekt, men i særdeleshed også en strategisk rolle i tæt samarbejde med den øverste ledelse. Dette synspunkt understøttes bl.a. af Petersen & Harris (2005): Det er afgørende for en effektiv sammenlægningsproces, at kommunikationen også kommer ind på det strategiske niveau. Dvs. at den planlægges, så den er koordineret med sammenlægningens øvrige processer, og at den understøtter overordnede mål og strategier. Kommunikation bør aldrig være det element, der kommer spidst på dagsordenen på direktionsmøderne. (Petersen & Harris:2005:21). 4.3 Kommunikationsstrategi fra sundhedsoplysning Den såkaldte cen/lok strategi er en kommunikationsmetode særligt udbredt inden for sundhedsoplysning og menes at være særdeles relevant inden for forandringskommunikation i private som offentlige organisationer. Særligt Petersen (2000) ser en række ligheder mellem forandringskommunikation og sundhedsoplysning og integrerer det lokale perspektiv, der er præget af bottom-up kommunikation, med det centrale perspektiv, præget af linie- og top-down kommunikation. Med oplysningskampagner prøver myndigheder og eksperter at ændre folks vaner og holdninger til f.eks. rygning, kost, motion osv. på samme måde, som ledelsen i en organisation forsøger at gøre medarbejderne forandringsvillige via positive oplysninger og informationer

56 Erfaringen fra oplysningskampagner viser, at informationer fra myndigheder ikke har en effekt uden at oplysninger følges op i nærmiljøet. Med denne erfaring perspektiveret til organisationer under forandring, skal ledelsens informationer om en forestående forandringsproces følges op ude i de enkelte afdelinger i den daglige drift. Cen/lok strategien har som sagt sin praktiske baggrund i sundhedsoplysningen, mens dens teoretiske udgangspunkt er den adfærdspsykologiske model og den socialpsykologiske model (Petersen:2000:50). Kommunikationsmæssigt kommer den adfærdspsykologiske model til udtryk ved, at kommunikation og informationer omkring forandringen indeholder mange facts og argumenter, der appellerer til det rationelle menneske. Den socialpsykologiske model benytter sig hovedsageligt af rollemodeller som fortalere for og eksempler på forandringsvillighed for at skabe positiv stemning og vise, hvordan forandringerne skal efterleves og implementeres. I denne model er det ikke viden alene, der anses for at have en påvirkende effekt, men derimod det omgivende miljø, dets normer og værdier og personlige argumenter. Ved at anvende både den adfærdspsykologiske og den socialpsykologiske model sammen med cen/lok strategien skabes en kommunikationsstrategi, der sætter ind både lokalt og centralt og benytter både rationelle og faktabaserede argumenter og bløde værdi- og normbaserede argumenter. I en forandringsproces kan strategien komme til udtryk ved, at topledelsen præsenterer og udsender direktiver for forandringsprojektet, som derefter følges op lokalt ude i de enkelte afdelinger af linieledere og mellemledere eller forandringsagenter. Ved at inddrage det lokale aspekt undgår man, at viden og information står alene, og man foretager en adfærdsbearbejdning ude i afdelingerne, hvor forandringerne netop skal implementeres. En kombination af lokal og central kommunikationsindsats fordrer både massekommunikation med envejsinformation fra ledelse til alle medarbejdere på en gang samt dialog og tovejskommunikation mellem ansatte og nærmeste overordnede og indsats i liniekommunikationen Forandringskommunikation modeller, former og værktøjer Følgende tre modeller for forandringskommunikation findes relevant i forbindelse med sammenlægning af kommuner: Larkin & Larkin-modellen (1994), Petersen-modellen (2000) og Pjetursson-modellen (2005). 17 Med liniekommunikation forstås den information fra lederniveau til lederniveau helt fra toppen af organisationen ned til yderste led, så topledelsens budskaber oversættes og får relevans for de enkelte lederniveauer, og så medarbejderne derved kan implementere forandringerne (Petersen:2000:72)

57 Larkin & Larkins primære budskab er, at i stedet for at kommunikere værdier og visioner for en forandring via mellemledere og forandringsagenter, skal man kommunikere fakta og direkte til frontliniemedarbejderne. Larkin & Larkin-modellen består af tre dele: Kommuniker kun fakta, ikke værdier; kommuniker face to face og via dialog og kommuniker direkte til frontliniemedarbejdere og supervisorer. Modellen støtter sig op ad teorier om, at kommunikation skal forandre folks adfærd, og at kommunikation skal være modtagerorienteret. Der fokuseres på vigtigheden af nærmeste overordnede pga. denne persons troværdighed og den daglige kontakt, der er imellem under- og overordnet. I modsætning til denne model opstiller Petersen-modellen nogle andre råd til, hvad der skal kommunikeres: En følelse af nødvendighed, formålet med forandringsprojektet, visioner for medarbejderne, medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder, opnåede resultater og værdier frem for fakta. I denne model er det både topledelsen, nærmeste ledere og forandringsagenter, der skal kommunikere disse aspekter. I rådgivningen af, hvordan der skal kommunikeres, bygger Petersen på Larkin & Larkin-modellen, idet der ifølge Petersen også skal kommunikeres direkte med nærmeste leder via face to face kommunikation og gøres klart, hvad der forventes af de enkelte lokale områder af organisationen. Kommunikationen foregår primært gennem kanaler som forandringsagenten, opmærksomhedsskabende kanaler som stories, happenings osv. og via dialogformer og gruppeformer. Disse kanaler knytter an til det føromtalte lokale perspektiv, der ifølge Petersen består af liniekommunikation, forandringsagenter, interpersonel kommunikation og oversættelsesstrategier (f.eks. metaforer og storytelling). Den sidste udvalgte model er Pjetursson-modellen, der opstiller 11 gode råd til skabelsen af en effektiv forandringskommunikation: 1. Værdsæt den hidtidige indsats 7. Vis værdierne og vis lidenskab 2. Fortæl om forandringens vision 8. Skab sammenhæng og meningsfuldhed 3. Begrund forandringen sagligt 9. Skab en tryg forandringsproces 4. Fortæl om forandringens mål 10. Fortæl om forandringens udfordringer 5. Fortæl om forandringens belønning 11. Udvælg dine hovedbudskaber og gentag 6. Fortæl om forandringens værdier dem igen og igen

58 Pjetursson giver ydermere nogle råd til, hvad der skal kommunikeres i den første fase af en fusion, så som en klar retning for fusionen, klare begrundelser, fælles værdier for de sammenlagte organisationer og et nyt udseende og design. Ligesom de 11 råd til effektiv forandringskommunikation er de fire råd til fusionskommunikation en top-down præget kommunikationsform, som ikke kan stå alene, men som efterfølgende skal følges op af lokal og bottom-up præget kommunikation ude i afdelingerne. En moderne organisation, offentlig som privat, skal kunne operere i en traditionel hierarkisk og centralstyret organisation samtidig med at bestå af selvstyrende teams med decentral ansvarsfordeling. Samme krav stilles til kommunikationen, og svarende til henholdsvis central og decentral styring kaldes kommunikationsformerne top-down og bottom-up kommunikation. Traditionel ledelse forbindes med top-down kommunikation, hvor kommunikationsvejen går oppefra og ned gennem organisationen, og den øverste ledelses opgave består i at skabe forandringer og resultater gennem andre, og ledelsens personlige kommunikation understøttes af massekommunikation, der anbefales at være så flerstrenget som muligt. Bottom-up kommunikation kaldes også proceskommunikation, fordi kommunikationen kommer nedefra og pga. ønsket om, at forandringer skal skabes indefra. Styrken i bottom-up kommunikation er, at medarbejderne er involveret fra starten af processen og dermed ikke oplever samme grad af frustration og uvidenhed, som top-down kommunikation kan skabe. Af bottom-up værktøjer kan nævnes seminarer, workshops, tæt dialog mellem nærmeste leder og medarbejder om den enkeltes jobsituation samt medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og gruppeudviklingssamtaler (GRUS). Nyere ledelsestendenser både inden for det private og det offentlige går i retning af at foreskrive en blanding af de to kommunikationsformer samtidig med en opblødning af det traditionelle hierarkis topstyring og en større fordeling af ansvar, så det hverken bliver en enten-eller tilgang men et bådeog perspektiv. Formålet med at inddrage både top-down og bottom-up kommunikation i forandringsprocesser er at gøre ledere og mellemledere bevidste om at skabe en sammenhæng og integration af kommunikationsindsatsen under et forandringsprojekt og gøre meningen med forandringerne langt mere synlige og forståelige for medarbejderne. Udfordringen er at kombinere de to kommunikationsformer, så forandringsparathed og forandringskompetence højnes blandt medarbejdere på alle niveauer i organisationen samt at begrænse misforståelser og frustrationer. Det kan være svært at klarlægge vejen til en succesfuld integration af top-down og bottom-up

59 kommunikation, og det kan anbefales at inddrage en ekstern konsulent, der med en udefrakommendes øjne bedre kan skelne organisationens styrker og svagheder i kommunikationen. Dog må det siges, at de kommunikative lederegenskaber er svære at beskrive og opstille succeskriterier for, eftersom det er svært at måle effekten heraf. Spørgsmålet hvordan kan kommunikation måles har affødt en del kritik af disciplinen virksomhedskommunikation, og selvom man kan inddrage parametre som den økonomiske bundlinie, intern måling af medarbejdertilfredshed via MUS samtaler, feedback og balanced scorecard og ekstern måling af organisationens image og omdømme og kundernes tilfredshed, er det svært at sige, hvornår noget kan tilskrives god kommunikation og gode kommunikative evner hos lederne, og hvornår det ganske enkelt skyldes andre faktorer i organisationen. Kritikken af de tre forandringskommunikationsmodeller bunder i en mangel på et opfølgende og evaluerende element samt målinger af, hvilke effekter de forskellige kommunikationsformer og værktøjer har i forbindelse med forskellige forandringstyper og i forskellige kontekster. Overført til situationen med sammenlægning af kommuner befinder forandringsprocessen sig på et stadie, hvor det endnu ikke er muligt at måle effekterne af de kommunikative tiltag og indsatser, som de forskellige kommuner har foretaget, og et parameter som kommunikationsmåling kan derfor ikke inddrages i det følgende afsnits diskussion af teorierne om forandrings- og fusionsledelse og forandringskommunikation og deres brug inden for kommunesammenlægninger. Dog anbefaler opgaven, at teorier inden for forandringsledelse og forandringskommunikation tilføjes et evaluerende element. I det næste kapitel vil jeg opsamle den præsenterede teori og diskutere, hvordan en kommunesammenlægning kan håndteres når konteksten er ledelse i det offentlige eksemplificeret ved case-eksemplet om Ry Kommune. 4.5 Delkonklusion Til at besvare tredje underspørgsmål i problemformuleringen angående hvilke kommunikative værktøjer, den offentlige leder kan gøre brug af under forandringsprocessen med sammenlægningen af kommuner, gives følgende delkonklusion: Af de tre tidligere omtalte modeller til forandringskommunikation anbefales en kombination af alle tre modeller, da det findes vigtigt, både at kommunikere fakta og visioner og værdier omkring forestående forandringer, ligesom der menes at opnå en større integration og holistisk tænkning ved at kombinere en central top-down kommunikation med en lokal bottom-up kommunikation. Således kan de kommunikative værktøjer

60 under en kommunesammenlægning både bestå af entydig envejskommunikation og klar information fra den øverste ledelse, af tovejskommunikation og dialogformer, mellemledere som forandringsagenter, samtaleværktøjer som MUS og GRUS samt af motiverende og styrende lederegenskaber, der både er præget af leadership og af management. Et af de vigtigste kommunikative værktøjer, som anbefales under en sammenlægning af kommuner, er dog mellemlederen som forandringsagent, da han med sin placering i organisationen er tæt på medarbejderne og fungerer som bindeled og talerør mellem ledelse og medarbejdere. Desuden har mellemlederen en stor påvirkningseffekt på medarbejderne med hensyn til at gøre dem positivt indstillede over for sammenlægningen og til at dække det informationsbehov, som medarbejderne ofte har via tovejskommunikation og dialog. Mellemlederne følger så at sige informationer fra topledelsen op ude i afdelingerne i nærmiljøet, og med den såkaldte cen/lok strategi for kommunikationsindsatsen integreres den samlede kommunikation fra topledelse, ledere og mellemledere, så der både kommunikeres centralt og lokalt. 5. ANALYSE AF CASEN, DISKUSSION AF TEORIEN OG EN NORMATIV MODEL Efter at have redegjort for relevant teori, tilgange og modeller inden for forandrings- og fusionsledelse og forandringskommunikation står jeg tilbage med det spørgsmål: Hvad kan det bruges til i forbindelse med en sammenlægning af kommuner? Med følgende afsnit er det mit ønske at give en analyse af en specifik forandringssituation eksemplificeret ved case-eksemplet om Ry Kommune ud fra de teoriangivne analyseværktøjer for derefter at diskutere positive og negative aspekter ved teorierne og give en samlet kritik herpå for afslutningsvist at kunne frembringe et teoretisk bidrag til en ny kobling af paradigmer og teoriretninger inden for forandringsledelse og forandringskommunikation. Case-eksemplet tjener det formål, at kunne udføre en eksemplarisk analyse til at afprøve teorien og heraf frembringe en ny teoretisk model og rejse de relevante spørgsmål, der i sidste ende kan give anbefalinger til, hvordan en kommune kan gribe sammenlægningsprocessen an. Casen er funderet i tre telefoninterviews med henholdsvis Knud Martin Kjeldsen (KMK), Teknisk Chef og medlem af direktionen i Ry Kommune, Jacob Mogensen (JM), afdelingsleder i Teknisk Forvaltning i Ry Kommune og Knud Sørensen (KS), tidligere kommunaldirektør for Hinnerup Kommune og nu direktør for NySkanderborg Kommune, hvori Ry Kommune skal indgå. De tre samtaler danner baggrund for min praktiske viden omkring, hvordan Ry Kommune rent faktisk har grebet processen an, hvordan direktionen og

61 sammenlægningsudvalget for NySkanderborg Kommune har håndteret opgaven samt hvordan, de udvalgte informanter har oplevet processen. Der henvises til de transskriberede samtaler med KMK og KS samt til referatet af samtalen med JM i bilag 1b, 2b og 3b. Formålet med dette kapitel er, med de foregående kapitlers delkonklusioner in mente, at kunne give en samlet konklusion på problemformuleringens hovedspørgsmål, nemlig hvordan sammenlægning af kommuner mest hensigtsmæssigt skal gribes an ifølge de præsenterede teorier. Disse normative anbefalinger til, hvordan en kommune skal gribe en sammenlægningsproces an, tager altså udgangspunkt i teorier og ikke i case-eksemplet eller i de problematikker, Ry Kommune har erfaret. Case-eksemplet inddrages dog undervejs i diskussionsafsnittet, og der gives citater fra de transskriberede samtaler til at illustrere opgavens synspunkter og normative handlingsforeskrivelser. 5.1 Analyse af Ry Kommunes forandringssituation Ry Kommune er beliggende i Midtjylland og grænser op til Silkeborg, Them, Gjern, Galten, Hørning, Skanderborg og Brædstrup, hvoraf Ry Kommune fra 1. januar 2007 skal indgå i NySkanderborg Kommune sammen med Galten, Hørning og Skanderborg Kommune. Indbyggertallet i Ry er på ca Jævnfør teorien i afsnit om stakeholder management, vil et stakeholderkort for Ry Kommune ikke adskille sig markant fra det generiske stakeholderkort for kommuner generelt, der er opstillet i afsnittet, og der afgrænses derfor fra at tegne et stakeholderkort specifikt over Ry Kommune. Ved at anvende de i afsnit præsenterede forandringsdimensioner, gives i det følgende en analyse af Ry Kommune og dens forandringssituation med det formål at eksemplificere teorien og afprøve dens anvendelsesmuligheder. Først og fremmest kan det konstateres, at den forandring vi har med at gøre i Ry Kommune, nemlig beslutningen om kommunalreformen og dermed sammenlægning af kommuner, ikke er truffet internt Ry, Galten, Hørning og Skanderborg Kommuner imellem, med derimod af den nuværende Regering. De enkelte kommuner havde ikke indflydelse på, om der skulle finde en fusion sted eller ej; beslutningen blev truffet fra politisk side og vedtaget eksternt ved lov. Inden for forandringsdimensionen, intentionalitet, må forandringen siges at være bevidst besluttet og planlagt. Modsat en enkelt overfladisk forandring, står Ry Kommune over for et helt kompleks af forandringer, således at der sker en interaktion af flere forskellige forandringer på forskellige niveauer og områder en såkaldt transformation. Ry Kommune står altså over for nogle radikale organisatoriske forandringer og skal bevæge sig fra en

62 konfigurationstype til en anden. Jacob Mogensen udtaler, at den nye storkommune bliver en organisation, der både giver plads til og fordrer evner til helhedstænkning og tværgående samarbejde a la en matrixorganisation, samtidig med det indlagte mellemled af stabe indikerer noget centralisering. Organisationsplanens intention er decentralisering på det politiske plan, idet der er lagt op til, at administrationen i højere grad er selvkørende. (JM:bilag 1b). Sammenlægningen til NySkanderborg Kommune kan også karakteriseres som en horisontal fusion, hvilket er kendetegnet ved, at relativt ligestillede organisationer inden for samme led eller branche vælger at slå sig sammen. Med hensyn til grad og dybde af Ry Kommunes forandring, kan den karakteriseres som værende en stor radikal forandring, der restrukturerer og omorganiserer hele organisationen. Ry Kommune står over for anden ordens forandringer eller large scale changes, idet hele organisationens eksistens ændres og påvirkes, og fordi sammenlægningen med Hørning, Galten og Skanderborg antages at afføde et brud med den eksisterende kultur i Ry Kommune. Med hensyn til selve forandringstypen eller målet med forandringen, må forandringerne i Ry Kommune i forbindelse med kommunesammenlægningen siges at foregå inden for administration, i og med der sker ændringer af Ry Kommunes organisationsstruktur, af dens arbejdsprocesser, kontrolsystemer og politikker, og eftersom Ry Kommune indgår i en fusion med andre kommuner og i en helt ny organisation. Forandringerne omhandler også selve produktet eller servicen, som Ry Kommune producerer og leverer, da nogle af målene med strukturreformen netop er ønsket om at effektivisere udførelsen af kommunale opgaver, øge kvaliteten af dem og opnå besparelser herpå. Forandringerne indebærer også ændringer af teknologisk karakter, da der ligger en stor opgave i at konvertere og ensrette Ry, Galten, Hørning og Skanderborgs it-systemer. Den fjerde forandringstype angående HR gør sig også gældende i Ry Kommune, da sammenlægningen til NySkanderborg Kommune indebærer motivation af de ansatte og påvirkning af deres holdninger, så der kan skabes en positiv indstilling, forandringsvillighed og engagement blandt medarbejderne i Ry Kommune. Til at frembringe en positiv indstilling blandt medarbejderne, har Ry Kommunes ledere og mellemledere deltaget i kurser i professionel ledelse i forbindelse med forandringer og sammenlægningsprocesser og på baggrund heraf blevet bevidste om at udvise entusiasme, positiv indstilling og forandringskompetence for sammenlægningen til NySkanderborg Kommune i forhold til medarbejderne. Jacob Mogensen udtaler, at han føler, han er blevet forberedt på, hvordan man griber forandringer an og motiverer de ansatte og håndterer eller undgår modstand mod forandring (JM:bilag 1b). Med hensyn til den sidste forandringstype, ændring af image, kan det på nuværende

