Agilis Mangfoldigheds- og vækstanalyse 2012

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Agilis Mangfoldigheds- og vækstanalyse 2012"

Transkript

1 Agilis Mangfoldigheds- og vækstanalyse 2012 mangfoldighed og vækst

2 M+ Analyse for Agilis (Vikargruppen A/S) Mangfoldigheds- og vækstanalyse Sommeren 2012 Lotte Holck M+ projektet er finansieret med midler fra Beskæftigelsesministeriet

3 Indholdsfortegnelse 1 Introduktion Formål med M+ analysen Teoretisk afsæt, metode og undersøgelsesdesign Teoretisk afsæt Undersøgelsesdesign Rating af mangfoldighedsperformance Agilis mangfoldighedshistorie Definition af mangfoldighedsdiskurs i Agilis Mangfoldighedskulturen i Agilis M+ Profil Praktisk Mangfoldighedsledelse Kommunikation og markedsføring Rekruttering og fastholdelse Innovation og produkt-/serviceudvikling Mangfoldighed i eksterne relationer Overordnet opsummering og anbefalinger Styrker og allerede udnyttede potentialer Udviklingsmuligheder og anbefalinger til indsatsområder Muligheder der rækker videre end M+ samarbejdet Kilder til inspiration... 22

4 M+ Analyse for Agilis (Vikargruppen A/S) 1 Introduktion 1.1 Formål med M+ analysen Denne undersøgelse kortlægger, hvordan Agilis formulerer sig om mangfoldighed, og hvordan mangfoldigheden konkret udspiller sig i Agilis i samarbejdsrelationer og ledelsespraksis i virksomheden. Analysen er baseret på data indleveret af virksomheden samt datamateriale genereret ved opstartsmøde den 20. juni 2012 bestående af fokusgruppeinterview med Agilis medarbejdere (afdelingsleder, HR-chef og medarbejder), individuelt interview med leder fra Københavnerafdelingen den 6. juli samt virksomhedens egen benchmarking af den aktuelle mangfoldighedsindsats. Dette danner grundlag for mangfoldighedsanalysen af virksomheden og munder ud i anbefalinger til opgradering af Agilis mangfoldighedsindsats. Analysen indeholder en rating af virksomheden på fem forskellige områder. Virksomheden bliver vurderet på fire standarder alt efter hvor langt, de er med arbejdet på mangfoldighedsområdet. På baggrund af mangfoldighedsanalysen og anbefalingerne skal Agilis vælge, hvilke mål der skal sættes for M+ forløbet. I samarbejde med M+ teamet opstilles en handlingsplan til at indfri disse mål. 1.2 Teoretisk afsæt, metode og undersøgelsesdesign Teoretisk afsæt Vi anvender et bredt mangfoldighedsperspektiv i denne analyse (og i M+ forløbet generelt), der ud over sociale og kulturelle identiteter omfatter forskellighed inden for uddannelsesbaggrund, mellem forskellige former for viden og samarbejde på tværs af afdelinger med videre. Vi opererer med det, vi i M+ temaet kalder for anden generation af mangfoldighedsledelse. Her er formålet med mangfoldighed ikke repræsentation af bestemte grupper på arbejdspladsen, men at skabe positive resultater på tværs af vores forskelligheder baseret på det enkelte individs dynamiske og komplekse identitet. Vi anerkender alle individers ret til at være en del af mangfoldighedsområdet, uanset om de tilhører en majoritet eller minoritet i samfundet, og det afgørende for os er arbejdspladsens evne til at drage nytte af mangfoldigheden, hvad enten det er blandt medarbejdere, blandt kunder og brugere eller blandt samarbejdspartnere og andre stakeholders.

5 Den teoretiske forståelse af mangfoldighed er blandt andet inspireret af Taylor Cox 1 arbejde med mangfoldighed i organisationer. Han definerer mangfoldighed som en variation af sociale og kulturelle identiteter blandt medarbejdere, der arbejder sammen på en given arbejdsplads (Cox 2001). Videre specificerer Cox sociale og kulturelle identiteter som køn, race, oprindelse, religion, alder og brancheforhold. Når det kommer til virksomhedens strategier for mangfoldighed vil analysen tage udgangspunkt i de tilgange til mangfoldighedsledelse, som bliver præsenteret af Hagedorn-Rasmussen og Kamp (2003). 2 Model 1 vil blive anvendt i identificering af (forskellige) mangfoldighedsdiskurser i virksomheden. Dog er det målsætningen for M+ forløbet at hjælpe virksomhederne til at benytte sig af potentialerne og indse fordelene ved mangfoldighed som kilde til læring og synergi. Model 1: Mangfoldighedstilgange i virksomhederne Tilgang Fokus Tilgang til mangfoldighed Anti-diskrimination - Fokus på principper om ligebehandling Assimilering Tilgang og legitimitet - Ser multikulturelle kunder og markeder som en udfordring og en mangfoldig medarbejdergruppe som adgangsgivende til disse segmenter Segmentering/differentiering Læring og synergi - Ved at bringe forskellige perspektiver og indsiger sammen skabes en kreativ arbejdskultur, som bidrager til innovation og øget performance Gensidig integration Vi viderebygger på Hagedorn-Rasmussen og Kamps mangfoldighedsoversigt ved at supplere læring og synergi -tilgangen med konkret indhold til, hvordan en sådan mangfoldighedskultur kan udvikles. Således opererer vi med en kvalitativ tilgang til mangfoldighed i praksis, der udover det repræsentative fokus også ser på, hvordan medarbejdernes unikke forskellige kompetencer kommer i spil til fordel for virksomheden og medarbejderen selv (jf. tilgangen læring og synergi i model 1). I den forbindelse er det relevant at se på virksomhedens evne til at skabe en inkluderende kultur, hvilket ifølge blandt andet Shore et al. (2011) 3 samt Nishii og Raver (2010) 4 er essentielt for at få 1 Cox, Taylor (2001) Creating the Multicultural Organization: A Strategy for Capturing the Power of Diversity. San Francisco: Jossey-Bass. 2 Hagedorn-Rasmussen, Peter og Anette Kamp (2003) Mangfoldighedsledelse: mellem vision og praksis, Socialforskningsinstituttet. 3 Shore, Lynn M., Amy E. Randel, Beth G. Chung, Michelle A. Dean, Karen Holcombe Ehrhart og Gangaram Singh (2011) Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research i Journal of Management Vol. 37(4) ss , Sage Publications.

