Balanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Balanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK"

Transkript

1 Balanced Scorecard I televirksomheden TeleDK Gruppe: 27 Afleveringsfrist: 24. maj 2012 Vejleder: Daniel Harritz Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi Videregående økonomistyring og IT Anslag: Martin Kyvsgaard Rune Jensen Mathis Deth Hesselholt Mette Bruun Madsen Malene Vestergaard Christensen

2 Indholdsfortegnelse 1.0 Resume Indledning Problemformulering Afgrænsning Præsentation af teori Strategikort Finansielle perspektiv Kundeperspektiv Procesperspektiv Lærings- og vækstperspektiv Virksomhedscase Analyse Finansielle perspektiv Kundeperspektiv Procesperspektivet Lærings- og vækstperspektivet IT-understøttelse Kritik Konklusion Perspektivering Litteraturliste

3 1.0 Resume I denne opgave vil vi belyse teorien bag Balanced Scorecard (BSC) og give et indblik i hvilke virkemidler BSC har, og hvordan disse både giver et økonomisk og et strategisk perspektiv ved en problemløsning. Denne teori vil blive koblet op på en fiktiv virksomhedscase, hvor vi vil påvise hvordan BSC vil blive brugt på en reel problemstilling. For at give et fuldt indblik i vores teori, vil vi påvise flere kritikpunkter ved brugen af BSC, for så at give løsningsmuligheder i form af støtteværktøjer, herunder ABC, som kan løse de kritikpunkter. Sidst i opgaven vil vi gennem vores konklusion vurdere hvorvidt BSC kan bruges som et værdiskabende værktøj i en virksomhed, og om BSC kan stå alene eller om støtteværktøjer er nødvendigt. 2.0 Indledning Økonomistyring er en vigtig del af enhver virksomhed og bruges til at træffe beslutninger og at få disse implementeret i organisationen. Overordnet er det organisationens hensigt at arbejde med økonomistyring som en værdiskabende forbedringsproces hvorved de skal styre virksomheden mod dens strategiske og operationelle mål. Internationalisering medvirker til at produkter, teknologier og konkurrenceforhold ændrer sig hurtigt. Denne udvikling ændrer også kravene og måden en virksomhed ledes, derfor er organisationen også nødt til at anvende nye styringsredskaber. Inden for økonomistyring beskæftiger man sig med de fire områder registrering, rapportering, planlægning og kontrol. Et populært raporteringsredskab til at følge op på disse fire områder er BSC. Balanced scorecard er et ledelsesprincip eller -koncept, der sigter mod at gøre strategi til et centralt organisatorisk tema, hvor virksomhedens målsætninger beskrives og kommunikeres klart, og hvor virksomheden ressourcer fokuseres på de strategisk vigtige aktiviteter, således at hele organisationen arbejder i den samme retning (Bukh). 2

4 3.0 Problemformulering Hvordan kan Balanced Scorecard bruges som værktøj til værdiskabelse i en virksomhed? Hvilke kritikpunkter er der ved dette og er det nødvendigt med støtteværktøjer? 4.0 Afgrænsning På baggrund af ovenstående problemformulering vil vi i dette projekt begrænse os til brugen af BSC, og hvilke virkemidler det har for virksomheden, fremfor at gå i dybden med det analytiske forarbejde og implementeringen i virksomhedscasen. Grundet det begrænsede omfang af opgaven, holder vi fokus på et beskrivende teoretisk afsnit, med udgangspunkt i teorien fra pensum, samt ekstern litteratur fra Per Nikolaj Bukh. Vores teori vil vi benytte i en fiktiv case, hvor teorien vil blive sat i praksis med fokus på brugen af BSC. Ydermere vil vi anskueliggøre hvilke kritikpunkter der findes ved brugen af BSC og hvilke løsninger der kan være for at mindske disse kritikpunkter. Konklusionen i projektet vil blive brugt på at samle op på hele projektet og gennem de centrale pointer kunne give et bud på hvordan BSC bruges optimalt i et virksomhedsperspektiv samt hvilke støtteværktøjer der kan anvendes til dette. 5.0 Præsentation af teori BSC er et velkendt økonomistyringsværktøj som ses anvendt i både store og små virksomheder. Da Robert S. Kaplan og David P. Norton i 1992 præsenterede et nyt præstationsmålingssystem, havde ingen regnet med at det i dag er det mest anvendte styringsværktøj i hele verdenen. (Atkinson et al., 2012, side 43) Per Nikolaj Bukh beskriver BSC som en form ledelsesmetodik hvor der anlægges et bredt, integreret og helhedsorienteret syn på virksomhedens processer, således de kritiske forhold bringes i fokus. (Bukh & Christensen., 2010, side 1) BSC tager altså sit afsæt i en virksomheds mission, vision og strategi hvor man på baggrund af disse udvælger de kritiske succesfaktorer indenfor fire perspektiver. Disse perspektiver viste sig at være nytænkende og anderledes i forhold til de tidligere og mere traditionelle styringsværktøjer, ved at inddrage et finansielt 3

5 perspektiv og tre non- finansielle perspektiver. De kritiske succesfaktorer og målsætninger indenfor hvert af de fire perspektiver skal i relation og tæt sammenhæng afspejle virksomhedens strategi og dermed danne grundlag for scorecardet. BSC bruges i dag som ledelsesværktøj på alle operative niveauer i en virksomhed, og har til formål at danne bindeled mellem strategi, den daglige drift og resultater. (Bukh & Christensen., 2010) I det efterfølgende afsnit, vil vi lave en kort redegørelse af strategikortet og de fire perspektiver. 5.1 Strategikort Strategikortet er organisationens visuelle beskrivelse af hvad det er de vil og hvordan de vil komme der til. Det er strategikortets opgave at oversætte vision til strategiske temaer og målsætninger og kortlægge hvordan disse indfries. Strategikortets store styrke er illustrationen af årsags-virknings-sammenhængene. De skal vise medarbejderne hvordan deres arbejde indgår i de overordnede strategiske målsætninger, således alle på tværs at organisation arbejder mod samme mål. I store organisationer kan det være nødvendigt med flere strategikort, idet strategikortet på "øverste niveau" ikke nødvendigvis kan indeholde alt det som der fokuseres på i de enkelte divisioner, afdelinger mv. Strategikortene skal være præcise, fokuserede og ambitiøse. Strategikortet er på den måde med til at forme organisationens BSC, som så er værktøjet der skal bruges til at oversætte de strategiske målsætninger fra strategikortet, til nogle resultatmålepunkter (KPI) og på den måde rapportere tilbage til ledelsen. Det er vigtigt at pointere, at strategikortet ikke skal afspejle alle dele af organisationen, men udpege de områder, der skal have et specielt fokus set i lyset af organisationens aktuelle strategiske udfordringer. 4

6 5.2 Finansielle perspektiv (Atkinson et al., 2012, side 51) I det finansielle perspektiv søger man profit maksimering, hvor det handler om at virksomhedens strategi og selve implementeringen skal skabe merværdi for virksomheden og dens investorer. For at skabe en merværdi i en virksomhed er der forskellige fremgangsmåder; som det ses af modellen kan virksomheden vælge at blive mere produktiv eller at skabe større omsætning. Til venstre i modellen vælger man at fokusere på at gøre en virksomhed mere produktiv, ved at kigge på både de direkte og de faste omkostninger. Her handler det om at minimere enhedsomkostninger, samt omkostningerne til den administrative del af virksomheden. Virksomheden kan også skabe produktivitet gennem en bedre udnyttelse at både medarbejdere og maskiner. Hvis man derimod vil øge omsætningen skal man henvende sig til den nuværende kundekreds eller nye potentielle kunder som der illustreres i højre side af modellen. Her handler det om at få ens eksisterende kunder til at købe mere, det kan man ved at udvide sit sortiment og derved skabe nye behov hos kunden. Ved at udvide sortimentet vil man også kunne komme ind på nye markeder og dermed tiltrække nye kunder. Et andet tiltag for at få nye kunder, kan også være at udvide sin kundekreds geografisk så man dækker et større område. (Atkinson et al., 2012, side 50-51) 5.3 Kundeperspektiv Kundeperspektivet skal beskrive hvordan virksomheden vil tiltrække sig kunder, skabe dybere relationer til dem og differentiere sig fra sine konkurrenter i branchen. 5

7 Perspektivet skal ydermere beskrive kernen i virksomhedens strategi, og forklare hvorledes de er bedre end lignende virksomheder på markedet, samt hvordan de skiller sig ud og opfylder forbrugernes behov bedre end konkurrenterne. Hvis der er succes i kundeperspektivet, vil det også påvirke det finansielle perspektiv ved at øge profitten. En mulig måde at opnå succes i kundeperspektivet og derved også det finansielle, er at vælge en værdileveringsstrategi. Værdileveringsstrategi har til formål at levere den bedste mulige sammensætning af forskellige tiltag. Alt efter hvordan man vil positionere sig er der forskellige strategier. Vil man være billigst på markedet, førende på markedet eller tilbyde kunderne komplette løsninger? Nedenstående skema viser at virksomheden kan vælge forskellige strategier og de underpunkter som udgør den valgte strategi. (Atkinson et al., 2012, side 51-55) (Atkinson et al., 2012, side 54) 5.4 Procesperspektiv Under procesperspektivet bliver der lagt fokus på hvilke forretningsprocesser og aktiviteter der er særlige vigtige at have vægt på, for at skabe merværdi for kunder og aktionærer. Overordnet fokuseres der på to mål; ét at producere og levere et godt produkt til kunden, og to at reducere omkostninger via forbedring af produktionsprocesser. 6

8 I det finansielle og kundeperspektivet beskrives hvilke målsætninger og resultater organisationen ønsker at opnå og i procesperspektivet beskrives hvordan og hvilke aktiviteter der skal arbejdes med for at målsætningerne kan indfries. Inden for procesperspektivet findes der fire grupper af processer: Produktionsprocesser Kundestyringsprocesser Innovationsprocesser Lovgivnings- og sociale processer Hver af disse grupper har forskellige strategifokus og tidshorisont. De fire grupper fokuserer derfor på de processer, forretnings- og arbejdsgange der har størst betydning for, at virksomheden når de fastsatte økonomiske målsætninger. BSC vil derfor kunne være medvirkende til, at der identificeres nye arbejdsgange og processer til at opnå målsætningerne. (Atkinson et al., 2012, side 55-58) 5.5 Lærings- og vækstperspektiv Dette er det sidste perspektiv der skal tages højde for, men også det perspektiv der er vigtigst at have med for at støtte og forbedre de tiltag der ønskes i virksomheden. Komponenterne der som udgangspunkt hører ind under læring og vækst er; Human Resources (HR), Informationsteknologi (IT), Organisationskultur og tilpasning. Under HR delen er det vigtigt at sørge for at man har nogle medarbejdere med de korrekte kompetencer og færdigheder som deres job kræver, så man bedst muligt kan opnå virksomhedens mål. IT kan være med til at gøre virksomhedens vej til et mål mere effektiv. Jo flere informationer vi har i systemet, jo lettere bliver processen fra leverandør til kunde. Der skal også tages højde for organisationens kultur, da man er mest effektiv hvis alle medarbejdere arbejder for det samme formål. Derfor skal man sørge for at virksomheden har en fælles vision og strategi som gælder på alle niveauer i virksomheden. Samtidig er det også er vigtigt at man spreder sin viden ud i virksomheden, så alle har samme baggrund for at opnå det mest effektive resultat. (Atkinson et al., 2012, side 59-60) 7

9 6.0 Virksomhedscase Den fiktive virksomhed vi har valgt, er televirksomheden TeleDK. Virksomheden udbyder mobilabonnementer og har været på markedet siden Virksomheden er en mellemstor virksomhed og har i 2012 en markedsandel på 15 %, men har siden 2008 oplevet et frafald i kunder. Før de internetbaserede mobilselskaber trådte ind på markedet havde virksomheden en markedsandel på 25 %. TeleDK udbyder abonnementer samt mobiltelefoner og har flere butikker rundt i Danmark. Med den øgede konkurrence og de stadigt faldende abonnementspriser som bliver udbudt af de mindre selskaber har TeleDK mistet en stor markedsandel og har derfor brug for nye tiltag ikke kun i form af deres produkter, men også internt i virksomheden. Rent prismæssigt ligger TeleDK i den dyre ende af markedet, dette skyldes til dels de store udgifter til en velanset og effektiv kundeservice, men også at TeleDK rent fysisk har filialer rundt om i landet. Virksomheden har egne netværksmaster, som kræver support og vedligeholdelse hvilket også giver en ekstra udgift. Virksomhedens mission er defineret som TeleDK er på markedet for at forbinde Danmark gennem en stabil og kompetent kommunikationsløsning. TeleDK har haft deres force i form af en hurtig og effektiv kundeservice, samt en stabil og god service, både på mobiltelefoner (forsikring, reparation og support) og ligeledes på deres mobiltelefoni (netværksreparation og almen kundeservice). Til trods for dette mister TeleDK stadig kunder og står derfor overfor en ændring rent strategisk for at kunne holde på deres kunder og tiltrække nye. Ledelsen har valgt at benytte BSC til at implementere og udvikle den nye strategi som virksomheden gerne vil arbejde med. Første skridt på vejen mod at implementere BSC er at definere mission og vision for virksomheden, og missionen er som tidligere beskrevet, og virksomhedens vision vil derfor nu skulle definere fremtidige målsætninger. Derfor arbejder TeleDK nu ud fra en vision der hedder: TeleDK ønsker at opnå 25 % eller større markedsandel indenfor 5 år og ligeledes opretholde denne markedsandel over de følgende årrækker. TeleDKs strategi består i en række mål inden for de fire perspektiver; finansiel, kunde, proces og læring og vækst. 8

10 7.0 Analyse Vi vil i vores analyse beskrive hvordan BSC kan bruges i tilfældet med vores fiktive virksomhedscase. Her vil de fire forskellige perspektiver blive analyseret og brugt på vores case. Vi vil derudover inddrage ABC som støtteværktøj og kort beskrive hvordan det vil kunne støtte BSC til en mere holdbar og bred løsning. 7.1 Finansielle perspektiv Under det finansielle perspektiv, som har udgangspunkt i TeleDKs bundlinje og dermed altså lavere omkostninger eller højere omsætning, vil TeleDK arbejde med flere tiltag. Virksomheden vil minimere omkostningerne ved at outsource deres kundeservice til et firma der specialiserer sig i dette. Det vil give en lavere omkostning til kundeservicen og samtidig spare virksomheden for en del administrative opgaver. TeleDK ligger på nuværende tidspunkt i den dyre ende af telemarkedet, og dette ønsker de at ændre for både at tiltrække nye kunder, samt at holde på de nuværende. Dette vil de gøre ved at ændre deres produkter. De ønsker ikke at kunne konkurrere med de internetbaserede selskaber, men at være den billigste af de selskaber der rent fysisk har butikker og eget netværk. Målet er her at lave nye pakkeløsninger til hele husstande, sådan at de får samlet deres mobiltelefoni ved ét selskab. Dette giver mindre administration for TeleDK da de enkelte husstande vil modtage deres regninger samlet. Ved at bruge Activity based costing (ABC) som støtteværktøj får man overblik over hvor virksomhedens omkostninger ligger. Metoden gør det nemt at måle på de forskellige tiltag man vil implementere ved hjælp af BSC, og bliver derfor lettere at træffe de mest lønsomme beslutninger. ABC modellen supplerer BSC godt ved at den giver et godt indblik i hvilke finansielle tiltag og aktiviteter der påvirker virksomheden positivt eller negativt, da den måler på de enkelte ressourcetræk og processer. For TeleDK betyder det at man ved hjælp af ABC som støtteværktøj får et overblik over om det vil være lønsomt at vælge et familiebaseret abonnement frem for de enkelte kunder (Bukh et al.,2000, side 15-21). 9

11 7.2 Kundeperspektiv Gennem kundeperspektivet får TeleDK også en mulighed for at forbedre det finansielle perspektiv yderligere. Den værdileveringsstrategi som virksomheden ønsker at arbejde ud fra er at levere komplette løsninger. Det er her de kan differentiere sig fra de billigere internetbasserede selskaber. TeleDK har muligheden for både at sælge mobiltelefoner og samtidig servicere disse gennem deres butikker rundt om i landet. TeleDK ønsker at holde fokus på de store husstande, da de dermed kan få en hel husstand som kunde, hvilket både gør det sværere for kunden at flytte selskab men også lettere at holde styr på regningerne, da de alle sammen kommer samlet på en faktura. Kunden opnår dermed en komplet familieløsning, med både telefoner, forsikring, reparation, abonnement og kundeservice hos samme selskab. ABC kan bruges som et værktøj til at måle på hvilke kunder det egentlig er man skal fokusere på. Selvom TeleDK tjener flere penge på at have en hel familie frem for en enkelt kunde, skal man ind og måle hvor stort serviceniveauet er i forhold til enkeltkunder. Selvom TeleDK vælger at outsource deres kundeservice, er det stadig vigtigt for dem at holde styr på hvilke kunder der tager flest ressourcer, så man ved hvilke kunder der er mest rentable at have. TeleDK vil lave flatrate pakkeløsninger hvor kunden får et hvis forbrug inkluderet i en fast pris, og denne pris ønsker de skal ligge i den billige ende af markedet (dog ikke i forhold til de mindre internetbaserede selskaber) sådan at de kunder der ønsker at benytte et selskab med eget netværk og reelle butikker vil bruge TeleDK på baggrund af en lav pris og en effektiv kundeservice. Målet med denne strategi er at flere kunder vil benytte sig af virksomhedens ydelser. For at stoppe de kunder der flytter fra TeleDK, vil de foretage regelmæssige serviceopkald til deres nuværende kunder, og holde dem opdateret med de nyeste services, de billigste priser og samtidig forsøge at oprette familiepakker til dem. 7.3 Procesperspektivet Under procesperspektivet bliver der lagt fokus på hvilke forretningsprocesser og aktiviteter der er særlige vigtige at have vægt på, for at skabe merværdi for kunder og aktionærer. Overordnet fokuseres der på to mål; ét at producere og levere et 10

12 godt produkt til kunden, og to at reducere omkostninger via forbedring af produktionsprocesser. I det finansielle og kundeperspektivet beskrives hvilke målsætninger og resultater organisationen ønsker at opnå og i procesperspektivet beskrives hvordan og hvilke aktiviteter der skal arbejdes med for at målsætningerne kan indfries. Som beskrevet i teorien findes der fire grupper af processer indenfor procesperspektivet; produktionsprocesser, kundestyrringsprocesser, innovationsprocesser og lovgivnings-/sociale processer. Hvert af disse områder vil have deres eget strategifokus hvorefter man typisk vil ligge hovedvægt på én, alt efter hvad det er organisations overordnet målsætning er. Da TeleDK ændrer nogle af deres processer, vægter målingen af omkostningerne meget. Det er vigtigt for TeleDK at anvende ABC metoden til at overveje om de tiltag de stiller op overhovedet er lønsomme. De skal måle og sammenligne de nuværende omkostninger med de nye omkostninger, men samtidig også tage hensyn til de ændringer der er i kvaliteten, eksempelvis ved procesændringen af deres kundeservice. TeleDK har som beskrevet tabt en del af deres kunder til de billige internetbaserede mobilselskaber, derfor har de har valgt at ligge særligt fokus på innovationsprocessen da man her arbejder med aktiviteter som, produktudvikling, idégenerering og partnerskab. Man har udviklet nye produkter i form af pakkeløsnings abonnementer samt der arbejdes med udvikling af netværksteknologien så kunderne vil opleve den hurtigste og bedste forbindelse. Et partnerskab med et andet teleskab kunne i denne forbindelse være en mulighed således man deles om masterne og på den måde opnår en bredere dækning samt lavere omkostninger til vedligeholdelse og opførelse af master. 7.4 Lærings- og vækstperspektivet Her er medarbejderen i fokus, da det er vigtigt at alle arbejder mod samme mål, og at alle i virksomheden har én strategi, ét mål de kan identificere sig med. Det er også det perspektiv hvor at videreudvikling af medarbejderne er vigtigt, sådan at alle har de bedst mulige kompetencer til de opgaver de arbejder med. 11

13 Det er vigtigt fra ledelsens side at få formidlet den overordnede mission og vision ud til alle medarbejdere i virksomheden på et plan hvor de kan identificere sig med den og dermed tage ejerskabsfornemmelse for deres arbejdsplads. Derfor er det vigtigt at ledelsen kan få kommunikeret målene ud til alle afdelinger, netop for at det ikke bare er et økonomisk resultat alle arbejder imod, men et forståeligt og konkret mål for den enkelte medarbejder. 7.5 IT-understøttelse Et ERP-system er et integreret virksomhedssoftware, altså en database som virksomheden både bruger til ordrebehandling men også til at måle på de interne parametre. Når TeleDK ønsker at bruge mange ressourcer på indførelse af BSC, og samtidig have ABC som muligt støtteværktøj vil det være optimalt at indføre et ERPsystem til henholdsvis målstyring men også som værktøj til at måle på både filialer og medarbejdere. I analysen er der beskrevet at outsource kundeservicen er en mulighed, og benytter de denne vil det eksterne selskab stå for måling af denne afdeling gennem eget ERP-system. TeleDK vil kunne bruge et ERP-system til at måle på de nye abonnementspakker samt de store familieløsninger, for netop at kunne se resultatet af de nye tiltag rent finansielt. Virksomheden har i forvejen et EPR-system til måling af medarbejderne og ordrehåndtering, så det vil ikke være en stor omkostning for virksomheden, når dette system bare skal opdateres til de nye mål og nye produkter. 8.0 Kritik I det følgende afsnit vil der blive præsenteret nogle af de væsentlige kritikpunkter af BSC, hvor der vil blive taget udgangspunkt i en videnskabelig artikel af Hanne Nørreklit. Samtidigt vil vores virksomhedscase blive inddraget til at skabe en bedre forståelse. En central dimension i BSC er sammenhængen mellem årsag og virkning, mere specifikt skal der altså være sammenhænge mellem de strategiske beslutninger og dens resultater. Netop denne centrale del af BSC tager Hanne Nørreklit op til eftertanke, da hun mener at BSC mangler en tidsdimension mellem årsag og virkning. Perspektiverne vil i mange tilfælde være forskellige og en indsats vil derfor 12

14 have afvigende tidshorisonter. Derved vil man ikke kunne give nogen konkret tid på sammenhænge mellem årsag og virkning. I eksemplet omkring TeleDK, så vil de med deres implementering af BSC kunne opleve, at man ved et eller flere af perspektiverne vil have svært ved at se sammenhæng mellem tiltag og virkning. I forlængelse af dette kan man rette et kritisk syn på BSC er den manglende måling. TeleDK har lavet en række tiltag der skal give virksomheden økonomisk overskud. Disse tiltag skal måles, for at kunne se om de har den ønskede virkning på virksomheden. En anden central kritikpunkt er brugen af BSC som strategisk styringsinstrument, her mener Hanne Nørreklit at BSC har flere mangler både hvad angår de interne og eksterne interessenter. I artiklen skriver hun Modellen har således også her et statisk frem for et dynamisk fokus (Nørreklit, 2005), mere uddybende menes der at man er nød til at tage højde for især den teknologiske og konkurrenternes udvikling. TeleDK vil med deres implementering af BSC måske erfare en manglende opmærksomhed på de eksterne omgivelser. I en branche med stor konkurrencedygtighed og teknologisk udvikling, skal man især være opmærksom på ens omgivelser. TeleDK vil måske derfor være nødsaget til at inddrage et strategisk værktøj som kan understøtte BSC mangler, så virksomhedens omgivelser samtidigt bliver iagttaget. Ligeledes er det vigtig at være opmærksom på sine interne omgivelser, hvor det er vigtigt at få modellen implementeret både hos ledelsen og medarbejderne. Denne top-down styring som anvendes i BSC mener Hanne Nørreklit vil kunne give problemer. Medarbejderne bliver underlagt et system der hermed skaber eksternt engagement 1. Det eksterne engagement vil være skabt på baggrund af ledelsens opfordring og styring. Medarbejdernes ageren og gøren i virksomheden vil derfor være skabt af pålagte regler, krav og belønninger. Dette vil begrænse kreativitet og aktivitet hos medarbejderne, hvilket kan resultere i reaktive handlinger frem for proaktive. Ydermere vil for høj grad af eksternt engagement motivere medarbejderen til at det der bliver målt får opmærksomheden. Medarbejderen vil derfor være villig til at opnå den målte faktor, på bekostning af andre faktorer og 1 Eksternt engagement skabes hos et individ hvis denne bruger sin energi og opmærksomhed på henvisninger fra variable udenfor sig selv(nørreklit, 2005) 13

15 dermed vil der foreligge risiko for at tilsidesætte betydningsfulde faktorer for virksomheden. (Nørreklit, 2005) Ovenstående kritikpunkter giver anledning til eftertanke omkring brugen af BSC som økonomistyring og strategiværktøj, da brugen af BSC har sine mangler og i nogle tilfælde resulterer i effekter som ikke er ønsket eller medregnet. For at mindske BSC mangler og begrænsninger ville det kunne gavne TeleDK, samtidig med brug af BSC at implementere en eller flere støtteværktøjer til måling af de nye tiltag som virksomheden har brugt. 9.0 Konklusion Projektets udgangspunkt har været at finde ud af hvordan Balanced Scorecard kan bruges som værktøj til værdiskabelse i en virksomhed og undersøge hvilke kritikpunkter der er ved denne model og om det er nødvendigt med støtteværktøjer. Ud fra teorien og den fiktive case har vi vist hvordan BSC kan bruges som værdiskabende værktøj i en virksomhed. Balance Scorecard fokuserer på de materielle og imaterielle aktiver og hvor man udpeger de kritiske succesfaktorer. Disse kritiske succesfaktorer skal sættes i fokus. Ud fra dem skal der laves klare mål som skal kommunikeres ud i hele virksomheden. BSC er derved medvirkende til at skabe værdi i virksomheden, idet den får startegien ned på et operationelt plan med konkrete mål. For at kunne finde ud af om BSC kan stå alene, har vi set på de kritikpunkter, som Hanne Nørreklit mener der er ved BSC, samt Per N. Bukhs artikel om samspillet mellem ABC og BSC. Vores vudering er at BSC vil virke mest optimal med et eller flere støtteværktøjer. Som vi er kommet ind på i vores kritik har BSC flere mangler. En del af kritikken ligger på det strategiske plan, hvor andre strategiske modeller vil kunne suplere BSC. Set ud fra et mere økonomisk perspektiv bygger kritikken på den manglende måling af de nye tiltag. Det vil her gavne modellen og virksomheden hvis der bliver suppleret op med en økonomistyringsmodel, dette kunne eksempelvis være ABC. Derved vil man have muligheden for at kunne se om de nye tiltag har givet økonomisk 14

16 overskud, samtidig med at man får et overblik over hvordan omkostningerne er alokeret Perspektivering I konklusionen kom vi frem til at BSC virker mest optimalt med støtteværktøjer. Inden for økonomistyring vil ABC være oplagt at benytte sammen med BSC, som vi har beskrevet gennem opgaven. Ser man BSC ud fra et strategisk syn, vil en virksomhed også få gavn af støtteværktøjer. BSC kan have nogle mangler, da der ikke tages hensyn til de hurtigt skiftende omgivelser som er vigtigt for de fleste virksomheder. Omgivelserne påvirker blandt andet kundernes købekraft og dermed virksomhedens omsætning. Her kunne man supplere BSC med en strategisk PEST analyse, som kigger på de forhold i omverdenen, der påvirker virksomhederne. Ændringen i eksempelvis de teknologiske forhold er stor. Samtidig skal der også tages højde for et lands politiske, sociale og økonomiske forhold, som BSC metoden ikke vælger at medtage, selv om det kan have stor betydning for om virksomheden kan opnå sit mål. For at få overblik over de tiltag der evt. kunne implementeres i BSC, kunne virksomheden vælge at anvende en SWOT analyse som hjælp til at få de svage og stærke sider frem i virksomheden, og herved enten satse mere på de stærke sider eller forbedre de svage sider. 15

17 11.0 Litteraturliste Atkinson, Anthony A.; Kaplan, Robert S.; Matsumura, Ella Mae og Young, S. Mark (2012) Management Accounting: Pearson International Edition, 6. Udgave Bukh, Per Nikolaj og Christensen, Karina Skovvang(2010)Balanced scorecard og strategikortlægning Principper og metode: Controlleren Bukh, Per Nikolaj D; Gormsen, Peter og Johansen, Mette Rosenkrands(2000), Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed: Aarhus Universitet (set d. 02/ ) Bukh, Per Nikolaj. Balanced scorecard og strategikortlægning, (set d. 21/ ) Nørreklit, Hanne(2005)Det balancerede scorecard en undersøgelse af nogle centrale dimensioner, MAGMA (set d. 18/ ) 16

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4.

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Vejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case.

Vejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case. Balanced Scorecard Med Vestas A/S som case Side 1 af 30 Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: HA almen Erhvervsøkonomi Fag: Videregående økonomistyring og IT Vejleder: Marie Engstrøm

Læs mere

Seminaropgave i 4. semester: Videregående Økonomistyring og It Kristina Lybek Hansen Claes Jensen. Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen

Seminaropgave i 4. semester: Videregående Økonomistyring og It Kristina Lybek Hansen Claes Jensen. Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen Titelblad Gruppe: 3 Vejleder: Niels Sandalgaard Projektperiode: 11. april 24. maj Uddannelse samt fag: Almen Erhvervsøkonomi 4. semester. Videregående økonomistyring og it Uddannelsesinstitution: Aalborg

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til)

Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) DANSK INSTITUT FOR UDDANNELSE KURSUSBESKRIVELSE: Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) Efter kurset kan du føre en kompetent og konstruktiv dialog med ledelsen omkring de underliggende

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Kursusforløb: Sæt kunden i centrum

Kursusforløb: Sæt kunden i centrum Kursusforløb: Sæt kunden i centrum Kursusforløbet Sæt kunden i centrum - hvorfor deltage? Kursusforløbet Sæt kunden i centrum, som Dansk Erhverv arrangerer i samarbejde med Networked Business Initiative

Læs mere

Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden

Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden Deloitte Aarhus, 23. april 2015 Gå-hjem-møde om lønsomhed - costing som styringsværktøj Deloitte klæder dig

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen

Læs mere

Derudover bør du kunne svare på følgende: Hvor vigtigt er det for din målgruppe? Hvornår og hvor ofte oplever målgruppen udfordringen eller behovet?

Derudover bør du kunne svare på følgende: Hvor vigtigt er det for din målgruppe? Hvornår og hvor ofte oplever målgruppen udfordringen eller behovet? Investor pitch Et investor pitch skiller sig lidt ud fra de andre pitch typer, du kan finde vejledning om her på Rocket Startup, da du med dette pitch, lige som med Pitch Deck, har til formål, at overbevise

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2016 Institution Vid Gymnasier Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hhx Virksomhedsøkonomi B Frederik

Læs mere

DIPLOMUDDANNELSE I INTERNATIONAL HANDEL OG MARKEDSFØRING (MERK.D) Videre- og efteruddannelse for voksne

DIPLOMUDDANNELSE I INTERNATIONAL HANDEL OG MARKEDSFØRING (MERK.D) Videre- og efteruddannelse for voksne (MERK.D) Arbejder du med afsætning af virksomhedens produkter eller kunne du tænke dig at arbejde med salg og markedsføring? Ønsker du bare ny inspiration og faglig udvikling på højt niveau? Tag en diplomuddannelse

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Virksomhedsøkonomi A hhx, august 2017

Virksomhedsøkonomi A hhx, august 2017 Bilag 49 Virksomhedsøkonomi A hhx, august 2017 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Virksomhedsøkonomi er et samfundsvidenskabeligt fag, der omfatter viden og kundskaber om virksomhedens økonomiske forhold

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder RAPIDVALUE til AX 2012 procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder med udgangspunkt i best practice Bryd med de sidste 20 års tilgang til ERPimplementering Veldokumenterede Best Practice forretningsprocesser

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved

Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

CASEEKSAMEN INFORMATIONSTEKNOLOGI NIVEAU: C. 22. maj 2015

CASEEKSAMEN INFORMATIONSTEKNOLOGI NIVEAU: C. 22. maj 2015 CASEEKSAMEN INFORMATIONSTEKNOLOGI NIVEAU: C 22. maj 2015 OPGAVE På adr. http://ekstranet.learnmark.dk/eud-eksamen2015/ finder du Opgaven elektronisk Eksamensplan 2.doc - skal afleveres i 1 eksemplar på

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer.

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Nu er tiden kommet til at sætte fælles retning for centrets samlede enheder. Center for Indsatser til

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17

Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17 Tele A/S Økonomistyring miniprojekt Aalborg Universitet HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester Gruppe nr: 17 Afleveringsdato: 24.05.2012 Titelblad Andreas Muldbak Sørensen Christoffer Lund Solli Jesper

Læs mere

DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM

DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM D DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM 1 - INTRODUKTION 2 - DATAELEMENT 1: KORREKT ADRESSEINFORMATION 3 - DATAELEMENT 2: DAGLIGE LEDERE 4 - DATAELEMENT 3: OMSÆTNING & DRIFTSRESULTAT 5 -

Læs mere

HD 2. del Finansiel Rådgivning. En efteruddannelse indenfor bank, pension, forsikring og realkredit

HD 2. del Finansiel Rådgivning. En efteruddannelse indenfor bank, pension, forsikring og realkredit HD 2. del Finansiel Rådgivning En efteruddannelse indenfor bank, pension, forsikring og realkredit Rådgiver inden for den finansielle sektor Hvem henvender uddannelsen sig til? Medarbejdere inden for bank

Læs mere

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let

Læs mere

Samspilsmuligheder mellem ABC og BSC

Samspilsmuligheder mellem ABC og BSC Samspilsmuligheder mellem ABC og BSC Gruppe 13 D. 26-05-11 Vejleder: Christian Nielsen Forfattere: Aalborg Universitet Fibigerstræde 4 9100 Aalborg http://ha-moodle.samf.aau.dk Trine Berntsen Casper de

Læs mere

Facility management. indkøb og udførelse af interne serviceopgaver. Sony Nordic Chr. Hansen Forsvaret Ernst & Young

Facility management. indkøb og udførelse af interne serviceopgaver. Sony Nordic Chr. Hansen Forsvaret Ernst & Young Medlem af DILF/DFM: 1.500 kr. Ikke-medlem: 2.000 kr. TEMADAG Den 11. juni 2009 på Scandic Hotel Kolding Facility management indkøb og udførelse af interne serviceopgaver Oplev indlæg fra: Sony Nordic Chr.

Læs mere

Kommunikationsstrategi. Juni 2005 K O M M U N I K AT I O N S S T R AT E G I

Kommunikationsstrategi. Juni 2005 K O M M U N I K AT I O N S S T R AT E G I Kommunikationsstrategi Juni 2005 1 BSTRATEGISK S C PA R T N ESAMMENHÆNG R S K A B M E D K U Kommunikationsstrategien N D E R O G S A M S P I L M E D skal I N Tunderstøtte E R E S S E N T Een R række af

Læs mere

Proaktiv og analytisk økonomifunktion

Proaktiv og analytisk økonomifunktion CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj 2016 Institution Silkeborg Business College Uddannelse EUX studieåret Fag og niveau Virksomhedsøkonomi,

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2012 Institution Videndjurs/ Grenaa Handelsgymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet.

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet. Danmarks produktivitet hvor er problemerne? Om denne folder // Denne folder giver den korte version af Produktivitetskommissionens første analyserapport. Her undersøger Kommissionen, hvor problemerne med

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

SEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE - EVALUERING AF FØRSTE FASE

SEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE - EVALUERING AF FØRSTE FASE SEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE EVALUERING AF FØRSTE FASE DELTAGERE Anne Jacobsen, LMO Pernille Pennington, SEGES Jørgen Kroer, SEGES Jette Nissen, SEGES Torsten Gruhn, SEGES 2...

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller. September 2012, Arne Joensen

Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller. September 2012, Arne Joensen Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller September 2012, Arne Joensen Overvejelser omkring kontroller og compliance GRCsystemer Udgangspunkt Dokumentation og overblik Hvilke

Læs mere

FREMTIDENS KOMPETENCER STARTER MED EN HD

FREMTIDENS KOMPETENCER STARTER MED EN HD FREMTIDENS KOMPETENCER STARTER MED EN HD EN HD SKABER FUNDA- MENTET FOR AT KUNNE AGERE PROFESSIONELT I EN OMSKIFTELIG VERDEN I Beierholm er det afgørende, at vores medarbejdere løbende udvikler sig i overensstemmelse

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2013 Institution Silkeborg Buisness College Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi,

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Forstærk virksomhedens innovation og styring

Forstærk virksomhedens innovation og styring KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Bilag 58. Virksomhedsøkonomi A

Bilag 58. Virksomhedsøkonomi A Bilag 58 Virksomhedsøkonomi A 1 Fagets rolle Virksomhedsøkonomi omfatter viden inden for strategi, internt og eksternt regnskab, investering og logistik. Faget giver viden om virksomhedens muligheder for

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Datadrevet ledelse. Nyborg Strand, d. 9. januar 2015

Datadrevet ledelse. Nyborg Strand, d. 9. januar 2015 Datadrevet ledelse Nyborg Strand, d. 9. januar 2015 Disposition Strategisk afsæt Hvorfor arbejder vi med datadrevet ledelse? Hvad ønsker vi at opnår og hvordan har vi grebet det an? Hvad har været svært?

Læs mere

Abstract. Aalborg Universitet Gruppe 37 1/5/2014

Abstract. Aalborg Universitet Gruppe 37 1/5/2014 Abstract Denne seminaropgave har til formål at undersøge, hvorledes Danske Bank kan anvende strategiske styringsværktøjer, bl.a. i form af Balanced Scorecard, til at opnå målsætningerne i deres mission,

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Gearing til succes VIS I O N, M I S S I O N, V Æ R D I E R O G S T R A T E G I

Gearing til succes VIS I O N, M I S S I O N, V Æ R D I E R O G S T R A T E G I Gearing til succes Lad os gøre en forskel VIS I O N, M I S S I O N, V Æ R D I E R O G S T R A T E G I LOS DE PRIVATE SOCIALE TILBUD E M D R U P V E J 1 1 5 A, 2 4 0 0 K Ø B E N H A V N N V Indhold Indledning...

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. Baggrund Vores

Læs mere