Trivsel og ArbejdslivsGlæde på det kommunale dagtilbudsområde projekt TAG

Transkript

1 Trivsel og ArbejdslivsGlæde på det kommunale dagtilbudsområde projekt TAG Svendborg Kommune, august 2012 marts 2015 Evalueringsrapport Afrapportering til Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse

2 2 Indholdsfortegnelse Resumé... 3 Detaljeret projektbeskrivelse... 4 Beskrivelse af indsamlet og behandlet data til evalueringen Analyse af projektets resultater Andre vigtige erfaringer fra projektet Konklusion Bilag... 29

3 3 Resumé Dagtilbudsområdets i Svendborg Kommune har gjort en stor indsats for at skabe større trivsel og arbejdslivsglæde og for at forebygge nedslidende rutiner og arbejdsgange. Det udmøntede sig i projekt TAG, som løb i perioden august 2012 til marts Projektet er støttet af Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse. Målgruppen for projektet var pædagogmedhjælpere og dagplejere i Svendborg Kommune. Herudover blev pædagoger, pædagogiske teamledere og dagtilbudsledere inddraget i projektet. Der er 851 ansatte på dagtilbudsområdet, og projektet blev gennemført med udvalgte medarbejdere, der repræsenterede samtlige børnehuse og dagplejegrupper. Der blev etableret i alt 13 TAG grupper for de 8 områder i Kommunen. TAG grupperne bestod af ledere og medarbejdere fra samme arbejdsplads og arbejdede med udvikling af trivsel gennem projektet. TAG grupperne var drivkraft for den organisatoriske sammenhængskraft, således at fokus blev ændret fra en top-down model (hvor ledelsen er eneansvarlig for den organisatoriske udvikling) til en bottom-up model, hvor den enkelte medarbejder understøtter sin egen og arbejdspladsens faglige og trivselsmæssige udvikling. Formålet var at give deltagerne mulighed for at arbejde med arbejdspladsens omgangstone, egen og arbejdspladsens trivsel og reflekterende faglighed. Gennem projektet fik deltagerne evidensbaseret viden om arbejdsmiljø (Guldkorn og Diamanter) samt en række praktiske redskaber til at arbejde med trivsel og udvikling af den pædagogiske faglighed. Træning af kollegial sparring har været en central del af indsatsen i projektet. Ledere og medarbejdere har desuden arbejdet med strategisk planlægning af trivselsindsatsen på alle niveauer i organisationen. For at styrke det konkrete udviklingsarbejde på arbejdspladserne blev projektdesignet rettet til efter første evaluering, så ledere og medarbejdere fra samme arbejdspladser fremover var sammen i TAG grupperne. Dette har haft stor positiv effekt på indsatsen. Projektets vigtigste pointer er: Der har været en meget høj grad af medarbejderinvolvering, og det har haft stor betydning, at projektet er udviklet og gennemført af ledere og medarbejdere i fællesskab. Kollegial sparring har haft stor effekt for såvel trivsel, tonen på arbejdspladsen samt den pædagogiske professionelle faglighed. Arbejdet med trivsel er skiftet fra et fokus på den almene tilstand hvordan har du det til et organisatorisk trivselsfokus baseret på evidensbaseret viden samt fælles sprog og redskaber. Det strategiske udviklingsarbejde på alle niveauer har haft stor betydning for trivselsarbejdet Denne evalueringsrapport er en afrapportering til Fonden for forebyggelse og fastholdelse.

4 4 Detaljeret projektbeskrivelse Baggrund for projektet Fra januar 2006 til januar 2011 har Dagtilbudsområdet i Svendborg Kommune været igennem mange og omsiggribende omlægninger, reduktioner og forandringer. Ud over det pres, som skyldes omlægninger og besparelser, oplevede de ansatte at befinde sig i et krydspres, som omhandlende at skulle varetage dels den nationale lovgivning, lokale politiske interesser, ledelses- og organisatoriske beslutninger og samtidig i hverdagen skulle varetage børnenes og forældrenes interesser. Et krydspres, der indimellem kunne skabe uklarhed om kerneopgaven; nemlig arbejdet med og om børnene! Endelig så de, at medarbejderne i et forsøg på at få hverdagen til at hænge sammen pressede sig selv så hårdt, at resultatet ind i mellem blev nedslidning på forskellige planer. I Svendborg Kommune så man målgruppens stigende sygefraværsprocent som en mulig konsekvens heraf, ligesom der fra tillidsrepræsentanterne blev rapporteret om oplevet behov for nedbringelse af mobning, chikane, vold og stress. Formål Formålet med projektet er at klæde medarbejderne på til at udvikle og fastholde en anerkendende og inkluderende praksis ved at skabe en reflekterende kultur, hvor nye fælles indsigter og forståelser baner vejen for videreudvikling af praksis. Projektet har to overordnede mål: - At sygefraværet nedbringes med 50 procent ved udgangen af At medarbejderne oplever at få redskaber til at øge egen trivsel i arbejdslivet Projektets succeskriterier var desuden: - At deltagerne oplever, at de er en del af organisationen - At deltagerne oplever, at arbejdspladsens tone er blevet tydeligt forbedret - At deltagerne oplever, at de behersker anerkendende og inkluderende kommunikation - At deltagerne oplever, at de tager ansvar for egen trivsel - At deltagerne har fået redskaber til at håndtere vold, mobning, chikane og stress - At deltagerne oplever, at de har fået en bedre forståelse for kerneydelserne i den professionelle pædagogiske faglighed I styregruppens arbejde med at kommunikere projektet og dets succeskriterier ud i organisationen, konkretiserede de dem til følgende mål og tegn. Målet med indsatsen er at skabe Trivsel og Arbejdslivsglæde i Svenborg Kommune, så: - Alle kan mærke den positive energi hos både børn og voksne - Vi er tilpasse med de udfordringer, vi har - Vi bruger konkrete redskaber til at bevare overblik og skabe handlemuligheder i hverdagen - Vi har en nysgerrig og undrende dialog om hinandens pædagogiske praksis

