Videnregnskaber den nye guideline

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Videnregnskaber den nye guideline"

Transkript

1 Videnregnskaber den nye guideline

2 Videnregnskaber den nye guideline Publikationen udleveres gratis så længe lager haves ved henvendelse til: Damark.dk s - Netboghandel IT- og Telestyrelsen Holsteinsgade København Ø Tlf.: Fax: E-post: Netsted: Publikationen kan også hentes på Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udviklings hjemmeside: ISBN (Internet): Publikationen er udgivet af: Ministeriet for videnskab,teknologi og Udvikling Bredgade København K Telefon: Fax: E-post: Tilrettelægning: Design Factory Aps. Tryk: Saloprint a/s Oplag: ISBN:

3 Videnregnskaber den nye guideline Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling 1

4 Denne nye guideline for videnregnskaber er en revideret udgave af en tilsvarende guideline fra Den er resultatet af et omfattende samarbejde mellem forskere, virksomheder, brancheorganisationer, konsulenter og embedsmænd - koordineret af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. I projektets 2. fase fra 2001 har brancheorganisationer mv. sammen med ca. 100 forskellige virksomheder og offentlige organisationer testet den oprindelige guideline. En forskerstab ledet af professor Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København, har samlet og bearbejdet deres mange praktiske erfaringer. Erfaringerne viser, at den første guidelines koncept for videnregnskaber fungerer godt. Den nye guideline benytter derfor samme grundstruktur, men er udvidet med nye elementer og er på især to områder forbedret betydeligt. For det første bygger den på et langt større erfaringsgrundlag, og det gør de enkelte anvisninger og anbefalinger langt mere konkrete, præcise og bedre underbyggede. For det andet er den nu skrevet, så den bedre tager højde for en række af de særlige forhold, der gælder for nogle virksomheder og organisationer. Guidelinen er udarbejdet af: Jan Mouritsen, professor, Handelshøjskolen i København Per Nikolaj Bukh, BDO-professor, Handelshøjskolen i Århus Kirsten Flagstad, forskningsassistent, Handelshøjskolen i København Stefan Thorbjørnsen, forskningskoordinator, Handelshøjskolen i København Mette Rosenkrands Johansen, forskningsassistent, Handelshøjskolen i Århus Sita Kotnis, studentermedhjælp, Handelshøjskolen i København Heine Thorsgaard Larsen, chefkonsulent, Ementor Christian Nielsen, forskningsassistent, Handelshøjskolen i Århus Isa Kjærgaard, forskningsassistent, Handelshøjskolen i Århus Lotte Krag, forskningsassistent, Handelshøjskolen i Århus Gustav Jeppesen, partner, Deloitte og Touche Jens Haisler, fuldmægtig, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling Benedikte Stakemann, fuldmægtig, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling 2

5 Forord Vi har i Danmark brug for at sikre og udbygge vores velstand og velfærd. Derfor skal vi styrke danske virksomheders konkurrencekraft og udnytte ressourcerne mere effektivt i den offentlige sektor. Det kræver især, at vi bliver endnu bedre til at udvikle og udnytte den viden, som skaber værdierne i fremtidens samfund. Vores evne til at lede og administrere videnressourcer bliver kort sagt afgørende for, om vi kan frigøre de betydelige potentialer, der ligger både i private virksomheder og i de offentlige organisationer. Denne nye guideline for videnregnskaber er et vigtigt redskab i den bestræbelse. Den kan støtte virksomheder og organisationer i at opbygge, udvikle, dele og forankre den viden, der gør netop deres produkter og serviceydelser mere værd for brugerne. Guidelinen er med andre ord en oplagt mulighed for at arbejde mere systematisk og helhedsorienteret med de mange initiativer inden for videnledelse, som mange virksomheder allerede har taget hul på. Og den giver et godt grundlag for at formidle virksomhedens videnledelse til nuværende og potentielle medarbejdere, kunder, investorer m.fl. Den nye guideline bygger på et særdeles solidt grundlag. Siden den første guideline for videnregnskaber blev udgivet i november 2000, har cirka 100 meget forskellige virksomheder brugt den til at udarbejde hver deres videnregnskaber. Guidelinens principper har således bevist deres anvendelighed i både små og store organisationer og på tværs af brancher og sektorer. En forskerstab ledet af professor Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København, har fulgt, samlet og bearbejdet virksomhedernes erfaringer. Hertil kommer en lang række brancheorganisationer mv., der har været engagerede i at følge og koordinere arbejdet. Det er dette unikke samarbejde mellem forskere, virksomheder, brancheorganisationer, konsulenter og embedsmænd, der har bragt Danmark i front internationalt inden for videnregnskaber. Det danske arbejde følges således med stor interesse ikke mindst i EU og OECD. Det er mit håb, at guidelinen kan hjælpe danske virksomheder til at blive internationalt førende, når det gælder strategisk udnyttelse af viden. Det vil være et vigtigt bidrag til den konkurrenceevne, vi alle sammen skal leve af. Jeg vil gerne benytte lejligheden til at takke alle virksomheder, organisationer og enkeltpersoner, der har lagt både ressourcer og stort engagement i projektet. Minister for Videnskab, Teknologi og Udvikling Helge Sander 3