63 tidspunkt ikke vurderes, om der sker forandringer af Ry Kommunes image og omdømme, men det anbefales, at den nye storkommune bevidst arbejder med indadtil at skabe en ny fælles identitet og udadtil et godt image og omdømme eventuelt som et led i en corporate branding proces. Afslutningsvist kan Ry Kommunes forandringer ydermere karakteriseres som værende overvejende materielle og tekniske, da der hovedsageligt sker praktiske og håndgribelige ændringer af organisationsstrukturen og afledt heraf, sker der naturligt ændringer i Ry Kommunes organisationskultur; diskursive og værdibaserede forandringer. Forandringerne i Ry Kommune kan tidsmæssigt anskuet siges at være gradvise, vedvarende og permanente, og den hastighed, hvormed sammenlægningsprocessen og dens udfordringer skal gennemføres, strækker sig med sine næsten fire år over en relativ lang periode. Forandringsintensiteten er derfor, med teoriens definition, lav og skulle give handlefrihed til at planlægge, justere og implementere en forandringsplan uden hensyntagen til et tidspres. Selvom de ansatte i Ry Kommune nok kan erklære sig enige i, at sammenlægningsprocessen strækker sig over lang tid, er det ikke ensbetydende med, at der er god tid til at løse de krævende opgaver. Ry skal som alle landets kommuner følge nogle overordnede tidsrammer og faser og kan derfor ikke se sig undtaget fra et overordnet tidspres. Vi har haft travlt, men omvendt kunne det egentlig have været rigtig godt, hvis vi sagde, at vi kun har et år til det, så tror jeg nu også nok, at vi havde klaret det. Men jeg kan godt se, der er nogle ting, der kræver tid. Det, der nok også kom bag på mig, det er den bunke tid, der bliver brugt på sammenlægningsprocessen, det er utrolig meget tid, der bliver brugt på det, ikke kun af mig, men af samtlige medarbejdere. (KMK:bilag 2b). Forandringsprocessen i Ry Kommune kan inden for forandringsdimensionen timing både anskues ud fra den kontinuerlige transformationsmodel og den inkrementelle model. Ud fra opgavens subjektive læsning af konteksten, som en dynamisk og foranderlig omverden og en offentlig sektor præget af værdiskifte og New Public Management tendenser, er det offentlige nødt til at forandre sig kontinuerligt og med en stigende hastighed kunne omstille sig for at leve op til de lovgivningsmæssige og borgernes krav. Omvendt kan den inkrementelle model også knyttes til forandringerne i det offentlige, eftersom den offentlige sektor, på trods af NPM tendenser og værdiskift, stadig har med wicked problems, retlige krav og normbetingede handlemønstre at gøre og i forlængelse heraf må være bureaukratisk opbygget og følge nogle bestemte adfærdsmønstre f.eks. for god forvaltningsskik og embedsmandsførelse. Derfor kan hele strukturreformen og

64 herunder kommunalreformen ses som en overordnet forandringsproces, hvor dele af det offentlige system håndterer trinvise og adskilte forandringsprocesser, som over tid fører til en transformation af hele den offentlige sektor. Der sker en kontinuerlig udvikling inden for det offentlige, som en udviklingsspiral der, som ringe i vandet, foretager inkrementelle ændringer, der i sidste ende og i det store billede bliver til radikale transformationer. Offentlig organisation og ledelse bliver stadig mere kompleks og påvirkes at styringsmekanismer som Klausens normative vektorer: Staten: Selvom kommunalreformen på visse områder giver mere decentral styring og ansvarsfordeling, indgår kommunerne stadig i et forvaltningshierarki med en politisk ledelse og underlagt myndigheder, ordrer og love. Markedet: Med NPM tendenser og træk fra det privates ledelsesmetoder, forventes offentlige ledere at agere som administrerende direktører både hvad angår daglig drift, økonomistyring, HR og motivation, udvikling af mission og vision, krisestyring osv. Civilsamfundet: På trods af kommunalreformens adgang til mere privatisering og udlicitering, skal det offentlige stadig tage hensyn til demokratiske processer og politisk legitimitet, faglige sociale fællesskaber og professionskulturer samt relationsopbygning, ligesom det forventes i civilsamfundet (Frandsen et al.:2005:61). Med hensyn til dimensionen omkring årsag, er kommunesammenlægningen som forandring i Ry Kommune som sagt indledt eksternt ud fra lovgivningsmæssige og politiske beslutninger, og det har altså ikke været op til Ry Kommune selv at bestemme, hvorvidt en sammenlægning med andre kommuner skulle være en realitet. Implementeringen styres primært centralt, da Ry Kommune, som alle andre kommuner, skal følge nogle bestemte faser og løse nogle bestemte opgaver inden for angivne tidsrammer. Forandringerne kan så at sige kaldes programmerede, da planen for gennemførelsen af kommunalreformen netop er udviklet af centraladministrationen dog med en vis frihed for de kommunale direktioner til at præge implementeringen og kontrollere sammenlægningsprocessen inden for de overordnede rammer. Medarbejderne i Ry Kommune har derfor ikke så stor mulighed for at påvirke og præge forandringerne og selve processen, men skal følge de angivne instrukser. Det er mest direktionen, der står for sammenlægningsprocessen, og det har de valgt bevidst. Vi har meget brugt det udtryk, at trapper fejer man ovenfra, jeg tror, det er

65 vigtigt, at man styrer det centralt. (KMK:bilag 2b). Ligeså oplever Jacob Mogensen sammenlægningsprocessen som overvejende central styret; dvs. styret af den administrative og den politiske ledelse i de gamle kommuner samt af sammenlægningsudvalget for NySkanderborg Kommune (JM:bilag 1b). Dette støttes også af Knud Sørensens udsagn, der som direktør for NySkanderborg Kommune argumenterer for nødvendigheden af en centralstyret proces: Det er centralstyret, det må jeg sige. Jeg vil ikke sige benhård centralstyring, men det tæt på. Det er vidt forskellige organisationer, der skal lægges sammen, der involverer så mange mennesker og dermed også så mange forskellige følelser, så det skal altså være central styret. (KS:bilag 3b). 5.2 Diskussion af teoriens tilgange og metoder Ligesom sammenlægningsprocessen i Ry Kommune overvejende er central styret, finder nærværende speciale det også nødvendigt med en central styring, når en kommune skal indgå i en ny storkommune pga. den komplekse forandringstype, kommunen har med at gøre, pga. de overordnede rammebetingelser og lovgivningsmæssige krav og pga. den store mængde medarbejdere både inden for rådhuset og ude i institutionerne, der berøres af sammenlægningen og dens deraf følgende forandringer. I det følgende diskuteres hvilken tilgang til forandringsledelse, der findes mest passende til sammenlægningsprocessen i en kommune og hvilke metoder, den valgte tilgang afføder til forandringskommunikation og kommunikative værktøjer. Ligeledes gives en vurdering og kritik af Kommunernes Landsforening procesguide til sammenlægning af kommuner Anbefalet tilgang til forandringsledelse Som præsenteret i afsnit 3 opererer forandringsteorien med to overordnede tilgange til forandringer; en planlagt tilgang og en emergent tilgang og som et opgør mod dem begge en fleksible tilgang. Den planlagte tilgang anlægger et rationelt og lineært syn på forandringer og argumenterer for en top-down styring af formulering, planlægning og implementering af forandringer, mens den emergente tilgang anlægger et ikke-lineært og episodisk perspektiv på forandringsprocesser. På grund af den type organisation, en kommune er (bureaukratisk opbygget), typen af opgaver, en kommune skal varetage (wicked problems), hensyntagen til krydspres og divergerende krav og forventninger (stat, marked og civilsamfund), iboende kulturforskelle (professions- og fagbureaukratier) og overordnede rammebetingelser (lovgivningsmæssige krav og etiske spilleregler) samt det store antal medarbejdere, der berøres af forandringerne, vurderes det, at en

66 overvejende planlagt tilgang til forandringsledelse er mest hensigtsmæssig i forbindelse med en sammenlægning af kommuner. Modsat en enkelt overfladisk fusion, står kommunerne over for et helt kompleks af forandringer, dvs. en transformation, eftersom der sker en interaktion af flere forskellige forandringer på forskellige niveauer i forbindelse med en sammenlægning af kommuner. Da vedtagelsen af kommunalreformen er en bevidst besluttet og planlagt forandring og ikke er opstået på baggrund af kriser eller uforudsete hændelser, findes en preskriptiv tilgang til forandringsledelse mest relevant, og at følge en overordnet køreplan vurderes muligt. Dog skal planen for forandringsprocessen være dynamisk i den forstand, at den er mulig at ændre, justere og tilpasse lokale forhold undervejs i processen, som der opstår uventede faktorer. Ydermere skal forståelsen af en preskriptiv og planlagt tilgang til sammenlægning af kommuner modificeres, idet opgaven ikke deler den traditionelle tilgangs opfattelse af forandringer som værende mulige at styre stringent fra start til slut og kontrollerbare og mulige at planlægge ned i mindste detalje. Selvom opgaven taler for en preskriptiv tilgang til sammenlægningen, forstås processen ikke som en lineær bevægelse fra start til slut, men som en dynamisk proces, der bevæger sig op og ned i takt med sin foranderlige omverden, hvilket betyder, at planen for sammenlægningsprocessen må ændres undervejs, og at feed back mekanismer medvirker til selvreferentiel læring og evaluering. Eksempelvis har Ry Kommune et stykke hen ad vejen brugt KL s procesguide og dens bud på en køreplan, men senere i processen udarbejdet deres egne køreplaner og rettesnore for, hvilke opgaver der skal løses inden for bestemte tidsperioder. vi har brugt KL s procesguide, i det omfang den passer på Ry Kommune [ ] men efterhånden, laver vi vores egne procesændringer. (KMK:bilag 2b). Også sammenlægningsudvalget for NySkanderborg Kommune har udviklet strategier og planer for processen og har kunnet følge sin egen strategi langt hen ad vejen: Det var egentlig en strategi, som blev lagt, før sammenlægningsudvalget blev nedsat, den blev faktisk lagt i sommeren sidste år af den politiske styregruppe formelt, men helt reelt af den administrative styregruppe, det vil sige af de fire kommunaldirektører fra kommunerne, [ ]Omkring sammenlægningsudvalget har vi ligesom sagt, at første kvartal var organisation, andet kvartal er personale, tredje kvartal er detailorganisation, dvs. hvordan organiserer vi de nye fag- og stabschefer, altså mellemlederne, og fordeler opgaverne inden for deres områder og fjerde kvartal er flytning. Så organisation, personale, detailorganisering og flytning i de fire kvartaler. (KS:bilag 3b)

67 Et andet argument for, at en udpræget preskriptiv tilgang til en kommunesammenlægning er at foretrække, er størrelsen på den nye storkommune som organisation og det store antal af medarbejdere, der berøres af kommunalreformen. Hele den samlede strukturreform antages at berøre omkring medarbejdere i amter og kommuner, og en emergent tilgang i sin reneste form ville simpelthen være umulig, eftersom de tidsmæssige rammer ikke ville blive overholdt, enighed ville være svær at opnå, integration og ensretning af den samlede information og kommunikation ville være umulig samt ledelse og drift ville køre af sporet, hvis samtlige medarbejdere skulle spørges til råds omkring processen og skulle have mulighed for at påvirke vigtige beslutninger og selve sammenlægningsprocessen. Netop fordi en fusion af kommuner foregår under de særlige rammebetingelser, der gælder for offentlige organisationer, og foregår under mediernes og samfundets bevågenhed, stilles der store krav til løsningen af den opgave, som kommunalreformen er, og til de udfordringer den medfører, og derfor er det vigtigt med en overvejende topstyret proces, hvor vigtige beslutninger træffes centralt af stat og regering og centralt ude i de enkelte kommuner af direktionen, sammenlægningsudvalget og byrådet. Et yderligere argument for, at en overvejende preskriptiv tilgang anbefales, er det faktum, at det offentlige aldrig har stået over for en så radikal reform som strukturreformen og ikke har nogen erfaring med fusioner af offentlige organisationer af samme kaliber som strukturreformen. Ganske vist er der inden for de seneste år foretaget en del sammenlægninger af f.eks. sygehuse og uddannelsescentre, men offentlige ledere og sammenlægningsaktører har ikke nogen fusionsprocesser af samme størrelse som kommunalreformen, de kan trække på. Vi har selvfølgelig skelet lidt til, hvordan man gør i det private erhvervsliv. Noget har vi, men jeg synes egentlig ikke i det store omfang, jeg kan huske direktionen sagde på et tidspunkt, at der selvfølgelig var nogle ting, man kunne bruge fra det private, men det er nogle andre betingelser, der gælder for en offentlig organisation. Den her proces eller selve opgaven har ikke været beskrevet ret godt før inden for det offentlige. (KMK:bilag 2b). Også Knud Sørensen i NySkanderborg Kommune giver udtryk for, at det er begrænset, hvor meget nytte NySkanderborg Kommune har draget af fusioner i det private. På spørgsmålet om direktionen har kunnet drage nytte af erfaringer fra fusioner i det private, svarer Knud Sørensen: Nej, ikke ret meget. Jeg vil ikke sige, at vi ikke har kunnet hente hjælp fra det private, men vi har simpelthen ikke gjort det, og det er på grund af et ressourcemæssigt spørgsmål, men der er også en grundlæggende forskel (red.: mellem offentlig og privat virksomhed) [ ] Den overordnede beslutningsproces om en fusion kan nok være ens, men

68 vilkårene for en offentlig og en privat virksomhed er så vidt forskellige, at det kan vi ikke rigtig bruge til noget. (KS:bilag 3b). Selvom kommunalreformen i 1970 også medførte radikale ændringer, er det nogle andre krav og forhold, der omgiver sammenlægning af kommuner i dag; her tænkes på den foranderlige kontekst, udviklingen generelt, borgere og brugeres ændrede forbrugeradfærd og servicekrav osv. Netop fordi de kommunale ledere står lidt på bar bund, er det vigtigt med en topstyret proces og en tilrettelagt køreplan for at sikre, at processen ikke kører af sporet, og kursen bliver for slingrende, som hvis det diametrale ideal (emergens) om høj grad af medarbejderinddragelse og planløs proces var herskende. Endnu en modificering af den planlagte tilgang skal nævnes: Nærværende speciale deler ikke Lewin s opfattelse af en organisation som en statisk størrelse og af en lineær forandringsproces med tydelig markering af start og slut metaforisk beskrevet som en isterning, der tør op for derefter at fryse sig fast i en ny form. Jævnfør opgavens socialkonstruktivistiske og til dels systemteoretiske tilgang opfattes en organisation, offentlig som privat, som en dynamisk størrelse, der hele tiden er i bevægelse i forhold til sin foranderlige omverden og ikke tager fast form. Desuden er en kommunesammenlægning som forandringstype svær at markere en tydelig start og slutning på, eftersom kommunerne og det offentlige, længe før Strukturkommissionens rapport og Regeringens vedtagelse af strukturreformen, måske har været indstillet på, at det offentlige system vil komme under forandring, ligesom tendenser som NPM og det omtalte værdiskifte måske også kan betragtes som begyndelsen til de radikale forandringer. Slutningen på forandringerne, kunne man være hurtig til at sige, markeres ved de officielle sammenlægninger 1. januar 2007, men det antages, at forandringerne spreder ringe i vandet længe efter denne dato, og at samarbejde, koordinering af arbejdsopgaver og den daglige drift kan tage lang tid om at komme op at køre optimalt. Derfor ses forandringsforløbet ikke som en lineær bevægelse fra start til slut, men som en dynamisk proces med rødder langt før og efter den datomarkerede begyndelse og slutning. Et andet relevant aspekt inden for den planlagte tilgang til brug i processen med sammenlægning af kommuner er forandringsagenten. Her deles den tidlige planlagte tilgangs forståelse af forandringsagenten som facilitator frem for den senere OD forsknings opfattelse af forandringsagenten som ekspert. I en sammenlægning af kommuner anbefales det at bruge interne

