NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

Transkript

1 NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og Per Møller Janniche

2 VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne forskel. At få vurderet sin performance i offentlighed er potentielt en definerende begivenhed både for den enkelte leder og organisationens ansatte. Vi vil derfor gerne at drøfte: Hvilke pejlemærker gør en lederevaluering vellykket i en organisatorisk kontekst?

3 AGENDA 1 Ledelse gør en forskel 2 6 afgørende pejlemærker ved vellykkede lederevalueringer 3 Praksis ved nuværende lederevalueringer 4 Muligheder for nytænkning af nuværende praksis 5 Diskussion: Hvad gør en lederevaluering vellykket?

4 KAMPEN OM DISKURSER

5 EN LILLE ANEKDOTE OM AT VÆLGE SPØRGSMÅL 1. Direktøren siger til et møde, at hun vil have, at lederne i den kommende 360- måling bliver vurderet på: Leder X følger konsekvent op på medarbejdernes manglende performance 2. HR får det imidlertid ændret til: Leder X følger op på god såvel som mangelfuld performance 3. Aflivet ved TR: Spørgsmålet udgår, da det allerede indgår i et andet spørgsmål: Leder X følger op på medarbejders opgaveløsning

6 LEDEREVALUERINGER STYRKER UDVIKLING AF GOD LEDELSE LEDELSE GØR EN FORSKEL Resultater og performance Fokus på kvalitet og kerneopgave Værditilvækst Følgeskab Refleksion og læring Kompetence- udvikling Dialogbaseret kultur Den stærke fortælling God ledelse og godt lederskab

7 SEKS AFGØRENDE PEJLEMÆRKER FOR VELLYKKEDE LEDEREVALUERINGER Samspil med andre indsatser Koblet med strategiske intentioner Opfølgningsprocesser integreret Involverende og ressourcebaseret Skræddersyet og lokalt tilpasset Ledelse som nøglefaktor for performance Balance mellem individ og organisation

8 12 LEDEREVALUERINGER I STORE ORGANISATIONER FRA DE SENESTE 2 ÅR: STOR FORSKEL I ANALYSEDESIGNET Spørgsmål afledt af strategi 360 grader Lederen nominerer selv Anonymitet for underordnede Alle +5 skrivefelter underordnede Hvert år Bonusmodel 0% 100% Kilde: Udvalgte lederevalueringer gennemført af Rambøll i organisationer med mindst ansatte. Private og offentlige organisationer.

9 1. Motivation bag spørgsmål 2. Respondenttyper 3. Nominering af respondenter 4. Anonymitet ET HAV AF VALGMULIGHEDER: HVILKE PARAMETRE ER VIGTIGE? 5. Balance mellem tal og ord 6. Stikprøve blandt relationer 7. Kadence for måling 8. Element i bonusmodel 9. Antal spørgsmål 10.Relevans-vurdering af spørgsmål 11.Integration med andre nøgletal 12.Åbenhed om resultater

10 ASPEKTERNE FREMHÆVES GENNEM ET BEVIDST VALG AF ANALYSEDESIGNET. MANGE MULIGHEDER. SPØRGSMÅL RESPONDENTTYPER NOMINERING ANONYMITET KVALITATIV Standard spørgsmål Underordnede Vælges af HR Underordnede har anonymitet Mange tal og få kommentarer Spørgsmål afledt af ledelsesgrundlag Fokuspersonen Underordnede Overordnede Vælges af fokuspersonen Underordnede har ikke anonymitet Færre tal og flere kommentarer Spørgsmål tilpasset ledelsesniveau Fokuspersonen Underordnede Overordnede Sideordnede Vælges af fokuspersonen og godkendes af HR Tilpasset ledelsesniveau + egne spørgsmål Kunder/partnere

11 DET RESULTAT- ORIENTEREDE OG RELATIONELLE FOKUS PÅ PERFORMANCE OG KOMPETENCER Kilde: Trolle & Brüchmann (2014) Sportens største ledere - Hemmeligheden bag store præstationer

12 DISKUSSION Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne forskel. Vi vil derfor gerne at drøfte: Hvilke pejlemærker gør en lederevaluering vellykket i en organisatorisk kontekst? Tænk på egne erfaringer enten som involveret eller som den der er ansvarlig hvad er vigtigste læring? Hvad er øverste kontekst for en vurdering af vellykket/ikke vellykket?