5 5 Projektaktiviteter Alle projektets aktiviteter har haft udgangspunkt i grundlaget for Dagtilbud i Svendborg Kommune, herunder Formål for Skole og Dagtilbud frem mod 2014, Mission og Fælles referenceramme samt Faglighedsblomsten. Fokus og konkrete aktiviteter i supervisionsgrupperne har været bygget op omkring Faglighedsblomsten for at udvikle trivsel for den enkelte, i gruppen og i organisationen samt at udvikle kerneydelsen med professionel pædagogisk faglighed. Projektets aktiviteter er besluttet og koordineret på møder i Styregruppen, Koordinationsgruppen og Følgegruppen. Nedenfor gennemgår vi både projektaktiviteterne i opstartsfasen, ændringer i projektdesign og projektets aktiviteter efter ændringer, samt vurdering af ændringernes betydning. Projektaktiviteter i opstart o fasen Det første halve år var projektaktiviteterne centreret omkring fire møder i supervisionsgrupper, der var sammensat, så ledere og medarbejdere var adskilt i hver deres grupper. Desuden var grupperne sammensat på tværs af de områder, som dagtilbudsområdet rent organisatorisk er opdelt i. Hvert af de 4 møder havde et tema: 1) Opstart, 2) Anerkendende og inkluderende kommunikation, 3) Mobning, chikane og vold på arbejdspladsen, 4) Stress på arbejdspladsen. På hvert møde fik deltagerne teori om temaet, samt metoder til at igangsætte dialog hjemme på arbejdspladsen. Ændring i projektdesign Evaluering- og milepæls af opstartsfasen (marts 2013) viste, at det var hensigtsmæssigt at ændre i projektdesignet ud fra følgende argumenter: 1. Mening: Det er vigtigt, at deltagerne i projektet oplever, at indsatsen er noget, der rykker. Det giver først mening, når man oplever, at der rent faktisk sker positive ændringer. I starten af TAG projektet oplevede deltagerne, at de fik en masse input udefra (fra konsulenterne), men at det var svært at omsætte dem i praksis og implementere dem i det daglige arbejde, når de mere eller mindre var afsted alene. 2. Fra supervisionsgrupper til TAG grupper: I dagtilbudsledelsen var der en hypotese om, at supervisionsbegrebet forstyrrede, fordi det gav uklarheder om hvorvidt, det skulle ses som jeg-supervision, eller om formålet var, at man skulle lære at supervisere. Endvidere var der forvirring om, hvorvidt det var den enkeltes psykiske arbejdsmiljø, der skulle arbejdes med, eller om det var

6 6 organisationens psykiske arbejdsmiljø. Derfor blev supervisionsgrupperne ændret til TAG grupper trivselsgrupper. 3. Klare organisatoriske rammer: Det så ud til, at en af betingelserne for, at der kunne arbejdes med TAG, var klare ledelsesmæssige og organisatoriske rammer i grupper og huse. 4. Ledere og medarbejdere i samme gruppe: Det var vigtigt, at deltagerne fik talt sammen efter TAG-møderne for at planlægge aktiviteter i personalegruppen. Flere huse oplevede, at det var vanskeligt at koordinere, når leder og medarbejdere var fordelt på to til tre forskellige supervisionsgrupper. Projektets aktiviteter efter ændring Omorganiseringen betød, at projektdesignet kom til at indeholde: - TAG møder med leder- og medarbejderrepræsentanter for alle børnehuse og dagplejegrupper i Svendborg kommune - TAG møder med de ni lederteams - TAG møder for alle resursepædagogerne og FTR gruppen TAG møder Efter ændringen har krumtappen i projektet været TAG møder med i alt 13 TAG grupper bestående af leder- og medarbejderrepræsentanter fra hvert børnehus og dagplejegruppe. I alt deltog 7 dagtilbudsledere, 41 pædagogiske teamledere, 3 fællestillidsrepræsentanter og 155 medarbejderrepræsentanter. TAG grupperne blev sammensat med en leder fra hvert hus/gruppe samt en medarbejderrepræsentant fra hver afdeling/stue/undergruppe. TAG grupperne blev igangsat i tre bølger. Bølge A har deltaget i hele projektforløbet, Bølge B har deltaget fra maj 2013 og Bølge C har deltaget fra august TAG grupper fra to til seks huse gik sammen områdevist, så de følger den organisatoriske opdeling på dagtilbudsområdet. Med den nye sammensætning blev det muligt at arbejde på såvel individ-, gruppe-, leder- som organisationsniveau.

7 7

8 8 Imellem TAG møderne har børnehuse og dagplejegrupper arbejdet aktivt med trivselsarbejdet med udgangspunkt i den inspiration og de materialer de har fået på TAG møderne. Hvert TAG møde er blevet styret og faciliteret af en til to konsulenter. Som fælles reference for trivselsarbejdet fik deltagene teori om arbejdsmiljø (Guldkorn og Diamanter) og afprøvede evidensbaserede metoder til at arbejde praktisk med teorien. Disse blev anvendt ude i børnehuse og dagplejegrupper, hvor man lagde planer for det videre trivselsarbejde. Det vil sige, at trivselsindsatsen har været besluttet lokalt i samarbejde mellem ledere og medarbejdere ud fra den situation, det enkelte hus/gruppe var i og de lokale ressourcer. Sideløbende er deltagerne blevet introduceret til forskellige metoder til kollegial sparring. Metoderne er trænet på TAG møderne og sparringsmetoderne er samlet i en værktøjskasse. Sparringsmetoderne er herefter anvendt og trænet i stort omfang på arbejdspladser, i ledergrupper mv. TAG møder med de ni lederteams For at styrke det strategiske udviklingsarbejde og koordinere aktiviteterne, har vi afholdt TAG møder med lederteams, der er sammensat områdevist. Det strategiske planlægningsværktøj SOAR er blevet brugt til at fastlægge lederteamenes ambitioner med trivselsarbejdet i deres område. I SOAR arbejdet har lederteamene kortlagt områdets styrker, muligheder (opportunities) og fastlagt deres ambitioner og ønskede resultater. Det har fungeret som en overordnet ramme og pejlemærke for trivselsaktiviteterne i børnehusene/dagplejegrupperne i området. Samtidig har lederne deltaget sammen med medarbejderne på TAG gruppemøderne. TAG møder for resursepædagogerne og FTR gruppen I det oprindelige projektdesign var fællestillidsrepræsentanterne udeladt. Da erfaringer fra andre indsatser har vist, at det er vigtigt også at inkludere de tværgående og understøttende funktioner, valgte Svendborg Kommune selv at finansiere et særligt forløb for fællestillidsrepræsentanterne. På den måde fik de indsigt i projektets begreber og metode og mulighed for at arbejde med såvel deres egen trivsel som deres rolle i trivselsarbejdet. En anden tværgående gruppe, som der skete ændringer i forhold til, var resursepædagogerne. De arbejder hver for sig, spredt og periodisk rundt i alle huse. Som udgangspunkt deltog repræsentanter for resursepædagogerne i TAG arbejdet. Det blev hurtigt klart, at netop fordi resursepædagogerne arbejder spredt og havde lav sammenhængskraft ville det kræve en meget stor indsats at videreformidle og inkludere dem. Samtidig har det vist sig betydningsfuldt, at denne gruppe, der kommer rundt i hele organisationen, bliver bærer af de fælles trivsels- og