6 Bidragsydere til den nye guideline Virksomheder, organisationer, m.v. Albertslund Apotek Amtssparekassen Fyn Arkitektgruppen Aarhus K/S Aktivitetshuset Idavang Bon A Parte Postshop A/S Bülow Management A/S Byggeplandata A/S Carl Bro Gruppen Danmarks Journalisthøjskole DIEU DTM Management Consultants EFFECTIV Reklame Aps Ementor Denmark A/S Energi Fyn Ericsson Telebit A/S Eterra A/S Forsikringshøjskolen Rungstedgaard A/S Forsvarets Bygningstjeneste Forsyningsvirksomhederne Aalborg Frederiksberg Forsyning H.C. Hovmand A/S Herning Handelsskole Hofman-Bang Zacco A/S Hvalsø Apotek KMD Københavns Havn A/S Lindh Stabell Horten A/S Lægemiddelstyrelsen Maxon Telecom A/S Mellemfolkeligt Samvirke Nellemann Konsulenterne NORD DATA A/S Roskilde Kommune Forsyning Rønne Kommune, Teknik og Miljø Sundhedsvæsnets Patientklagenævn Søfartsstyrelsen Tele & Data TIC Danmark Told- og Skattestyrelsen Told & Skatteregion Odense Finansministeriet Finansrådet Foreningen af Statsautoriserede Revisorer GN StoreNord Københavns Fondsbørs Ledernes Hovedorganisation LO Registrerede Revisorer FRR Koordinatorer BDO ScanRevision Center for Ledelse Dansk Energi Dansk Handel & Service Dansk Industri Dansk Transport og Logistik Det Danske Handelskammer International Transport Denmark Teknologisk Institut Økonomistyrelsen Følgegruppen for projektet om videnregnskaber BankInvest Coloplast A/S COWI Rådgivende Ingeniører A/S Dansk Metal Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 4

7 Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 7 Del 1: Videnregnskabets elementer 10 Kapitel 1. Regnskab, viden og videnressourcer 11 Kapitel 2. De fire elementer i videnregnskabet 12 Kapitel 3. Videnregnskab for Maxon Telecom A/S 14 Kapitel 4. Videnregnskab for Told- og Skatteregion Odense 16 Del 2: Sådan laver man et videnregnskab 18 Kapitel 1. Arbejdet med videnregnskabets fire elementer 19 Kapitel 2. Indsatser 23 Kapitel 3. Ledelsesudfordringer 30 Kapitel 4. Videnfortælling 35 Kapitel 5. Indikatorer 41 Del 3: Det eksterne videnregnskab 44 Kapitel 1. Hvilket eksternt videnregnskab? 45 Kapitel 2. Det eksterne videnregnskabs indhold 48 Del 4: Arbejdsprocessen 58 Kapitel 1. Organisering af projekt videnregnskab 59 Appendiks 1. Beslægtede ledelsesmodeller 64 Appendiks 2. Beslægtede regnskabstyper 65 Appendiks 3. En branchespecifik guideline? 67 Appendiks 4. Oversigt over ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer 68 Stikordsregister 73 5