69 forandringsagenter så som mellemlederne, så de kan agere fødselshjælpere for medarbejderne til at indse forandringernes nødvendighed og det positive i kommunalreformen. Forandringsagenten skal motivere de ansatte, gøre dem forandringsvillige og håndtere modstand mod forandringer. Netop fordi de kommunale mellemledere ikke har håndteret sådan en forandringstype før, kan de ikke fungere som eksperter, men skal være åbne og ærlige omkring deres manglende erfaring og i stedet med deres engagement prøve at sprede deres positive indstilling til medarbejderne. Før dette kan gøres, er det vigtigt, at den øverste ledelse har skabt og sikret en positiv indstilling blandt mellemlederne, så det ikke får den modsatte effekt, at mellemlederne spreder skepsis blandt medarbejderne. Hvis man i en kommune gerne vil have en forandringsekspert ud over sine forandringsfacilitatorer eller ambassadører, kan det anbefales at bruge eksterne konsulenter f.eks. fra KL til at skabe ro blandt medarbejderne og mellemlederne ved at inddrage en person med mere ekspertise og evt. erfaring. Konsulenten behøver ikke være i kommunen hele tiden, men kan blot inddrages på kurser og foredrag og være til stede på særlige møder. I Ry Kommune har man ikke benyttet sig af KL s konsulentbistand, ud over KL s procesguide, men har tilbudt mellemlederne kurser i professionel ledelse, og både mellemledere og ledergruppen har deltaget i seminarer om forandringsledelse og håndtering af sammenlægningsprocessen. Ry Kommune har altså bevidst brugt mellemlederne strategisk, om end de ikke nødvendigvis kaldes forandringsagenter, så er direktion og ledelse bevidste om den betydning, mellemlederne har for at skabe forandringsvillighed, motivation og tryghed blandt medarbejderne via tilrettelagt information og dialog. Til spørgsmålet om Ry Kommune har brugt mellemlederne som forandringsagenter, svarer KMK: Ja, her er det igen specielt inden for arbejdsopgaver, at vi har kunnet bruge mellemlederne. Og vi har også gjort meget ud af, i hvert fald informationsmæssigt, at vi giver de mellemledere, vi har her på rådhuset i Ry Kommune, en bedre information end de andre medarbejdere, og så snart der er noget, så mødes vi omkring det. Desuden har vi også været på seminarer omkring professionel ledelse i forbindelse med forandringer og sammenlægningsprocesser. Jeg føler også, at vi har gjort noget for at gøre dem rustet til at kunne besvare spørgsmål fra medarbejderne. (KMK:bilag 2b). Mellemlederne i Ry Kommune er også bevidste om den betydning, de har for sammenlægningsprocessen og føler sig rustede til at løfte opgaven som forandringsagenter. Jacob Mogensen beskriver sin rolle i forandringsprocessen ud fra det ledelsestrin, han befinder sig på; han har ikke indflydelse på beslutningsprocessen, men har igennem lederseminar været med til at

70 beskrive, hvilken organisationsform han kunne tænke sig at arbejde med og deltaget i arbejdsgrupper, der har beskrevet arbejdsdelingen af et enkelt fagområde. Han skal i forhold til medarbejderne udvise positivitet og entusiasme for sammenlægningsprojektet og for at gøre dem positivt indstillede over for forandringerne, taler han om de positive aspekter og de nye muligheder, der ligger i udfordringen med sammenlægningen af Ry, Galten, Hørning og Skanderborg Kommune og udviser sin begejstring for at være med, hvor det sker. (JM:bilag 1b). Fra direktør, Knud Sørensen, i NySkanderborg Kommune er oplevelsen også, at der er blevet gjort noget for at gøre medarbejderne forandringsparate: Vi gik i gang med et stort kompetenceafklaringsforløb for samtlige administrative medarbejdere, som er berørt af reformen, hvor vi tilbød dem et tredags kompetenceafklaringsforløb i samarbejde med handelsskolen med tilbud om coachsamtaler, og det har samtlige medarbejdere faktisk taget imod, har gennemført det, og tilbagemeldingen har været utrolig positiv. Så vi har prøvet at arbejde målrettet med at gøre medarbejderne forandringsparate. (KS:bilag 3b). Selvom den planlagte tilgang med dens modificeringer er fremhævet, er der også visse aspekter af den emergente tilgang, der findes relevant i håndteringen af kommunesammenlægninger. Blandt andet argumentet, om at måden at gribe forandringer an på skal tilpasses situationen og den enkelte organisation, findes opmærksomhedsværdigt. Selvom kommuner overordnet skildret som en homogen gruppe af organisationer er af samme bureaukratiske organisationsopbygning, har de enkelte kommuner deres eget særpræg og måske forskellige arbejdsstrukturer, og derfor anbefales det, at kommunerne også inddrager et emergent perspektiv, så de kommunale sammenlægningsaktører benytter sig af deres bemyndigelse og frihed til at påvirke og øve indflydelse på den enkelte sammenlægningsproces inden for de overordnede rammer. Ligeledes skal køreplaner og handlingsplaner udformes således, at de kan justeres og ændres undervejs, og centralt udstukne planer tilpasses lokalt. Fordi en kommunesammenlægning som forandringstype er irreversibel, og vigtige beslutninger ikke kan annulleres eller omgøres bagefter, handlingerne er udført, er det vigtigt, at være åben over for faktorer, der bevirker ændringer i den tiltænkte handlingsplan. Et andet træk fra den emergente tilgang, som kan benyttes i kommunesammenlægninger, er dens opmærksomhed på læringssystemer. Når de offentlige ledere gør sig erfaringer undervejs i processen, skal den erfarede læring bruges fremover og til at justere planer og udgangspunkter, så

71 der skabes en selvreferentiel læring via både single og double loop learning 18. Rent praktisk kan kommunerne indføre evalueringsmøder undervejs og afstemme, om de planlagte handlinger fandt sted som tiltænkt, eller om der har måttet ændres noget undervejs. De nævnte modificeringsaspekter af den planlagte tilgang samt de relevante dele af den emergente tilgang i forhold til kommunesammenlægninger bevirker tilsammen, at opgaven bevæger sig mere i retningen af en fleksibel eller integreret tilgang til sammenlægning af kommuner, idet det både findes relevant at benytte preskriptive perspektiver og emergente perspektiver. Men ikke fleksibel i Burnes forstand, at hverken den planlagte eller den emergente tilgang kan bruges, men derimod i den forstand, at de bedste kvaliteter ved de to tilgange kan udplukkes og integreres i en brugbar tilgang afpasset den enkelte kommunes situation. Vi kan kalde det en integreret tilgang til forandringer i forbindelse med fusion af kommuner, som også vil få betydning for valg af kommunikationsstrategi og kommunikative værktøjer under sammenlægningsprocessen, hvilket vi skal se nærmere på i det følgende Kommunikation under en kommunesammenlægning Information, information, information. Det er simpelthen alfa omega i det her (KMK:bilag 2b). Sådan svarer Knud Martin Kjeldsen på spørgsmålet om, hvilke faktorer han finder vigtige for en succesfuld sammenlægningsproces. Med kommunalreformen er der for alvor kommet fokus på kommunikation inden for det offentlige, og at god forandringskommunikation er nødvendig i sammenlægningen af de danske kommuner og er afgørende for sammenlægningernes udfald er efterhånden en kendsgerning. En af de mest grundlæggende kommunikationsopgaver i Ry Kommune er at informere medarbejderne om den forestående sammenlægning, om de forandringer den indebærer, om ændringer i arbejdsopgaver og placering af ansatte og stillinger samt at imødekomme eventuelle negative holdninger og modstand. Til denne opgave, mener nærværende opgave, at en tydelig, klar, overensstemmende, koordineret og relativ hurtig information fra både den øverste ledelse i kommunen og fra de ansattes nærmeste overordnede bør anbefales. Information skal både gives af den politiske ledelse og af den administrative ledelse inden for den enkelte kommune samt fra sammenlægningsudvalget for den nye storkommune. Kommunikation og 18 Læreprocesser i organisationer. Single loop learning vedrører behandlingen af information om uhensigtsmæssige tilstande og det heraf afledte behov for korrektion inden for rammerne, mens double loop learning indebærer forandringer, der griber ind i organisationens normsystem (kulturen), dens politikker og mål og påvirkning af selve rammerne (Bakka & Fivelsdal:1995:256)

72 information skal integreres som et naturligt punkt på dagsordenen på direktionsniveau, så kommunikation ikke blot får en operationel funktion, men også en strategisk funktion. Medarbejderne i Ry Kommune og i de kommuner, der tilsammen skal danne NySkanderborg Kommune, har oplevet, hvilke følger en ukoordineret kommunikations- og informationsindsats har: Overordnet føler man sig egentlig godt informeret, men vi kan helt klart mærke et stigende behov for det, jeg vil kalde for koordineret og systematisk information. Vi har kunnet klare os lidt med nogle nyhedsbreve her i foråret og frem til sommeren, men her fra 1. august bliver der ansat en journalist, som får til opgave at systematisere vores information. Vi har ikke nogen egentlig kommunikationsafdeling, der må vi igen trække på de talenter, der er i de fire kommuner, og det gør altså, at vi ikke får tænkt information og kommunikation ind som det væsentligste. (KS:bilag 3b). Vigtige informationer fra toppen og nedefter hænger sammen med den udprægede preskriptive tilgang, der anbefales, eftersom det planlagte perspektiv knyttes sammen med top-down kommunikation. Netop på grund af den komplekse forandringstype, kommunernes rammebetingelser, det store antal medarbejdere, der berøres samt kommunernes bureaukratiske organisationsform, findes top-down styring og top-down kommunikation mest passende. Især i de første faser af sammenlægningsprocessen bør kommunikationen være top-down for at give de samme informationer på samme tid til medarbejderne i de kommuner, der skal sammenlægges. En overordnet koordinering af informationer er vigtig, og det anbefales derfor at nedsætte en projektorgruppe, så snart der er taget beslutning om, hvilke kommuner der skal slås sammen. Når en kommune ved, hvilke andre kommuner den skal lægges sammen med, kan den tage initiativ til at få nedsat en projektgruppe med medlemmer fra kommunerne, som skal koordinere og integrere den samlede informations- og kommunikationsindsats, således at der undgås, at forkerte og uens informationer gives på forskellige tidspunkter i kommunerne. Ry Kommune oplevede som før nævnt, at informationer blev givet på forskellige tidspunkter de fire kommuner imellem, og at nogle af informationerne ikke var de samme, som blev givet i de andre kommuner. Dette skaber forvirring og uens signaler. Knud Martin Kjeldsen siger: Jeg synes, der var frustrationer blandt medarbejderne, fordi vores informationsniveau vi fire kommuner imellem har været så vidt forskelligt. Da vi her for halvandet år siden fik involveret medarbejderne i arbejdsgrupper på tværs af kommunerne, blev de andre kommuner meget forbavsede over det informationsniveau, medarbejderne kørte her i Ry Kommune. (KMK:bilag 2b). Fra direktionens perspektiv i

73 NySkanderborg Kommune er man også bevidst om den manglende koordinering af information og kommunikation: Ja, det er klart et af de store problemer i den måde, vi har organiseret det på. Indtil sommerferien nu her har det været de fire kommunaldirektører, der har haft drifts- og ledelsesansvaret i de fire kommuner og derfor dem, der har skullet informere om tingene, altså ved møder, infobreve og sådan nogle ting, og problemet er, at vi er fire forskellige mennesker, vi formulerer os forskelligt, og derfor vil informationerne også blive tolket forskelligt. Så vi har altså oplevet denne skævhed i informationerne de fire kommuner imellem. (KS:bilag 3b). En anden grund til, at kommunikationen bør være top-down i starten af processen, er vigtigheden af at dække medarbejdernes informationsbehov angående spørgsmål omkring deres fremtidige jobsituation, hvilke konsekvenser sammenlægningen vil få for dem osv. Det er de personnære individuelle spørgsmål, der først og fremmest optager medarbejderne, når forandringer opstår, og det er disse informationshuller, ledelsen skal dække så hurtigt som muligt frem for at tale om stordriftsfordele og sammenlægningens muligheder for kommunen. I direktionen i NySkanderborg Kommune har man også været opmærksom på, hvad der optager medarbejderne mest: Det har været meget vigtigt for os, at overholde den overordnede strategi, fordi der er så utrolig mange medarbejdere involveret i det her [ ] vi har sagt fra starten af, at inden skal alle medarbejdere, som er direkte berørt af reformen, have et brev fra den nye kommune, hvori der står, hvor de skal være ansat, og hvad de skal lave. Altså hvor de skal sidde fysisk, og hvilket arbejdsområde de skal ind under. Du kan nok se, at sådan en termin laver man ikke om på, selvom der ikke er et retskrav på, at man skal have det, så har vi lovet det som ledelse, og sådan nogle løfter skal man holde, som vedrører medarbejdernes ansættelsesforhold. (KS:bilag 3b). Jævnfør den udprægede planlagte tilgang med emergente og fleksible træk, som specialet anbefaler at bruge i en kommunesammenlægning, er det vigtigste kommunikative værktøj forandringsagenten som strategisk forandringskommunikator. Mellemlederne er vigtige som dialogpartnere og kommunikative redskaber, i og med at det er den nærmeste overordnede, som medarbejderne går til, når de personnære spørgsmål skal bevares, og der skal gives luft for usikkerhed og frustrationer. Forvaltningschefer, supervisorer og afdelingsledere er derfor vigtige brikker i den samlede kommunikationsindsats i en kommune, og de skal samle op på den information, der gives oppefra, og målrette informationerne til de ansatte. Direktionen skal informere om kommunalreformens fordele, hvordan processen skal og ønskes at forløbe samt om den nye storkommunes visioner og

74 mål, hvorefter det er lederne og mellemledernes opgave at gøre visionerne og målene konkrete og brugbare for medarbejderne og forsøge at leve efter de værdier, der fremsættes for den nye organisation. Der anbefales altså en cen/lok strategi for kommunikationen, således at der udsendes vigtige informationer centralt og ovenfra, hvorefter informationerne følges op lokalt ude i afdelingerne, og tovejskommunikation og dialog skabes. De kommunikative værktøjer, som ledere og mellemledere kan benytte sig af lokalt, er f.eks. medarbejderudviklingssamtaler, møder, hvor det eneste på agendaen er kommunesammenlægningen, andre samtale- og dialogformer osv. I Ry Kommune har information og kommunikation hele tiden været prioriteret højt undervejs i processen. Da Regeringen vedtog Strukturreformen, oplevede Jacob Mogensen, at de ansatte hurtigt blev informeret af den øverste administrative ledelse og fra den politiske ledelse. Jacob Mogensen har under hele forløbet følt sig velinformeret, og ledelsen har givet information, så snart der har været noget nyt. I de perioder, hvor der ikke er sket noget, har der tilsvarende ikke været nogen information, hvilket nærværende speciale ikke finder optimalt. Selvom der ikke træffes nye beslutninger eller ikke sker nogen udvikling inden for processen, er det vigtigt hele tiden at informere medarbejderne, også selvom der reelt ikke er noget nyt at informere dem om. Risikoen ved kun at informere, når der er nyt at fortælle, er, at medarbejderne bliver utrygge og nervøse for, om ledelsen mon undlader at fortælle alt, hvad der foregår, og rygter opstår hurtigt og spredes. Hvis ledelsen ikke giver medarbejderne den tryghed og de informationer, som medarbejderne har brug, skaber de dem ofte selv. Jacob Mogensen giver med det samme den information, han har fået af ledelsen, videre til sine medarbejdere i den Tekniske Forvaltnings planafdeling, men alligevel er det de personnære spørgsmål, der optager medarbejderne mest. Ry Kommune har givet de ansatte ansættelsesgaranti frem til 2008, og det har ifølge Jacob Mogensen givet lidt ro, men han oplever dog stadig meget frustration. Faktorer for en vellykket sammenlægningsproces er ifølge Jacob Mogensen et højt informationsniveau både fra øverste ledelse og fra ledere og mellemledere til medarbejderne. Der skal være fokus på kommunikation, og det er vigtigt, at den enkelte føler sig forberedt på at kunne besvare medarbejdernes spørgsmål, og at signalerne er entydige (JM:bilag 1b). Med hensyn til kommunikation med medarbejderne, oplever Knud Martin Kjeldsen et paradoks i at forsikre medarbejderne om, at ledelsen ikke tilbageholder visse informationer: Vi har hele tiden været åbne for at fortælle det, vi vidste omkring projektet til medarbejderne, og vi har ofte bare snakket frit fra leveren, så længe det ikke har drejet sig om personspørgsmål, hvilket det er begyndt på her til sidst

75 med placering af medarbejdere og besættelse af stillinger. Vi fortæller, det vi ved, og de (red.: medarbejderne) tror, at vi ved mere, end det vi fortæller, det kan godt være lidt komplekst, men det er utrolig vigtigt at være åbne over for dem. (KMK:bilag 2b). At tage medarbejderne i en kommune med på råd omkring vigtige beslutninger om selve sammenlægningen og dens implementering findes ikke anbefalelsesværdigt. I hvert fald ikke i de første faser af forløbet, eftersom overholdelse af de tidsmæssige rammer og opnåelse af enighed ville være en uoverkommelig opgave. En egentlig bottom-up kommunikation kan være mere relevant senere i processen, og når den egentlige sammenlægning har fundet sted. Desuden kan medarbejderne inddrages i det omfang, de har kompetencer og bemyndigelse hertil og på faglige områder omkring fordeling og tilrettelæggelse af arbejdsopgaver. De store beslutninger og retningslinier skal træffes af politikerne og den øverste direktion, mens medarbejderne som sagt kan inddrages i arbejdsgrupper og samarbejdsgrupper på tværs af kommunerne. I Ry Kommune er medarbejderne inddraget på det faglige område i form af diverse arbejdsgrupper omkring indholdet og arbejdsdeling i den nye kommune, mens alt, hvad der handler om organisationsforhold og planlægning af sammenlægningen og implementeringen, er en direktionsopgave, hvor medarbejderne kan høres, men ikke have direkte beslutningskompetence. Om selve sammenlægningsprocessen oplever Jacob Mogensen den som overvejende central styret, dvs. styret af den administrative og den politiske ledelse i de gamle kommuner samt af sammenlægningsudvalget. (JM:bilag 1b). Om den centrale styring siger Knud Martin Kjeldsen følgende: Det er mest direktionen, der står for sammenlægningsprocessen, og det har vi valgt bevidst. Vi har meget brugt det udtryk, at trapper fejer man ovenfra, jeg tror, det er vigtigt, at man styrer det centralt, og så alligevel når det kommer til arbejdsopgaver, så kan man inddrage medarbejderne. Der har været et midlertidig tværgående hovedudvalg, som også har været med til at styre processen her de sidste måneders tid for netop at inddrage medarbejderne og få nogle gode råd af dem. (KMK:bilag 2b). Omvendt har Knud Martin Kjeldsen som forvaltningschef og en del af direktionen også en vis indflydelse på sammenlægningsprocessen: Det sker jo tit, at direktionen ikke har løsningen på processer, så jeg har haft en vis grad af medindflydelse på sammenlægningsprocessen, i og med direktionen ikke altid har kunnet tackle det hele selv. Så der har været frihed til at gøre nogle ting, men alligevel inden for nogle rammer. (KMK:bilag 2b)