9 9 sparringsmetodikker, så de kan være understøttende frem for hindrende. Vurdering af ændring af projektdesign Efter ændringen i projektdesignet er grupperne blevet mere handlekraftige, fordi de kan planlægge og træffe beslutninger på stedet, når ledere og medarbejdere er samlet. Samtidig er det blevet muligt at arbejde med alle niveauer i organisationen og ikke kun det individuelle niveau, som viste sig at være tilfældet ved den første gruppesammensætning: Organisation Ledelse Gruppe Individ Dagtilbudsledelsen har gennem formulering af den overordnede SOAR lagt de overordnede retningslinjer for den strategiske målsætning af trivselsaktiviteterne. Ud fra dagtilbudsledelsens overordnede SOAR har lederteams i hvert af de 8 områder formuleret deres lokale SOAR, som har været pejlemærker for trivselsarbejdet i det lokale område og altså rammen for TAG gruppernes aktiviteter. Ved projektets afslutning ser vi tilbagemeldinger fra både medarbejdere og ledere om, hvor givtigt det har været at være sammen i TAG grupperne. I dagplejegrupperne ser vi, at det var været med til at skabe enorm sammenhængskraft og styrket følelsen af at være en del af en større helhed og arbejde i samme retning. I børnehusene ser vi tydeligt, at det har været langt nemmere at få planlagt og koordineret trivselsindsatser i den daglige praksis. Nogle ledere oplever, at omorganiseringen af indsatsen har betydet, at der har været mindre fokus på ledernes arbejdsmiljø efter omorganiseringen. Det har først og fremmest været medarbejdernes trivsel, der har været i fokus. Flere PTL teams har haft sparringsrunder på PTL møderne og har på denne måde fokuseret på ledernes trivsel. Forankring af indsatsen For at styrke trivselsarbejdet efter TAG projektets afslutning og forankre indsatsen, har DTL, PTL og alle børnehus/dagplejegrupper udarbejdet

10 10 en SOAR, der udstikker rammen for det fortsatte arbejde. Hvert enkelt område har valgt deres individuelle forankringsstruktur. Nogle har valgt at videreføre TAG grupperne, andre har valgt at fortsætte trivselsarbejdet i det lokale MED- udvalgsregi. For at forankre det fortsatte trivselsarbejde har styregruppen formuleret en samværspolitik og udarbejdet et trivselsredskab, der er til høring i MED-organisationen. Trivselsredskabet sætter fokus på kerneopgaven, at fremme børns trivsel, udvikling, læring og dannelse, de seks guldkorn og tre diamanter gennem sparringsmetodikker.

11 11 Beskrivelse af indsamlet og behandlet data til evalueringen Gennem TAG projektet har vi foretaget såvel kvantitative som kvalitative effektmålinger og kombineret disse ud fra en fænomenologisk tilgang og analyse. Vi har sammenskrevet og analyseret målingerne hvert år og sendt som milepæls- og evalueringsrapporter til Forebyggelsesfonden. Samtidig er rapporterne anvendt som værktøj af ledelse og konsulenter til videreudvikling og justering af indsatsen. Evalueringsrapporten er baseret på følgende materiale: A. Skriftlige valueringer fra alle TAG møder B. Spørgeskemaer til supervisionsgang 2, 3, 4 C. Spørgeskemaer til evaluering i 2013 og 2014 med udgangspunkt i projektets succeskriterier. D. Tre fokusgruppe interviews med deltagerne i Bølge A efter 1., 2. og 3. år E. Dagtilbudsledelsens og konsulenternes observationer og refleksioner F. Evaluerings- og milepælsrapport i marts 2013 og januar 2014 Denne evalueringsrapport er en sammenskrivning og analyse af indsatsens samlede resultater, baseret på en kombination af de kvalitative og kvantitative målinger. Vi kan knytte følgende kommentarer til evalueringsmetoden: A. Skriftlige valueringer fra alle TAG møder Disse valueringer giver os en umiddelbar tilbagemelding på, hvordan det går med TAG arbejdet i hele organisationen. Det giver indblik i, hvad der fungerer godt, og hvad der er behov for. Svagheden ved denne evalueringsmetode er, at den er meget resursetung, især i forhold til sammenskrivning og bearbejdning. Til gengæld har den givet et meget nuanceret billede af temperaturen i hele organisationen. B. Spørgeskemaer til supervisionsgang 2, 3, 4 Disse spørgeskemaer giver et indblik i, hvilke tematikker der er inden for 1) anerkendende og inkluderende kommunikation, 2) mobning, chikane og vold, 3) stress på arbejdspladsen. De blev i spørgeskemaerne udfoldet med konkrete eksempler, som har været anvendelige i de konkrete læringsprocesser. C. Spørgeskemaer til evaluering i 2013 og 2014 Spørgeskemaerne er gennemført blandt deltagerne i TAG grupperne, dvs. både medarbejdere og ledere. Omorganiseringen og den store ændring af projektdesign har betydet, at de grupperinger, vi startede ud med i bølge A, er ganske anderledes, end de grupperinger, vi sluttede projektet af med. Det betyder, at vi har valgt at se på de kvantitative resultater kun for bølge C, da de er de eneste, vi både har en kvantitativ start- og slutmåling på. De kvantitative resultater, vi henviser til i denne rapport, stammer fra disse målinger i bølge C, hvor i alt 58 ledere og medarbejdere har deltaget. D. Fokusgruppeinterviews

12 12 Fokusgruppen har været sammensat af ledere og medarbejdere i hele organisationen. Der har således været repræsentanter fra alle hierarkier og faggrupper. Ingen i fokusgruppen har haft en direkte organisatorisk og professionel relation til hinanden. Fokusgruppeinterviewene har været givende, da det har været muligt at få et udfoldet indblik i både projektets fremdrift, dets vanskeligheder og dets resultater. En af svaghederne har været, at der har været en del udskiftninger i fokusgruppen især i mellem år 2 og år 3, hvilket har hæmmet en sammenhængende og fortløbende refleksion. E. Dagtilbudsledelsens og konsulenternes observationer og refleksioner Det har været betydningsfuldt, at dagtilbudsledelsen har været den samme gruppe uden udskiftninger hele vejen igennem projektet. Det har resulteret i en kontinuerlig og udviklende refleksionsproces, hvilket har haft en stor betydning for det strategiske og praktiske udviklingsarbejde samtidig med, at det har kvalificeret tematikker til evaluering. F. Evaluerings- og milepælsrapporter Det har vist sig at være et meget nyttigt værktøj at udarbejde årlige milepæls- og evalueringsrapporter. Det var bl.a. en stor hjælp efter første år, hvor det viste sig at være nødvendigt at ændre hele projektdesignet.