6 mangfoldighed. En inkluderende kultur bygger på to elementer: We define inclusion as the degree to which an employee perceives that he or she is an esteemed member of the work group through experiencing treatment that satisfies his or her needs for belongingness and uniqueness Shore et al. 2011: M+ opererer med følgende analysemodel for graden af inklusion i virksomheden: Model 2: Inklusionsmatrice 5 Lav værdi i forhold til unikhed Svagt tilhørsforhold Eksklusion: Individet behandles ikke som en insider med unik værdi i organisationen men der er andre medarbejdere, der er insidere. Stærkt tilhørsforhold Assimilering: Individet behandles som en insider, når man tilpasser sig til organisationens/de dominerende normer og nedtoner egen unikhed. Høj værdi i forhold til unikhed Differentiering: Individet behandles ikke som en organisatorisk insider, men individuelle unikke karakteristika anses som værdifulde og nødvendige for organisationens succes. Inklusion: Individet behandles som en insider og opfordres til at bibeholde sine unikke karakteristika i samarbejdsrelationer. For at opnå det ideelle udbytte af mangfoldighed i forhold til lærings- og synergifordele skal der skabes en virksomhedskultur, der både sikrer, at medarbejderen føler en høj grad af tilhørsforhold samtidig med, at der skabes rum for, at medarbejderens særlige og unikke viden og evner kan komme frugtbart i spil. Det fremgår af model 2, at en inkluderende virksomhedskultur formår at sikre to behov: På den ene side opfyldes det menneskelige behov for tilhørsforhold i form af skabelse og vedligeholdelse af stærke, stabile interpersonelle relationer, social identificering og følelsen af sammenhold i virksomheden og accept fra gruppen/arbejdspladsen (behov for enshed). På den anden side tilgodeses behovet for individualitet, påskønnelse af særlige unikke karakteristika og en oplevelse af at bidrage med noget særligt (behov for differentiering) (Brewer 1991:477). For virksomheden gælder det om at finde den optimale balance, således at disse to (paradoksale) behov tilgodeses i en inkluderende virksomhedskultur. Det er også i forhold til dette, at der opstår muligheder for innovation og vækst i organisationen: ved på én og samme gang at inkludere medarbejderen i organisationen (hvorved medarbejderen forpligter sig til organisationen og dennes mål) samt bringer medarbejderens unikke kompetencer i spil fra et ledelsesmæssigt plan. 4 Nishii, Lisa H og Jana L. Raver (2010) Once, Twice, or Three Times as Harmful? Ethnic Harassment, Gender Harassment i Journal of Applied Psychology. Vol. 95, ss Shore et al. 2011: 1266

7 Model 3: De tre mangfoldighedsområder Internt i organisationen Kunder/brugere Samarbejdspartnere Model 3 illustrerer de tre forskellige mangfoldighedsområder, som vi vil fokusere på i M+ forløbet. Intern i organisationen fokuserer vi på medarbejderne, og hvordan virksomheden rekrutterer, udvikler og fastholder en mangfoldig medarbejdergruppe, samt hvordan man udnytter mangfoldigheden i det daglige arbejde. I forhold til kunder er fokus både på, hvordan virksomheden servicerer en mangfoldig kundegruppe, samt hvorvidt de bruger mangfoldigheden blandt brugere/kunder som et potentiale til at udvide til nye markeder og grupperinger. Her vil det være særligt relevant at kigge på virksomhedens evne til at inddrage deres kunder i produktudvikling, tilpasse deres service, analysere nye markeder samt bruge mangfoldighed som et positivt og aktivt brand blandt deres brugere/kunder. Det sidste mangfoldighedsområde fokuserer på de videnskanaler, der etableres via deres samarbejde med eksterne samarbejdspartnere. Dette kan være samarbejde med skoler, ngo er, innovationsnetværk forskellige virksomhedsnetværk eller organisationer, som tilbyder forskellige tjenester (rekruttering, konsulentvirksomheder og lignende). Virksomhedens indsatser under CSR (socialt ansvar) er ligeledes en del af de områder under eksterne partnerskaber, som vi ser på med stor interesse for at finde frem til de værdier, som indsatserne bidrager til i virksomheden såsom større viden, arbejdsglæde/styrket identitet, stærkere brand, og hvordan relationerne kan bidrage til udvikling og nytænkning i organisationen.

8 1.2.2 Undersøgelsesdesign En kvantitativ analyse Udgangspunktet er en dokumentanalyse, som indbefatter relevant materiale om mangfoldighed i blandt andet nyhedsbreve, prisindstillinger, medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU), personalepolitik, avisartikler mv. Dette skaber et overblik over, hvad virksomheden ønsker at gøre for at fremme mangfoldighed udtrykt i værdier, strategier og politikker på mangfoldighedsområdet. I tillæg til interne dokumenter er virksomhederne blevet bedt om at udfylde et benchmarkingværktøj. Hensigten med værktøjet er at bidrage til, at virksomheden får sat ord på sin mangfoldighedsledelse og benchmarke deres mangfoldighedsindsats inden for fem forskellige felter. Materialet giver M+ teamet en grundlæggende forståelse for, hvordan og i hvor høj grad virksomheden arbejder med mangfoldighed og mangfoldighedsledelse En kvalitativ analyse Hovedfokus i analysen bliver baseret på den kvalitative undersøgelse, som udføres i forbindelse med opstartsmøderne. I forbindelse med opstartsmøderne er der blevet afholdt et fokusgruppeinterview samt interviews med enkelte medarbejdere. Fokusgruppeinterviewet vil handle om opfattelser og forståelser af mangfoldighed, ønsker og visioner med mangfoldigheden, samt opfattelser af hvordan man arbejder med mangfoldighedsprocesser i virksomheden. Hensigten er at få en bedre forståelse af, hvordan arbejdet med mangfoldighed foregår i praksis i virksomheden. Medarbejderinterviewene har til formål at skabe et klarere billede af, hvordan mangfoldighed opfattes hos udvalgte medarbejdere i virksomheden. Analysen understøttes tillige af de observationer, som konsulenterne gør sig i forbindelse med opstartsmødet og rundvisning hos virksomheden Rating af mangfoldighedsperformance I M+ analysen vil virksomhedens mangfoldighedshistorie og -diskurs blive beskrevet. I M+ profilen bliver virksomheden ratet på fem forskellige områder: Praktisk Mangfoldighedsledelse Kommunikation og markedsføring Rekruttering og fastholdelse Innovation og produkt-/serviceudvikling Mangfoldighed i eksterne relationer Ratingsystemet er delt op i fire standarder: Bronze, Silver, Gold og Diamond.

9 Model 4: Rating af mangfoldighedsperformance Diamond/Front runner Ikke alene er mangfoldighed tæt knyttet til en eller flere af virksomhedens forretningsstrategier, mangfoldighed bruges også aktivt til at skabe vækst og forandring. På et eller flere områder er virksomhedens mangfoldighedsindsats banebrydende. Gold/Excellent Mangfoldighed spiller en aktiv rolle i den daglige ledelse og fungerer på forskellige niveauer i virksomheden som en naturlig del af virksomhedens virke. Der er sat mål for at skabe vækst igennem mangfoldighed og samt aktivt inddraget eksterne og interne partnere i denne proces. Silver/Good Styrken af mangfoldighed anerkendes og mangfoldigheden tænkes ind i det daglige arbejde på flere niveauer. Der arbejdes aktuelt med at undersøge mulighederne for at udnytte mangfoldighedens potentialer til at opnå forretningsmæssige fordele. Bronze/Promising Mangfoldighed bruges i virksomheden til at forklare en inkluderende kultur og respekt for forskellighed. Mangfoldighed er på dagsorden blandt dele af ledelsen, der pt. arbejder på at finde en indgangsvinkel til at arbejde strategisk og praktisk med mangfoldighedsledelse. Anvendelsen af M+ ratingen er dels for at evaluere virksomhedens aktuelle mangfoldighedsindsats og skabe overblik over de områder, hvor virksomheden performer stærkt. Samtidigt synliggøres virksomhedens potentiale for at skabe vækst via mangfoldighed. Ved brug af standarderne får virksomheden mulighed for løbende at danne sig et billede af, hvor de står i forhold til deres mangfoldighedsindsats, og hvilke områder, der er mest interessante at arbejde videre med. Når projektet nærmer sig sin afslutning vil M+ teamet se på den udvikling, der er sket i virksomheden og komme med en samlet rating af virksomheden.