76 Som eksemplet med Ry Kommune viser, er lederes involvering af medarbejdere i arbejdsgrupper en rigtig god ide, selvfølgelig rent funktionelt men i særdeleshed også symbolsk for at skabe motivation, forandringsvillighed og samarbejdskompetencer blandt medarbejderne og senere i processen for at få medarbejderne til at kunne identificere sig med den nye storkommune og opleve sammenlægningens visioner og mål i praksis. Knud Sørensen fra direktionen i NySkanderborg Kommune fortæller: Vi har generelt, siden vi startede for alvor på det her i sommeren sidste år, haft nedsat et hav af arbejdsgrupper til at beskrive status, altså politik, serviceniveau osv., og der har vi egentlig haft som mål, at vi ville have mange arbejdsgrupper, så folk fra de fire kommuner kunne få lejlighed til at møde hinanden. Så man kan sige, det at få lavet status og det materiale, der er udarbejdet, selvfølgelig er en ting, men for os som ledelse har det væsentligste været at få folk til at arbejde sammen, således at vi får nogle af de fordomme, der altid vil være mellem organisationer, der skal fusionere, og den nervøsitet, der kan være, nedbrudt simpelthen ved at de kommer ud og møder hinanden. Og så de selv er med til at formulere nogle af de problemstillinger, der kan være både organisatorisk og opgavemæssigt. Vi har haft flere hundrede medarbejdere arrangeret i arbejdsgrupper, og det er virkelig en god ting. Det betyder, at ejerskabet er betydelig større på nuværende tidspunkt, end det ville have været, hvis medarbejderne ikke havde været med indenom. (KS:bilag 3b). Mellemlederne i en sammenlægning af kommuner kan også fungere som brobyggere mellem ledelse og ansatte og mellem hele sammenlægningsprojektet og medarbejdernes engagement og kompetencer. Mellemlederne skal videreformidle de overordnede retningslinier til medarbejderne og så at sige tygge visionerne igennem, så de bliver forståelige for medarbejderne. Hvis man skal bruge en af de tre i afsnit 4.4 præsenterede modeller for forandringskommunikation i en sammenlægning af kommuner, er nærværende speciale mest tilhænger af Petersen-modellen. Frem for Larkin & Larkin-modellen, der taler for kun at kommunikere fakta og bruge de nærmeste supervisorer, anbefaler Petersen-modelle, at der skal kommunikeres en følelse af nødvendighed, formålet med forandringsprojektet, visioner for medarbejderne, medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder, opnåede resultater og værdier. I denne model er det både topledelsen, nærmeste ledere og forandringsagenterne, der skal stå for kommunikationen. En kombination af alle tre modeller til forandringskommunikation, Larkin & Larkin, Petersen og Pjetursson, kan også anbefales i en kommunesammenlægning, da det findes vigtigt, både at kommunikere fakta og visioner og værdier

77 omkring forestående forandringer, ligesom der også opnås en større integration og holistisk tænkning ved at kombinere en central top-down kommunikation med en lokal bottom-up kommunikation. På den måde kommer de kommunikative værktøjer til både at bestå af entydig envejskommunikation og klar information fra den øverste ledelse, mellemledere som forandringsagenter, samtale- og dialogværktøjer og andre forandringsmotiverende samtaler. Et helt andet kommunikationsværktøj, som kommunerne også anbefales at benytte, findes i Kommunernes Landsforenings procesguide for kommunesammenlægning Vurdering af KL s procesguide Kommunernes Landsforening har udarbejdet en omfattende procesguide for kommunesammenlægninger og sammen med den yderligere store mængde undervisningsmateriale og konsulentbistand, KL har udviklet til amterne og kommunerne specielt tilegnet kommunalreformen, er de kommunale sammenlægningsaktører udstyret med en del redskaber. Procesguiden opdateres løbende i form at et dynamisk dokument på KL s hjemmeside, og formålet med guiden er at udpege de centrale udfordringer og muligheder, som en kommunal sammenlægningsproces indebærer og samtidig opstille centrale anbefalinger til, hvordan og i hvilken rækkefølge, disse udfordringer med fordel kan håndteres og løses. (KL:2004:4). Der opstilles en overordnet faseopdelt køreplan for sammenlægning af kommuner, som består af en afklaringsfase, hvor kommunerne finder sammen og anbefales at udarbejde en fælles vision for den nye storkommune, en planlægningsfase, hvor arbejdsgrupper nedsættes og opgavefordelingen klarlægges, en beslutningsfase, hvor ledelsesposter og stillinger besættes og medarbejderne placeres og til sidst en gennemførelsesfase, hvor selve flytningen og opstarten af den nye storkommune finder sted. Det der, efter min mening, er procesguidens kerneområde, er de 12 opmærksomhedspunkter, som KL, på baggrund af erfaringerne med sammenlægningen af de tidligere fem kommuner på Bornholm i 2004 samt inspiration fra fusioner i det private erhvervsliv, tillægger betydning i en sammenlægning af kommuner: 1. Strategi for processen 7. Økonomi 2. En effektiv beslutningsstruktur 8. Sikker drift 3. Styr på processen køreplan og etiske spilleregler 9. Udvikling 4. Fælles vision 10. Organisation og ledelse 5. Information, dialog og bredt ejerskab 11. Administration og IT 6. Personale 12. Nye opgaver i kommunen

78 Selvom man umiddelbart kan synes, at punkt 5 spiller den mest kommunikative rolle, antager nærværende speciale med sin virksomhedskommunikative tilgang, at alle de 12 opmærksomhedspunkter, på et eller andet plan, drejer sig om kommunikation, i og med kommunikation og de enkelte punkter er hinandens forudsætninger. Selvom ingen af de 12 punkter indeholder ordet kommunikation, er et af afsnittene i den 93 sider lange procesguide direkte dedikeret offentlig kommunikation under en kommunesammenlægning, og her gives en række gode råd og redskaber, som de offentlige ledere kan gøre brug af. Hele procesguiden er primært rettet mod det øverste ledelsesniveau i kommunerne, eftersom det er den politiske og administrative topledelses opgave at skabe overblik over centrale beslutninger og processer i sammenlægningsprojektet. Selvom ordet kommunikation ikke fremgår tydeligt af de 12 opmærksomhedspunkter, er KL bevidste om den nødvendige rolle, god og effektiv kommunikation spiller under fusion af kommuner. For at sammenlægningerne forløber optimalt, er det vigtigt, at kommunikationen gøres til et strategisk anliggende for den politiske og administrative ledelse i kommunerne. Det vil sige, at interessentgrupper, budskaber, medier, timing i kommunikation mm. skal indgå i alle overvejelser omkring de konkrete sammenlægningsaktiviteter. (KL:2004:75). De gode råd for kommunikationen er følgende: Gør kommunesammenlægningen til alles projekt Udarbejd en interessentanalyse og en kommunikationsstrategi Kommuniker det vigtigste ofte og målrettet Informer medarbejderne før andre interessenter Skab åbenhed i processen Fokuser på mulighederne Brug interessentgrupperne som ressourcer Reel dialog Disse råd er svære at erklære sig uenige i, og hele procesguiden skal også krediteres for at være et yderst gennemarbejdet dokument, der med nogle praktiske redskaber og gode råd er håndterbart og anvendelig for de kommunale ledere under en kommunesammenlægning. Fra et ledelses-, organisations- og kommunikationsmæssigt perspektiv er procesguiden særdeles relevant i sammenlægningen af kommuner, men den har også en række fejl og mangler. Med opgavens læsning af den omverden, som offentlige og private organisationer befinder sig i, som værende

79 dynamisk, uforudsigelig og foranderlig, findes procesguiden mangelfuld med hensyn til opmærksomhed på den omskiftelige kontekst, som en kommunesammenlægning foretages i. Procesguiden kunne have dedikeret et helt opmærksomhedspunkt til den dynamiske og usikre omverden ud fra bl.a. Klausens argument om, at det ikke er selve sektoren i sig selv, der er afgørende for ledelsessituationen, men selve konteksten eller det institutionelle arrangement. Kritikpunktet omkring manglen på opmærksomhed på den foranderlige omverden ligger i tråd med det faktum, at procesguiden er overvejende preskriptiv og generisk og mangler nogle emergente træk. I indledningen til procesguiden gøres der opmærksom på, at der kan være store forskelle på de enkelte kommunesammenlægningsprocesser: I sagens natur vil der være stor forskel på processen for en kommunesammenlægning alt efter, om der er tale om tvungen eller frivillig sammenlægning, hvilke kommunestørrelser, der lægges sammen og hvilke geografiske forhold, der er til stede. Kombinationsmulighederne er rigtig mange, og derfor er procesguiden udarbejdet som en generel vejledning til inspiration for den nødvendige lokale tilpasning. (KL:2004:5). Alligevel kunne guiden yderligere have ekspliciteret inde i selve dokumentet og ikke bare i indledningen, at procesguiden skal tilpasses lokalt. Procesguiden får derfor karakter af at være overordnet, generisk og anvendelig på alle kommuner og mangler vejledning i, hvordan guiden tilpasses lokalt. Vi har brugt KL s procesguide i det omfang, den passer på Ry Kommune, så den har været god nok. Men efterhånden laver vi vores egen procesændringer. (KMK:bilag 2b). Procesguiden har altså langt hen ad vejen været brugbar for ledelsen i Ry Kommune, men kun som vejledning og inspiration og ikke som styringsdokument. Ry Kommune har måttet ændre og justere guiden og dens anbefalinger, så den passer den enkelte forandringssituation og ledelse i Ry Kommune. Procesguiden anbefales at gøres specifik og tilegnet den pågældende kommune og dens stakeholdere, således at meningen, visionen og målene med kommunesammenlægningen forankres lokalt, og den planlagte guide for procesforløbet er tilpasset den enkelte kommune. En anden mangel i procesguiden, også affødt af den preskriptive og generiske karakter, er, at guiden ikke lægger op til refleksion. Procesguiden kunne have tilføjet en feed back mekanisme, så der gøres opmærksom på, at der undervejs i processen og til slut i processen retrospektivt kan drages nytte af selvreferentiel læring. På den måde læres der ved praktiske og egne erfaringer, således at kommunerne selv kan udarbejde individuelle procesguides og justere den undervejs i processen

80 Procesguiden mangler ydermere, ligesom de præsenterede teorier i øvrigt også gør, at inddrage identitetsbegrebet og at kaste opmærksomhed på denne dimension. At skabe en fælles identitet og værdigrundlag for den nye storkommune på tværs af de gamle kommuner findes særdeles relevant, og procesguiden kunne have opstillet et opmærksomhedspunkt, der fokuserede på identitet. For at de ansatte kan føle sig som en del af et fælles hele, og skel mellem de tidligere kommuner og afdelinger kan udviskes, er det vigtigt at arbejde med identitet internt i forhold til medarbejderne og med image og omdømme eksternt i forhold til borgere og brugere. Identiteten hænger stærkt sammen med organisationskulturen, og her er det igen vigtigt at sætte ind for at opløse tidligere kulturforskelle og skabe en fælles kultur samtidig med at bevare det bedste fra de tidligere kulturer. Med en ny storkommune som organisation skal de sammenbragte medarbejdere kunne samarbejde på tværs af de tidligere kommunegrænser og professioner, så der allerede før integrationen af kommunerne nedbrydes en eventuel dem-versus-os diskurs. Selvom en fælles kultur og identitet er vigtig, er det svært at homogenisere og ensrette organisationskulturen og identiteten i den nye storkommune på grund af den komplekse forandringstype, organisationsformen og de overordnende krav og rammer til det offentlige, så der anbefales i stedet at skabe nogle overordnede paraplyværdier og en identitet, som de enkelte afdelinger og fagforvaltninger kan relatere sig til. I tråd med procesguidens manglende fokus på kultur og identitet, giver guiden heller ikke nogen vejledning i, hvordan problematikker omkring forskelle, de sammenbragte kommuner imellem (f.eks. med hensyn til størrelse, vækst, indbyggertal, kapital osv.), kan håndteres. For eksempel kunne det tænkes, at en kommune, der er væsentligt større end de andre, har overtaget og styringen og f.eks. fremdyrke sin egen kultur, værdier og identitet i den nye storkommune og trække dem ned over hovedet på de mindre kommuner. Dette er dog ikke tilfældet i casen med Ry Kommune: Selvom Skanderborg areal- og indbyggermæssigt er størst, oplever Jacob Mogensen ikke, at Skanderborg Kommuner har overtaget i processen, tværtimod. Ry Kommune har været langt fremme i skoene og sammen med Galten og Hørning måttet trække en stor del af læsset. Ry Kommune repræsenterer også en pæn del af de besatte chef- og lederstillinger i den nye storkommune, og Jacob Mogensen oplever, at det er de mindre kommuner, der har de ressourcer og kompetencer, der kræves frem for den større kommune Skanderborg. I forlængelse heraf mener Jacob Mogensen også, at det er indlysende, at der skal rettes fokus på samarbejde på tværs af de gamle kommuner, så der ikke opstår samarbejdsproblemer, når afdelinger og forvaltninger skal slås sammen på tværs af de gamle kommuner. (JM:bilag 1b)

81 Yderligere mangler procesguiden at gøre opmærksom på modstand mod forandringer og brugen af medarbejdere som ambassadører for forandringerne. Procesguiden giver ikke nogen bud på, hvordan man undgår, håndterer eller mindsker modstand mod forandringer blandt medarbejderne og på, hvordan man skaber forandringsvillighed og forandringskompetence. Procesguiden antager, at medarbejderne er positive og forandringsvillige over for de forestående sammenlægninger og fokuserer derfor ikke på vigtigheden af at skabe en brændende platform, en følelse af nødvendighed og motivation for sammenlægningerne. Procesguiden giver heller ikke anbefalinger til, hvordan både politikere og administrative ledere og mellemledere kan bruges strategisk både til at mindske modstand mod forandringer, bygge bro mellem de sammenbragte kommuner og til at indgå i den integrerede kommunikationsindsats for at informere medarbejderne omkring sammenlægningen og dens forandringer og skabe dialog, tryghed og forandringsvillighed. Både politikere og administrative ledere og mellemledere kan bruges til at bane vejen for en succesfuld sammenlægning ved at opstille klare visioner og værdier, efterleve dem i praksis og skabe samarbejde på tværs af de sammenbragte kommuner, så der skabes integration både politisk, strukturelt og teknisk, sociokulturelt og kommunikativt. Et vigtigt paradoks, man blot skal være opmærksom på, er dilemmaet omkring at klæde nogle ledere og mellemledere på til forandringsprocessen, som måske ikke skal være ledere og mellemledere i den nye storkommune. En leder, som risikerer at skulle overføres til en ny region eller til staten, er måske svær at få til at skabe begejstring omkring en ny storkommune blandt medarbejderne, når personen alligevel ikke skal være en del af den nye organisation efter sammenlægningen. Alt i alt på trods af de ovennævnte kritikpunkter er KL s procesguide et omfattende og velegnet redskab og inspirationsmateriale til sammenlægning af kommuner. Blot skal man være opmærksom på dens generiske karakter, og at dokumentet derfor skal justeres og forankres lokalt og tilegnes den enkelte kommune. Med en række anbefalede redskaber og de ledelsesmæssige og menneskelige kompetencer, de kommunale ledere antages at besidde, er kommunerne og deres ledere klædt godt på til sammenlægningsprocessen og dens udfordringer. 5.3 Normativ model for sammenlægning af kommuner Efter at have analyseret forandringssituationen i Ry Kommune (dvs. en deskriptiv diagnose og kategorisering af forandringstypen) og identificeret årsagssammenhænge og lighedstræk mellem teoretiske foreskrivelser for tilgange til forandringsledelse og kommunikative værktøjer og den

82 praktiske virkelighed i Ry Kommune (dvs. en eksplanatorisk analyse), gives i det følgende, med afsæt i det foregående, en samlet anbefaling til, hvordan en kommunesammenlægning ud fra udvalgte succeskriterier bør håndteres og gribes an (dvs. en normativ handlingsanbefaling). Anbefalingerne og rådene forsøges sammenfattet i en model. En omskiftelig omverden Rammebetingelser for det offentlige Kommunikation I N F O R M A T I O N Afklaringsfase: Plan og strategi for processen Kommunikationsstrategi Vision og mission for den nye storkommune Planlægningsfase: Nedsættelse af arbejdsgrupper Etablering af brændende platform Styrende koalition og forandringsagenter Beslutningsfase: Placering af ledergrupper og medarbejdere Skab grundlag for handling Gennemførelsesfase: Flytning og opstart af ny kommune Generering af kortsigtede gevinster Forankring af nye arbejdsmetoder i kulturen Evalueringsfase: Evaluer processen samt de fulgte planer og strategier Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra KL s procesguide samt Kotter s otte faser Modellens opbygning i fem overordnede faser tager udgangspunkt i KL s procesguide og dens opdeling i fire faser, hvortil specialet tilføjer den femte og evaluerende fase. Pilene fra top til bund mellem faserne illustrerer den preskriptive, planlagte tilgang og top-down styrede proces og