13 13 Analyse af projektets resultater Nedenstående tabel viser, at de ansatte på Dagtilbudsområdet i Svendborg Kommune generelt oplever at have god trivsel. Tabellen viser svar på spørgsmålet: Hvordan oplever du den generelle trivsel på din arbejdsplads på en skala fra 1-10? (hvor 1 er mistrivsel og 10 er høj trivsel). Gennemgang og diskussion af vores resultater på formål samt på hvert af de opstillede succeskriterier Formål 1: Sygefraværet nedbringers med 50 % ved udgangen af Sygefraværsprocent 6,09 5,74 5,89 4,52 5,04 Der er tale om et fald i sygefraværet på 17 procent. Det ønskede formål med et fald i sygefraværet på 50 procent er ikke opnået. Som vi ser det, kan der være flere årsager til dette. Projektet er gennemført i en meget turbulent tid med mange fyringer, sammenlægninger og strukturændringer, hvilket har betydet, at mange medarbejdere har oplevet usikkerhed ved uforudsigeligheden og frygt for at miste deres arbejde. Da tiden i projektperioden har været meget turbulent, kan et fald på 17 procent opfattes som et rigtig positivt resultat. Flere områder er blevet introduceret til begrebet langtidsfrisk, og nogle arbejdspladser har brugt det i praksis. De har diskuteret, hvorfor de har lavt sygefravær, og hvad der skal til for at bevare det, og hvordan de oplever mere nærvær. De oplever, at der er meget god energi i den vinkel det er vigtigt at passe på de langtidsfriske. Trivsel betyder meget for sygefraværet og om man føler ansvar. Når man har det godt med sine kolleger, kan man klare lidt ekstra (dagplejer) Formål 2: At medarbejderne oplever at få redskaber til at øge egen trivsel i arbejdslivet Ved projektets afslutning oplever 95% af de ansatte i bølge C, at de har redskaber til at øge egen trivsel i arbejdslivet. Her fremhæves materialet om forebyggelse af stress, mobning og chikane som meget brugbart, konkret og anvendeligt. Også værktøjskassen med sparringsredskaber nævnes som meget anvendelig til at fremme trivsel på arbejdspladsen.

14 14 Værktøjskassen er guld værd. Den er håndgribelig, og vi har noget konkret fælles at arbejde med (leder Sundet) Succeskriterier 79 procent af deltagerne oplever, at succeskriterierne er opfyldt i meget høj eller høj grad. Det understøtter projektets ide med et langt forløb netop for at sikre en forankring. Succeskriterie 1: Deltagerne oplever, at de er en del af hele organisationen Projektet har bidraget til et stort kendskab på tværs af organisationen. Rigtigt mange fremhæver, hvor givtigt det har været at være sammen med de andre huse/grupper i området. De oplever, at de har hentet stor inspiration fra hinanden i husene/grupperne, og fået et billede af at være i samme båd og arbejde mod samme fælles mål kerneopgaven (mission og fælles referenceramme). Deltagerne oplever, at de har fået afmystificeret, hvad de andre går og laver, og har fundet ud af, at de slet ikke er så forskellige, og at der er noget godt alle steder. Deltagerne oplever, at dette kendskab påvirker trivslen positivt. Blandt andet har det gjort frygten for at blive omplaceret mindre. Det har også givet en forståelse for, at de problemstillinger, der kan opstå i ét hus med stor sandsynlighed også findes i et andet, og at der derfor er stor mulighed for at lære af hinanden. Projektet har bidraget til større samhørighed både på medarbejder- og lederplan, men også mellem de to led. Det har været effektfuldt at have lederne med på TAGmøderne, især hos dagplejerne, hvor lederen ikke er en del af den daglige praksis på samme måde som i husene. I dagplejen er det også tydeligt, at samhørigheden er blevet styrket. De oplever i langt højere grad, at de taler om vores børn og ikke om dine og mine.

15 15 De pædagogiske teamledere har arbejdet med at få skabt en fælles ambition for deres fælles område ved brug af det strategiske planlægningsværktøj SOAR. Der er stor forskel på, hvor meget lederne har referereret til områdets ambition såvel i hverdagen som på TAG møderne. Vi ser, at i de områder, hvor ambitionen er blevet fremhævet, gentaget og refereret til, oplever medarbejderne i højere grad at arbejde mod et fælles mål. I et område har de fx en ambition, der lyder Vi vil være en faglig stærk organisation. Dagtilbudslederen oplever, at det er nogle briller, han som leder tager på i alt sit arbejde, hvilket hjælper med til at holde fokus. Han oplever, at det har skabt retning for området, og han oplever, at medarbejderne begynder at bruge samme begreber og rent faktisk taler om at være fagligt stærk. Det er ikke alle områder, der på den måde arbejder bevidst med ambitionen. Ved projektets slutning arbejder de enkelte huse og grupper med at få skabt en lokal ambition, ligesom lederne er i gang med at revidere deres ambition på området. Fremadrettet skal der arbejdes med, at skabe sammenhæng mellem de lokale ambitioner og områdets ambition, for at højne medarbejdernes oplevelse af at arbejde i en fælles organisatorisk retning. 12 ud af de 13 områder har i udstrakt grad skabt mening omkring TAG projektet lokalt og arbejdet energisk med det. Ét område på dagtilbudsområdet har haft svært ved at finde mening i projektet. De har oplevet, at de har været nødt til at prioritere aktiviteterne i TAG fremfor de pædagogiske udviklingsprojekter, som de har brugt meget energi på og glædet sig til at få indført rundt omkring i børnehusene. Det har givet dem frustrationer og vanskeligheder med at finde deres ben i projektet. Dog ser vi, at de har taget såvel sparringsredskaber som trivselsbegreber til sig. Der er som resultat af projektet udarbejdet en Samværspolitik og trivselsredskab for Dagtilbudsområdet. Fremadrettet skal det forankre arbejdet med trivsel på dagtilbudsområdet i og med, at det giver en fælles platform og et fælles organisatorisk billede af trivsel. Projekt TAG har været gennemført i en periode, der opleves som turbulent af en del ansatte, og hvor mange ikke føler sig som en del af organisationen. Der har været mange organisatoriske ændringer og perioder med fyringer, hvilket har givet frygt og uvished. Evalueringen viser, at TAG har medvirket til at bibeholde et resursefokus og arbejde inden for de rammer, der nu engang er. Vi bliver den bedste udgave af os selv inden for de rammer, vi har Det er dejligt for os, der har været med i TAG vi har en fornemmelse af at være en del af området, dagplejer. Samarbejde i de integrerede institutioner: Mange af de huse, hvor der er både børnehave og vuggestue oplever via projektet, at de er blevet mere ét hus. Fx har de i et børnehus indført en rotation, hvor de bytter personale i en uge. De har fået større forståelse af hinanden samt bedre samarbejde, og de opbygger ikke længere dårlige antagelser om hinanden.