10 2 Agilis mangfoldighedshistorie Agilis er et privat rekrutterings- og vikarbureau med 45 faste medarbejdere i hovedselskabet og 70 i. Det er dog hovedselskabet, denne rapport omhandler. Virksomheden har et vikarkorps på 2600 vikarer, der betjener ca virksomheder på landsplan. Derudover har Agilis datterselskabet JKL- Montage. Hovedkontoret for Agilis ligger i Vejle, men der er afdelinger i Aalborg, Århus, Esbjerg, Odense, på Lolland og i København. Følgende rapport drejer sig om hovedkvarteret i Vejle samt afdelingen i København, men det er håbet, at der vil være generel læring at uddrage for hele organisationen på baggrund af herværende rapport. Medarbejdersammensætningen vidner om en mangfoldigt sammensat organisation med forskellighed inden for køn, alder og etnicitet. Blandt de fastansatte er der ansatte med funktionsnedsættelser, i seniorordning mv. (4,44 % af medarbejderne er ansat på særlige vilkår ). Blandt den faste stab er aldersspredningen mellem 22 og 65 år og en 50/50 kønsfordeling. Aldersspredningen blandt vikarkorpset er år, hvor 47 pct. er år. Dertil er 69 nationaliteter repræsenterede i vikarkorpset. Blandt eksemplerne på mangfoldighedsrelaterede initiativer i Agilis kan nævnes: Udarbejdelse af CSR-strategi (2011), samt at Agilis siden 2008 har haft en CSR-chef. Deltagelse i DiversityLab for at få inspiration (2010). Studiepraktikordninger og samarbejde med uddannelsesinstitutioner for at støtte et uddannelsesløft hos egne fast- og løst ansatte medarbejdere. Medlemskab af Foreningen Nydanskers Jobnetværk for Nydanskere og samarbejde med HighFive mv. Agilis står bag Mødefabrikken, som er et webbaseret kontaktsted, hvor Agilis formidler kontakt mellem udvalgte kunder fra virksomhedens netværk og ledige med fx handicap, til ansættelse på Try&Hire-vilkår (www.meetingfactory.dk). Agilis var nomineret til MIAPRISEN i 2011og fik en flot anden plads. Dertil har Agilis vundet Københavns Kommunes Mangfoldighedspræmie i 2009 og blev optaget i FNs Global Compact i forbindelse med CSR-arbejdet, og rapport for 2012 er underskrevet. 3 Definition af mangfoldighedsdiskurs i Agilis Observation Agilis har en relativ eksplicit, men samtidig en meget praksisorienteret tilgang til mangfoldighed. Eksplicit da man er meget kommunikativ om mangfoldighed, især som led i CSR-missionen. Dette har blandet andet givet sig udslag i netværk og samarbejder centreret om mangfoldighed samt priser for virksomheden indsats. Mangfoldighedsdiskursen i virksomheden trækker primært på tanken om Tilgang og Legitimitet og sekundært Anti-diskriminationstanke-gangen. Tilgang og Legitimitet ses ved, at medarbejdere med anden etnisk baggrund har givet adgang til nye kundegrupper og vikarkandidater (blandt andet fra østlandene). Det samme gælder medarbejdere på seniorordning eller i fleksjob, der giver virksomheden legitimitet i forhold til samarbejdet med

11 Jobcentre over hele landet. Et samarbejde, der blandt andet handler om at skabe praktikstillinger og løntilskudsjob til grupper af mere marginaliserede ledige. Derfor giver det legitimitet og tillid, at virksomheden selv har erfaring med disse medarbejdergrupper med succes. Dog var en af lederne inde på en fremadrettet strategi, om at ansætte folk med brede uddannelsesog erhvervserfaringer for at kunne komme ind på nye markeder. Han mente, at medarbejdersammensætningen p.t. er for ens i forhold til faglige kompetencer. Lederen mente desuden, at dette er et af de områder, der fremtidigt skal arbejdes med (se punktet Innovation og produkt-/serviceudvikling ). Herved trækker han på en mangfoldighedsdiskurs, som hviler på en tankegang om mangfoldighed som adgangsgivende til viden og synergi. Det skal bemærkes, at mangfoldighed nævnes om del af virksomhedens CSR-arbejde dog er især den sidstnævnte tilgang til mangfoldighed umiddelbart i strid med CSR-strategien, der hviler på tankegangen om social ansvarlighed og omsorg for svage grupper på arbejdsmarkedet. Mangfoldighed som adgang til viden og læring har derimod en mere forretningsorienteret tilgang til gavn for bundlinjen og er et overlevelsesvilkår for virksomhedens fremadrettede service- og produktudvikling (se punktet Innovation og produkt-/serviceudvikling ). Mangfoldighedsperspektivet er dertil praksisorienteret. Ud fra samtaler med medarbejdere og ledere i organisationen er det tydeligt, at der er et stort fokus på mangfoldighed i forhold til medarbejderkompetencer og virksomhedens udadrettede profil. Samtidig virker det som om, mangfoldighed ligger i virksomhedens DNA, og det er noget, man bare gør mere eller mindre refleksivt. Dette skyldes blandt andet vikargruppens meget mangfoldige sammensætning, der har betydet, at en mangfoldig medarbejderstab synes naturlig og intuitiv ønskværdig. Dog virker selve begrebet mangfoldighed ikke som vant i virksomheden, og det er måske derfor organisationsmedlemmerne sætter forskellige ord på, hvad mangfoldighed betyder for virksomheden. Dette vidner om et behov for i højere grad at italesætte organisationens overordnede værdier og derved den retning, som organisationen bevæger sig i. Dette både for at have en samlet profil ud ad til, når organisationens forskellige medlemmer præsenterer organisation, samt for at få en frugtbar drøftelse af, hvilke værdier og målsætninger, som de forskellige organisationsmedlemmer vægter hvilket måske kan give anledning til nytænkning og ideudvikling i forhold til organisationens overordnede forretningsstrategi og fremtidige virke. Dertil er der et behov for at definere og differentiere en mangfoldighedsindsats i forhold til CSR indsatsen. 4 Mangfoldighedskulturen i Agilis Observation Det er generelt oplevelsen, at der er tale om en stor grad af tilhørsforhold blandt medarbejderne. De mangfoldige profiler er værdsat og anses som naturligt af medarbejderne. Som nævnt ovenfor, betyder de forskelligartede profiler, at man har kunnet tiltrække mange flere kundetyper og vikarprofiler fx gennem kultur- og sprogkundskaber hos en etnisk mangfoldighed blandt

12 medarbejderne. Dertil er der flere forskellige former for ansættelser (fleks-, senior-, tilskud- m.fl.) som betyder, at man har en bred spredning i forhold til alder, og man tager en del medarbejdere ind, som ligner profilerne hos brugere, som Agilis samarbejder med Jobcentrene om at få ud i virksomheder. Dette giver en høj grad af tillid og troværdighed hos virksomhederne, når man så at sige har smagt egen medicin. Refleksionspunkter Agilis er rigtig god til at opbygge og anerkende en åben, tolerant og fleksibel kultur, og er derfor god til at rumme mange forskellige medarbejdere. Agilis kan dog med fordel være mere bevidst om hvornår og hvordan, der bedrives god mangfoldighedsledelse og gerne med fokus på gode eksempler og illustrative historier, som medarbejdere og ledere kan blive inspirerede af og se fordelene ved mangfoldighed gennem. En anden udfordring er Agilis evne til at få medarbejdernes unikke og mere usynlige kompetencer i spil, jf. inklusionsmatricen model 2. For at opnå en inkluderende kultur er det vigtigt, at man både kan stimulere den menneskelige trang til tilhørsforhold; men at man også forstår at anerkende den enkelte medarbejder for hans/hendes unikke kompetencer, erfaringer og personlighed. Dette punkt berøres under afsnittene Rekruttering og fastholdelse og Innovation og produkt- /serviceudvikling. 5 M+ Profil 5.1 Praktisk Mangfoldighedsledelse Observation S t a t u s S i l v e r : Et af de punkter, der med fordel kan arbejdes med, er sammenhængskraften i virksomheden. For trods det, at medarbejderne tilsyneladende føler tilhørsforhold, så kan det antages, at dette er til en mere begrænset del af organisationen ens eget team eller afdeling. For eksempel er Agilis Københavnerafdeling delt i to grupper, som har forskellige arbejdsopgaver, uddannelses- og erhvervsmæssig erfaringsbaggrund samt anciennitet i organisationen. Der er risiko for, at en sådan praktisk opdeling af medarbejderne qua identificeringsparametre såsom samme uddannelsesbaggrund og arbejdsopgaver, kommer til at betyde, at de to grupper får svært ved at kommunikere og forstå hinandens arbejdsopgaver og erfaringsbaggrunde. Da dette vil være hæmmende for konstruktivt og gnidningsløst samarbejde mellem de to grupper, bør Agilis ledelse være på forkant ved at aktivt promovere integration mellem teamene. Refleksionspunkter P o t e n t i a l e G o l d : Ansættelse af en ny gruppe med nye arbejdsområder og kompetencer, er en klassisk anstødssten til opdeling af en afdeling. I forbindelse med dette skal der derfor arbejdes meget fokuseret med at skabe en samlet virksomhedskultur, hvor man identificerer sig med hinanden på tværs af