8 6

9 Indledning Et videnregnskab er en del af virksomhedens videnledelse. Det identificerer virksomhedens strategi for videnledelse, dvs. dens mål, indsatser og resultater mht. at sammensætte, anvende og udvikle sine videnressourcer. Og det kommunikerer denne strategi til virksomheden og dens omverden. I hele denne guideline anvendes virksomhed som en helt generel betegnelse for et privat firma, en offentlig institution, en del af en koncern eller anden organisatorisk enhed, for hvilken videnregnskabet udarbejdes. Videnregnskabet er dermed både et ledelsesværktøj, der er med til at skabe virksomhedens værdi, og et kommunikationsværktøj, der fortæller medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og investorer om, hvordan virksomheden skaber værdi for dem. Videnregnskabets interne formål Videnregnskabet er en del af virksomhedens strategi for videnledelse. Hvis virksomheden ikke har nogen videnledelse, kan arbejdet med videnregnskabet udvikle den. Og hvis der allerede findes visse former for videnledelse i virksomheden, kan arbejdet med videnregnskabet være med til at sætte dem i system, supplere dem med andre relevante tiltag og dermed udvikle en egentlig strategi for videnledelse. Virksomheder, der har erfaring med videnregnskaber, vurderer således, at deres ledelsesmæssige hovedformål har været at få styr på virksomhedens strategi for videnledelse. De har ønsket en sammenhængende opdatering af deres viden og en systematisk måde at lede og dele viden på, som understøtter virksomhedens generelle strategi. Se figur 1. Ligesom ethvert andet regnskab holder videnregnskabet øje med indsatser og resultater og forklarer, om virksomheden udvikler sine ressourcer i den rigtige retning. I dette tilfælde: Om den bliver bedre til at opbygge og styre sine videnressourcer. Figur 1: Andel af virksomheder med følgende interne formål med videnregnskabet Understøtte strategi Sikre videnopdatering Sikre systematisk videndeling Implementere systematisk videnledelse Identificere styringsindikatorer Kompetencestyring/-registrering Skabe innovation % Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt virksomheder, der har arbejdet med videnregnskaber 7

10 Videnregnskabets eksterne formål Videnregnskabet kan desuden bruges til at kommunikere videnledelsens mål, indsats og resultater til en række forskellige målgrupper: Over for virksomheden tegner det et billede af identiteten, af hvem vi er, samt af udviklingsstrategien. Over for potentielle medarbejdere giver det et indtryk af, hvordan det er at være ansat, herunder hvordan ens egne ressourcer vil blive brugt og udviklet. Over for kunder giver det et signal om, hvordan det er at være kunde også i fremtiden. Over for samarbejdspartnere illustrerer det, hvordan det er at samarbejde med virksomheden. Over for investorer dokumenterer det virksomhedens evne til at klare sig i konkurrencen fremover. Over for borgerne forklarer det, hvad der gøres for at sikre den bedst mulige service til brugerne af fx offentlige serviceydelser. Over for det politiske system giver det et indblik i, hvordan virksomheden drives, så politikerne bedre kan vurdere dens kompetencer og kvalitet. Dermed bliver virksomheden mere synlig og måske også mere interessant for disse målgrupper. Det eksterne videnregnskab kan med andre ord gøre det lettere at få virksomhedens interessenter i tale og fx tiltrække nye medarbejdere, kunder eller muligvis endda investorer. Størstedelen af de virksomheder, som har udgivet videnregnskaber, nævner det således som et af regnskabets formål at kommunikere virksomhedens usynlige aktiver for at kunne tiltrække flere medarbejdere og kunder. Disse virksomheder vil typisk gerne vise, at de er innovative og fleksible, og at viden og menneskelige ressourcer er vigtige aktiver. Se figur 2. Figur 2: Andel af virksomheder med følgende eksterne formål med videnregnskabet Vise menneskelige ressourcer er vigtigste aktiv Vise organisationen er innovativ Tiltrække medarbejdere Vise viden som vigtigste aktiv Vise organisationen er fleksibel Skabe forståelse for virksomhedens produkter/ydelser Supplere det finansielle regnskab Positionere sig ift. konkurrenter Tiltrække og fastholde kunder % Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt virksomheder, der har arbejdet med videnregnskaber 8

11 Guidelinen består af følgende fire dele: Del 1 beskriver kort et videnregnskabs elementer og giver to eksempler på, hvordan det kan se ud. Denne del fokuserer på videnregnskabet som et redskab til videnledelse, og den kan læses som en kortfattet indføring i, hvordan man laver et videnregnskab. Del 2 beskriver i detaljer, hvordan man laver et videnregnskab. Det sker ved at gennemgå faserne i arbejdet med at identificere, opbygge, udvikle og forankre virksomhedens videnressourcer. Del 3 giver en række anvisninger på, hvordan videnregnskabet kan kommunikeres altså hvordan man skriver et eksternt videnregnskab. Det er nemlig ofte en stor udfordring at knytte de mange tråde fra analysen sammen til en let tilgængelig publikation. Del 4 giver nogle forslag til, hvordan man kan organisere arbejdet med videnregnskaber i praksis. Desuden beskriver fire appendiks forskelle og ligheder mellem videnregnskab og andre ledelsesmodeller og regnskabstyper; de forklarer problemerne med en brancheguideline; og de viser detaljeret en række sammenhænge mellem centrale dele af videnregnskabsanalysen. 9