16 16 Ved projektets afslutning oplever 57 % i meget høj grad eller høj grad at være en del af hele organisationen. Der er sket en stigning på 14%. Succeskriterie 2: Deltagerne oplever, at arbejdspladsens tone er blevet tydeligt forbedret Der opleves en meget høj grad af anerkendende tone på arbejdspladsen. I evalueringen fremhæver deltagerne, at de har fået en større bevidsthed om kommunikation, herunder opnået en større forståelse for forskellen mellem sparring, snak og gode råd. Der er større opmærksomhed på at gå fra Du sprog til jeg sprog og holde sig på egen bane, hvilket er nogle af grundtankerne i konfliktnedtrappende sprog, som der er arbejdet med i projektet. Flere fortæller, at de er blevet bedre til at vende tilbage, hvis nogen har talt hårdt. Det kan være svært, og det handler om tillid; men også om at have redskaber til at sige det på en konstruktiv måde. Nogen fortæller, at de er blevet bedre til at se muligheder i stedet for problemer. Helt konkret har rigtig mange huse og grupper arbejdet med at få udviklet resursefulde og værdigivende samarbejdsaftaler. Det kan fx være husets/gruppens spilleregler for kommunikation og samarbejde. Arbejdet med sparring har haft stor betydning for tonen på arbejdspladsen. Gennem sparring har der været fokus på at stille spørgsmål, så tingene ikke hober sig op. Flere oplever, at de er blevet bedre til at få afklaret, hvad det handler om, hvis der er et problem. Det giver mere liv, dynamik og dybde i fagligheden. Grundtanken er at Hvis det kan løses nu, vokser det sig ikke stort og påvirker os. Mange synes, at den anvendte styrkespotning bidrager til den gode tone (hvad er det, vi lægger mærker til), og giver den enkelte et løft. Nogle børnehuse har haft meget glæde af sparringsmetoden anerkendende indgriben, der hjælper med at tage svære problemstillinger op. Det udvikler tilliden og forståelsen for hinanden på arbejdspladsen, når de også kan tale om forhold og situationer, der opleves svære.

17 17 Den kvantitative måling viser, at der i projektperioden er sket en stigning fra 64% til 73% der i meget høj grad og høj grad oplever en anerkendende tone på arbejdspladsen. Succeskriterie 3: Deltagerne oplever, at de behersker anerkendende og inkluderende kommunikation Deltagerne oplever, at de har arbejdet rigtigt meget med anerkendende kommunikation. Mange fortæller, at de har en kultur, hvor man anerkender hinanden, og hvor man fokuserer på ressourcerne. Samtidig understreges det, at det er givtigt at være konkret anerkendende, fordi det øger fokus på konkrete handlinger. Gennem indsatsen er der blevet større opmærksomhed på forhold, som f.eks. hvordan man taler sammen, og hvordan man modtager nye studerende/elever og kolleger. Efter evalueringen i 2013 fremhæves det, at der er behov for at udvikle samtalekulturen på arbejdspladsen, så man bliver bedre til at kunne sige de svære ting - og ikke tale med uld i mund. Det afstedkom udvikling og implementering af metoden anerkendende indgriben. I januar 2014 oplever mange, at der er kommet en stor opmærksomhed på, hvad det man siger, gør ved andre. Det nævnes at de har fået brugbare redskaber (cirkelinterviews, reflekterende teams, de 3 p er) Sparring trækkes også frem som noget af det, der har haft stor effekt rundt omkring. En deltager nævner, at hun oplever at dørkarmsparringen også betyder, at det er blevet langt lettere at tage vanskelige ting op med hinanden. Det har samtidig udviklet deres relation, så de nu kan gå hen til en kollega der fx er midt i en optrappende konflikt med et barn og spørge, om de lige skal tage over. Det oplever de som en stor hjælp for personalet og ofte også for barnet. Dørkarmsparringerne har således udviklet relationen og understøttet fokus på opgaveløsningen. Det betyder, at det opleves som hjælpsomt at en kollega ser hvad man står i og tilbyder at træde ind. Hvor man måske før så det som unødig indblanding, fordi man da sagtens kunne klare ærterne selv. Fra at snakke rigtigt og forket, reflekterer vi nu med forskellige perspektiver, leder Egebjerg Vi har fået større spørgelyst og bedre refleksion, leder Egebjerg

18 18 Der er gennem projektet sket en stigning fra 59% til 83% på de deltagere, der i høj grad og meget høj grad oplever at de behersker en anerkendende og inkluderende kommunikation. Succeskriterie 4: Deltagerne oplever, at de tager ansvar for egen trivsel Første skridt i forhold til at kunne tage ansvar for egen trivsel er at få skabt et fælles organisatorisk billede af, hvad trivsel egentlig er. En af de største effekter af projektet er, at trivsel er kommet på dagordenen. Det bliver italesat på alle niveauer, og man taler om trivsel i den daglige praksis. Trivsel er skiftet fra et fokus på den almene tilstand hvordan har du det til et organisatorisk trivselsfokus med langt mere dybde. Deltagerne oplever, at de har fået et fælles sprog for trivsel, og herunder fremhæves især arbejdet med Guldkorn og Diamanter. Guldkorn og Diamanter ses som et samtale-redskab, hvor det bliver muligt at sætte ord på konkrete trivselsparametre, og hvor det bliver meget tydeligt, hvad trivsel handler om. I og med at trivsel er blevet noget, de taler om, oplever deltagerne også, at det er blevet nemmere at stå frem og sige noget - og dermed også nemmere selv at handle og tage ansvar for egen trivsel. Vi har lært, hvor vigtigt det er, at vi selv tager ansvar for både trivsel og faglighed, og hvor meget vi kan påvirke hinandens trivsel og arbejdslivsglæde, leder Sundet Vi har fået fokus på betydningen af ens eget bidrag til at løse kerneopgaven og opleve trivsel og arbejdslivsglæde, leder Egebjerg Nogle arbejdspladser fortæller, at det er blevet naturligt at have arbejdsmiljø og trivsel på dagsordenen, og at de faktisk bare gør det og finder det selvfølgeligt. I andre huse har de taget redskaber fra TAG og sat dem i spil i forhold til det, der rører sig i huset. I starten skulle der lægges mange kræfter i at få kollegerne med og forstå, hvad det gik ud på. Nu glider arbejdet, og kollegerne tager i højere grad ansvar for, at hele gruppen/hele huset er aktive. Flere af deltagerne oplever, at de er blevet mere kompetente til at tage fat i det, der skal tages fat i. De er bedre til at spørge Hvad kan jeg selv gøre?, være åbne, og give udtryk for, at noget er svært. Vi kan ikke ændre andre, men vi kan gøre noget ved os selv Enkelte ledere oplever stadig, at der er et udviklingspunkt i forhold til at tage ansvar selv. I de huse er det stadig normalt at hænge i dørkarmen ind til lederen og afvente, at lederen løser problemet.