13 organisationen; bliver opmærksom på værdien af at have mange forskelligartede kompetencer og personaleprofiler i organisationen, samtidig med at man føler, at man selv har en værdifuld plads og har kompetencer til at udføre væsentlige arbejdsopgaver. Der skal derfor arbejdes med gensidig anerkendelse, og en metode kan være Appreciative Inquiry (AI): Dette er en positiv tilgang til organisationen, som går anerkendende til værks i forhold til at skabe en positiv og håbefuld tilgang til menneskers evne til i fællesskab at kunne udvikle deres organisation gennem fremadrettede dialoger. Man går fra en fejlfindingskultur med fokus på det, der ikke fungerer, til en kultur, der fokuserer på og understøtter det, der netop fungerer. Der er så og sige tale om en heliotropisk kultur (man vender sig mod solen af græsk, Helio: Sol og Trope: vending). Denne metode er rigtig god, når man skal designe processer omkring medarbejderinddragelse i fremtidsperspektiver for organisationen, der bygger på visioner, værdier, kompetenceudvikling eller forretningsstrategier og det er netop her, Agilis københavnerkontor befinder sig. / - og det er netop den udfordring, Agilis københavnerkontor står over for. I forhold til sammenhængen i den større landsdækkende organisation kunne en byggesten i fællesskabet være medarbejderinddragelse i formuleringen af en mangfoldighedspolitik, der omtaler mangfoldighed som en business-strategi og ikke udelukkende som en del af virksomhedens CSRarbejde. Forslag til M+ indsatsområder: Vedrørende større samarbejder og anerkendelse på tværs skal der evt. med udgangspunkt i AI-tankegangen igangsættes en proces for at skabe et fælles værdigrundlag og sammenhæng i de enkelte lokale afdelinger (her tænkes især på københavnerafdelingen). Det er væsentligt, at denne proces ikke fremstår skræmmende og drænende for energi med fokus på blame game (hvem er skyld i, at der ikke samarbejdes optimalt på tværs af afdelingen), men på visioner og de positive ideer for, hvordan afdelingen kan blive et endnu bedre sted at arbejde med større fokus på blandt andet medarbejderansvar og -deltagelse i ledelsesprocesserne. Det kan overvejes at alliere sig med en ekstern konsulent, der tidligere har arbejdet med AI, og som kan føre organisationen igennem processen. Det kan overvejes, om ovennævnte proces skal omfatte en fælles formulering af Agilis mangfoldighedsværdier og -politik som en del af at skabe fællesskab på tværs af landet og i de enkelte afdelinger. Således har medarbejdere og ledere fra alle lokalkontorer mulighed for at byde ind med deres særlige værdier omkring mangfoldighed, og hvordan mangfoldigheden skaber forretningsværdi lokalt. En fængende mangfoldighedspolitik vil være lettere at huske og forholde sig til i samarbejdsrelationer og kommunikation med kunder og brugere. En mangfoldighedspolitik, som ingen kan huske, har ikke særlig stor gennemslagskraft. Mangfoldighedspolitikken kan indeholde særlige, virksomhedsspecifikke indsatsområder, som kan guide medarbejderne i deres daglige samarbejde, og som samtidig spiller op til særlige virksomhedskarakteristika: at betjene forskelligartede virksomheder med

14 forskelligartede ydelser. Desuden kan mangfoldighedspolitikken spille på nogle særlige begreber og symboler i virksomheden, hvilket også gør den lettere at huske. Det kan overvejes at udarbejde en kampagne, der sætter fokus på Agilis nye mangfoldighedspolitik samt gode historier, der illustrerer, de fordele, Agilis høster gennem en mangfoldigt sammensat medarbejderstab. Dette kan være eksempler, der går udover de traditionelle mangfoldighedskategorier som køn, alder og etnicitet, til også at omfatte videnog uddannelsesdiversitet, samarbejde på tværs af afdelinger, fag og arbejdsopgaver. Dette for at kommunikere en mere kompleks og dynamisk opfattelse af diversitet, som inkluderer hele medarbejderstaben. 5.2 Kommunikation og markedsføring Observation S t a t u s B r o n z e : Der er ingen åbenlyse referencer til Agilis holdning til mangfoldighed på hjemmesiden, udover det mere implicit nævnte jf. ovenfor (det skal bemærkes, at Agilis hjemmeside har været nede i den periode, hvor M+ har skrevet rapporten). Vedrørende generel kommunikation om virksomheden foregår dette primært gennem loyale kunders referencer og organisationens netværk. Ser man på den samlede mængde af kommunikation fra Agilis, som M+ er blevet præsenteret for fremgår mangfoldighed ikke eksplicit heraf ud over som led i CSR-politik og i forhold til de priser, som organisationen har vundet. Refleksionspunkter P o t e n t i a l e - D i a m o n d : Der er en del konkurrence inden for vikarområdet og Agilis er derfor i skarp konkurrence. Samtidig har Agilis vundet flere priser og er en anerkendt samarbejdspartner for mange virksomheder. Således har man et kæmpe arsenal af gamle kunder, som vender tilbage, når de har brug for Agilis kompetencer. Udover, at der kunne afsættes flere ressourcer til opsøgende arbejde, så er de trofaste kunder en kæmpe fordel for virksomheden. Agilis kan anvende mangfoldigheden både i ydelser og medarbejderprofiler til at differentiere sig i forhold til at andre lignende organisationer eller produkter. Her skal virksomheder være eksplicit omkring, hvad der er virksomhedens kernekompetencer, og hvordan de giver en særlig fordel ved virksomhedens produkter. En at de unikke sellingpoints, der definerer Agilis, er evnen til at sætte sig ind i kundernes forskellige behov og ønsker. Et andet område, hvor Agilis kan differentiere sig, er deres særlige evne til at rumme og italesætte en mangfoldig organisations særlige behov og ønsker. Dette skal virksomheden være langt bedre til at formulere sig omkring samt italesætte i forhold til kunder og brugere. Første skridt er dog, at organisationen formulerer og sætter ord på, hvordan mangfoldighed er væsentligt og giver sig til udtryk i produkter og ydelser, hvilket vil blive drøftet nedenfor i afsnit 5.4. Innovation og produkt-/serviceudvikling. Der er ikke umiddelbart nogen særlig reference til mangfoldighed i Agilis eksterne