83 kommunikationsflow, lige såvel som informationspilen til venstre går fra top til bund. Den ovale kommunikationscirkel omkring informationspilen illustrerer vigtigheden af, at den top-down styrede proces også omgives af tovejskommunikation og dialogaktiviteter, som både går fra top til bund og fra bund til top i kommunen. De stiplede pile til højre illustrerer endnu et emergent træk i form af feed back mekanismer, double loop learning og evne til at ændre og justere den planlagte strategi hen ad vejen i tilfælde af uforudsete hændelser. Hele processen omgives af de rammebetingelser, der gælder for det offentlige og uden om igen af den omgivende foranderlige verden og kontekst. Punkterne under de enkelte faser skal ikke nødvendigvis ses som kun værende gældende for den fase, de er placeret i, men gælder til dels også i de andre faser. Modellen kan bruges til at skabe et overblik over en kommunesammenlægningsproces, dens faser og hvilke tilgange og styringsformer, som nærværende speciale har vurderet mest hensigtsmæssig i en sammenlægning af kommuner, når konteksten er offentlig ledelse, og der tages udgangspunkt i de valgte teorier. Ydermere gives følgende gode råd og opmærksomhedspunkter: Skab en oplevelse af nødvendighed (brændende platform) og motivation for sammenlægningen. Sæt klare mål, formål og succeskriterier for sammenlægningen og udarbejd en strategi og køreplan for sammenlægningsprocessen ud fra de overordnede retningslinier og rammebetingelser og lovgivningsmæssige krav samt ud fra den specifikke kommunes stakeholdere og individuelle situation. Udarbejd et værdisæt, visioner og en mission for den nye storkommune og arbejd med at skabe en nye fælles identitet for den nye storkommune, som alle de sammenbragte kommuners identiteter og kulturer kan relatere sig til. Hold et højt tempo, selvom sammenlægningsprocessen strækker sig over forholdsvis lang tid, så der tvinges til at bevare fokus. Organiser sammenlægningsprocessen som et projekt og afsæt ressourcer kun til sammenlægningsopgaven, så ressourcer til drift og sammenlægningsopgavens adskilles. Medtænk hele tiden kommunikation og integrer kommunikations- og informationsindsatsen på det strategiske niveau, så kommunikation ikke kun får en operationel funktion, men også en strategisk funktion

84 Nedsæt en projektgruppe, der står for at koordinere og ensrette informationsmængden, så både information og kommunikation er sammenstemmende, systematiseret og koordineret de sammenbragte kommuner imellem. Klæd mellemlederne på som forandringsagenter, så de kan dække medarbejdernes informations- og dialogbehov, vise engagement omkring sammenlægningen, skabe forandringsvillighed samt gøre visionen for sammenlægningen konkret for medarbejderne. Medtænk implementeringsfasen og de langsigtede gevinster og vær åben over for læringsprocesser og selvreferentiel læring i takt med at gøre sig egne erfaringer. Forsøg at skabe en ny fælles kultur på baggrund af de tidligere kommuners kulturer og undgå vi-versus-dem diskurser. Arbejd strategisk med identitet og image af den nye storkommune og brug corporate identity og image både internt og eksternt. Evaluer sammenlægningsprocessen løbende undervejs og vær åben over for ændringer og justering af den overordnede strategi og plan. På baggrund af den analyserede og diskuterede teori samt det illustrative og eksemplariske caseeksempel, vurderes modellen samt de fremsatte gode råd anvendelig som inspirerende guide til den offentlige leder og sammenlægningsaktør på trods af modellens overvejende teoretiske forankring og mangel på underbyggende kvantitativ empirisk data. Modellen anviser de forskellige faser, som forandringsprocessen gennemløber, og deres indbyrdes processer. Dog skal den kompleksitet, som en sammenlægning af kommuner er kendetegnet af, ikke underkendes, og man skal huske på, at en kommune som organisation er et levende system, der ikke er en statisk størrelse, men er i bevægelse, både mens forandringsprocessen står på, og når den nye storkommune er etableret. Derfor skal modellen også kun ses som en normativ sammenfatning af teoretisk funderede anbefalinger, og dens preskriptive karakter kan både ses som et udtryk for, at det er en overvejende preskriptiv tilgang til sammenlægning af kommuner, der anbefales, og som et udtryk for opgaveskrivers simplificering af virkeligheden. Intentionen med modellen er at illustrere en overordnet referenceramme i relation til forandringsprocessen i forbindelse med sammenlægning af kommuner

85 6. KONKLUSION At verden er foranderlig, dynamisk og turbulent er efterhånden blevet et udbredt mantra, der med en selvfølgelighed accepteres som et grundvilkår for organisationer, offentlige som private, og forudsætter, at organisationer og dens medlemmer kan omstille sig kontinuerligt. I modsætning til tidligere, er det ikke muligt at konstruere løsninger, der problemfrit rækker langt ind i fremtiden. Med omstruktureringen af det danske kommunale landkort og omfordeling af opgaver mellem de offentlige organisationer, slås det virkelig fast, at de offentlige ledere ikke kan se sig fri for at kunne rumme usikkerhed og håndtere forandringer. Den indtil nu største forandringsproces inden for det offentlige er i fuld gang, og processen vil fortsætte længe efter, at de nye organisatoriske enheder er etableret. En så kompleks sammenlægningsproces stiller visse krav til de offentlige lederes håndtering af sammenlægningsprocessen. Udgangspunktet for dette speciale har været at skildre, hvordan en sammenlægning af kommuner, ifølge teorier inden for forandrings- og fusionsledelse samt forandringskommunikation, skal håndteres set fra et ledelsesperspektiv. Efter et omfattende litteraturstudie, kritisk redegørelse af teorien og et single case studie af Ry Kommune gives i det følgende en konklusion på specialets problemformulering. 6.1 Udgangspunkt og hensigt med specialet Udgangspunktet for specialet var at afdække visse problemstillinger i forhold til hvilken tilgang til kommunesammenlægninger, der findes mest hensigtsmæssig, og hvordan en sammenlægning af kommuner skal håndteres ifølge teorier om forandrings- og fusionsledelse og forandringskommunikation i det særlige tilfælde, når konteksten er ledelse i det offentlige. På grund af det manglende udbud af teorier og modeller over strategiske forandringer og sammenlægningsprocesser specifikt rettet mod det offentlige, og som tager udgangspunkt i det særlige ved den offentlige kontekst og institutionelle arrangement, har det været hensigten med specialet, at koble teorier om forandringsledelse og om fusioner med udgangspunkt i private organisationer med paradigmer og teorier om det offentlige og dets særegne rammebetingelser. På den måde har jeg forsøgt at anvende teorier og modeller på kommunesammenlægninger som forandringsprocesser, som egentlig tager udgangspunkt i det private og dets rationaler. Udgangspunktet for specialet er dermed en teoretisk problemstilling, der findes interessant pga. den igangværende strukturreform og ikke mindst pga. det overordnede værdiskifte, der inden for de seneste år og til stadighed finder sted i den offentlige sektor

86 Specialet har hovedsagligt haft fokus på de organisationsstrukturelle og materielle forandringer, i og med opgaven har skildret en sammenlægning af kommunerne som en fusion af organisatoriske enheder. Dog har specialet også, med den i afsnit fremsatte påstand om, at strukturelle og tekniske ændringer også medfører ændringer i kulturen og i kravene til medarbejdernes adfærd, berørt de organisationskulturelle, diskursive og værdibaserede forandringer, som en sammenlægning af kommuner medfører. At inddrage teorier om og erfaringer med forandringer og fusioner i det private til brug i en sammenlægning af kommuner findes relevant, da kommunalreformen som forandringsproces ikke kan sammenlignes med nogen anden forandring set før inden for det offentlige. Selvom casen omkring Ry Kommune viste, at de adspurgte informanter ikke fandt det givtigt at skele til, hvordan den private sektor håndterer fusioner, er det alligevel min opfattelse, at i og med de offentlige ledere står lidt på bar bund mht. håndtering af processen, kan der drages nytte af de erfaringer, det private har gjort sig omkring fusioner. I ønsket om at bidrage med en teoretisk funderet og normativ anbefaling til, hvordan de offentlige ledere skal håndtere en sammenlægning af kommuner, har specialets hovedspørgsmål været problematikken omkring, hvordan en sammenlægning af kommuner skal gribes an, når konteksten er ledelse i det offentlige, og når der tages udgangspunkt i teorier om forandrings- og fusionsledelse samt om forandringskommunikation. For at kunne besvare dette spørgsmål, måtte jeg først besvare de tre underspørgsmål, som tilsammen ledte mig frem til besvarelsen af hovedspørgsmålet Delkonklusion på underspørgsmål 1 Det springende motivationspunkt for dette speciale var en undren over påstanden om, at man ikke uden videre kan overføre teorier og ledelsesværktøjer tiltænkt det private til det offentlige og en interesse i at undersøge, hvorfor det for så vidt forholder sig sådan. Denne undren ledte dog ikke til specialets primære omdrejningspunkt, men affødte problemformuleringens første underspørgsmål angående hvilke områder, rammebetingelserne for en kommunesammenlægning adskiller sig fra rammerne for en fusion af private virksomheder. Der konkluderes på dette spørgsmål i det følgende. Efter at have redegjort for det offentlige og dens kontekst samt for kommunalreformen og dens rammebetingelser, ud fra min subjektive læsning af konteksten, adskiller rammebetingelserne for en

87 kommunesammenlægning sig fra rammerne for fusioner i det private ved at sammenlægningerne foregår i al offentlighed med politikernes, mediernes, borgernes og samfundets bevågenhed. Desuden er der mange forskellige hensyn, en kommune skal tage og divergerende krav og krydspres, der skal leves op til pga. de forskellige grupper af interessenter, en kommune har med at gøre og de komplekse wicked problems, en kommune skal løse. Helt overordnet er der også nogle lovgivningsmæssige krav og regler, der skal overholdes samt forventninger om god forvaltningsskik og embedsmandsførelse. Med hensyn til de mere bløde aspekter af det offentlige, som også markerer det særlige ved det offentliges rammer, er faktorer som fagbureaukratier og fagprofessioner, der ofte har hver deres dagsorden, kultur og faglige stolthed og som kan skabe samarbejdsproblemer og modstand mod forandringer. Hvorom alting er, må det væsentligste karaktertræk ved det offentlig være det faktum, at det offentlige fundamentalt set er politisk i sin karakter, og at der derfor er en politisk dimension i organisation og ledelse i det offentlige, ligesom den øverste instans består af politisk valgte forsamlinger. Den offentlige organisation eksisterer på baggrund af politiske beslutninger og lever af politisk legitimitet og er kendetegnet ved en traditionel, hierarkisk opbygning med klare kommandolinier fra top til bund. Bureaukrati og regelstyring er nødvendig for det offentliges opgaveløsning og for at kunne leve op til de krydspres og krav, der stilles til det offentliges serviceproduktion. Bureaukrati er et fundamentalt rationale for det offentliges funktionsmåde Delkonklusion på underspørgsmål 2 Til at besvare andet underspørgsmål i problemformuleringen angående problematikken om det er mest hensigtsmæssig med en top-down styret og preskriptiv tilgang til en sammenlægning af kommuner eller en bottom-up præget og emergent tilgang, kan der konkluderes følgende: En overvejende preskriptiv og top-down styret tilgang til forandringsledelse findes mest hensigtsmæssig i forbindelse med en sammenlægning af kommuner ud fra det foregående underspørgsmåls betragtninger om det offentliges rammebetingelser samt ud fra det faktum, at en sammenlægning af kommuner vil få indflydelse på utrolig mange ansatte på forskellige niveauer af kommunen, og at det store antal ansatte og de tidsmæssige rammer ikke giver mulighed for at inddrage samtlige medarbejdere i processen og derfor må vælge en central styret proces, hvor vigtige beslutninger træffes centralt i kommunen. På trods af visse kritikpunkter af den preskriptive tilgang, findes en planlagt og top-down styret sammenlægningsproces også mest hensigtsmæssigt på grund af tilgangens fokus på skabelse af en følelse af nødvendighed eller brændende platform,

88 tilgangens fremhævelse af forandringsagenten og dennes betydning for forandringsvillighed blandt medarbejderne og den samlede kommunikationsindsats samt tilgangens vægt på betydningen af køreplaner og handlingsplaner. Dog bør en overvejende preskriptiv tilgang til sammenlægning af kommuner inkorporere et emergent træk ved at være bevidst om den omgivende konteksts foranderlighed og dynamik og derfor være åben for ændringer af planen og justering til lokale forhold undervejs i processen. Nærværende speciale argumenterer hermed for en slags fleksibel tilgang ved at integrere det bedste fra de to tilgange, så man får et både-og perspektiv i stedet for en enten-eller tilgang Delkonklusion på underspørgsmål 3 Til at besvare tredje underspørgsmål i problemformuleringen angående hvilke kommunikative værktøjer, den offentlige leder kan gøre brug af under en sammenlægning af kommuner, gives følgende delkonklusion: Af de tre tidligere omtale modeller til forandringskommunikation anbefales en kombination af alle tre modeller, da det findes vigtigt både at kommunikere fakta, visioner og værdier omkring forestående forandringer, ligesom der opnås en større integration og holistisk tænkning ved at kombinere en central top-down kommunikation med en lokal bottom-up kommunikation. Således består de kommunikative værktøjer både af entydig envejskommunikation og klar information fra den øverste ledelse, af mellemledere som forandringsagenter, samtale- og dialogværktøjer samt af motiverende og styrende lederegenskaber, der både er præget af leadership og af management. Mellemlederen som forandringsagent er et af de vigtigste værktøjer, da han med sin placering i organisationen er tæt på medarbejderne og fungerer som bindeled og talerør mellem ledelse og medarbejdere. Desuden har mellemlederen en stor påvirkningseffekt på medarbejderne med hensyn til at gøre dem positivt indstillede over for sammenlægningen og dække det informationsbehov, som medarbejderne ofte har, via tovejskommunikation og dialog. Mellemlederne følger informationer fra topledelsen op ude i afdelingerne i nærmiljøet, og med den såkaldte cen/lok strategi for kommunikationsindsatsen integreres den samlede kommunikation fra topledelse, ledere og mellemledere, så der både kommunikeres centralt og lokalt. 6.2 Samlet konklusion på problemformuleringens hovedspørgsmål Delkonklusionerne på de tre foregående underspørgsmål leder frem til at kunne besvare specialets hovedspørgsmål, angående hvordan en sammenlægning af kommuner skal gribes an, når konteksten er ledelse i det offentlige, og når der tages udgangspunkt i teorier om forandrings- og fusionsledelse

89 samt om forandringskommunikation. Følgende kan konkluderes: På grund af den type organisation en kommune er (bureaukratisk opbygget), typen af opgaver, en kommune skal varetage (wicked problems), hensyntagen til krydspres og divergerende krav og forventninger (stat, marked og civilsamfund), iboende kulturforskelle (professions- og fagbureaukratier) og overordnede rammebetingelser (lovgivningsmæssige krav og etiske spilleregler) samt det store antal medarbejdere, der berøres af forandringerne, vurderes det, at en overvejende planlagt tilgang til forandringsledelse er mest hensigtsmæssig i forbindelse med en sammenlægning af kommuner. Også det faktum, at vedtagelsen af kommunalreformen er en bevidst besluttet og planlagt forandring og ikke er opstået på baggrund af kriser eller uforudsete hændelser, giver anledning til at anbefale en preskriptiv tilgang. Den preskriptive tilgang leder i sin natur hen på udarbejdelse af køreplaner og handlingsplaner for sammenlægningsprocessen, men disse planer skal blot være dynamiske i den forstand, at de er mulige at ændre, justere og tilpasse lokale forhold undervejs i processen, som der opstår uventede faktorer. Ydermere skal forståelsen af en preskriptiv og planlagt tilgang til sammenlægning af kommuner modificeres, idet opgaven ikke deler den traditionelle tilgangs opfattelse af forandringer som værende mulige at styre stringent fra start til slut og kontrollerbare og mulige at planlægge ned i mindste detalje. Selvom opgaven taler for en preskriptiv tilgang til sammenlægningen, forstås processen ikke som en lineær bevægelse fra start til slut, men som en dynamisk proces, der bevæger sig op og ned og i takt med sin foranderlige omverden. Netop fordi en fusion af kommuner foregår under de særlige rammebetingelser, der gælder for offentlige organisationer, og foregår under mediernes og samfundets bevågenhed, stilles der store krav til løsningen af den opgave, kommunalreformen er, og til de udfordringer, den medfører, og derfor er det vigtigt med en overvejende topstyret proces, hvor vigtige beslutninger træffes centralt. Et yderligere argument for, at en overvejende preskriptiv tilgang anbefales, er det faktum, at det offentlige aldrig har stået over for en så radikal reform som strukturreformen og ikke har nogen erfaring med fusioner af offentlige organisationer af samme kaliber som strukturreformen. Hvis man tager udgangspunkt i den holdning, at man ikke uden videre kan overføre ledelsesværktøjer og teorier tiltænkt det private til det offentlige, kan man modificere udsagnet og ændre negationen til en positiv sætning: Det offentlige kan godt gøre brug af teorier og værktøjer fra det private, blot man er opmærksom på forskellen mellem offentlig og privat virksomhed og

90 derudfra tilpasser teorierne den kontekst og de krav, der omgiver det offentlige. Eftersom der netop mangler teorier og modeller, der specifikt tager udgangspunkt i det særegne ved den offentlige kontekst og institutionelle arrangement, kan det offentlige i forbindelse med strukturreformen vende blikket mod det private og drage nytte af de erfaringer, det private har gjort sig med fusioner. Med New Public Managements indtog på den danske offentlige sektor, har offentlige ledere de seneste år taget flere og flere management metoder fra det private til sig, således at ledelsesformer, strategi, organisering, samarbejdsformer, motivation, medarbejder- og brugertilfredshed og effektivisering af driften i højere grad ligner det privates. Selvom offentlige organisationer ofte må forblive bureaukratiske og hierarkisk opbyggede, kan moderne ledelsesformer godt fungere i det offentlige, og dermed mener jeg også, at det offentlige kan drage nytte af private virksomheders erfaringer med fusioner samt med forandringsledelse generelt i processen med sammenlægningen af kommuner naturligvis med de anderledes rammebetingelser for øje. 6.3 Metoderefleksion og forskningskvalitet Det videnskabsteoretiske udgangspunkt for opgaven har været et socialkonstruktivistisk og delvist systemteoretisk afsæt, som med opgaveskrivers subjektive læsning af konteksten samt bevidste og ubevidste underkastelse af min uddannelses stedlige og fagspecifikke konventioner, har givet udslag i den samlede behandling af emnet og dermed af konklusionen. Det skal derfor pointeres, at det er rent normative vurderinger og subjektive skøn, der ligger til grund for den i afsnit 5.3 opstillede model og den endelige konklusion. Vurderingerne beror på teoretiske fundamenter eksemplificeret ved et case-eksempel og indsamling af kvalitativ data. I forhold til min empiriske dataindsamlingsmetode har opgaven ikke fulgt de tre videnskabelige kriterier for god videnskabelig forskning om høj grad af alle tre parametre; validitet, reliabilitet og repræsentativitet. Opgavens metode er kvalitativ og giver derfor et dybere og mere snævert signalement og er karakteriseret ved en høj validitet, men lav reliabilitet. Det kvantitative aspekt, som ikke gør sig gældende i opgaven, er karakteriseret ved en høj reliabilitet og repræsentativitet. Eftersom validitet har med en undersøgelses gyldighed at gøre, reliabilitet med dens pålidelighed og repræsentativitet med dens generaliserbarhed, berører de tre videnskabelige kriterier således fortolknings- og subjektivitetsproblemer inden for undersøgelser. Det optimale er at opnå en høj grad af alle tre kriterier, og dette kan opnås ved at metodetriangulere. Nærværende speciale har ikke kombineret kvantitative og kvalitative metoder, men har med indsamlingen af rådata både benyttet

91 primærdata og sekundærdata. Med hensyn til telefonsamtalerne med informanterne fra Ry Kommune og fra NySkanderborg Kommune er der her tale om stimulidata, eftersom informanterne via den tilsendte spørgeguide har været udsat for tilsigtet som utilsigtet stimuluspåvirkning. Dialogformen bevirkede derimod, at samtalen blev åben og ikke lod sig styre af de tilsendte spørgsmål. Med hensyn til bias kan der i en samtale med interviewform ske en subjektiv tolkning af informantens udsagn og sammen med den forudgående personlige udvælgelse af litteratur, viden og informationer og sideløbende tolkninger, er der en fare for, at intervieweren påvirker respondentens svar. Dette bias er der taget højde for i konklusionen. Telefonsamtalerne og single case studiet skal derfor ses som et supplement til den teoretiske redegørelse og som tjenende det formål at eksemplificere teorien. 6.4 Perspektivering Specialet har med sin problemformulering og afgrænsning udelukkende haft et ledelsesmæssigt perspektiv og har derfor haft et relativt snævert syn. Formålet med opgaven var at afdække og undersøge, hvilken tilgang til en sammenlægning af kommuner og hvilke kommunikative værktøjer en offentlig leder anbefales at benytte under sammenlægningsprocessen ud fra de kriterier, teorien omkring forandrings- og fusionsledelse samt forandringskommunikation opstiller. Selvom opgaven også har berørt mellemlederen som forandringsagent og som en del af en kommunikativ indsats, har fokuset været målrettet ledelsen. I en videre behandling af emnet, kunne det være interessant at afdække problematikken fra en mellemleders synspunkt eller fra medarbejdernes vinkel. Alt afhængigt af hvilket perspektiv man lægger, har det betydning for de aspekter, der findes relevante og for den samlede vurdering. Det, der optager medarbejderne mest under processen, er måske ikke det samme som mellemlederen optages af osv. Det kunne også være interessant at undersøge, hvor tilfredse medarbejderne har været med informations- og kommunikationsniveauet i en udvalgt kommune og her kræves en langt mere kvantitativ metode og større adgang til kommunen. For en studerende som ønsker at foretage interviews, udsende spørgeskemaer, gøre observationer osv. ude i en kommune, er det vanskeligt at få foden inden for, da kommunerne har travlt med at få klargjort den endelige sammenlægning til januar Jeg har taget kontakt til ni kommuner og deres kommunaldirektører og fik kun feed back fra én, og derfor måtte jeg tage op til refusion, hvad jeg ville bruge mit case eksempel til. Med kontakter inden for Ry Kommune, valgte jeg i stedet at foretage de tre telefonsamtaler med en mellemleder, en leder og en fra direktionen i NySkanderborg Kommune. Hvis jeg havde adgang til

92 flere kommuner kunne det være interessant at undersøge ligheder og forskelle på kommuners måde at gribe processen an på, om størrelsen på og indbyggertallet i en kommune har betydning for, hvor meget indflydelse den får i den nye storkommune, og om en kommune med en kommunikationsafdeling klarer sig bedre i en evaluering af tilfredshed med kommunikationsniveauet blandt medarbejderne end en kommune uden kommunikationsafdeling. Inden for emnet håndtering af kommunesammenlægning er der altså mange relevante aspekter, der mangler at blive undersøgt. Opgaven har, udover et ledelsesperspektiv, anlagt et internt perspektiv. Hvis specialet skulle placeres i et andet paradigme eller teoriretning, kunne det være oplagt at undersøge kommunikationen i forhold til borgerne, brugerne og andre eksterne stakeholdere. Det ville være meget interessant at se på, om borgerne føler sig velinformerede om kommunalreformen og om, hvad en ny storkommune indebærer af ændringer for netop dem og undersøge hvilke kommunikationskanaler, der ville være mest hensigtsmæssige i forhold til modtagergruppen, informationsindholdet og tidspunktet i processen. Man kunne også undersøge, hvorvidt en kommunes faktiske image stemmer overens med dens identitet og ønskede image, og hvordan en ny storkommune skaber en fælles identitet og image. Emnet skulle i så fald sættes i sammenhæng med teorier inden for ekstern kommunikation, corporate branding herunder city branding samt image og omdømme ledelse herunder teorier om corporate identity og organisationskultur. Specialet har forsøgt at teoretiserer over forandrings- og fusionsledelse i forbindelse med sammenlægning af kommuner samt at skildre henholdsvis den preskriptive og den emergente tilgang til forandringsledelse ud fra perspektivet offentlig ledelse. Specialet bidrager med en teoretisk funderet handleanvisning til den offentlige leder i en kommune, der står over for en sammenlægningsproces, ved at kaste nye indsigter og perspektiver på teorien om forandrings- og fusionsledelse samt forandringskommunikation. Teorierne underkastes de særlige rammebetingelser og det særegne ved det offentlige og dets institutionelle arrangement, og både den planlagte og den emergente tilgang samles i en integreret tilgang til en kommunesammenlægningsproces, således at de aspekter af de to tilgange, som vurderes mest hensigtsmæssig til en sammenlægning af kommuner, kobles sammen i en fleksibel og integreret tilgang. De normative handlingsforeskrivelser og løsningsalternativer skal ses i et holistisk og reflekterende perspektiv pga. den behandlede forandringstype og dens kompleksitet. Et helhedsperspektiv er nødvendigt for,

93 at den offentlige leder kan være i stand til at erkende og håndtere det paradoksale i at anvende både en preskriptiv og en emergent tilgang. Vores opfattelse af de anerkendte og bestående teorier inden for forandringsledelse, fusioner og forandringskommunikation bør imidlertid ændres på det område, at de overordnet ikke skal skildres som enten-eller, men som både-og. Man skal nødvendigvis ikke vælge enten den planlagte eller den emergente tilgang eller den fleksible, hvis man ikke mener nogle af de to tilgange er anvendelige. Man skal i stedet tage udgangspunkt i den enkelte forandringstype, man har med at gøre, den enkelte organisation og selve situationen, man befinder sig i, samt den kontekst og omverden, der omgiver organisationen, og derudfra plukke de aspekter og værktøjer fra de forskellige tilgange og teorier, som man finder anvendelig i den enkelte situation. Vores opfattelse bør også ændres på det punkt, at teorierne er universelle uafhængige af konteksten og selve organisationen, eftersom teorierne ikke bare kan anvendes på alle organisationer og forandringstyper uden at blive ændret og tilpasset det mindste. Teorierne skal justeres, så de tager udgangspunkt i den specifikke organisation og dets institutionelle arrangement. Afslutningsvist skal det igen pointeres, at specialets konklusion og normative handlingsanvisninger er funderet i en socialkonstruktivistisk tilgang, og for at trække en tråd mellem det fokus, jeg har haft på ledelse og kommunikation og sætte emnerne ind i specialets videnskabsteoretiske tilgang, afrundes med et citat af Klausen. Med den klassiske forståelse af ledelse som top-down orienteret, lægges der i nyere ledelsesteorier vægt på, at ledelse både er et problemløsende, målsættende og sprogskabende samspil mellem mennesker, og derfor ses et fortolkende perspektiv også som værende vigtig i moderne ledelse. Ledelse drejer sig om at fortolke virkeligheden, hvilket finder sted i en kommunikativ proces med henblik på at skabe mening, spejle samtiden og sætte dagsordner. Med det afsluttende og reflekterende citat tilsluttes opgaven en meningsskabende og kommunikativ ledelsesopfattelse: Senmoderne teorier ser [ ] virkeligheden som en social konstruktion, som noget der skabes gennem fortolkning af virkeligheden og vore egne erfaringer. Virkeligheden skaber både begrænsninger og muligheder, og det bliver dermed vigtigere at se på organisering end på organisation. Det er derfor, den måde vi taler om ting på bliver så vigtig det er derfor, kommunikation bliver så vigtig. (Klausen:2001:170). Juli 2006, Charlotte Udesen Nysom

94 7. LITTERATURLISTE Bøger Andersen, Ib (2005), Den skinbarlige virkelighed, 3. udgave, Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Andersen, Jørgen Goul (1998): Politik og samfund i forandring, bind 1-2, 2. udgave, København: Columbus Argyris, Chris & Schön, Donald (1978): Organisational learning, London: Addison- Wesley Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (1995): Organisationsteori. Struktur, kultur og proceser, 2. udgave, Handelshøjskolens Forlag Bendix, Henrik (1995): Middle managers as Implementators of Intensive Change, København: Samfundslitteratur Bisgaard, Peter et al. (2004): Vækst gennem opkøb og fusioner, Børsens Forlag Borum, Finn: Om planlagt forandrings umulighed, kap. 3 i Hildebrandt, Steen & Johnsen, Erik (red.) (1995): Ledelse II, Børsen Brønn, Peggy Simcic & Wiig, Roberta (2002): Corporate Communication, Oslo: Gyldendal Akademisk Buchanon, D. & Boddy, D.(1992): The Expertise of the Change Agent, London: Prentice Hall Burnes, Bernard (2004): Managing Change. A Strategic Approach to Organisational Dynamics, fourth edition, Harlow: Prentice Hall Cartwright, Sue & Cooper, Cary L. (1993): Effektive fusioner det personalemæssige aspekt, København: Teknisk Forlag Cheney et al. (2004): Organisational Communication in an Age of Globalisation, Waveland Press Christensen, Lars Thøger & Morsing, Mette (2004): Bag om Corporate Communication, Forlaget Samfundslitteratur Christoffersen, Henrik (2005): Strukturreformen en reform af kommunernes organisation og ledelse, akf forlaget Daft, Richard L. (2001): Organization Theory and Design, seventh edition, South- Western College Press

95 Drejer, Anders & Printz, Louis (2004): Luk op. Nye strategier i en brydningstid, Narayana Press Frandsen, Finn, Johansen, Winnie & Halkier, Henrik (2001): Netværk, Forlaget Systime Frandsen, Finn, Bøgh Olsen, Lars, Amstrup, Jens Ole & Sørensen, Casper (2005): Den kommunikerende kommune, Børsens Forlag Fuglsang, Lars & Olsen, Poul Bitsch (red.) (2004): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, 2. udgave, Roskilde Universitetsforlag Goldschmidt, Lars & Kirkeby, Ole Fogh (2005): Fusionsledelse i det offentlige en huspostil for strukturreformens ledere, Børsens Forlag Grunig, J.E. & Hunt, T. (1984): Managing Public Relations, New York: Holt, Rinehart and Winston Habermas, Jürgen (1997): Teorien om den kommunikative handling, Ålborg Universitetsforlag Heath, Robert L. (2001): Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, Sage Hildebrandt, Steen (2001): Hildebrandt om ledelse, København: Børsens Forlag Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virksomheders konkurrencekraft, Børsens Forlag Kanter, Rosabeth Moss et al. (1992): The Challenge of Organisational Change, New York: Free Press Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt? Organisation og ledelse i det offentlige, Børsens Forlag Klausen, Kurt Klaudi (2003): Offentlig organisation, strategi og ledelse, Odense: Syddansk Universitetsforlag Kotter, John P. (1996): Leading Change, Boston: Harvard Business School Press Larkin, T.J. & Larkin, Sander (1994): Communicating Change, New York: McGraw Hill Lundquist, Lennart (1994): Statsvetenskaplig förvaltningsanalys, Lund: Studenterlitteratur Lynch, Richard (2003): Corporate Strategy, third edition, Halow: Prentice Hall Maaløe, Erik (2002): Casestudier af og om mennesker i organisationer, 2. udgave København: Akademisk Forlag Martin, Joanne (1992): Cultures in Organisations, Oxford University Press

96 Morsing, Mette (1995): Omstigning til Paradis?, København: Handelshøjskolens Forlag Nymark, Søren, Plougmann, Peter, Østerskov, Ingo & Voxsted, Søren (2003): Viden og forandring, Nordisk Forlag Pedersen, Jesper Strandgaard (1998): Fusioner på tværs fra plan til praksis, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Pedersen, John Storm (2004): Nye rammer. Offentlig opgaveløsning under og efter strukturreformen, Børsens Forlag Pedersen, Karsten (2003): Offentlig kommunikation i teori og praksis, Handelshøjskolens Forlag Peters, Tom & Waterman, Robert (1982): In search of Excellence, New York: Harper and Row Publishers Petersen, Helle (2000): Forandringskommunikation, Forlaget Samfundslitteratur Petersen, Helle & Harris, Michael (2005): Kommunesammenlægning. Råd og redskaber til intern kommunikation, Jurist- og økonomforbundets Forlag Pettigrew, Andrew et al. (1992): Shaping Strategic Change, London: Sage Pjetursson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation, Børsens Forlag Pjetursson, Leif & Petersen, Helle: Kommunikation og forandring, kap. 3 i Helder, Jørn & Pjetursson, Leif (red.) (1999): Modtageren som medproducent, Samfundlitteratur Rienecker, Lotte & Jørgensen, Peter Stray (2001): Specielt om specialer, 2. udgave, Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Rienecker, Lotte & Jørgensen, Peter Stray (2005): Den gode opgave, 3. udgave, Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Rogers, E. M. (1983): Difussion of Innovation, 3. edition, New York: The Free Press Schein, Edgar (1994): Organisationskultur og ledelse, 2. udgave, Forlaget Valmuen Schultz, Majken (1990): Kultur i organisationer funktion eller symbol, Erhvervsøkonomisk Forlag Søderberg, Anne-Marie (2003): Merging across Borders. People, Culture and Politics, København: Handelshøjskolens Forlag Publikationer Når vi flytter sammen. Ledelse af kommunale fusioner, 2004, red. af Jesper Baltzer Amskov m.fl. udgivet af KL og KTO

97 Temaguide om HR-ledelse, april 2005, udgivet af KL Procesguide for kommunesammenlægning, september 2004 version, udgivet af KL Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder, 2004, udgivet af Ledernes Hovedorganisation Ny organisation Vejen frem mod de nye kommuners administrative struktur, 2006, udgivet af KL En mere virksomhedsnær offentlig sektor, 2003, udgivet af Økonomi- og Erhvervsministeriet De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation, 2006, udarbejdet for KL, KTO og Amtsrådsforeningen under Væksthus for Ledelse Artikler på nettet Andersen, Birgitte Skou (2004): Fusioner gør ondt men kommunikation kan sætte fokus på gevinsten, ( ) Borchersen, Hanne & Rasmussen, Bente Buhl (2004): Ledelse i fusions-tider, ( ) Dall, Mads Ole & Iversen, Frank (2005): Fusionsledelse klædt på til at lede (i) fusioner, ( ) Eckhardt-Hansen, Lisbeth & Rystrøm, Per (2004): En kæmpemæssig kommunikationsopgave, ( ) Haslebo, Gitte (2003): Fusioner i et systemisk perspektiv, ( ) Michelsen, David (2004): Fusionskommunikation, ( ) Mogensen, Hans (2004): Fusion med begejstring udfordringer, ( ) Mogensen, Hans (2005): Mellemleder i en fusionstid, ( ) Nilsson, Pelle Carlo (2000): Fusioner, ( ) Søderberg, Anne Marie (2005): Lederen som strategisk kommunikator, ( )

98 Sønderskov, Jette & Bachmann; Henrik (2005): Den gode fusionsproces 8 gode råd, ( ) Teglkamp, Susanne (2005): Ledelse i forbindelse med fusioner, Artikler i tidsskrifter Balmer, John & Dinnie, Keith: Corporate Identity and corporate communications: the antidote to merger madness, Corporate Communications: An International Journal, vol. 4 no Goodman, Joanna & Truss, Catherine: The medium and the message: Communicating effectively during a major change initiative, Journal of Change Management, vol. 4 no. 3, september 2004 Leifelt, Niklas & Borchersen, Hanne: Fusionens ustyrlige kommunikation, Nyhedsmagasinet Danske Kommuner, nr Pedersen, Poul Anders: Offentlig kommunikation trænger til et løft, Mandag Morgen nr. 44, december 2004 Winkler, Lotte: Kommunikative forandringsagenter, Offentlig Ledelse, nr. 3 september 2005 Woodward, Sally & Hendry, Chris: Leading and coping with change, Journal of Change Management, vol. 4 no. 2, juni BILAGSLISTE Bilag 1a: Spørgeguide til afdelingsleder i Ry Kommune Bilag 2a: Referat af telefonsamtale med Jacob Mogensen, afdelingsleder i Ry Kommune Bilag 1a: Spørgeguide til forvaltningschef i Ry Kommune Bilag 2b: Transskriberet telefonsamtale med Knud Martin Kjeldsen, Teknisk Chef i Ry Kommune Bilag 3a: Spørgeguide til direktør i NySkanderborg Kommune Bilag 3b: Transskriberet telefonsamtale med Knud Sørensen, direktør i NySkanderborg Kommune

99 BILAG 1a Spørgeguide til afdelingsleder i Ry Kommune, Jacob Mogensen Da Regeringen i 2004 vedtog Strukturreformen, hvad var det første I gik i gang med i Teknisk Forvaltning? Hvordan greb I udfordringen an? Har du stødt på nogle problemer undervejs? Hvilke? Føler du dig velinformeret omkring projektet fra den øverste ledelse og tilstrækkelig inddraget i processen? Hvad gør du for at informere medarbejderne om kommunesammenlægningen og gøre dem positivt indstillede overfor forandringerne? Hvilken rolle har du i forandringsprocessen? Er du blevet forberedt på hvordan man griber forandringer/sammenlægningsprocesser an, motiverer de ansatte og håndterer eller undgår modstand mod forandring? Vil du karakterisere sammenlægningen af Ry, Galten, Skanderborg og Hørning Kommuner som overvejende central eller decentral styret? Tror du der kan opstå samarbejdsproblemer når afdelinger og forvaltninger skal slås sammen på tværs af de gamle kommunegrænser? Eventuelt kulturforskelle? Hvilke faktor mener du er vigtige for en vellykket sammenlægning Skal medarbejderne efter din mening inddrages i sammenlægningsprocessen og i de beslutninger der skal træffes? Hvis ja, i hvilken grad og på hvilke områder? Tror du, den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, besværliggør forandringsprocessen for medarbejderne? Hvilke faktor mener du er vigtige for en vellykket sammenlægningsproces?

100 BILAG 1b Referat af telefonsamtale med Jacob Mogensen, leder af planafdelingen i teknisk forvaltning i Ry Kommune, d Jacob Mogensen arbejder i Teknisk Forvaltning, der er delt op i to grupper, hvoraf Jacob Mogensen er leder for den ene. Fra januar 2007 skal han indgå i en matrixopbygget organisation under staten og skal derfor ikke overgå til NySkanderborg Kommune. Direktionen for NySkanderborg Kommune, står for opgaven med sammenlægningsproceduren, hvortil der er knyttet en chefgruppe på det tekniske område, der arbejder med stillingsbesættelser og fagindhold. Herunder igen er der otte arbejdsgrupper, der skal beskrive fagindholdet i den nye organisation, og her har stort set alle medarbejderne fra de gamle rådhuse været repræsenteret. Jacob Mogensen har ingen indflydelse på den overordnede sammenlægningsproces og på planlægning af processen, da han ikke har beslutningskompetence til at påvirke forandringsprocessen. Da Regeringen i 2004 vedtog Strukturreformen, oplevede Jacob Mogensen, at han og de øvrige medarbejdere hurtigt blev informeret fra den øverste administrative ledelse og fra den politiske ledelse. Der blev indkaldt til lederseminar om, hvordan en ny organisationsplan kunne tage form, hvilket Jacob Mogensen og de tilsvarende mellemledere på Rådhuset deltog i. Desuden blev der afholdt en række offentlige møder med politikerne, der fortalte borgerne om udviklingen. Jacob Mogensen har under hele forløbet følt sig velinformeret, og ledelsen har givet information så snart, der har været noget nyt. I de perioder, hvor der ikke er sket noget, har der tilsvarende ikke været nogen information. Jacob Mogensen har som sagt ikke været inddraget i den overordnede sammenlægningsproces, men været inddrages i den faglige arbejdsgruppe på det tekniske område. Jacob Mogensen giver med det samme den information, han har fået af ledelsen, videre til sine medarbejdere i den Tekniske Forvaltnings planafdeling. For at gøre sin medarbejdergruppe positivt indstillede over for forandringerne, taler Jacob Mogensen om de positive og nye muligheder, der ligger i udfordringen med sammenlægningen af Ry, Galten, Hørning og Skanderborg Kommuner og udviser sin begejstring for at være med, hvor det sker. Jacob Mogensen beskriver sin rolle i forandringsprocessen ud fra det ledelsestrin, han befinder sig på; han har ikke indflydelse på beslutningsprocessen, men har igennem lederseminar været med til at beskrive, hvilken

101 organisationsform han kunne tænke sig at arbejde med og deltaget i arbejdsgrupper, der har beskrevet arbejdsdelingen af et enkelt fagområde (teknik). I forhold til medarbejderne er Jacob Mogensen opmærksom på at udvise positivitet og entusiasme for sammenlægningsprojektet. Jacob Mogensen føler, han er blevet forberedt på, hvordan man griber forandringer an og motiverer de ansatte og håndterer eller undgår modstand mod forandring. Han har deltaget i et 4 ugers kursus i Professionel Ledelse med udgangspunkt i en sammenlægningsproces og forandringsledelse. På spørgsmålet om, hvorvidt sammenlægningen af Ry, Galten, Hørning og Skanderborg Kommune overvejende er central eller decentral styret, svarer Jacob Mogensen, at den nye storkommune bliver en organisation, der både giver plads til og fordrer evner til helhedstænkning og tværgående samarbejde a la en matrixorganisation samtidig med, at det indlagte mellemled af stabe indikerer noget centralisering. Organisationsplanens intention er decentralisering på det politiske plan, idet der er lagt op til, at administrationen i højere grad er selvkørende. Om selve sammenlægningsprocessen oplever Jacob Mogensen den som overvejende central styret; dvs. styret af den administrative og den politiske ledelse i de gamle kommuner samt af sammenlægningsudvalget. Selvom Skanderborg areal- og indbyggermæssigt er størst, oplever Jacob Mogensen ikke, at Skanderborg Kommune har overtaget i processen, tværtimod. Ry Kommune har været langt fremme i skoene og sammen med Galten og Hørning måttet trække en stor del af læsset. Ry Kommune repræsenterer også en pæn del af de besatte chef- og lederstillinger i den nye storkommune, og Jacob Mogensen oplever, at det er de mindre kommuner, der har de ressourcer og kompetencer, der kræves frem for den større kommune Skanderborg. I forlængelse heraf mener Jacob Mogensen også, at det er indlysende, at der skal rettes fokus på samarbejde på tværs af de gamle kommuner, så der ikke opstår samarbejdsproblemer, når afdelinger og forvaltninger skal slås sammen på tværs af de gamle kommuner. Ifølge Jacob Mogensen, skal medarbejderne inddrages i sammenlægningsprocessen i det omfang, de har kompetencer hertil. Medarbejderne i Ry Kommune bliver inddraget i form af diverse arbejdsgrupper omkring fagindholdet og arbejdsdeling i den nye kommune, mens alt, hvad der handler om organisationsforhold og planlægning af sammenlægningen og implementeringen, er en direktionsopgave, hvor medarbejderne kan høres, men ikke have direkte beslutningskompetence.

102 Den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, mener Jacob Mogensen godt kan besværliggøre forandringsprocessen for medarbejderne. Det er en meget lang proces, som giver frustrationer langt ud blandt medarbejderne. Jacob Mogens oplever meget frustration omkring processen blandt sine medarbejdere (selvom de synes, det er spænende med forandringerne) og trænger til noget stabilitet og fast grund under fødderne. Ry Kommune har givet de ansatte ansættelsesgaranti frem til 2008, og det har ifølge Jacob Mogensen givet lidt ro, men han oplever dog stadig meget frustration. De problemer, Jacob Mogensen har stødt på undervejs, har primært været i fordelingen af stillinger og selve ansættelsesproceduren i de forskellige ledelsesniveauer. Desuden har Jacob Mogensen oplevet, at informationer blev givet på forskellige tidspunkter de fire kommuner imellem, og at nogle af informationerne ikke var de samme, som blev givet i de andre kommuner. Dette skaber forvirring og uens signaler. Faktorer for en vellykket sammenlægningsproces er, ifølge Jacob Mogensen, et højt informationsniveau både fra øverste ledelse og fra ledere og mellemledere til medarbejderne. Der skal være fokus på kommunikation, og det er vigtigt, den enkelte føler sig forberedt, og at signalerne er entydige.

103 BILAG 2a Spørgeguide til forvaltningschef i Ry Kommune, Knud Martin Kjeldsen Da Strukturkommissionen offentliggjorde sin rapport og Regeringen vedtog Strukturreformen i 2004, hvad var det første, der blev foretaget i Ry Kommune? Hvordan greb i projektet an? Har I lagt Jeres egen plan over processen og dens faser for Ry Kommune, eller følger I en plan udarbejdet fra centralt hold tiltænkt kommuner generelt? Har I stødt på nogle faktorer eller problemer undervejs, som I ikke havde regnet med ville få betydning? Problemer generelt? Hvordan føler du dig informeret omkring projektet og vigtige beslutninger fra politikere og øverste administrative ledelse? Hvad har I gjort for at informere medarbejderne og gøre dem positivt indstillede over for forandringerne? Vil du karakterisere sammenlægningen af Ry, Hørning, Galten og Skanderborg Kommune som overvejende central eller decentral styret? Har I bevidst brugt mellemlederne som ambassadører eller foregangsmænd for forandringerne? Har I kunnet hente inspiration/hjælp fra fusioner i det private? Tror du, der kan opstå samarbejdsproblemer når afdelinger og forvaltninger lægges sammen på tværs af de gamle kommunegrænser? Hvilken rolle spiller du ledelsesmæssigt og kommunikationsmæssigt i sammenlægningsprocessen? Skal medarbejderne, efter din mening, inddrages i sammenlægningsprocessen og i de beslutninger, der skal træffes? Hvis ja, i hvilken grad og på hvilke områder? Tror du, den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, besværliggør forandringsprocessen? Hvilke faktor, mener du, er vigtige for en vellykket sammenlægning?

104 BILAG 2b Transskriberet telefonsamtale med Teknisk Chef og medlem af direktionen i Ry Kommune, Knud Martin Kjeldsen d Da Strukturkommissionen offentliggjorde sin rapport og Regeringen vedtog Strukturreformen i 2004, hvad var det første, der blev foretaget i Ry Kommune? Hvordan greb i projektet an? Nu er der jo langt tilbage til 2004, og det er svært at huske, hvordan det begyndte, men kommunalreformen blev jo offentliggjort, og der var alle de der problemer med tidshorisonten, det var jo egentlig meningen, at sammenlægningerne skulle have fundet sted allerede her fra 1. januar i år. Men det, det først gik ud på, i hvert fald politisk set, var at finde ud af, hvilke kommuner vi skulle lægges sammen med. Og der gik jo en del tid med at finde ud hvilket ben, vi skulle stå på, og hvem vi skulle samarbejde med, og mange af frustrationerne gik på, om vi ikke snart kunne komme til at snakke med nogle kommuner om et eventuelt samarbejde. Det foregik jo meget på politisk plan. Har I kunnet hente inspiration/hjælp fra fusioner i det private? Ja, vi har selvfølgelig skelet lidt til, hvordan man gør i det private erhvervsliv. Noget har vi, men jeg synes egentlig ikke i det store omfang, jeg kan huske direktionen sagde på et tidspunkt, at der selvfølgelig var nogle ting, man kunne bruge fra det private, men det er nogle andre betingelser, der gælder for en offentlig organisation. Den her proces eller selve opgaven har ikke været beskrevet ret godt før inden for det offentlige. Vi har også brugt lidt af de erfaringer, de har gjort sig på Bornholm. Så er der KL s procesguide, har I brugt den? Ja, den har vi brugt i det omfang, den passer på Ry Kommune, så den har været god nok. Men efterhånden laver vi vores egne procesændringer.

105 Har I stødt på nogle faktorer eller problemer undervejs, som I ikke havde regnet med ville få betydning? Problemer generelt? Nogle af de største problemer har været samarbejdet med amtet, det har godt nok været frustrerende, både for os og sikkert også for dem. Informationsniveauet i amtet har været dårligt, og nogle af de der topledere har sagt til de ansatte, at de ikke skulle beskæftige sig med strukturreformen. Det gik først op for amtet på et langt senere tidspunkt, at det virkelig var alvorligt det her. Når vi mødte dem de første gange, så sagde de nogle gange, det driver nok over det her. Og de har da stadigvæk nogle frustrationer, nu ved jeg kun inden for det tekniske område, men vi har jo langt den største andel af medarbejdere, når du ser bort fra institutionerne, og mange af de ansatte i amtet skal ud i kommunerne, vi får faktisk 20 stykker fra amtet, så derfor har det været vigtigt, at de også følte sig som en del af det, vi har jo en 4-5 arbejdspladser, der skal smækkes sammen. Fire kommuner og så amtet. Hvordan føler du dig informeret omkring projektet og vigtige beslutninger fra politikere og øverste administrative ledelse? Jeg føler mig egentlig godt informeret hele vejen igennem processen, nu sidder jeg jo også selv i direktionen, så jeg er tæt på, hvor det sker. Hvad har I gjort for at informere medarbejderne og gøre dem positivt indstillede overfor forandringerne? Jeg synes det har lykkedes til en vis grad at gøre medarbejderne positivt indstillede over for det her, men det er et dilemma; vi fortæller, det vi ved, og de tror, at vi ved mere, end det vi fortæller, det kan godt være lidt kompliceret, men det er utrolig vigtigt at være åbne over for dem og gøre dem positivt indstillede. Det er først her på det sidste i de her dage, at jeg fornemmer nogle frustrationer, nu er det jo lige op over at jeg skal fortælle medarbejderne i teknisk forvaltning, hvor de skal arbejde henne, så nu er der lidt panik på. Vi har hele tiden været åbne for, at fortælle det vi vidste omkring projektet til medarbejderne, og vi har ofte bare snakket frit fra leveren, så længe det ikke har drejet sig om personspørgsmål, hvilket

106 det er begyndt på her til sidst med placering af medarbejdere og besættelse af stillinger. Men jeg synes, der var frustrationer medarbejderne imellem, fordi vores informationsniveau vi fire kommuner imellem har været så vidt forskelligt. Da vi her for halvandet år siden fik involveret medarbejderne i arbejdsgrupper på tværs af kommunerne, blev de andre kommuner meget forbavsede over det informationsniveau, medarbejderne kørte her i Ry Kommune. Det vil sige, du har oplevet, at de ansatte i de fire kommuner ikke har fået den samme information og informationsmængde på samme tid? Ja, lige netop, det har der været store frustrationer om, så har folk spurgt hvad er nu det for noget, og det har vi da ikke hørt noget om. Det har jeg i hvert fald hørt fra de andre. Vil du karakterisere sammenlægningen af Ry, Hørning, Galten og Skanderborg Kommune som overvejende central eller decentral styret? Det er mest direktionen, der står for sammenlægningsprocessen, og det har de valgt bevidst. Vi har meget brugt det udtryk, at trapper fejer man ovenfra, jeg tror, det er vigtigt, at man styrer det centralt, og så alligevel når det kommer til arbejdsopgaver, så kan man inddrage medarbejderne. Der har været et midlertidigt tværgående hovedudvalg, som også har været med til at styre processen her de sidste måneders tid for netop at inddrage medarbejderne og få nogle gode råd af dem. Har I bevidst brugt mellemlederne som ambassadører eller foregangsmænd for forandringerne? Ja, her er det igen specielt inden for arbejdsopgaver, at vi har kunnet bruge mellemlederne. Og vi har også gjort meget ud af, i hvert fald informationsmæssigt, at vi giver de mellemledere, vi har her på rådhuset i Ry Kommune, en bedre information end de andre medarbejdere, og så snart der er noget, så mødes vi omkring det. Desuden har vi også været på seminarer omkring professionel ledelse i forbindelse med forandringer og sammenlægningsprocesser. Jeg føler også, at vi har gjort noget for at gøre dem rustet til at kunne besvare spørgsmål fra medarbejderne.

107 Tror du, der kan opstå samarbejdsproblemer når afdelinger og forvaltninger lægges sammen på tværs af de gamle kommunegrænser? Der er mange kulturforskelle, og for godt et år siden nedsatte vi nogle arbejdsgrupper på tværs af kommunerne, og der fornemmede jeg store kulturforskelle. På de første møder, vi havde, kørte folk simpelthen op i mod hinanden og kulturforskellene var tydelige. Også det her med at være omstillingsparat, det har været lidt svært for nogle. Nogle af de ansatte kæmper for, at det skal blive ved med at være, som det altid har været, at vi skal sidde hvert sit sted, og at vi ikke behøver at skulle sammenlægges, og mener, at selvom kommuner bliver sammenlagt, behøver vi jo ikke skifte arbejdsplads. Mange har en tendens til at holde fast på, at de skal blive ved med at sidde der, hvor de gør nu. Så går de der fordele ved en sammenlægning jo lidt fløjten. Hvilken rolle spiller du ledelsesmæssigt og kommunikationsmæssigt i sammenlægningsprocessen? Det er måske mest i forhold til de eksterne afdelinger, vi har uden for rådhuset, hvor det også kan gå den modsatte vej, altså når jeg får nogle meldinger fra medarbejderne, så går jeg videre op i systemet og siger til direktionen, at her er der lige noget, vi skal passe på og fortæller, hvad der sker lige nu uden for rådhuset. Men det er måske mest inden for arbejdsopgaver, at mine medarbejdere kommer til mig og spørger, hvad nu og hvordan skal vi klare den opgave, og så går jeg videre op til direktionen og spørger, og tit svarer de, hvad synes du selv. Det sker jo tit, at direktionen ikke har løsningen på processer, så jeg har haft en vis grad af medindflydelse på sammenlægningsprocessen, i og med direktionen ikke altid har kunnet tackle det hele selv. Så der har været frihed til at gøre nogle ting, men alligevel inden for nogle rammer. Skal medarbejderne efter din mening inddrages i sammenlægningsprocessen og i de beslutninger, der skal træffes? Hvis ja, i hvilken grad og på hvilke områder? Når vi kommer til den her fase, vi er i nu med de personlige forhold, altså fordeling af arbejdspladser, så skal de til en vis grad holdes uden for. Nu bruger jeg også mine mellemledere i det her spil til at spørge dem om, hvad de synes om de enkelte medarbejdere og deres kompetencer, når stillingerne skal fordeles, men ellers synes jeg ikke, der er nogen grænser for, hvornår

108 medarbejderne skal inddrages. Selvfølgelig skal de ikke blande sig i politiske forhold, men ellers ser jeg ikke nogen grænser. Tror du, den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, besværliggør forandringsprocessen? Ja, der har vi været lidt på den og har haft travlt, men omvendt kunne det egentlig have været rigtig godt, hvis vi sagde, at vi kun havde et år til det, så tror jeg nu også nok, at vi havde klaret det. Men jeg kan godt se, der er nogle ting, der kræver tid. Det, der nok også kom bag på mig, det er den bunke tid, der bliver brugt på sammenlægningsprocessen, det er utrolig meget tid, der bliver brugt på det, ikke kun af mig men af samtlige medarbejdere. Men jeg er positivt overrasket over den gejst, man går ind i det med og imødekommenhed, og jeg fornemmer ikke ret mange sure miner. Der kan være nogle enkelte medarbejdere, som ikke er forandringsparate, men ellers er det utroligt med den energi, folk lægger i det. De kan også godt se, at deres indflydelse er med til, at der kommer noget godt ud af det. Hvilke faktorer, mener du, er vigtige for en vellykket sammenlægning? Information, information, information. Det er simpelthen alfa omega i det her, og så at man gør folk omstillingsparate og imødekommende over for det. De fleste siger, at den der sårbarhed med at sidde alene med en opgave, den kommer vi ud over, vi får nogen at snakke med, som laver det samme som os, og de ansatte kan også godt se det argument, som vi tit bruger, med at hvis en bliver syg og kommer tilbage til bunker af arbejde på bordet, så er det bedre, vi er flere om opgaverne. Men det kan jo godt være, at i løbet af en tre måneder, at jeg så har en anden udlægning af, hvordan jeg har oplevet processen, og hvad jeg finder vigtigt for en sammenlægningsproces. Men det er i hvert fald spændende, det vi står over for nu. Men vi spiller jo også en rolle i at sørge for, at få tingene til at fungere, fordi vi står altså overfor nogle opgaver, som vi er nødt til at have de dygtige folk til at klare, og det kan godt være, det går lidt imod medarbejdernes ønsker. Hvad med de planer, i har fulgt, har i måttet justere og ændre dem undervejs?