19 19 Medarbejderne bruger sparringsredskaberne aktivt. Der er en spirende tilgang til, at de skaber deres eget arbejdsmiljø de afventer ikke nødvendigvis initiativer fra ledelsen (Dagtilbudsleder) 96% oplever ved projektets afslutning at de i høj og meget høj grad tager ansvar for egen trivsel. Succeskriterie 5:Deltagerne har fået redskaber til at håndtere mobning, chikane og stress Der er gennem projektet sket en stor stigning i antallet af deltagere, der oplever at have redskaber til at håndtere mobning, chikane og stress. Ved projektets opstart oplevede 37% i høj og meget høj grad at have redskaber, hvilket gjorde sig gældende for 69% ved projektets afslutning. Stress: En gruppe nævner, at de har øget opmærksomheden på ikke at bruge negativ energi på noget, de alligevel ikke kan lave om på (f.eks. utilfredshed med lokaler). Nu er de blevet opmærksomme på, hvad der er vilkår, og hvad de kan ændre på. Det har været en øjenåbner. Andre fortæller, at de i stressede situationer forsøger at strukturere sig ud af det og sortere i opgaverne. Man snakker sammen for at få dagen til at fungere godt. De nævner samtidig, at der kan være behov for en køreplan for, hvordan der bliver fulgt op, når stressramte medarbejdere vender tilbage til arbejdet. Før så var det sådan, at vi alle skulle gøre lige meget. Nu tager vi det bare. Det er små stresssituationer, vi kan forebygge. Det kan godt være, at det ikke stresser mig, men det stresser måske hende. Så vi tager over. Et børnehus fortæller, at de har stress på dagsordenen to gange om året. Alle udfylder en stresstest, og personalet gennemfører en interviewrunde. Det er meget lærerigt at høre hinanden fortælle, hvad man kan stille op, og samtidig skærper det opmærksomheden på stressniveauet. En dagplejegruppe har stress på dagsordenen på hvert personalemøde,

20 20 hvor man tager temperaturen. Hvis én oplever problemer, er der mulighed for sparring med lederen. Trivselsarbejdet kan mærkes. I et børnehus fremhæver de, at hvor lunten før kunne være kort, tager de den nu meget mere med ro, og de ser tingene fra et professionelt perspektiv. De oplever, at medarbejdere tør sige meget mere. Dem, der før var usikre er blevet mere sikre, og det mindsker stressniveauet, at de usikre ikke længere behøver gemme sig bag andre. Konflikthåndtering: Debat på personalemøderne har på flere arbejdspladser givet anledning til, at man har aftalt retningslinjer for håndtering af konflikter fx med forældre. Et hus arbejde med konflikthåndtering gav nye perspektiver. De fik set på, hvordan de bruger hinanden og på deres kommandoveje mellem medarbejdere og leder. Mobning : Temaet om mobning har givet mange indsigt i egen kommunikationsstil og gruppens dynamik. Mange nævner, at det har givet anledning til ændring af egen samtalepraksis og til øget opmærksomhed i deres personalegruppe. Flere nævner, at de på baggrund af arbejdet med mobning har lavet nye aftaler i deres personalegruppe om deres adfærd. Efter temaet med mobning - Det gik op for mig, at det er let at overse kollegas signaler. Jeg begyndte at se på gruppen lidt ude fra. Det vendte rundt på nogle ting. Vi så, at der var noget, vi kunne gøre bedre. Og det har vi så gjort bedre. Vi har talt om, hvordan vi taler sammen at vi bruger meget ironi. Det skal man tænke over! Dagplejer. Succeskriterie 6: 6 Deltagerne oplever, at de har fået en bedre forståelse for kerneydelserne i den professionelle pædagogiske faglighed Generelt er der en meget klar forståelse for kerneydelserne i den professionelle pædagogiske faglighed. Medarbejderne er blevet dygtige til at fokusere på opgaven i stedet for på sig selv. De er blevet dygtige til at snakke om det vi skal. Det handler både om faglig opkvalificering, og at TAG har understøttet det. leder Østerdalen I løbet af projektet er der sket en stigning fra 84% til 96% af deltagere der oplever, at de i høj og meget høj grad har forståelse for kerneydelsen i deres pædagogiske arbejde.

21 21 Gennem TAG har vi fået meget erfaring fra de andre huse ting vi kunne kopiere eller videreudvikle på der ligger meget faglig udvikling her, medarbejder Vesterlunden En af de ting, der for alvor har hjulpet deltagerne til at få fokus på kerneydelsen i den professionelle pædagogiske faglighed er den kollegiale sparring, som alle deltagerne er blevet introduceret for og trænet i på TAG møderne. I forhold til at få skabt refleksion over egen pædagogiske faglighed har sparring som metode gjort en stor forskel i mange af husene. Alle deltagerne har fået en værktøjskasse og trænet sparring både på TAG møderne og hjemme i husene/grupperne. Der er forskel på, hvor langt de forskellige huse/grupper er nået i forhold til sparring, men det er tydeligt, at alle i en vis udstrækning arbejder med sparring. Gennem projektet er der sket et skift fra den almindelige faglige snak, som ofte var præget af gode råd og en hurtig løsning, til kollegial sparring, som er præget af refleksion og baner vejen for nye perspektiver og handleveje for den enkelte person og/eller gruppen. Uanset hvilken sparringsmetode, der bliver brugt, oplever deltagerne, at de hjælper til at holde fokus på opgaven og det faglige. Sparring minimerer udenomssnak og lange diskussioner og bidrager derfor til et langt mere effektivt og fokuseret møde. Sparringsmetoderne har flyttet fokus mod øget pædagogisk faglighed det giver mere faglig stolthed og mere ro på, leder Egebjerg Der er bevidsthed om, at den faglige snak kan bruges til meget lidt i forhold til den faglige sparring Med sparring har vi fået rammer og metoder til at styrke fagligheden, dagtilbudsleder Sparring har hjulpet med at reflektere over egen praksis og være mere undersøgende, i stedet for bare at have negativ energi når noget går dårligt. Mere klarsyn og finde løsninger. Det hjælper med at få det afgrænset og til, at vi får handlet på det og snakket om, hvad kan vi gøre næste gang, hvis situationen opstår igen? Medarbejder Vesterlunden De 3 P er Nogen oplever at være blevet markant bedre til at holde sig i det professionelle rum. Det gør det nemmere at sige også det svære, når der er skabt et fælles sprog om, at det handler om opgaven og det professionelle/personlige niveau - og ikke det personlige/private niveau. Det er stadig et stort udviklingspunkt for mange. De oplever, at det er svært, men de øver sig, og det gør en forskel, at det er blevet italesat. Mange af deltagerne har skærpet opmærksomheden på, at deres feedback bygger på konkrete observationer, der handler om opgaven. Der er kommet skærpet opmærksomhed på den faglige tilgang, leder Egebjerg