12 Del 1: Videnregnskabets elementer Denne del af guidelinen forklarer kort videnregnskabets elementer. Der er fire typer af videnressourcer: medarbejdere, kunder, processer og teknologi. For at få dem bragt i spil, skal arbejdet med at lave et videnregnskab munde ud i 1) en videnfortælling, 2) et sæt ledelsesudfordringer, 3) en række indsatser og 4) nogle dertil hørende indikatorer. Disse fire elementer udgør tilsammen videnregnskabet. Kapitel 1 forklarer, hvordan viden og regnskab hører sammen. Kapitel 2 giver en oversigt over elementerne i et videnregnskab. Kapitel 3 og 4 viser to eksempler på, hvordan videnregnskabets elementer kan hænge sammen. Eksemplerne er fra henholdsvis Maxon Telecom A/S og Told- og Skatteregion Odense. 10 Del 1: Videnregnskabets elementer

13 Kapitel 1: Regnskab, viden og videnressourcer Et videnregnskab holder regnskab med viden. Hvorfor regnskab? Hvorfor viden? Et regnskab forbindes ofte med det finansielle regnskab, som består af oplysninger om virksomhedens overskud, aktiver og passiver. Men regnskab betyder egentlig blot, at man forklarer et hændelsesforløb og viser, om virksomheden er på rette vej. Sådan er det med et finansielt regnskab, og sådan er det også med et videnregnskab. Et regnskab sætter tal på indsatser og resultater og beskriver i ord sammenhængene mellem dem. Dét gælder både det finansielle regnskab og videnregnskabet. Videnregnskabet holder således regnskab med udviklingen i og resultaterne af den særlige del af virksomhedens ressourcer, der handler om viden. Hvad er så viden? Intuitivt handler viden om information, indsigt og tænkning og lignende. Det kan fx være personlig indsigt eller viden, der ligger i bøger eller IT-systemer. Når man så tilføjer ledelse videnledelse bliver betydningen det formål, man kan have med viden. Det vil typisk være at bruge viden til at forbedre virksomhedens interne processer og dens ydelser og dermed gøre den stærkere og bedre til at skabe vækst og kvalitet. Medarbejdere omfatter bl.a. medarbejdernes faglige og personlige kompetencer, erfaring, kombinationen af forskellige medarbejdertyper og uddannelser, medarbejdernes motivation, engagement, forandringsparathed mv. Kunder omfatter bl.a. sammensætning af kundetyper, relationer til kunder og brugere, deres tilfredshed og loyalitet, deres omtale af virksomheden, indsigt i brugeres og kunders behov samt graden af samarbejde med kunder og brugere i produkt- og procesudvikling mv. Processer omhandler det videnindhold, som er i virksomhedens stabile procedurer og rutiner. Det kan fx dreje sig om virksomhedens udviklingsprocesser, kvalitetsprocesser, styrings- og ledelsesprocesser samt mekanismer til at håndtere information. Teknologi handler om den teknologiske understøttelse af de tre andre videnressourcer. Her er der typisk fokus på virksomhedens IT-systemer (software og hardware) i form af fx intranet, IT-intensitet, IT-kompetencer samt IT-anvendelse. Det er disse fire typer af videnressourcer og sammenhængene imellem dem, som virksomhedens videnledelse drejer sig om. Viden er imidlertid uhåndgribelig, og dét er en stor udfordring, når man skal holde regnskab med den. Man kan ikke se viden direkte, og derfor kan den ikke i sig selv umiddelbart beskrives, ændres, udvikles eller evalueres. For at gøre det, skal man først oversætte den til videnressourcer dvs. noget, man kan pege på og sige, dér er viden. Videnressourcer kan beskrives, de kan udvikles, vurderes og sættes sammen på nye måder. De kan kort sagt ledes, og man kan beskrive dem i et videnregnskab. Denne guideline benytter de fire mest almindelige hovedgrupper eller typer af videnressourcer: medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Del 1: Videnregnskabets elementer 11