109 Ja, lidt har vi, nu sidder jeg og roder med det her budget, og her har man ovenfra ikke været klar nok i sin udmelding om, hvad det er, man vil have, og så har nogle af medarbejderne været inde og lave noget som måske godt kan bruges, men i hvert fald skal justeres. Det vi har prøvet på her i Ry Kommune, det er at få vores politikere til at beskæftige sig med mål og visioner også uden for kommunen, så vi kan få klare udmeldinger, men vi stiller spørgsmålstegn ved, om det nu er lykkes for os.

110 BILAG 3a Spørgeguide til direktør i NySkanderborg Kommune, Knud Sørensen Da sammenlægningsudvalget for Ry, Hørning, Galten og Skanderborg Kommuner blev nedsat, hvilke opgaver blev der først taget hul på? Hvordan har sammenlægningsudvalget grebet opgaverne an? Har I haft en bestemt strategi eller plan? Hvis ja, oplever du, at sammenlægningsprocessen følger den intenderede køreplan, eller ændrer processen kurs undervejs, så planen må justeres? KL har udarbejdet en procesguide for sammenlægning af kommuner. Kender I den, og har I kunnet bruge den? Oplever du, at det er de samme ting, der optager den politiske ledelse og den administrative ledelse med hensyn til sammenlægningen til NySkanderborg Kommune, eller er der forskel på det, de hver især tillægger opmærksomhed og betydning? Du har både oplevet sammenlægningsprocessen som kommunaldirektør i Hørning Kommune og nu som direktør i NySkanderborg Kommune, har du ændret syn på nogle ting, og har du oplevet sammenlægningsprocessen forskelligt, afhængig af hvor du var placeret? Har I stødt på nogle faktorer eller problemer undervejs, som I ikke havde regnet med ville få betydning? Problemer generelt? Hvordan føler du dig informeret omkring projektet og vigtige beslutninger fra politikere og øverste administrative ledelse? Hvad har I gjort for at informere medarbejderne og gøre dem positivt indstillede over for forandringerne? Vil du karakterisere sammenlægningen af Ry, Hørning, Galten og Skanderborg Kommuner som overvejende central eller decentral styret? Har I kunnet hente inspiration/hjælp fra fusioner i det private? Har I arbejdet med visioner, værdier og mål for den nye storkommune? Tror du, den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, besværliggør forandringsprocessen? Hvilke faktorer, mener du, er vigtige for en vellykket sammenlægning?

111 BILAG 3b Transskriberet telefonsamtale med direktør for NySkanderborg Kommune, Knud Sørensen, d Da sammenlægningsudvalget for Ry, Hørning, Galten og Skanderborg Kommune blev nedsat, hvilke opgaver, blev der først taget hul på? Man kan egentlige sige, at der er to faser ved det her, fordi sammenlægningsudvalget er den formelle del, der blev valgt i november sidste år, men der jo et kæmpeforarbejde, før det blev nedsat i form af en politisk styregruppe med repræsentanter fra de fire fusionskommuner, som egentlig har styret processen indtil sammenlægningsudvalgets nedsættelse. Den formelle del træder altså i kraft med sammenlægningsudvalget d. 1. januar, og så er der selve forberedelsen, som de fire byråd har stået for. Så der er sket en hel masse ting, altså ikke formelle ting for det kan de af gode grunde ikke vedrørende den nye kommune, men i praksis har de tidligere byråd lavet et kæmpe forarbejde for sammenlægningsudvalget. De opgaver, sammenlægningsudvalget først tog hul på, var vedrørende organisering, både den politiske organisering og den administrative organisering. Hvordan har sammenlægningsudvalget grebet opgaverne an? Har I haft en bestemt strategi eller plan? Ja, det har vi faktisk. Det var egentlig en strategi, som blev lagt, før sammenlægningsudvalget blev nedsat, den blev faktisk lagt i sommeren sidste år af den politiske styregruppe formelt, men helt reelt af den administrative styregruppe, det vil sige af de fire kommunaldirektører fra kommunerne, og der havde vi ligesom en strategi, der sagde, at efteråret 2005 skulle gå med at lave statusbeskrivelser osv., så vi havde et udgangspunkt på opgavesiden. Samtidig skulle der laves et godt fundament i forhold til overtagelse af amtsopgaver, fordi noget af det allerførste, sammenlægningsudvalget skulle forholde sig til, var eventuelle overtagelser af amtsinstitutioner. På det område var fristen d. 15. februar, og det er jo en fuldstændig tåbelig tidsplan, fordi sammenlægningsudvalget tiltræder formelt d. 1. januar 2006 og inden d. 15. februar, skal de træffe beslutning om hvilke arbejdsopgaver, man ønsker at overtage, og da vi jo har en masse institutioner på voksen handicapområdet, så er det jo et kæmpe område, de skal træffe beslutninger om. Derfor

112 besluttede den administrative styregruppe allerede i august sidste år at køre en proces specielt omkring amtsopgaverne og overførsel af personale fra amt til kommune, så det var forberedt i forvejen. Omkring sammenlægningsudvalget har vi ligesom sagt, at første kvartal var organisation, andet kvartal er personale, tredje kvartal er detailorganisation, dvs. hvordan organiserer vi de nye fag- og stabschefer, altså mellemlederne, og fordeler opgaverne inden for deres områder og fjerde kvartal er flytning. Så organisation, personale, detailorganisering og flytning i de fire kvartaler. Oplever du, at sammenlægningsprocessen følger den intenderede køreplan, eller ændrer processen kurs undervejs, så planen må justeres? Vi har faktisk kunnet følge vores overordnede strategi, nu er den jo også meget overordnet med de her fire kvartaler, men vi har faktisk kunnet følge strategien. Vi har måttet lave nogle detailkorrektioner, men selve den overordnede strategi har vi holdt. Det har været meget vigtigt for os at overholde den overordnede strategi, fordi der er så utrolig mange medarbejdere involveret i det her og her i andet kvartal med henblik på personale, har vi fra starten af sagt, at inden skal alle medarbejdere, som er direkte berørt af reformen, have et brev fra den nye kommune, hvori der står, hvor de skal være ansat, og hvad de skal lave. Altså hvor de skal sidde fysisk, og hvilket arbejdsområde de skal ind under. Du kan nok se, at sådan en termin laver man ikke om på, selvom der ikke er et retskrav på, at man skal have det, så har vi lovet det som ledelse, og sådan nogle løfter skal man holde som vedrører medarbejdernes ansættelsesforhold. KL har udarbejdet en procesguide for sammenlægning af kommuner. Kender I den, og har I kunnet bruge den? Ja, den kender vi godt, og den bruger vi faktisk. Der er jo indtil flere procesguides, og den vi bruger mest, eller jeg mest bruger, det er den, der hedder politisk beslutningskalender, og under den er der jo et hav af procesguides inden for forskellige områder, men det er overordnet den, vi tager udgangspunkt i. Jeg synes faktisk, den har været rigtig god endda. Oplever du, at det er de samme ting, der optager den politiske ledelse og den administrative ledelse med hensyn til sammenlægningen til NySkanderborg Kommune, eller er der forskel på det, de hver især tillægger opmærksomhed og betydning?

113 Nej, det er ikke de samme ting, der er fokus på, vil jeg nok sige. I den politiske ledelse er man ivrig efter at komme i gang med at være rigtigt byråd i stedet for at være sammenlægningsudvalg i øjeblikket. Det er jo egentlig et sammenlægningsudvalg, der ikke har noget driftsansvar, for der er jo ikke nogen ny kommune endnu, og det er stadig de fire gamle kommuner, der har driftsansvaret indtil 1. januar 2007, så det vil sige, at sammenlægningsudvalgets opgave er ene og alene at bygge op og træffe en masse formelle beslutninger, også kedelige beslutninger lige fra udbud af bankforretninger og refusioner. Vi har været optaget af det samme, men det er vores fornemmelse, at politikerne synes, det er for flyvsk det her, de vil gerne være lidt mere konkrete. Du har både oplevet sammenlægningsprocessen som Kommunaldirektør i Hørning Kommune og nu som direktionschef i NySkanderborg Kommune, har du ændret syn på nogle ting, og har du oplevet sammenlægningsprocessen forskelligt afhængig af, hvor du sidder? Nej, det gør jeg faktisk ikke. Jeg har været med til at designe processen, jeg har været med ved bordet lige fra første færd, så derfor kan jeg ikke sige, at jeg har oplevet processen på en anden måde. Men man kan sige, at jo længere tid, der går, og man kommer mere ind i den nye kommune, jo mere abstraherer man væk fra det, man havde tidligere, så man føler sig mere dedikeret til det nye end til det gamle. Har I stødt på nogle faktorer eller problemer undervejs, som I ikke havde regnet med ville få betydning? Problemer generelt? Der har jo været utrolig mange, det har der, men det er jo småting. Men det største problem undervejs er, at det er en ny organisation, og der ikke rigtig er noget personale. Det er først nu her, vi er ved at bygge en egentlig sammenlægningsorganisation op formelt og få folk ansat. Nu har vi skullet trække på folk i fire kommuner, og det er altså problematisk, at man ikke sidder ved siden af hinanden, altså os der har med fusionen at gøre. Det er faktisk et større problem, end vi egentlig forudså, det må jeg indrømme. Det er vigtigt, at dem, der skal arbejde med fusionen, for det første bruger al deres tid på det, og for det andet kan sidde sammen omkring det.

114 Hvordan oplever du, medarbejderne føler sig informeret omkring projektet og vigtige beslutninger fra politikere og øverste administrative ledelse? Jeg kan udtale mig om, hvad min fornemmelse er ud fra det, mine personalerepræsentanter fortæller mig. Overordnet føler man sig egentlig godt informeret, men vi kan helt klart mærke et stigende behov for det, jeg vil kalde for koordineret og systematisk information. Vi har kunnet klare os lidt med nogle nyhedsbreve her i foråret og frem til sommeren, men her fra 1.august bliver der ansat en journalist som får til opgave at systematisere vores information. Vi har ikke nogen egentlig kommunikationsafdeling, der må vi igen trække på de talenter, der er i de fire kommuner, og det gør altså, at vi ikke får tænkt information og kommunikation ind som det væsentligste. Har du oplevet, der er forskel i det, de fire kommuner og har fået at vide og på forskellige tidspunkter? Ja, det er klart et af de store problemer i den måde, vi har organiseret det på. Indtil sommerferien nu her har det været de fire kommunaldirektører, der har haft drifts- og ledelsesansvaret i de fire kommuner og derfor dem, der har skullet informere om tingene, altså ved møder, infobreve og sådan nogle ting, og problemet er, at vi er fire forskellige mennesker, vi formulerer os forskelligt, og derfor vil informationerne også blive tolket forskelligt. Så vi har altså oplevet denne skævhed i informationerne de fire kommuner imellem. Hvad har I gjort for at informere medarbejderne og gøre dem positivt indstillede overfor forandringerne? Nu er det mit indtryk, at der egentlig er lavet et ganske godt forarbejde i kommunerne i det hele taget, og at folk generelt er ganske forandringsparate. Men her i slutningen af første kvartal og igangsættelsen af andet kvartal i år, hvor vi gik over på personaledelen, gik vi i gang med et stort kompetenceafklaringsforløb for samtlige administrative medarbejderne, som er berørt af reformen, hvor vi tilbød dem et tredags kompetenceafklaringsforløb i samarbejde med handelsskolen med tilbud om coachsamtaler, og det har samtlige medarbejdere faktisk taget imod, har gennemført det, og tilbagemeldingen har været utrolig positiv. Så vi har prøvet at arbejde målrettet med at gøre medarbejderne forandringsparate.

115 Hvad med at inddrage medarbejderne i processen? Vi har generelt, siden vi startede for alvor på det her i sommeren sidste år, haft nedsat et hav af arbejdsgrupper til at beskrive status, altså politik, serviceniveau osv., og der har vi egentlig haft som mål, at vi ville have mange arbejdsgrupper, så folk fra de fire kommuner kunne få lejlighed til at møde hinanden. Så man kan sige, det at få lavet status og det materiale, der er udarbejdet, selvfølgelig er en ting, men for os som ledelse har det væsentligste været at få folk til at arbejde sammen, således at vi får nogle af de fordomme, der altid vil være mellem organisationer, der skal fusionere, og den nervøsitet, der kan være, nedbrudt simpelthen ved at de kommer ud og møder hinanden. Og så de selv er med til at formulere nogle af de problemstillinger, der kan være både organisatorisk og opgavemæssigt. Vi har haft flere hundrede medarbejdere arrangeret i arbejdsgrupper, og det er virkelig en god ting. Det betyder, at ejerskabet er betydelig større på nuværende tidspunkt, end det ville have været, hvis medarbejderne ikke havde været med indenom. Vil du karakterisere sammenlægningen af Ry, Hørning, Galten og Skanderborg Kommuner som overvejende central eller decentral styret? Det er centralstyret, det må jeg sige. Jeg vil ikke sige benhård centralstyring, men det tæt på, det er vidt forskellige organisationer, der skal lægges sammen, der involverer så mange mennesker og dermed også så mange forskellige følelser, så det skal altså være central styret Har I kunnet hente inspiration eller hjælp fra fusioner i det private? Nej, ikke ret meget. Jeg vil ikke sige, at vi ikke har kunnet hente hjælp fra det private, men vi har simpelthen ikke gjort det, og det er mest på grund af et ressourcemæssigt spørgsmål, men der er også en grundlæggende forskel på offentlig og privat virksomhed. I de perioder, hvor vi har siddet med arbejde til op over begge ører, har vi tit joket lidt med, at hvis det bare havde været i en privat virksomhed, så havde man ikke truffet en beslutning i Folketinget halvandet år før og foretaget fusionen i fuld åbenhed, og alle de andre ting der jo gælder for en offentlig virksomhed, der havde man lavet en aftale, offentliggjort den kl.23 om aftenen, og så ville fusionen næste dag være i gang. Den overordnede beslutningsproces om en fusion kan nok være ens, men vilkårene for en offentlig og en privat virksomhed er så vidt forskellige, at det kan vi ikke rigtig bruge til noget.

116 Har I arbejdet med visioner, værdier og mål for den nye storkommune? Det var noget af det, vi satte i værk sidste sommer i den politiske og den administrative styregruppe, hvor de fire byråd mødtes tre-fire gange for at være med til at formulere visioner og overordnede målsætninger for den nye kommune i et forsøg på at lave et fodslag imellem de 62 politikere, der var på det tidspunkt i de fire kommuner, således at sammenlægningsudvalget ikke ville stå på bar bund. Så vi håbede, at en del af politikerne ville være gengangere, således at det ikke var noget helt nyt og nogle nye mennesker, der blev præsenteret for det her. Når nu sammenlægningsudvalget går over i driftsfasen, vil vi også arbejde med visioner og målsætninger og eventuelt justere dem hen ad vejen, men vi har arbejdet med værdier og visioner, og det er noget, vi vil blive ved med og også indarbejde i personalepolitikken. Tror du, den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, besværliggør forandringsprocessen? Både og vil jeg sige. Jeg har nok ændret opfattelse undervejs, fordi jeg mente, at det var frygtelig besværligt med den lange periode, der ville jeg nok hellere have det samme udgangspunkt som i det private, men jeg tror, jeg er ved at ændre opfattelse. Processen kunne godt være gjort kortere, men når det er sagt, så tror jeg også, at den tid, der har været, hvor vi har formået at få nogle processer i gang, helt nede på medarbejderniveau, har stor betydning for den endelige sammenlægning. Godt nok har det givet mange bolde i luften på en gang, og der er også meget usikkerhed forbundet med den lange periode, men omvendt har det givet mulighed for, at inddrage medarbejderne reelt. Så jo, det har været besværligt med den lange tidsperiode, men det har også været givtigt, vil jeg sige. Det har været godt med de her processer, de er bestemt ikke spild af tid. Hvilke faktorer, mener du, er vigtige for en vellykket sammenlægning? Det er klare overordnede mål, det er vigtigt, at det politiske niveau har en klar vision og et klart mål med, hvad der skal foregå, og det er vigtigt, at direktionen og den administrative ledelse har lige så klare mål, og at der ikke er slinger i valsen. Alfa og omega er også de midler, der skal til for at løfte de her mål, og man skal dedikere nogle ressourcer til information og kommunikation og dedikere

117 nogle ressourcer i det hele taget til arbejdet med fusionen. Man kunne for eksempel tage folk ud fra de gamle kommuner og sige, nu er I ikke ansat der længere, men nu er det NySkanderborg, der gælder. Det koster altså at fusionere. Det er de fire elementer, som jeg mener, er nogle vigtige faktorer.