22 22 Vi er blevet gode til at formidle vores faglighed og få skærpet bevidstheden om den, dagtilbudsleder Det fælles sprog fremmer fagligheden, dagtilbudsleder Den tavse viden Arbejdet med TAG har gjort en stor forskel i forhold til at få alle i spil. Sparring, struktur på møder og opbygning af tillid spiller en stor rolle i dette. Gennem sparringen er der kommet fokus på det faglige, og ved at bruge de forskellige sparringsmetoder, oplever deltagerne, at de i langt højere grad får alles perspektiver med. Også de kolleger, der normalt er mere tilbageholdende eller generte, er kommet langt mere på banen. Vi ser, at der i rigtigt mange huse/grupper er sket et stort ryk i forhold til samarbejde, tryghed og tillid, hvilket bidrager til, at deltagerne oplever, at det er blevet legalt at sige sin mening, og at mange rent faktisk tør gøre det. I og med at alle kommer i spil og tør stå frem, kommer også den tavse viden i spil. I starten turde de ikke åbne munden, når vi havde sparring det gør de nu! Dagtilbudsleder

23 23 Andre vigtige erfaringer fra projektet Ved den afsluttende evaluering fremhæver dagtilbudsledelsen følgende fem gode anbefalinger til andre organisationer, der vil gøre en indsats omkring trivsel og arbejdslivsglæde: 1) Involver medarbejderne. Processen skal foregå i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere som en løbende dialog på den enkelte arbejdsplads omkring det, der er behov for at arbejde med. Samtidig er det vigtigt, at alle niveauer arbejder med trivsel i praksis her: sparring. 2) Sæt fokus på fagligheden og kerneopgaven og find trivsel på vejen. 3) Hav et fælles sprog og begreber omkring arbejdet med trivsel (guldkorn og diamanter) og udvikl en fælles faglig metode til at arbejde med det i praksis. Det er ikke nok med undervisning alle skal øve sig i at skabe trivsel, og der skal arbejdes opgaveorienteret. 4) Sæt en fælles ramme og ambition med fokus på resultaterne (SOAR), og arbejd opfølgende og vedholdende ift. målet. Sørg for at evaluere og justere undervejs, hvis der er behov for det. 5) Husk at sætte de støttefunktioner, der er i organisationen (AMR, MED mv) i aktion Herunder vil vi uddybe Dagtilbudsledelsens pointer med konsulenternes overvejelser og anbefalinger. Involver medarbejderne m Medarbejderne har haft en meget aktiv rolle i TAG projektet. Fra opstarten i TAG har det været medarbejderne, der formidlede TAG til deres kolleger og på den måde fik mulighed for selv at tage fat i egen og gruppens/husets trivsel. Det har haft stor betydning, at der har været dialog mellem leder og medarbejdere i TAG projektet om, hvad der har været behov for at sætte fokus på ude i børnehuse og dagplejegrupper Dagtilbudsledelsen Gennem TAG har ledere og medarbejdere i fællesskab skabt mening med de enkelte temaer, de er blevet præsenteret for på TAG møderne ved at tilpasse dem til deres hus /gruppes situation og få det ind i hverdagen. Mange steder er der udvist stor kreativitet og påhitsomhed for at integrere TAG i gruppen/huset. I den proces har medarbejderne udvist stort initiativ, ansvar og handlekompetencer. Systematisk og målrettet trivselsarbejde Når ledere og medarbejdere er samlet i en trivselsgruppe, giver det mulighed for: 1) at arbejde systematisk, målrettet og reflekterende med trivsel, 2) at have bred medarbejderinddragelse og koordineret lederskab, og 3) at hver arbejdsplads får sparring til at formulere og initiere en målrettet indsats omkring udvikling af trivsel og arbejdslivsglæde, der retter sig mod den enkelte arbejdsplads og dens

24 24 særlige behov og ønsker, 4) at alle niveauer i organisationen får træning i evidensbaserede trivselsredskaber og kollegial sparring. Kollegial sparring på alle niveauer Træning af kollegial sparring har været en meget central del af TAG projektet. Som vi har beskrevet ovenfor, har det haft stor effekt for såvel trivsel, tonen på arbejdspladsen samt den professionelle pædagogiske faglighed. Nogle huse bruger sparring systematisk både i hverdagen (dørkarmssparring) og på møder (gruppesparring, quickie, cirkelinterview, styrkespotning). Vi kan se, at de steder, hvor sparring blive brugt mest, og hvor medarbejdere får mest ud af sparring, er de steder, hvor den daglige sparring er blevet skemalagt og sat i system. Flere huse har blandt andet gjort dette ved at hænge skemaer op med makkerpar og fastlagte tidspunkter for sparringen. Flere huse/grupper har også lavet opfølgningsskemaer/evalueringer i forhold til at få fokus på, hvad de får ud af sparringen. Der er også steder, hvor de har udviklet et belønningssystem fx har medarbejdere fået flødeboller efter et vist antal dørkarmssparringer. Det har givet morskab og et ekstra incitament. Deltagerne oplever også, at hvis den daglige sparring ikke bliver sat i system, så er den meget svær at fastholde. Jeg sørger for at skemalægge og have det (sparringen) som fast punkt på personalemødet. Jeg er opmærksom på mine medarbejdere og på at give det rum og tid, leder Sundet Størstedelen af huse/grupper har sparring på dagsordenen på deres møder. Især quickien springer frem, som den metode flest huse og grupper bruger og er særligt begejstret for. De oplever, at den er hurtig og nem at gå til, og at de hurtigt får mange perspektiver på en konkret sag. De oplever, at de ved at bruge quickien får nye vinkler på, som de ikke ville have fået, hvis de havde valgt at diskutere det rundt om bordet. Det er også tydeligt, at quickien er med til at sikre, at alle bliver hørt, samt at der bliver skabt et fælles billede af situationen eller udfordringen. Nogle arbejdspladser fortæller, at de også bruger sparring til at opsamle gode erfaringer fra aktiviteter, der er gået særligt godt f.eks. en høstfest i børnehuset. På den måde får de en guideline til planlægning af næste års fest. Det behøver ikke at tage 50 minutter man kan nå meget på 5 minutter! Jeg skriver tid på dagsordenen, der er sat 5 minutter af. Så kan vi optimere og begrænse os! leder, Sundet Nogle understreger, at sparring har bidraget til at tage andres perspektiv forældrenes børnenes. Det er en stor hjælp, når man skal vende en problemstilling. Stor sammenhæng mellem trivsel og faglighed En af de vigtigste læringer fra projektet er den store sammenhæng, der er mellem trivsel og faglighed.

25 25 Professionel Pædagogisk faglighed Trivsel og arbejdsglæde Professionel Pædagogisk faglighed Trivsel og arbejdsglæde Som vi har beskrevet i gennemgangen af projektets succeskriterier, fremhæver mange, at de gennem projektet har udviklet en kultur, hvor det er blevet legalt at tale åbent, hvis man er uenig eller utilfreds på arbejdspladsen. Det giver en større tryghed og tillid i arbejdet. Samtidig styrker det udvikling af den pædagogiske faglighed, når man får skærpet forståelsen af kerneydelsen. Dette har især sparring bidraget til. Trivsel opnås via høj faglighed Dagtilbudsleder Vi har skabt fælles retning. Det betyder at det faglige niveau højnes og professionaliseres. Samtidig betyder det større trivsel Dagtilbudsledelse Fælles sprog om trivsel Det har haft stor betydning, at deltagerne har udviklet et fælles sprog og begreber om trivsel. Alle TAG grupper er blevet præsenteret for evidensbaseret viden om trivsel, og alle er blevet introduceret til Guldkorn og Diamanter og har arbejdet med dem i praksis. Samtidig har alle fået materialer om stress, mobning, chikane og vold, som er blevet debatteret på arbejdspladserne. Det har givet mulighed for at sætte ord på trivselsforhold og - faktorer i hverdagen og handle på dem. Samtidig fremhæver flere, at når der tales om trivsel ud fra konkrete temaer, kommer man mere i dybden, end når man laver trivselsrunder og taler om, hvordan man har det mere generelt. Det har betydet, at trivsel er skiftet fra et fokus på den almene tilstand hvordan har du det til et organisatorisk trivselsfokus med langt mere dybde. Dette har også haft betydning for at styrke den enkeltes ansvar for egen og gruppens trivsel. Strategisk lederskab er afgørende Fra indsatsens start har såvel dagtilbudslederne som de pædagogiske teamledere lagt mange kræfter i at skabe rammer for koordinering og drøftelse af trivselstemaerne på personalemøder. I forhold til ledernes betydning for dagtilbuddenes trivsel og arbejdslivsglæde har evalueringen vist, at det kræver meget ledelse at få succes med indsatsen. Her fremstår, at det er lederne, der skal gå foran for at få det til at leve i hverdagen. Det kræver, at lederen konstant spørger: Kan vi bruge noget fra TAG? Desuden er ledelsens overvejelser om, hvordan ledelsen vil omsætte ambitioner til handlinger kommet til udtryk i SOAR som efterfølgende er blevet holdt i live som kompas for hele området. SOAR har været en

26 26 del af den langsigtede strategiske planlægning. SOAR har givet god mening for de fleste områder som et aktivt redskab i udviklingen af trivsel og arbejdslivsglæde. Det er meget tydeligt, at det er i de områder, hvor de har engageret sig mest i SOAR arbejdet, at effekten har været størst. Hvor SOAR omvendt ikke er blevet brugt målrettet og som kompas af både ledere og medarbejdere, har der vist sig uklarhed om både målet med projektet og dets rammer, og det har været sværere at skabe mening med projektet. Alt i alt en understregning af, at stretegisk lederskab er afgørende for opnåelse af resultater. Det har været godt at have en fælles SOAR. Fælles retning og fælles fokus skaber trivsel. Samtidig har vi skabt sammenhæng imellem tiltag på dagtilbudsområdet Dagtilbudsledelsen Den fælles retning og et fælles fokus er blevet muligt, i forlængelse af, at TAG grupper og lederteams blev sammensat, så de fulgte de områder, som dagtilbudsområdet organisatorisk er opdelt i. I evalueringen fremhæver nogle ledere, at de har manglet fokus på ledernes trivsel i projektet. Efter ændring i projektdesign har de oplevet, at der har været mere fokus på ledernes strategiske udviklingsarbejde og mindre på deres egen trivsel. De lederteams, der har arbejdet med sparring omkring egne opgaver, nævner ikke dette problem. Der skal afsættes tid til indsatsen I indsatsen har der efter hvert enkelt møde med konsulenterne været afsat en time til at koordinere indsatsen og forberede personalets arbejde med trivsel. Desuden har der været afsat en time til formidling og konkret arbejde med trivsel på personalemøde. Det har haft stor betydning, at der var øremærket tid til aktiviteterne med trivsel. Der har endvidere været fokus på, at der efter omorganisering af indsatsen var længere intervaller mellem TAG møderne, så husene havde mulighed for at arbejde med trivsel i hverdagen og forebygge at TAG indsatsen blev oplevet som et pres i sig selv. Det fremhæves, at det har været givende, at opgaven med TAG indsatsen var bundet. Havde den ikke været det, var det løbet ud i sandet. Det har været noget, man skulle - og skal - forholde sig til. Det har været tilfældet i både børnehuse og dagpleje. Mange områder har udviklet en arbejdsform, hvor TAG aktiviteter er blevet sat i spil, der hvor det er relevant og virker naturligt. Det betyder, at kollegerne oplever, at det er deres hverdag og virkelighed, der bliver arbejdet med at udvikle. Og ikke et projekt man skal arbejde med ved siden af alt det andet. Dagplejerne har særlige behov, idet de ikke har de samme muligheder for at mødes, som de øvrige ansatte i børnehusene. De mangler tid, mulighed og sted at mødes. I starten mødtes nogle i deres fritid for at arbejde med TAG. Igennem indsatsen har dagplejerne fået tilført ekstra tid til TAG aktiviteter, ligesom dagplejergrupperne har udvist stor påhitsomhed til at udvikle mulighederne for at mødes og arbejde med TAG i arbejdstiden, f.eks. heldagslegestuer.