15 kommunikation. Der er dog et stort potentiale i Agilis kommunikationskanaler gennem dedikerede kunder og tidligere medarbejdere, der kan hjælpe med at formulere og særligt signalere organisationens mere praksisbårne holdninger. Dette samarbejde kan med fordel udvides og systematiseres blandt andet ved at kommunikere gennem organisationens Facebook-profil og eventuelt LinkedIn (indsatser ud over kommunikation drøftes under punkt 5.5 Mangfoldighed i eksterne relationer ). Både Facebook- og LinkedIn-sitet er ikke umiddelbart udnyttet optimalt. På Facebook kommunikerer man meget direkte til brugerne, hvilket har skabt en bramfri og åben dialog, som kan komme organisationen til gode i arbejdet med mangfoldighed. Hvis man udbygger brugerskaren endnu mere, er der rig mulighed for at bruge Facebook som en platform til at kommunikere sit værdisæt omkring mangfoldighed, hvad enten man vælger kun at fokusere på organisationen som arbejdsplads eller at lave strategier af mere universal karakter. Forslag til M+ indsats: Brug Agilis hjemmeside til at sætte mangfoldighed på dagsordenen både eksplicit og implicit. Eksplicit: o Lav konkurrence og/eller artikelserie om mangfoldighed, der skaber værdi. Gode historier om hvordan mangfoldighed i forskellige dele af kompetenceudviklingen har skabt innovation omkring produkter og samarbejdsformer, samt hvordan kunder har nydt godt af mangfoldigt prægede løsninger og services. o Fortæl hvordan Agilis, som arbejdsplads, gør en forskel på mangfoldighedsområdet. Implicit: o Tænk mere over at portrættere ansatte/kunder/potentielle brugere, med fokus deres mangfoldighed af forskellighed. Lav en underside/afsnit eller indarbejd afsnit om Agilis holdning til mangfoldighed på hjemmesiden. Eksperimentér med brug af sociale medier til markedsføring og mere dag til dagkommunikation om virksomheden til interessenter, kunder og brugere. Brug Facebook som platform til at kommunikere mangfoldigheden i hverdagen hos Agilis. Eksempler kunne være omtale af: o Præsentation af nye produkter med udgangspunkt i mangfoldigheden. o Fortæl, hvordan Agilis sætter mangfoldige kompetencer i spil til fordel for ideudvikling vær eksplicit omkring metoder og idébaggrund. o Citater om styrkerne ved mangfoldighed i forbindelse med innovation. Skriv under på Københavns Kommunes mangfoldighedscharter. Der er ikke nogen performance-måling af de resultater, som mangfoldigheden giver. Det vil være til organisationens fordel at kunne basere virksomhedens resultater som følge af mangfoldighedsarbejdet med konkrete målbare resultater frem for postulater. Dertil er kommunikationen omkring Agilis resultater som organisation snævert rettet mod egne kunder og leverandører i nærområdet. Det er også svært at råbe den bredere offentlighed op med virksomhedens resultater, men Agilis har en super historie, som de har en forpligtelse til at fortælle den brede offentlighed: At der er store fordele organisatorisk,

16 udviklingsmæssigt og motivationsmæssigt i at arbejde, som Agilis gør med mangfoldighed. Blandt andet har virksomheden haft rigtig gode erfaringer med omtale i forbindelse med priser, som de har vundet. Mere af dette men også gerne forsøg med andre former for kommunikation og andre budskaber (som bureauets mangfoldige medarbejderprofiler, og de forskelligartede ydelser Agilis står for). Forslag indsats der kunne række ud over M+: M+ forløbet er et afgrænset projekt, hvor vi kan tilbyde den samme pakke til alle deltagende virksomheder. Ovenstående analyse ville umiddelbart i sit omfang række udover M+ samarbejdet. Skulle Agilis blive inspireret til at få lavet en analyse a la det ovenstående, så stiller vi os naturligvis til rådighed med sparring og idéer til det videre forløb. Vedrørende synliggørelse af resultater skabt gennem mangfoldighedsarbejdet kunne der udarbejdes en evidensbaseret undersøgelse a la ISS, hvor produktiviteten og udbyttet i de forskellige team opgøres i forhold til deres sammensætning. Dertil kan der laves en undersøgelse af sporing af konkrete serviceforbedringer i forhold til hvilken type team, de kommer fra, samt hvilken kreativ proces, de er et produkt af. I den forbindelse kunne blandt andet betydningen af tavlemøderne opgøres i forhold til eventuelt større effektivitet og produktivitet altså rentabilitet. Således vil Agilis have konkrete evidensbaserede resultater at basere sin kommunikation og branding af virksomheden på. Dette kunne måske få virksomheden i kontakt med en bredere offentlighed og potentiel kundegruppe. 5.3 Rekruttering og fastholdelse Observation S t a t u s G o l d : Der ligger et stort uudnyttet potentiale af skjulte evner og talenter blandt Agilis mangfoldige medarbejderstab. Dog bliver disse muligheder ikke udnyttet tilstrækkeligt medarbejdernes mere alternative eller skjulte kompetencer synes ikke at blive matchet med fx relevante serviceudviklingsopgaver mv. Dog er ledelsen bevidst herom og har et ønske om at være bedre til at spotte og udnytte disse skjulte evner og kompetencer. Refleksionspunkter: P o t e n t i a l e D i a m o n d : Dertil vil det være en fordel for Agilis at udfordre organisationen ved at prøve kræfter med nye typer af medarbejdere, som adskiller sig fra de nuværende og få nye vinkler på opgaveløsningen. Dette drejer sig især om akademiske medarbejdere og medarbejdere, der har større erfaring med at arbejde med HR opgaver (dette gælder især for københavnerkontoret), blandt andet for at kunne udvide vikarområdet og have flere kompetencer i spil til fordel for innovation og nytænkning. Begge disse punkter vil blive berørt under afsnittet om Fastholdelse og innovation. Det anbefales i den forbindelse, at ledelsen gør sig nogle grundige tanker om, hvilke visioner man

17 har på området, og hvor langt man vil gå for at føre den vision ud i livet. Når medarbejderprofilen igennem mange år har været en anden, kræver det en indsats at få ændret gamle vaner og måder at tænke på. Dertil skal det ske med anerkendelse og respekt for de medarbejder og kompetencer, der p.t. er til stede i virksomheden. Et andet væsentligt rekrutterings- og fastholdelseselement kan være synliggørelse af muligheder for karriere og udvikling inden for Agilis. Det giver gennemsigtighed i systemet og giver tillid til, at kompetencer og ikke netværk, baggrund og uskrevne regler med videre ligger til grund for karrieremuligheder i Agilis. Gennemsigtighed i procedurer for karriere og avancement betyder fastholdelse af medarbejdere, der gerne vil op i hierarkiet, og det skaber udbredt tillid i organisationen til, at der er fairness i forhold til forfremmelse og avancement. Slutteligt er et væsentlig fastholdelseselement, at man som medarbejder får sin fulde pallette af kompetencer i spil også de mere skjulte, som uudnyttede uddannelser og erhvervserfaring blandt andet fra tidligere hjemland. En forskelligartet medarbejderstab har mange kompetencer, viden og arbejdserfaringer fra andre lande. Der kan blandt andet nedsættes udviklings- og innovationsgrupper, hvor medarbejderne løbende kan indgå i vækstskabende initiativer, der samtidig giver dem anledning til at trække på deres mere usynlige og alternative kompetencer. Blandt andet blev der omtalt medarbejdere, der havde relevante uddannelsesmæssige kompetencer, som ikke blev anvendt (pædagog og psykolog). Der kunne med fordel trækkes på blandt andet deres viden til udvikling af ydelser fx i forhold til pædagogvikarer eller andet i Agilis-regi, således at virksomhedens service og produktportefølje udvides (omtales også under punktet innovation). Forslag til M+ indsats: Der skal skabes mere gennemsigtighed og overblik over karrieremuligheder og -veje i Agilis. Der skal være et særligt fokus i MUSamtaler på medarbejdertrivsel, og hvordan medarbejderen ser sig fastholdt i virksomheden på sigt. Mere systematisk brug af kompetencekort og kortlægning af medarbejdernes skjulte kompetencer. Der kan eventuelt i samspil med Agilis store kunder og leverandører indledes et samarbejde omkring, hvordan disse mange kompetencer kan komme mere i spil i form af nye services og ydelser. Medarbejdernes kompetencer skal kortlægges og sættes i spil gennem større brug af ad hoc nedsatte arbejdsgrupper, udviklingsteam eller andet, der kan kaste lys på medarbejdernes mere skjulte kompetencer. Der skal udarbejdes redskaber til at sikre en styrkebaseret og anerkendende tilgang til gruppemedlemmer og kolleger, således at der er fokus på individuelle, unikke kompetencer, viden og praksiserfaring hos den enkelte medarbejder.

18 5.4 Innovation og produkt-/serviceudvikling Observation: S t a t u s G o l d : Agilis har været gode til at sætte sig som central partner i vikarbranchen, hvor de har haft en stigende succes og en voksende kunde- og brugerskare inden for de sidste år. Dertil har de været dygtige til at udvikle nye områder som fx samarbejdet med jobcenterområdet og har selv på mange måder afprøvet de løsninger, som de tilbyder virksomhederne hvilket virker troværdigt og legitimerende over for de tilbud om praktikker, flexordninger, løntilskudsordninger mv. de tilbyder virksomheder i forsøget på at få flere ellers marginaliserede personer ind på arbejdsmarkedet. Dette gælder også deres egen meget rummelige ansættelsespolitik, hvor medarbejdere med mange forskellige forudsætninger og behov har mulighed for at opnå fast ansættelse i Agilis. Dog er der store muligheder for at bringe medarbejdernes mange kompetencer i spil. Dette har Vejle forstået at udnytte med succes og her kan Københavnerafdelingen eventuelt lære af Vejles erfaringer (bl.a. med at få medarbejder med Polsk baggrund til at koordinere og sikre indsatsen i forhold til arbejdskraft indvandrere fra de østeuropæiske lande). Refleksionspunkter: P o t e n t i a l e D i a m o n d : Agilis har endnu større muligheder for vækst, hvilket umiddelbart kan ske på tre områder: Større udnyttelse af det potentiale af uerkendte evner og talenter blandt Agilis mangfoldige medarbejderstab. Ansættelse af mere mangfoldige personaleprofiler give muligheder for helt nye ydelser og services, som kan udvide både kundeskaren generelt og samarbejdspaletten med de enkelte virksomheder. Få mere samarbejde og synergi ved i højere grad at koble de enkelte arbejdsopgaver i afdelingen (jobcentersamarbejde med vikararbejdet) samt at tilbyde flere ydelser i de virksomheder, som man samarbejder med (jf. punktet ovenfor). Forslag til M+ indsats: En måde at få flere kompetencer ind i virksomheden på kort sigt, er at ansætte folk på forskellige vilkår studentermedhjælpere og praktikanter med akademikerbaggrund, vækstakademikerordning ved Københavns Erhvervsservice eller Videnpilot programmet nationalt samt traineeordning med forskellige universiteter. En anden innovationsfremmende foranstaltning er at få de enkelte team til at arbejde bedre sammen på tværs. Medarbejderne skal i den forbindelse inddrages i at formulere, hvordan der kan skabes større samarbejde på tværs, og hvilke nye ydelser, der kan udvikles i denne forbindelse. I den forbindelse kan Agilis overveje at gennemføre ugentlige tavlemøder, hvor fokus er på medarbejdersamarbejde, trivsel og medarbejderforslag. Tavlemøder kan være vejen til en mere effektiv og positiv dialog omkring planlægning af arbejdet, som vel og mærke involverer hele afdelingen. Her får medarbejderne anledning til at tage ansvar for den

19 samlede produktion og hele tiden komme med forslag til forbedringer. Møderne skal være korte dvs. på minutter en gang dagligt eller ugentligt. Tavlemøder 6 kan have flere formål: o synlighed omkring daglige og ugentlige fælles mål o sætte større fokus på formulering og opnåelse af synlige mål og resultater o At have en positiv og konstruktiv dialog om arbejdsopgaverne o At inddrage medarbejderne i planlægningen og gennemførelsen af arbejdet o At opnå en forbedringskultur og opnå afdelings-ånd. At der konstant arbejdes med og holdes fokus på relationsopbygning og den sociale dynamik i teamene. Agilis kan overveje at efteruddanne medarbejderne i forskellige sammenhængsskabende kompetencer: o Der afholdelse af konfliktløsningskurser og uddannelse af mangfoldighedsambassadører. Dette vil både kunne anvendes ind ad til og i forhold til samarbejdet med virksomheder og brugere af Agilis ydelser. o Agilis kunne overveje at få medarbejdere uddannet inden for anerkendende og styrkebaseret tilgang til medarbejdernes forskellige kompetencer. Der kan blandt andet laves forskellige personligheds- og kompetencetests af medarbejdere for at blive klogere på, om den måde virksomheden sammensætter afdelingen og team på, er optimale i forhold til at få udbytte af forskelligheden i medarbejderstaben. Disse kvalifikationer vil også kunne anvendes i Agilis eksterne samarbejde. Det kan overvejes at afholde deciderede innovations- og idéudviklingsmøder. I den forbindelse kan der udvikles ad hoc udviklingsgrupper, som går på tværs af teamene for at fremme samarbejde på tværs samt større innovativ kraft. 5.5 Mangfoldighed i eksterne relationer Observation S t a t u s G o l d : Agilis lever af sine eksterne relationer til virksomheder, partnerorganisationer mv. Og dem er der mange af og de er inde for en del brancher. Agilis er rigtig dygtig til opsøgende arbejder for at få forbindelse til nye og relevante virksomheder, når de får en vikaransøgere ind i organisationen, med en nyd spændende profiler, som de skal finde en relevant vikar opgaver til. De er samtidig gode til at beholde virksomheder i netværket og kan fortælle om virksomheder, der flere år efter en (vellykket) vikar opgave, vender tilbage og spørger efter nye vikarer. Dog er Agilis virksomhedsnetværk karakteriseret af at udgøre produktionsvirksomheder og andre jobs for især ufaglært og lavt faglært arbejde (med hovedvægt inden for rengøring, kantine, service og byggebranchen). Dette begrænser således muligheden for at tage vikarer ind, med anderledes profil såsom kort- og videregående uddannelser bag sig. Hvilket igen begrænser Agilis mulige virkefelt og evne til at udvide vikarområdet. Og så er det betydningsfuldt for Agilis image og branding i forhold 6 Eksempel på brug af tavlemøde: spx eller introduktion:

20 til virksomheder (Agilis associeres med lavløns- og ufaglært arbejde). Refleksionspunkter P o t e n t i a l e D i a m o n d : Agilis kan med fordel kortægge de samarbejdsrelationer, som organisationen indgår i. En bred mangfoldighed i eksterne relationer vil bidrage til, at virksomheden kan få adgang til ny viden og en mulighed for at få udenforstående til at kigge på deres problemstillinger med friske øjne. En mangfoldighed i samarbejdsrelationer kan bidrage til to områder i Agilis: 1) Til at give sparring og videndele inden for muligheden for at tilbyde vikaropgaver inden for mere højtuddannet arbejdsfelter. Hvad skal der til for at tilbyde attraktive vikarkandidater på disse områder? Hvilke kompetencer er specifikt relevante inden for netop vikarfeltet? Hvilke vilkår er relevante for vikarkandidaterne og virksomheder? og hvordan kan Agilis som organisation sætte sig i stilling som organisation for at opnå positivt kontakt til relevante virksomheder gennem opsøgende arbejde, relevante netværk osv? Her vil det være relevant at opsøge potentielle aftagere af vikarer på det mere højtuddannede niveau. Evt. kan der forslå forsøgsforløb, hvor virksomheden og Agilis træner relevante samarbejdsmuligheder på vikarområdet (evt. at Agilis sender en medarbejder ud på forsøgs- vikarophold). 2) I forhold til at i det hele taget at opnå nye ideer til at arbejde med mangfoldighedsområdet. Er der eksempelvis nogle af de samarbejder, der fungerer bedst, der kan udvides til at omfatte mangfoldighedsdiskursen? Det er under alle omstændigheder en god og spændende tilgang i et forsøg på at synliggøre de videnkanaler, der baner vej for, at medarbejdere på forskellige niveauer kan blive inspirerede og tænke innovativt. Forsøg at tænke mangfoldigheden ind i partnerskaber ved evt. at opsøge organisationer, virksomheder, ngo er, uddannelsessteder og lignende, der har stor erfaring på mangfoldighedsområdet, men er forskellige fra Agilis egen organisation. Det kan give nye vinkler på tilgangen til mangfoldighed uden at det nødvendigvis kræver en masse ressourcer. Gør dette strategisk med henblik på at udvikle konkrete og afgrænsede indsatser. Forslag til M+ indsats: Kortlæg eksisterende samarbejdsrelationer. Kan de eksisterende relationer give flere/nye input på mangfoldighedsområdet? I den forbindelse kan det være relevant på længere, forretningsstrategisk sigt at anvende ressourcer til opsøgende arbejde i forhold til nye samarbejder eller i forhold til eksisterende, men passive samarbejder. Der er eksempler på virksomheder, der vender tilbage flere år efter samarbejdet med Agilis for at få nye vikarer de kunne eventuelt have været opsøgt tidligere med henblik på samarbejde, før de selv melder sig på banen. Måske er man gået glip af en ordre eller en anden form for ydelse eller samarbejde med virksomheden i den mellemliggende periode. Dertil kan der tænkes mere helhedsorienteret i forhold til samarbejdet med virksomhederne: Når en virksomhed ønsker en vikar, kan det jo tænkes, at de også vil være friske på at

21 samarbejde om andre ydelser, såsom virksomhedspraktik mv. Co-creation og Lead-user fokus: et særligt fokus kunne være at bringe kunderne i spil i forhold til produkt- og serviceudvikling. Lead-user-metoden (se von Hippel) indkredser superbrugere med henblik på at inddrage deres input til nye produkter tidligt i processen. Superbrugere er kendetegnet ved at være interesserede i produktområdet og har derfor også en interesse i at blive involverede som aftagere af produkterne. Netværk kan udgøre vigtige eksterne pejlepunkter, der kan modvirke virksomhedskulturens tendens til, at grupper lukker sig om sig selv og tænker ens. Netværk kan medvirke til provokationer og konstruktive forstyrrelser for virksomheden generelle udviklingsarbejde. Vær bevidst om alle de fordele, der kan drages af Agilis stærke netværk, og brug det aktivt til disse konstruktive forstyrrelser af udviklingsarbejdet. 6 Overordnet opsummering og anbefalinger 6.1 Styrker og allerede udnyttede potentialer Agilis er en arbejdsplads med højt til loftet, stor nysgerrighed og gåpåmod til at prøve nyt samt en udpræget oplevelse af at mangfoldighed er et gode for virksomheden. Der synes at være udbredt tilfredshed blandt medarbejderne i forhold til Agilis som mangfoldig arbejdsplads (hvilket blandt andet det lave sygefravær vidner om). Virksomheden opleves som levende og dynamisk ved besøg, og de gør et godt forsøg på at udvide udvikling af opgaver og kompetencer samt risikovillighed hos ledelsen til at afprøve nyt, hvilket er essentielt for at skabe en innovativ og forandringsparat kultur. Det er en styrke for Agilis, at bureauet har konkrete og positive erfaringer med mangfoldighed, og der er et er stort potentiale for at skabe merværdi for organisationen ved at udnytte mangfoldigheden i endnu højere grad. Agilis fremtidige evne til at italesætte og være en relevant partner for mere mangfoldigt sammensatte virksomheder, kan blive organisationens unikke kompetence, der differentierer Agilis fra konkurrenterne. Og så har Agilis en unik mulighed i form af bureauets virksomhedsnetværk af nuværende og tidligere kunder, som med fordel kan benyttes meget mere i forhold til innovation, produkt- og serviceudvikling samt i branding øjemed. 6.2 Udviklingsmuligheder og anbefalinger til indsatsområder Det er anbefalingen fra M+ teamet, at Agilis prioriterer en indsats inden for følgende områder: Formulering af en mangfoldighedspolitik, der tager udgangspunkter i medarbejdernes ønsker og visioner vedrørende mangfoldighed samt med fokus på, hvordan Agilis som virksomhed udnytter og ønsker at udnytte bureauets mangfoldige kompetencer. Udnyttelse af medarbejdernes mere skjulte kompetencer, herunder: o Kompetencekortlægning af medarbejderne blandt andet med fokus på deres mere skjulte kompetencer.

22 o Udvikling af nye opgaver, services og produkter der i højere grad anvender medarbejdernes mange kompetencer. o Større viden og overblik over fastholdelsesmomenter for den enkelte medarbejder til fordel for fastholdelse af dygtige medarbejdere, herunder skal MUSamtaler have fokus på fastholdelse og fremtidsdrømme. Udvikling af nye opgaver, services og produkter, der i højere grad anvender medarbejdernes mange kompetencer. Involvering af Agilis store kunder og leverandører i udviklingen af nye service og produkter, der i højere grad korresponderer med medarbejdernes palet af kompetencer. Der kan blandt andet oprettes formaliserede produkt- og serviceudviklingsgrupper, sammensat af både medarbejdere og ledelse fra Agilis samt kunder og partnere. Herved kan kunders behov samt udviklingspotentialer hos Agilis identificeres og realiseres. Eksperimenter med forskellige former for innovations- og idéudviklingsprocesser, der blandt andet også involverer Agilis partnere, brugere, interessenter og virksomhedsnetværk. Slutteligt kan Agilis overveje nye kommunikationskanaler og -former til at komme ud til en bredere offentlighed om sine mange gode erfaringer med mangfoldighed. Blandt andet gennem en evidensbaseret undersøgelse a la ISS, hvor produktiviteten og udbyttet i de forskellige team opgøres i forhold til deres sammensætning. Derudover kan der eksperimenteres med brug af sociale medier til markedsføring og mere dag til dag-kommunikation om virksomheden til interessenter, kunder og brugere. 6.3 Muligheder der rækker videre end M+ samarbejdet M+ forløbet er et afgrænset projekt, hvor vi kan tilbyde den samme pakke til alle deltagende virksomheder. Skulle Agilis gennem arbejdet med M+ blive inspireret til at fortsætte arbejdet med mangfoldighedsledelse, stiller vi os naturligvis til rådighed med sparring og idéer til det videre forløb. Umiddelbart ser vi på baggrund af Agilis profil følgende muligheder: Få et mere gennemgående mangfoldigheds- og innovationstjek: Ved at få et udenforstående og dybdegående blik på lokale arbejdsprocesser, gruppesammensætninger og logikker i organisationen kan Agilis blive præsenteret for konkrete forandringsmuligheder. Agilis kan således opnå viden om deres egen arbejdskultur, især de rutiner og vaner, som i det daglige tages for givet. Samtidig kan Agilis få opstillet konkrete alternativer til, hvordan Agilis kan sætte forskelligartede kompetencer i spil i virksomheden. Tilbyd kurser til Agilis ledere, afdelingsledere, teamchefer og lignende i praktisk mangfoldighedsledelse: Dette kan være med til at opdyrke et kompetence- og refleksionsniveau i Agilis, der kan være med til direkte at facilitere mangfoldighed som en præmis på flere niveauer i organisationen. Vurderes det, at et af disse forslag eller noget helt tredje kunne være frugtbart for organisationen, er vi klar til at assistere i et eventuelt projekt.

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Velkommen. Mangfoldighed og CSR Midlet til at inkludere uudnyttede talenter? Page 1

Velkommen. Mangfoldighed og CSR Midlet til at inkludere uudnyttede talenter? Page 1 Velkommen Mangfoldighed og CSR Midlet til at inkludere uudnyttede talenter? Page 1 DIALOG Drøft med sidemanden hvordan DIN virksomhed arbejder med at inkludere uudnyttede talenter. 5 min. 2 Cranet konference

Læs mere

Mål for Ringsted Kommunes integrationspolitik Godkendt af Byrådet den 14. maj 2001 Ringsted Kommune April 2001

Mål for Ringsted Kommunes integrationspolitik Godkendt af Byrådet den 14. maj 2001 Ringsted Kommune April 2001 Mål for Ringsted Kommunes integrationspolitik Godkendt af Byrådet den 14. maj 2001 Ringsted Kommune April 2001 Indholdsfortegnelse 1. Ringsted Kommunes overordnede mål med integrationspolitikken er:...3

Læs mere

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens afdeling/magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse Dato 13.

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens afdeling/magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse Dato 13. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens afdeling/magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse Dato 13. februar 2015 Charter for mangfoldighed 1. Resume Aarhus Kommune

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for Plads til alle Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen Plads til alle - mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen I Frederikshavn Kommune ønsker vi at tilbyde vores ansatte de bedste

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Personalepolitik for Holstebro Kommune

Personalepolitik for Holstebro Kommune Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune 2013 HR og Personalejura 29-10-2013 Baggrund Lyngby-Taarbæk Kommune har en lang tradition for at sætte ligestilling på dagsordenen. Gennem næsten 20 år havde

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet

Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet GRIB MULIGHEDEN Strategi for den frivillige sociale indsats på ældreområdet INDHOLD Forord... 3 Formål... 4 Vision... 5 Mental Frikommune... 6 Indsatsområder 1 Samarbejde... 8 Aktive borgere skaber det

Læs mere

Ligestillingspolitik

Ligestillingspolitik Ligestillingspolitik Indledning Ligestillingspolitikken indgår som et led i Silkeborg Kommunes overordnede personalepolitik og beskriver nogle grundlæggende holdninger til ligestilling og rummelighed vedrørende

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Aftalestyring på Dagtilbudsområdet 2014-15

Aftalestyring på Dagtilbudsområdet 2014-15 Aftalestyring på Dagtilbudsområdet 2014-15 Nedenstående udgør de overordnede mål og indsatsområder på dagtilbudsområdet i 2014-15. Disse vil danne baggrund for og være styrende for de generelle initiativer

Læs mere

MANGFOLDIGHEDSPOTENTIALE?

MANGFOLDIGHEDSPOTENTIALE? MANGFOLDIGHEDSPOTENTIALE? EKSEMPLER FRA VIRKSOMHEDER, DER AKTIVERER DERES MANGFOLDIGHEDSPOTENTIALE Virksomheder repræsenteret i cases har alle deltaget i projektet M+ - Et udviklingsforløb med fokus på

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Nyhedsbrev nr. 1 Netværk om mangfoldighedsledelse

Nyhedsbrev nr. 1 Netværk om mangfoldighedsledelse Nyhedsbrev nr. 1 Netværk om mangfoldighedsledelse Dette nyhedsbrev er det første i en række nyhedsbreve om ledelse af mangfoldighed og de emner, der ligger inden for området. Nyhedsbrevet bliver udgivet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS

KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS Alle taekwondoklubber under DTaF har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt i samarbejde med forbundets konsulenter. Et klubudviklingsprojekt kan f.eks. bestå

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 7 Ishøj Kommune Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj... 3 Vision mangfoldighed er Ishøjs styrke... 4 Mission skab en bedre kommune for alle... 5 HOVEDFOKUS: Inklusion...

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Bland dig i byen. Kom med, borger. Mangfoldighed. er Ishøjs styrke. Ishøjs medborgerpolitik. Inkluder din nabo. Ishøj Kommune

Bland dig i byen. Kom med, borger. Mangfoldighed. er Ishøjs styrke. Ishøjs medborgerpolitik. Inkluder din nabo. Ishøj Kommune Bland dig i byen Kom med, borger Mangfoldighed er Ishøjs styrke Ishøjs medborgerpolitik Inkluder din nabo Ishøj Kommune 1 Forord et medborgerskab i Ishøj Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj...3

Læs mere

DI s Mangfoldighedsundersøgelse 2010

DI s Mangfoldighedsundersøgelse 2010 DI s Mangfoldighedsundersøgelse Undersøgelsesrapport Hvordan står det til med mangfoldighedsindsatsen? December 1 Forord Danmark står overfor en vækstudfordring nu og i fremtiden. Vækst skabes gennem produktivitetsudvikling,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

OPNÅ VÆRDI MED SAMFUNDSANSVAR. - Corporate Social Responsibility (CSR) og kommunikation

OPNÅ VÆRDI MED SAMFUNDSANSVAR. - Corporate Social Responsibility (CSR) og kommunikation OPNÅ VÆRDI MED SAMFUNDSANSVAR - Corporate Social Responsibility (CSR) og kommunikation CSR ER AFGØRENDE FOR FORRETNINGEN Forretningsdrevet CSR handler om at tage ansvar og bidrage positivt til samfundsudviklingen

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016 Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

AM2008 - workshop. Sæt socialt engagement på dagsordenen i din virksomhed

AM2008 - workshop. Sæt socialt engagement på dagsordenen i din virksomhed AM2008 - workshop Sæt socialt engagement på dagsordenen i din virksomhed Birgitte Poulsen, CABI og Pernille Risgaard, Sekretariatet for Det Sociale Indeks Vel mødt! 13.00 Velkommen 13.10 Derfor spiller

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

BilagKB_141216_pkt.19.01 ERHVERVSPOLITIK 2015-2018

BilagKB_141216_pkt.19.01 ERHVERVSPOLITIK 2015-2018 ERHVERVSPOLITIK 2015-2018 ERHVERVSKOMMUNEN HVIDOVRE I Hvidovre har vi mange virksomheder og arbejdspladser, både private og offentlige. Vi har et af Nordeuropas største erhvervsområder, Avedøre Holme,

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Virksomhedernes Sociale Barometer

Virksomhedernes Sociale Barometer Virksomhedernes Sociale Barometer 1. Vi er en socialt ansvarlig og rummelig virksomhed Socialt engagement og rummelighed er en integreret del af vores virksomhed. Vi er åbne over for at ansætte personer

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Årlig rapport til FN s Global Compact 2012 ARDEJDSTAGERRETTIGHEDER MENNESKERETTIGHEDER ANTI-KORRUPTION MILJØ

Årlig rapport til FN s Global Compact 2012 ARDEJDSTAGERRETTIGHEDER MENNESKERETTIGHEDER ANTI-KORRUPTION MILJØ MENNESKERETTIGHEDER ARDEJDSTAGERRETTIGHEDER MILJØ ANTI-KORRUPTION INDHOLD Forside side 1 Indholdsfortegnelse side 2 Brev fra Adm. Direktør, Vikargruppen side 3 Menneskerettigheder side 4 Arbejdstagerrettigheder

Læs mere