14 Kapitel 2: De fire elementer i videnregnskabet Videnregnskabet består af fire elementer, som sammen er udtryk for virksomhedens videnledelse. Elementerne knytter brugerne af virksomhedens ydelse sammen med virksomhedens behov for videnressourcer. De inkluderer både en kortlægning af behovet for videnledelse, et sæt indsatser, som kan forbedre virksomhedens videnledelse, og et sæt indikatorer til at præcisere, måle og følge op på indsatsen. 1. Det første element er en videnfortælling, som udtrykker virksomhedens ambition om at forbedre den værdi, en bruger opnår fra virksomhedens ydelser (produkter og services). Denne værdi kan man kalde brugsværdi, og for at kunne skabe den forudsættes et sæt af videnressourcer. I videnfortællingen viser man, hvilke typer af videnressourcer det kræver at kunne skabe den brugsværdi, virksomheden gerne vil levere. Denne ambition udgør en fortælling, fordi den kæder brugeren og virksomhedens videnressourcer sammen i et forløb. Forløbet skal kunne knyttes sammen af ord som fordi, derfor og for at. På den måde argumenterer videnfortællingen for, hvordan viden antages at lede til forbedringer for en bruger. Se også del 2, kapitel 4. Videnfortælling Hvad er virksomhedens ydelse? Hvordan gør den en forskel for en bruger? Hvilke videnressourcer er nødvendige for at kunne levere ydelsen? Hvordan hænger brugsværdi og videnressourcer sammen? 2. Det andet element er et sæt (viden)ledelsesudfordringer, der peger på, hvilke videnressourcer man skal styrke enten ved at udvikle dem internt eller ved at skaffe dem udefra. Det kan fx være at forstærke samarbejdet med udviklingskunder, opdyrke mere ekspertise inden for visse faglige felter eller skaffe bedre indsigt i virksomhedens styringsprocesser. Sådanne ledelsesudfordringer har en vis bestandighed over tid. De ændrer sig med andre ord normalt ikke hvert år, da de er koblet tæt sammen med videnfortællingen og dermed den rolle, de enkelte videnressourcer spiller i virksomheden. Udgangspunktet for ledelsesudfordringerne kan være at gøre noget ved de eksisterende videnressourcer. Men det kan også være at satse på typer af videnressourcer, der slet ikke findes i virksomheden endnu. Se også del 2, kapitel 3. Ledelsesudfordringer Hvilke eksisterende videnressourcer skal styrkes? Hvilke nye videnressourcer er der brug for? 3. Det tredje element er et sæt indsatser, som man kan sætte i værk for at gøre noget ved ledelsesudfordringerne. Indsatserne drejer sig om, hvordan man skal sammensætte, udvikle og anskaffe videnressourcerne samt overvåge deres omfang og effekter. Det kan fx være at investere i IT, ansætte flere udviklingskonsulenter eller software-ingeniører, igangsætte uddannelse i virksomhedens processer og procedurer eller at sætte ind med faglige og sociale aktiviteter for at øge medarbejdertilfredsheden. Indsatserne er i princippet kortsigtede. Man skal kunne se handlingen fra år til år, selv om en bestemt type indsats godt kan gå igen flere år i træk. Indsatserne er konkrete handlinger, som bestemte aktører har ansvaret for: Nogen skal ansætte folk, nogen skal sørge for at sætte uddannelse i gang, og nogen skal udvikle de ønskede procedurer og rutiner. Se også del 2, kapitel 2. Indsatser Hvilke indsatser kan sættes i værk? Hvilke indsatser skal prioriteres? 12 Del 1: Videnregnskabets elementer

15 4. Det fjerde element er et sæt indikatorer, som gør det muligt at følge op på, om indsatserne sættes i værk, eller om ledelsesudfordringerne besvares. Indikatorerne præciserer indsatserne ved at gøre dem målbare. Dermed gør de det muligt at vurdere, om indsatserne er sat i gang, og hvilke effekter det har fået. Nogle indikatorer handler direkte om bestemte indsatser fx uddannelsesdage eller beløb investeret i IT. Andre er kun indirekte knyttet til den konkrete indsats fx antallet af udviklingskonsulenter eller nyansatte softwareingeniører. Se også del 2, kapitel 5. Indikatorer Hvilke indikatorer kan hver indsats have? Indikatorer kan måle: effekter aktiviteter ressourcesammensætninger. Disse fire elementer udgør tilsammen analysen af virksomhedens videnledelse. Det er vigtigt at betone, at elementerne hænger sammen. Elementernes relevans bliver først tydelig, når man ser dem i en sammenhæng. Indikatorerne er fx vanskelige at fortolke i sig selv, ligesom videnfortællingen bliver en fristil, hvis den ikke belyses af indikatorer. Elementerne fungerer sammen: Indikatorerne viser, hvordan indsatserne sættes i værk og virker. Indsatserne konkretiserer ledelsesudfordringernes problemstillinger. Udfordringerne udpeger, hvad der skal til for at udvikle videnressourcerne. Og videnfortællingen sammenfatter, kommunikerer og fremadretter, hvad virksomhedens kunnen og formåen gør eller skal gøre for brugerne, samt hvilke videnressourcer der så skal være til stede i virksomheden. Når man er færdig med hele analysen, kan den præsenteres i nedenstående model for et videnregnskab. Modellens opbygning signalerer, at der er en sammenhæng mellem de enkelte elementer i videnregnskabet, når man er færdig med arbejdet. Modellen kan således være god til at præsentere sammenhængene i virksomhedens videnledelse på en overskuelig måde. I kapitel 3 og 4 er den brugt til at præsentere hovedtrækkene i to virksomheders videnregnskaber. Figur 3: Videnregnskabsmodellen Videnfortælling Ledelsesudfordringer Indsatser Indikatorer Del 1: Videnregnskabets elementer 13

16 Kapitel 3: Videnregnskab for Maxon Telecom A/S Maxon Telecom A/S udvikler og designer cutting edge-mobiltelefoner for sit koreanske moderselskab, som selv producerer telefonerne. Maxon Telecom får meddelt mobiltelefonernes grundlæggende specifikationer, men indgår i en aktiv dialog om deres tekniske specifikationer og design. Maxon Telecom leverer altså den kompetente sparring, der skal til, for at deres koreanske moderselskab kan levere kommunikation uanset tid og sted til sine kunder. For at fungere som kompetent sparringspartner skal virksomheden kunne sammensætte og udnytte de nødvendige videnressourcer. Det kan gøres på mange måder, og videnfortællingen angiver, hvilke videnressourcer Maxon Telecom anser for nødvendige for at skabe brugsværdi. Her er højtuddannede medarbejdere særligt vigtige, fordi de har kompetencer til at lege med teknologien og få ny teknologi til at fungere hensigtsmæssigt. Samtidig skal disse medarbejdere være motiverede til at engagere sig i virksomhedens forretning, for kun derigennem kan kundernes og brugernes behov tilgodeses. Det forudsætter indsigt i både mobiltelefonbrugernes, producenternes og operatørernes behov. Da Maxon Telecom er et udviklingshus og derfor skal være teknologisk foran, kræves der ligeledes viden om de nuværende såvel som de fremtidige teknologier. Nogle af ledelsesudfordringerne handler om at udvikle eksisterende videnressourcer fx personlig kunnen og projektledelse, der giver produkter til tiden. Andre går på at tilvejebringe viden, der endnu ikke er i virksomheden fx overvågning af den teknologiske udvikling og produktudvikling ift. kundernes og brugernes behov. Disse udfordringer adresseres i de indsatser, Maxon Telecom sætter i værk. Indsatserne handler her om at etablere kontakt til eksterne parter i form af kommunikation med slutbrugere og ved at deltage i netværk og konferencer. Indsatserne i Maxon Telecom handler også om systematisk at udvikle de kompetencer, man finder nødvendige for at kunne levere brugsværdien. Det gælder bl.a. personlige og faglige kompetencer samt projektleder-kompetencer. Indikatorerne giver virksomheden mulighed for at kunne følge op på, hvordan indsatserne udvikler sig, hvilke effekter de får, og i sidste ende om Maxon Telecom er i stand til at levere den brugsværdi, de stræber efter. Denne fremstilling kan præsenteres i den model, der blev opstillet i kapitel 2. Indholdet er let redigeret i forhold til det videnregnskab, Maxon Telecom har offentliggjort i Se figur 4. Endelig fordrer markedet for mobiltelefoner, at den nye udvikling kan bringes hurtigt til markedet. Sker det ikke, forringes kommunikationen, hvilket vil påvirke brugsværdien. Da udviklingsarbejdet organiseres som selvstændige projekter, skal virksomheden formå at drive projekter, der overholder tid, budget og kvalitet. Dette er videnressourcer, Maxon Telecom skal iværksætte indsatser for at styrke. 14 Del 1: Videnregnskabets elementer

17 Figur 4: Maxon Telecoms videnregnskab 2001 Videnfortælling Ledelsesudfordringer Indsatser Indikatorer Ydelse: Maxon Telecom udvikler og designer mobiltelefoner, der er baseret på cutting edge technology. Produktudvikling Undersøg brugernes forventninger og tilfredshed Antal gennemførte tilfredshedsundersøgelser (og markedsundersøgelser) Kundetilfredshed med kvalitet Antal bestilte projekter i året Brugsværdi: Kompetent sparring mhp. at levere kommunikation uanset tid og sted. Videnressourcer: Medarbejdernes specialistviden og kompetencer, indsigt i brugernes og kundernes behov, indsigt i nuværende og fremtidige teknologier samt evnen til at drive projekter. Forbedring af personlig kunnen Gennemfør medarbejderudviklingssamtaler Etabler og gennemfør kompetenceudviklingsplaner Gennemfør tutorordning Gennemfør ledertræning Gennemfør CASE-træning Gennemfør ledercoaching Fravær Gennemførelsesraten af efteruddannelsesbehov skitseret i MUSkonklusionerne Medarbejdertilfredshed med kursus-/ uddannelsestiltag Antal afholdte udviklingssamtaler til tiden Medarbejdertilfredshed Medarbejderes vurdering af kollegers samarbejdsevner og kompetencer Personaleomsætning Antal medarbejdere med kompetenceudviklingsplan Antal medarbejdere der hhv. jobroterer, forfremmes eller udstationeres Antal medarbejdere der vurderer, at de kan udvikle sig fagligt og menneskeligt i Maxon Antal medarbejdere der finder deres nærmeste leders evne til at motivere dem tilfredsstillende Antal nyansatte i forhold til antal tutorordninger Sikring af produkter til tiden Iværksæt uddannelse i Microsoft Projects Gennemfør projektorganisering Gennemfør teambuildingforløb Antal projekter gennemført til tiden Antal projekter der overholder det aftalte budget Antal juniorprojektledere der rekrutteres internt Antal medarbejdere der er godkendt til at fungere som projektledere Tilfredshed med ansvarsfordelingen mellem og internt i afdelingerne Medarbejdernes tilfredshed med evne til at handle tilstrækkeligt hurtigt Antal projektgrupper med mindre end 16 personer Antal projektgrupper uden eget projektrum Skabelse af viden om og kompetencer inden for nuværende og fremtidige teknologier Uddan i nye teknologier Indfør roadmap Deltag i konferencer Indgå i netværk med operatører og udviklingshuse Deltagelse i CEBIT og Cannes Antal koordinationsmøder pr. år Antal afdelingsledere/teknologiscouts i netværk med operatører Antal udviklere i eksterne netværk Del 1: Videnregnskabets elementer 15

18 Kapitel 4: Videnregnskab for Told- og Skatteregion Odense Told- og Skatteregion Odense leverer sikker og systematisk ligning for erhvervslivet. Man har som ambition at bekæmpe illoyal konkurrence ved at sikre en ligelig behandling af sine brugere, nemlig virksomhederne i regionen. En anden ambition er at have et tidssvarende opkrævningssystem, hvori indgår en rådgivning af brugerne, så de forstår de ofte meget vanskelige regler i lovgivningen. Told- og Skatteregion Odense ser sig således som erhvervslivets partner og søger imod tætte relationer til erhvervslivet for at sikre en effektiv videndeling til fordel for begge parter. For at imødekomme denne ambition er ledelsesudfordringerne centreret om et godt kendskab til erhvervslivet. Interessen går begge veje, og som det nævnes i videnfortællingen, vil virksomhederne, selv om de er tvangskunder, gerne tage et medansvar for en korrekt opkrævning. For at Told- og Skatteregion Odense kan imødekomme erhvervslivets forventninger, har indsatsen inden for hvert af kerneområderne skat, moms, afgifter og told form af en nedsat gruppe, der skal sikre, at virksomhederne bliver vejledt effektivt om nye love og regler, så snart de er vedtaget. Endvidere får nyoprettede virksomheder i området tilbudt at få tilknyttet en virksomhedskonsulent fra Told- og Skatteregion Odense, der kan hjælpe virksomheden over de første startvanskeligheder. behandlet lige, og man får bekæmpet illoyal konkurrence. Det er tydeligt, at medarbejdernes kompetencer er i centrum også når det gælder støttefunktioner som IT, organisationsudvikling og kvalitetsstyring. Målingerne på indikatorniveau findes i vid udstrækning allerede i virksomheden, der tidligere har arbejdet med andre ledelsessystemer. Nogle målinger skal dog foretages for første gang. Denne fremstilling kan præsenteres i den model, der blev opstillet i kapitel 2. Indholdet er let redigeret i forhold til det videnregnskab, Told- og Skatteregion Odense har offentliggjort i Se figur 5. To af ledelsesudfordringerne handler om medarbejderne. For det første skal man sikre et godt serviceniveau ved at fastholde og rekruttere medarbejdere med høje kvalifikationer. Her er indsatsen en personalepolitik, der har som mål at skabe en moderne, attraktiv og familievenlig arbejdsplads. For det andet skal medarbejderne udvikle faglige og personlige kompetencer for at kunne håndtere de komplicerede regler og love. Her er indsatserne efter- og videreuddannelse. De øvrige ledelsesudfordringer er at forbedre de interne organisatoriske processer, at udbygge IT-strukturen samt en kvalitetsstyring, så virksomhederne bliver 16 Del 1: Videnregnskabets elementer

Aalborg Universitet. Publication date: Document Version Også kaldet Forlagets PDF. Link to publication from Aalborg University

Aalborg Universitet. Publication date: Document Version Også kaldet Forlagets PDF. Link to publication from Aalborg University Aalborg Universitet Videnregnskaber Mouritsen, Jan; Bukh, Per Nikolaj; Nielsen, Christian; Flagstad, Kirsten; Thorbjørnsen, Stefan; Johansen, Mette; Kotnis, Sita; Larsen, Heine; Kjærgaard, Isa; Krag, Lotte;

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003

NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003 NORRBOM & VINDING Videnregnskab 2003 Vi har hermed fornøjelsen af at præsentere vores første videnregnskab for Norrbom & Vinding. Det dækker året 2003. Idéen om at udarbejde et videnregnskab og dermed

Læs mere

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer

Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer Videnregnskabets indhold Videnregnskabets indhold Ledelsesudfordringer, indsatser og indikatorer af BDO-professor, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk,

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Nye erfaringer: Videnregnskaber og videnledelse i offentlige organisationer

Nye erfaringer: Videnregnskaber og videnledelse i offentlige organisationer Maj 2003 / OFO område 6 Nye erfaringer: Videnregnskaber videnledelse i offentlige organisationer Stefan Thorbjørnsen* st.om@cbs.dk Mette Rosenkrands Johansen** mrj@asb.dk Per Nikolaj Bukh** pnb@pnbukh.com

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3:

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3: NOTAT Miljøteknologi J.nr. Ref. sikro Den 25. november 2013 Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmålene vedrører både enkeltprojekter og tværgående

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Bilag. Ad 1: Fysioterapeuternes opgaver

Bilag. Ad 1: Fysioterapeuternes opgaver Bilag Høringssvar med kommentar til oplæg om serviceniveau for den fysio- og ergoterapeutiske indsats til børn og unge med vidtgående funktionsnedsættelser Høringssvarene fremgår af oversigten med tilhørende

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020

KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020 NOTAT KKR MIDTJYLLAND Den 16. september 2015 KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020 KKR Midtjylland har den 10. september 2015 drøftet første udkast til Vækstplan 2016-2020 Handlingsplan

Læs mere

Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation

Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation Hovedaktivitet 1. Virksomheds udvikling Et helt centralt element i at skabe bedre betingelser for udvikling handler om at skabe overblik

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK Mie Wittenburg, Smith Innovation Målgrupper HVORFOR INNOVATIONSRADAR.DK? Et Realdania initiativ sat i verden for at øge byggeriets andel af offentlige og private fondsmidler.

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Udbredelse af erfaringerne fra aftaleordningen om energieffektivisering i erhvervslivet.

Udbredelse af erfaringerne fra aftaleordningen om energieffektivisering i erhvervslivet. NOTAT 25. september 2008 J.nr. 033003/33009-0726 Ref. el Energieffektivitet og internationalt samarbejde Side 1/5 Udbredelse af erfaringerne fra aftaleordningen om energieffektivisering i erhvervslivet.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD

VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD VÆKST VIBORG! er navnet på VIBORGegnens Erhvervsråds strategi for 2014-2018. Men det er ikke kun et navn. Det er en klar opfordring til erhvervslivet om at hoppe med på vognen

Læs mere

UDVALGET FOR MILJØ OG TEKNIK

UDVALGET FOR MILJØ OG TEKNIK IT-afdelingen Generelt om området IT-afdelingen løser service-, drifts- og udviklingsmæssige opgaver indenfor IT- og telefoniområdet. Det er visionen at skabe en kommunal forvaltning, hvor alle medarbejdere

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole MARS Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole Introduktion for lærere og team Revideret version juni 2009 Indhold 1. Lærerens og teamets rolle i MARS-processen 2 2. Vejledning i selvevaluering 2 3.

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Kolding Kommune Fundraising-strategi vol Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0

Kolding Kommune Fundraising-strategi vol Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0 Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0 Kolding Kommune Analyse og Udvikling Forord Kolding Kommunes fundraising-strategi skal bidrage til at skabe merværdi i realiseringen af kommunens vision og

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Evaluering af and+ og videreførelse i TAP Evaluering af det 3-årige Center for Arkitektur,

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360

360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 SOM TRAINEE HOS BDO BLIVER DU EN DEL AF ET STÆRKT NETVÆRK - LOKALT OG INTERNATIONALT. DU VIL KONSTANT

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere