Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Implementering af afdelingsbaserede strategikort"

Transkript

1 Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet Når man indfører balanced scorecard starter man som regel med at udarbejde et strategikort for hele virksomheden eller en division. Som næste skridt i processen udvikles strategikort for de enkelte dele af organisationen ved en proces, der betegnes en kaskadering. I denne artikel viser vi, hvorledes en sådan kaskadering kan gennemføres i praksis ved afholdelse af en workshop. Vi beskriver, hvordan tidsplanen fastlægges, og hvorledes der skal arbejdes på workshoppen. 1 Implementering af strategien Strategikortlægningen har som formål at gøre strategien operationel. I en tidligere artikel i denne håndbog (Christensen & Bukh 2013) har vi forklaret, hvad et balanced scorecard er, og i bogen Succes med Balanced Scorecard viser vi eksempler fra danske virksomheder. Paradoksalt nok kan mange vanskeligheder ved at bruge balanced scorecard og strategikortlægning imidlertid netop henføres til manglende operationalisering. Det kan f.eks. dreje sig om, at man ikke har fastlagt strategiske målsætninger og mål for de enkelte afdelinger, eller at man ikke har indført en velfungerende rapportering og opfølgning. For at flytte strategien og ejerskabet til den ud af bestyrelseslokalet og væk fra direktionsgangen skal strategiens konsekvenser være klare for de enkelte afdelinger, de ansvarlige ledere og de medarbejdere, der ved deres daglige handlinger skal gennemføre strategien. Derfor vil det ofte være nødvendigt at udarbejde strategikort for de enkelte dele af virksomheden, så man laver et strategikort for de enkelte divisioner, forretnings- områder eller afdelinger som et supplement til deres budgetter. I denne artikel vil vi vise, hvordan der konkret kan tilrettelægges en workshop, således at der kan implementeres strategikort og balanced scorecard i de enkelte afdelinger. Vi

2 henviser til vores tidligere artikler her i håndbogen for en præsentation af, hvad de enkelte begreber og elementerne i et strategikort betyder. 2 Hvad er en kaskadering? I større virksomheder, der er startet med at indføre principperne ved en strategikortlæg- ning på koncernniveau eller for en større forretningsenhed, vil man ofte have brug for at nedbryde scorecardet til afdelingsniveau. Ligeledes kan der også være et behov for at skabe sammenhæng mellem organisationens målsætninger på individniveau. Det betyder ikke, at man skal udarbejde et personligt scorecard, men snarere at eventuelle personlige mål, der f.eks. indgår i medarbejderudviklingssamtaler og danner grundlag for en eventuel resultatløn, skal være relateret til målene i organisationens strategikort. Den proces, hvor man tager udgangspunkt i et samlet strategikort (her betegnet det overordnende strategikort) og bagefter udarbejder et strategikort for underordnede organisatoriske enheder eller støttefunktioner, kalder man ofte kaskadering. Det er en oversættelse af det tilsvarende engelske ord cascading, som dækker princippet ganske godt, selv om det lyder lidt akavet på dansk. Der er tale om en proces, hvor man bringer strategikortet ud i organisationen ved at konkretisere, dels hvordan de underordnede enheder direkte bidrager til det overordnede strategikort, dels hvilke særlige målsætnin- ger de underordnede enheder arbejder ud fra. Det er nemmest at arbejde med balanced scorecard på forretningsenhedsniveau, hvilket ideelt set er en organisatorisk enhed, hvis aktiviteter spænder over hele værdikæden: innovation, produktion, marketing, distribution og salg. En sådan enhed har sine egne kunder, produktionsfaciliteter, distributionskanaler osv. og kan som betegnelsen antyder inden for visse begrænsninger have egen forretningsstrategi, altså tage udgangspunkt i et specifikt værditilbud. Når der er etableret et balanced scorecard på forretningsenheds- eller koncernniveau, hvilket vi efterfølgende betegner som et overordnet styringsniveau, kan det danne grundlag for at udvikle tilsvarende scorecards på afdelingsniveau, dvs. på et underordnet 2

3 styringsniveau. Den typiske måde at gøre dette på er ved, at man fastlægger målsætninger og strategi for hver enkelt afdeling inden for rammerne af kritiske succesfaktorer, mål og targets fastlagt i det overordnede styringsniveau. På den måde skaber man sammenhæng i virksomhedens præstationsmålings- og ledelsessystemer vertikalt og horisontalt. Derved tilsigter man også at skabe konsistens og synergi på tværs af organisationen. Kritiske Succesfaktorer (KSF er) og nøgletal (KPI er) i den enkelte afdeling behøver ikke at være identiske med tilsvarende mål i divisionens scorecard, men de skal være relateret hertil. 3 Hvordan gennemføres en kaskadering? De fleste eksempler, man ser i litteraturen, drejer sig om det overordnede strategikort frem for kaskaderingsprocessen og de underordnede strategikort. Det skyldes formentlig, at det set udefra er nemmest at forstå en virksomheds særkender og strategi, når man netop vurderer helheden, som man møder den på markedet, eller når man læser om den i medierne. Da en forståelse af f.eks. en afdelings strategikort desuden forudsætter en beskrivelse af, hvilken kontekst denne afdeling indgår i, samt hvordan det overordnede strategikort ser ud, så fører det meget naturligt til, at man fokuserer på det overordnede strategikort. Konsekvensen er, at litteraturen sjældent konkret beskriver, hvordan man gennemfører kaskaderingen, og derfor er mange i tvivl om, hvordan det i praksis skal gribes an. Selv om man måske er lykkedes med at skabe et sammenhængende billede af virksomhedens samlede strategi i et strategikort, oplever man, at det er svært at få de enkelte afdelinger til at følge trop og udvikle tilsvarende strategikort. Når man er koncernledelse eller stabsfunktion, er det nemt at kræve, at andre enheder anvender en bestemt teknik eller styringsmetode. Derfor indtager man ofte den holdning, at når vi kunne lave et strategikort for koncernen, kan I vel også lave det for jeres division. Men med dette synspunkt overser man, at man faktisk har en forpligtigelse til at give nogle ret konkrete retningslinjer for, hvordan forretningsenheden skal arbejde. Ligeledes forpasser man også muligheden for at styre, hvordan sammenhængskraften i organisationen skal være, hvis man overlader det til forretningsenheden selv at tage 3

4 stilling til, præcist hvordan de vil lave en kaskadering. Med andre ord: Det er en del af udviklingen af et strategikort på forhånd at fastlægge, om det skal kaskaderes, og i givet fald hvordan det skal foregå. Når man laver et strategikort for en underordnet organisatorisk enhed (division, afdeling, fabrik, team, kontor osv.), er principperne for at arbejde med mål og målinger principielt de samme, som når man gør det på niveauet ovenover. Der er imidlertid den afgørende forskel mellem det overordnede strategikort og de underordnede strategikort, at man ikke designer de underordnede strategikort frit ud fra et valg af strategi, men at de netop er fastlagt inden for og afledt af det overordnede strategikorts struktur. Det betyder for det første, at der er brug for en proces, der sikrer denne sammenhæng, og for det andet, at det i praksis er mindre kompliceret at lave det underordnede strategikort end det overordnede strategikort, idet man i højere grad kan strukturere processen. Der er mange måder at gennemføre en kaskadering på og mange forhold, der spiller ind på, hvad der er hensigtsmæssigt, hvilke ledelseskompetencer der er på forskellige niveauer i organisationen, og i særdeleshed hvilken erfaring ledere har med at arbejde systematisk med de mål og teknikker, der knytter sig til en strategikortlægning. Derfor kan det være uhensigtsmæssigt at fremhæve en alt for specifik fremgangsmåde som generelt anvendelig, men vi vil alligevel i resten af afsnittet præsentere en helt specifik fremgangsmåde, som vi i flere tilfælde har haft gode erfaringer med. Tanken er ikke, at man skal gøre præcis det samme hver gang det gør vi heller ikke men snarere at man kan bruge skabelonen som udgangspunkt for at tilrettelægge sin egen proces og tilføje de elementer, der er behov for, i f.eks. tidsplanen. Vi tager udgangspunkt i en situation, hvor der er udviklet et strategikort for den samlede virksomhed, og hvor man efterfølgende skal kaskadere det til næste organisatoriske niveau. Selv om vi her bruger udtrykket den samlede virksomhed, behøver der ikke nødvendigvis at være tale om hele virksomheden, hvis det er en større koncern, idet strategikortet, som tidligere nævnt, ofte vil blive udviklet for en forretningsenhed eller en del af koncernen. Det centrale er, at der er udviklet et overordnet strategikort, og at man ved en kaskadering skal anvende det som fundament for, at de underordnede 4

5 organisatoriske enheder eller afdelinger laver deres egne strategikort. Den fremgangsmåde, vi foreslår, tager udgangspunkt i et traditionelt workshopbaseret lederseminar, der strækker sig over et par dage. De følgende figurer viser uddrag af, hvordan det konkret kan gøres. 4 Forberedelse af workshoppen Ofte vil det overordnede strategikort være udarbejdet af en projektgruppe (typisk tre til fem personer) med reference til direktionen, så man hen over en periode på to til fire måneder har arbejdet med at kortlægge de overordnede målsætninger og fastlægge kritiske succesfaktorer (KSF er) og nøgletal (KPI er) i forhold hertil. Projektgruppens deltagere har typisk sat sig grundigere ind i metoderne igennem læsning af artikler og bøger. De bedste resultater opnår man, hvis organisationens ledelse indgår i projektgruppen. Ikke nødvendigvis hele ledelsen og kun ledelsen, men hvis en direktion består af tre- fire personer, kan en eller to af dem medvirke direkte i projektgruppen. Det afhænger dog af mange forhold, herunder virksomhedens størrelse, og om dette er praktisk muligt, hvorfor vi ovenfor blot skriver med reference til direktionen. Ofte har projektgruppens deltagere også været på kursus i strategikortlægning eller i anden sammenhæng fået undervisning i metoderne, f.eks. ved at afholde et endags internt kursus. Ligeledes har der ofte været inddraget konsulentbistand i denne fase, så udgangspunktet kan blive så godt som muligt. Dermed ikke sagt, at det overordnede strategikort ikke vil blive revideret efterfølgende. I praksis vil de afdelingsvise strategikort blive mere konkrete end det overordnede strategikort, og det vil man ofte benytte efterfølgende til at præcisere enkelte af virksomhedens hovedprioriteringer i det overordnede strategikort, ligesom enkelte meget konkrete KPI er på afdelingsniveau vil være så centrale, at man også medtager dem i det overordnede strategikort. Som forberedelse til den centrale workshop, hvor direktion, afdelingsledere og enkelte funktionschefer (f.eks personer) mødes for at kaskadere det overordnede 5

6 strategikort, distribuerer man relevant materiale vedrørende virksomhedens strategi samt det overordnede strategikort til deltagerne. Ligeledes har deltagerne på forhånd fået materiale (en til to artikler) om, hvad en strategikortlægning drejer sig om. Vi har nogle gange gennemført undervisningsforløb for hele ledergruppen, inden workshoppen blev afholdt. Men vi har gjort os den erfaring, at det faktisk ikke er nødvendigt at gennemføre en længere generel introduktion til metoderne, når blot projektgruppen har de nødvendige tekniske kompetencer. Hvis man forsøger at gennemføre et for omfattende uddannelsesforløb for at skabe et fælles fundament, inden man går i gang med kaskaderingen, er der en reel risiko for, at man i stedet opnår større spredning i deltagernes engagement og forståelse af teknikkerne. Der vil ofte være enkelte personer, som af forskellige årsager ikke har mulighed for at deltage i undervisningen, og der vil være nogle, som allerede i starten af forløbet har været på et tilsvarende kursus osv. Dermed opnår man alligevel ikke, at alle har det samme udgangspunkt. Da det ligeledes hverken er muligt eller hensigtsmæssigt ikke at diskutere den konkrete virksomheds strategikortlægning i forbindelse med undervisningen, opnår man, at deltagerne på den efterfølgende workshop har et uens grundlag for at medvirke. 5 Gennemførelse af workshoppen Figur 1 viser et konkret eksempel på en tidsplan for en workshop. Når man bliver helt detaljeret og fastlægger en tidsplan, er der naturligvis mange forskellige ting, der spiller ind. Vores forslag skal derfor blot opfattes som et eksempel. Programpunkter, der er markeret med A, drejer sig om indlæg fra projektgruppen, dvs. den projektansvarlige eller et direktionsmedlem. Programpunkter markeret med B er præsentation af teknikkerne og de arbejdsmetoder, man skal anvende på workshoppen. Det kan varetages af en ekstern konsulent med speciale i strategikortlægning eller af en intern projektleder, hvis vedkommende har tilstrækkelig erfaring til at gøre det. Tidsplanen i figur 1 baserer sig på et forholdsvis komprimeret program den første 6

7 formiddag. Her giver man for det første en redegørelse for, hvor virksomheden i øjeblikket befinder sig, og hvad strategien indebærer af muligheder og udfordringer, sammenfattet i en præsentation af det overordnede strategikort. For det andet giver man en introduktion til, hvad en strategikortlægning drejer sig om. Dette gør man typisk med udgangspunkt i et par eksempler fra lignende virksomheder, så deltagerne får et indtryk af, hvad det er for et resultat, man skal opnå. Ligeledes giver man en kort introduktion til de centrale begreber: perspektiver, temaer, KSF er, KPI er, targets og initiativer. Dette gør man ved dels at give eksempler, dels ved at definere begreberne. Figur 1: Eksempel på tidsplan for lederworkshop, hvor man lærer arbejdsmetoder og udvikler de første elementer af de afdelingsvise strategikort. Der er altså ikke tale om en generel træning i at lave en strategikortlægning, ligesom en mængde detaljer og facetter af arbejdet ikke er inddraget. I stedet fokuserer man på at gennemføre de første skridt af en kaskadering til afdelingsniveau ud fra et learning by doing- princip. Når man er vant til at arbejde med strategikortlægning, vil man ofte kunne 7

8 håndtere at arbejde med KSF er samtidig med KPI er, men for deltagere, der ikke er vant til det, giver det ofte vanskeligheder at skulle være helt konkrete på KPI- niveau med det samme. Derfor opdeler vi gruppearbejdet i to faser, så man i den første fase primært fokuserer på KSF erne og sammenhængen mellem dem, mens man i den anden fase i højere grad fokuserer på KPI erne og de strategiske indsatser. Det er vigtigt at være opmærksom på, at det, der kommer ud af gruppearbejderne, ikke er et færdigt strategikort, men nogle af elementerne og de første prioriteringer. Det skal man ofte gentage nogle gange og pointere i indkaldelsen til seminaret, idet mange deltagere gerne vil komme videre med de konkrete initiativer i deres egne afdelinger og derfor gerne vil have hele strategikortet klar med det samme. Det kræver imidlertid et ganske omfattende arbejde efter workshoppen, men ved at gå meget konkret i gang med arbejdet på stedet får deltagerne en fornemmelse af, hvad det kræver, og hvad udbyttet kan være. Dermed bliver det arbejde, man laver på workshoppen, direkte anvendeligt efterfølgende, frem for at man blot har øvet sig på en undervisningscase. Nogle vil foretrække at præsentere arbejdet fra grupperne forholdsvis ustruktureret ved at tegne og fortælle ved anvendelse af flipovers eller lignende. Men for at sikre en struktureret erfaringsopsamling opfordrer vi til, at man anvender en traditionel skabelon som vist i figur 2. I nogle grupper vil det være nemmere at udfylde den, mens andre grupper vil foretrække at præsentere deres arbejde ved at optegne elementer af et strategikort. Normalt vil gruppeinddelingen følge afdelingsstrukturen, så man er i gruppe med sine kolleger fra egen afdeling. Hvis det overordnede strategikort er bygget op omkring temaer, kan et alternativ være at lade mindre grupper arbejde med de enkelte temaer. For at kunne nå en plenumrapportering inden for den angivne tidsramme vil tre højst fire grupper være passende. Det kan være en fordel, at der i hver gruppe er en person fra projektgruppen, så man kan få støtte til processen undervejs. Ulempen er dog, at der så er en gruppedeltager, som kan præge gruppearbejdet for meget. Det samme er tilfældet, hvad angår direktionsmedlem- 8

9 merne. Derfor vælger man nogle gange, at de ikke deltager i gruppearbejdet. I stedet bliver deres rolle at stå til rådighed for grupperne, når de har brug for afklaring af strategiske prioriteringer. Hvis der deltager en proceskonsulent, vil vedkommende også cirkulere mellem grupperne og hjælpe dem undervejs. Perspektiv/tema/fokusområde KSF i det fælles strategikort KSF: Hvilken formulering er relevant i afdelingen? KPI: hvordan kan vi måle? Target: Hvilket niveau? Initiativ: hvilke ting skal vi sætte i gang? Figur 2: Skabelon til oversigt over de enkelte afdelingers arbejde med kaskaderingen. 6 Første gruppearbejde Det første gruppearbejde koncentrerer sig om at fastlægge KSF er for egen afdeling. Fremgangsmåden er, at man forholder sig til KSF erne i det overordnede strategikort en for en, vurderer, om man har ansvar og indflydelse, og hvordan man kan konkretisere den til egen KSF. Det gør man ved at anvende arbejdsskabelonen i figur 3, som omfatter tre trin. Reelt er det kun de to første trin, der er genstand for det første gruppearbejde. Det sidste trin er medtaget i figuren dels for at vise sammenhængen til det videre arbejde, dels fordi nogle KSF er vil være så konkrete, at man med det samme vil kunne diskutere KPI er. I praksis vil grupperne ikke kunne nå igennem alle KSF er i det overordnede strategikort, så vi plejer at opfordre til, at man koncentrerer sig om enkelte KSF er, får dem diskuteret grundigt samt giver et bud på, hvordan man kan optegne relationerne mellem de enkelte 9

10 KSF er i et strategikort. Formålet med gruppearbejdet er som nævnt i lige så høj grad, at man lærer, hvordan man skal arbejde. Derudover kan man få umiddelbar feedback undervejs i gruppearbejdet samt i den efterfølgende plenumrapportering. For$hver$KSF$i$det$ fælles$strategikort$$ tager$i$s5lling$5l:$ Vil$vi$især$fokusere$$ på$denne$ksf$i$$ vores$afdeling?$ Formuleringen$af$KSF er$$ for$den$enkelte$afdeling$ Kan$vi$konkre5sere$den$ generelle$formulering$i$ vores$opgaver$og$arbejde?$ Indikatorer$(KPI)$ eller$effektmål$$ Hvilken$effekt$ønsker$ vi$at$opnå$på$dege$ område?$ $ Spørg:$Er$det$relevant$for$os?$ Kan$vi$påvirke$det?$ Kan$vi$arbejde$for$det?$ Prioriterer$vi$det?$ (hvis$nej,$kryds$over)$ Spørg:$Hvad$betyder$det$for$os?$ Hvad$skal$vi$opnå?$ For$hvem/hvad?$$ Med$hvilken$retning?$$ Figur 3: Arbejdsskabelon for første gruppearbejde. Spørg:$$Hvordan$kan$vi$ se$om$vi$er$på$rege$vej?$ Er$det$et$slutmål$for$KSF?$ Et$procesmål?$Hvor$ meget$skal$vi$opnå?$ Efter gruppearbejdet præsenterer grupperne, hvordan de har arbejdet, og hvilke KSF er de er nået frem til, og de får en tilbagemelding fra kollegerne i de andre grupper. Afslutningsvis diskuterer man processen, og hvilke udfordringer arbejdsmetoden har givet. 7 Andet gruppearbejde I det andet gruppearbejde bruger vi modellen vist i figur 4 i sammenhæng med modellen fra figur 3 i sidste afsnit. Den venstre del af figur 4 gentager KSF erne fra figur 3, så reelt er det eneste nye, at KPI erne er nedtonede, og at der til højre i figuren er sat fokus på indsatser. Vi har i praksis arbejdet med tre måder at gribe det andet gruppearbejde an på, men I behøver ikke at gøre det på samme måde. De grupper, der fik godt greb om, hvordan de kunne formulere KSF er, kan for det første vælge at tage direkte udgangspunkt i hele figur 4, så de formulerer forslag til indsatser direkte på baggrund heraf, som der er lagt op til i modellen. På den måde kommer man i de to gruppearbejder hele vejen fra KSF er i det overordnede strategikort til indsatser i egen afdeling. Hvis en gruppe derimod havde svært ved at få sammenhæng i KSF erne for egen afdeling, 10

11 er en anden mulighed, at de kun fokuserer på den højre del af figur 4 og dermed kun diskuterer afdelingens konkrete aktiviteter. Det kan ofte give anledning til at præcisere KSF erne, og man kan ad den vej øge sammenhængen mellem afdelingens strategikort og dens arbejdsprocesser. Formuleringen+af+KSF er++ for+den+enkelte+afdeling+ Kan+vi+konkre5sere+den+ generelle+formulering+i+ vores+opgaver+og+arbejde?+ KPI+ Ini5a5ver+(Ak5viteter)+ Hvad+skal+vi+sæFe+i+værk?+ Hvis+det+virker+svært+at+vælge+ en+kpi+kan+man+i+stedet+starte+ med+at+fokusere+på+de+konkrete+ ini5a5ver,+der+er+vig5ge+ Spørg:+Er+det+relevant+for+os?+ Kan+vi+påvirke+det?+ Kan+vi+arbejde+for+det?+ Prioriterer+vi+det?+ Figur 4: Arbejdsskabelon for andet gruppearbejde. Endelig er en tredje mulighed, at gruppen vælger at arbejde videre med modellen i figur 3, så de reelt gentager eller viderefører det foregående gruppearbejde. På den måde kommer man bedre igennem alle KSF erne og har dermed et mere omfattende grundlag for det videre arbejde men man når så ikke frem til de konkrete indsatser. Som introduktion til det andet gruppearbejde kan man nogle gange gå lidt mere i detaljer med den rolle, som strategiske initiativer har i relation til et strategikort. Det kan man dels gøre ved at vise, hvordan en række af de programmer, indsatser og projekter, der allerede er i gang, relaterer sig til strategikortet, dels ved at vise, hvordan man kan arbejde med at tildele ressourcer til strategiske initiativer. Spørg:++Hvis+vi+skal+opnå+effekt+på+deFe+ område,+hvad+skal+vi+så+gøre?+hvilke+af+ vores+ak5viteter,+påvirker+kpi en?+hvornår+ skal+vi+gennemføre+det?+hvor+hur5gt+får+det+ effekt?+ 8 Afsluttende overvejelser Når man har udarbejdet det første strategikort i virksomheden, vil man ofte være tilbøjelig til umiddelbart herefter at udarbejde strategikort i de enkelte dele af virksomheden. Nogle gange vil det ofte også være besluttet på forhånd, at man skal lave strategikort i de enkelte afdelinger, så det overordnede strategikort blot ses som en indledende fase. Om 11

12 man umiddelbart skal skride til en implementering på underordnede organisatoriske niveauer, afhænger dog af, hvad formålet med at indføre balanced scorecard er. I mange tilfælde vil det at udarbejde et strategikort reelt have som formål at opnå mere præcis indsigt i de operationelle konsekvenser af virksomhedens strategi, herunder at opnå enighed om strategien i ledergruppen og evt. lade strategikortet være fundament for bestyrelsens godkendelse af strategien. Inden man straks går til en kaskadering, bør man overveje, om der er brug for en udvikling af strategikortet længere nede i organisationen, idet de enkelte strategiske målsætninger og mål i strategikortet nogle gange umiddelbart kan danne grundlag for arbejdet i de enkelte afdelinger. Naturligvis går man glip af muligheden for den mere præcise koordinering af afdelingers arbejde, som man kan opnå ved at føre strategikortene længere ned i organisationen, hvis man ikke kaskaderer. Men hvis man først lige er begyndt at arbejde med strategikortlæg- ning i virksomheden, vil det ofte være en fordel at opnå mere fortrolighed med arbejdsmetoderne og sikre, at strategien er hensigtsmæssigt afspejlet i strategikortet, inden man går videre og forsøger at lave strategikort i de enkelte dele af organisationen. Andre gange er virksomheden større, mere kompleks og præget af meget forskellige forretningsgange i forskellige afdelinger, og man ønsker måske et mere detaljeret styringsgrundlag. I sådanne situationer vil det være naturligt at nedbryde det overordnede strategikort til afdelings-, projekt- eller teamniveau på en sådan måde, at der er en direkte sammenhæng mellem strategien i virksomhedens overordnede strategikort og i de nedbrudte strategikort. 9 Litteratur Bukh, P.N. & K.S. Christensen. 2013a. Strategisk HR: Fra forretningsstrategi til kompetence. I Karnov HR Guide, København: Karnov Group. Bukh, P.N. & K.S. Christensen. 2013b. Succes med balanced Scorecard. København: Gyldendal Business. Christensen, K.S. & P.N. Bukh 2013a. Balanced scorecard og strategikortlægning. I Karnov HR Guide, København: Karnov Group. 12

13 Kaplan, R.S. og D.P. Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. og D.P. Norton The strategy- focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. 13

Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Strategikortlægning i Amnesty International

Strategikortlægning i Amnesty International Karnov HR (artikel 3) / Strategikortlægning i Amnesty International professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Balanced Scorecard: design og implementering

Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering Balanced Scorecard: design og implementering af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus, konsulent Heine Kaasgaard Bang, bang@conmoto.dk,

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole MARS Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole Introduktion for proceskonsulent Revideret version juni 2009 Indhold 1. Hvad er en proceskonsulent i MARS? 2 2. Hvorfor bruge ekstern proceskonsulent?

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Lokal instruks for Standard 2.1 Kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Lokal instruks for Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Lokal instruks for Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab. Alle

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Undervisnings på forskellige niveauer i grundfag efter reformen

Undervisnings på forskellige niveauer i grundfag efter reformen www.eva.dk Undervisnings på forskellige niveauer i grundfag efter reformen Sparringsmøder, oktober 2015 Program for dagen 10.00-10.15: Velkomst og gennemgang af dagens program/ v. EVA 10.15 12.00 Præsentation

Læs mere

Strategiske initiativer i et strategikort

Strategiske initiativer i et strategikort Working Paper Series Department of Business Studies No. 25, 2008 Strategiske initiativer i et strategikort By Per Nikolaj Bukh Aalborg University, Department of Business Studies, Fibigerstræde 4, DK-9220

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder. PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE EFFEKTIVISER COLLABORATION SYGEHUSE ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE PROGRAM Præsentation af Working Virtual Sådan arbejder vi Præsentation af VS14 Hvordan står det til? Et par eksempler

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten

Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk metode i transportsektoren. Tidspunkt: Tirsdag den 27. august 2002, kl. 9.00-12.20

Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk metode i transportsektoren. Tidspunkt: Tirsdag den 27. august 2002, kl. 9.00-12.20 Trafikministeriet Notat Workshop på Trafikdagene 2002 Dato J.nr. Sagsbeh. Org. enhed : 8. oktober 2002 : 106-49 : TLJ, lokaltelefon 24367 : Planlægningskontoret Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

11.4 Strategisk kompetenceudvikling som implementeringsredskab

11.4 Strategisk kompetenceudvikling som implementeringsredskab Visionær Ledelse Forlaget Andersen A/S 11.4 Strategisk kompetenceudvikling som implementeringsredskab Af Michael Jensen, direktør i Colea Consult mj@colea.dk Indhold Denne artikel har følgende indhold:

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Forretningsdrevet HR Roadmap

Forretningsdrevet HR Roadmap Forretningsdrevet HR Roadmap Hvorfor? Hvad? Hvordan? Virksomhedens mål & strategiske fokusområder xxx Strategi for organisationen Strategiske HR initiativer HR Roadmap Hvad skal organisationen være i stand

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Den makroøkonomiske udfordring

Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Globaliseringen som fællesnævner Nogle gange betyder det nye

Læs mere

HANDLINGSORIENTERET VIDEN I ALLE TYPER TRIVSELSUNDERSØGELSER

HANDLINGSORIENTERET VIDEN I ALLE TYPER TRIVSELSUNDERSØGELSER HANDLINGSORIENTERET VIDEN I ALLE TYPER TRIVSELSUNDERSØGELSER Mere end 700 skoler i Danmark bruger allerede Klassetrivsel.dk i deres daglige arbejde med trivsel, og flere og flere kommuner anvender Klassetrivsel.dk

Læs mere

Workshop for unge sejlere

Workshop for unge sejlere Workshop for unge sejlere Instruktion og manuskript Workshop for unge sejlere Kom i dialog med de unge! Hvilke aktiviteter skulle der laves, hvis det var klubbens unge sejlere, der bestemte? Dansk Sejlunion

Læs mere

MARTS 2017 / KØBENHAVN HÅNDTERING AF KRITIK OG KONFLIKTER PÅ SOCIALE MEDIER KATALOG FRA NANA DALL & KATRINE THIELKE

MARTS 2017 / KØBENHAVN HÅNDTERING AF KRITIK OG KONFLIKTER PÅ SOCIALE MEDIER KATALOG FRA NANA DALL & KATRINE THIELKE MARTS 2017 / KØBENHAVN HÅNDTERING AF KRITIK OG KONFLIKTER PÅ SOCIALE MEDIER KATALOG FRA NANA DALL & KATRINE THIELKE OM KATALOGET Nana Dall (konfliktmægler) og Katrine Thielke (digital rådgiver) har udarbejdet

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

DIPLOMCLASS DIGITALISERING. - fra strategi til eksekvering

DIPLOMCLASS DIGITALISERING. - fra strategi til eksekvering DIPLOMCLASS DIGITALISERING - fra strategi til eksekvering Diplomclass i Digitalisering Diplomclass i Digitalisering er en uddannelse på diplomniveau med teoretisk og praktisk indhold, samtidig med at der

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Balanced scorecard og strategikortlægning

Balanced scorecard og strategikortlægning Karnov HR (artikel 1) / udkast, august 2013 Balanced scorecard og strategikortlægning Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com,

Læs mere

Finanstilsynet Kontor for finansiel rapportering Århusgade København Ø Att.: Fuldmægtig, cand.merc.aud. Helene Miris Møller

Finanstilsynet Kontor for finansiel rapportering Århusgade København Ø Att.: Fuldmægtig, cand.merc.aud. Helene Miris Møller Finanstilsynet Kontor for finansiel rapportering Århusgade 110 2100 København Ø Att.: Fuldmægtig, cand.merc.aud. Helene Miris Møller Pr. email: hem@ftnet.dk 6. november 2014 Kære Helene Miris Møller Revisionsbekendtgørelsen

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering

Læs mere

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering i Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Disposition Anbefalinger på baggrund af pilottest Information og vejledninger Justeringer af spørgsmål Ekstra spørgsmål

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE

Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE Regionshuset Århus TULE-sekretariatet Olof Palmes Allé 15 8200 Århus N www.regionmidtjylland.dk Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE Denne vejledning beskriver ledelsens opgaver i forbindelse

Læs mere

Notat. Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer

Notat. Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer Notat Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer Det oprindelige notat blev udarbejdet på baggrund af Akkrediteringsrådets drøftelser på møderne 9. april 2014 og 20. juni

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

Håndbog for net-studerende ved IT-Universitetet i København

Håndbog for net-studerende ved IT-Universitetet i København Håndbog for net-studerende ved IT-Universitetet i København Jane Andersen IT-Universitetet i København, Rued Langgaards Vej 7, 2300 København S, jane@itu.dk 31. januar 2005 1. Indledning IT-Universitetets

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen.

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen. Forvaltningsrevision Inden for den offentlige administration i almindelighed og staten i særdeleshed er det et krav, at der som supplement til revisionen af regnskabet, den finansielle revision, foretages

Læs mere

DIPLOMCLASS DIGITALISERING. - fra strategi til eksekvering

DIPLOMCLASS DIGITALISERING. - fra strategi til eksekvering DIPLOMCLASS DIGITALISERING - fra strategi til eksekvering Diplomclass i Digitalisering Diplomclass i Digitalisering er en uddannelse på diplomniveau med teoretisk og praktisk indhold, samtidig med at der

Læs mere

FREMTIDENS ØKONOMISTYRING

FREMTIDENS ØKONOMISTYRING M ere end 400 kommunale økonom im edarbejdere og ledere har indtil videre deltaget på uddannelsen. Tilm eld dig efterårsholdet nu! FREMTIDENS ØKONOMISTYRING - Design og udvikling af kommunens økonomiske

Læs mere

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik Ringkøbing-Skjern Kommune Informationssikkerhedspolitik Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Indledning... 2 2. Formål... 2 3. Holdninger og principper... 3 4. Omfang... 3 5. Sikkerhedsniveau...

Læs mere

15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik

15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik 15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,

Læs mere

1. Godkendelse af referatet fra BM 16/09/15

1. Godkendelse af referatet fra BM 16/09/15 Dagsorden for møde i: Bestyrelsen for Dato for møde: 7. oktober 2015, kl. 12.30-16.00. For referat: Janus Pill Christensen Sted: Severin Kursuscenter, Middelfart Deltagere: Martin B. Josefsen, Bjarne Rittig-Rasmussen,

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg

Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge

Læs mere

Velkommen til Introduktion til PRINCE2

Velkommen til Introduktion til PRINCE2 Velkommen til Introduktion til PRINCE2 1 Om Mannaz Mannaz er internationalt førende i kompetenceudvikling og en af de største udbydere af organisationsudvikling, ledelsesudvikling, talentudvikling og forandringsledelse.

Læs mere

8. JUNI 2017 / KØBENHAVN HÅNDTERING AF KRITIK OG KONFLIKTER PÅ SOCIALE MEDIER KURSUS MED NANA DALL & KATRINE THIELKE

8. JUNI 2017 / KØBENHAVN HÅNDTERING AF KRITIK OG KONFLIKTER PÅ SOCIALE MEDIER KURSUS MED NANA DALL & KATRINE THIELKE 8. JUNI 2017 / KØBENHAVN HÅNDTERING AF KRITIK OG KONFLIKTER PÅ SOCIALE MEDIER KURSUS MED NANA DALL & KATRINE THIELKE BAGGRUND FOR KURSET Sidder du med den daglige håndtering af kunder på sociale medier,

Læs mere

strategi værksted kursusforløb for ledere på overordnet ledelsesniveau

strategi værksted kursusforløb for ledere på overordnet ledelsesniveau strategi værksted kursusforløb for ledere på overordnet ledelsesniveau fra teori til praksis skridt for skridt Strategiplan er afgørende I opgangstider prioriterer små og mellemstore virksomheder ofte

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009.

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009. Komitéen for god Selskabsledelse Sekretariatet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade 1 1780 København V. Sendt til: cg-komite@eogs.dk København, den 4. februar 2010 Udkast til reviderede Anbefalinger

Læs mere

Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. 16. september 2010 5. og sidste møde

Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. 16. september 2010 5. og sidste møde Digital formidling - med udgangspunkt i Ting 16. september 2010 5. og sidste møde Morgensang Dagens program Partnerskaber Gaveboden er åben Danskernes Digitale Bibliotek Netværk Evaluering evalueringsskema

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere