Organisationsstruktur Ledelsesstile Gruppeadfærd - Kommunikation

Transkript

1 Projektforfatter: Studienummer: I samarbejde med: Rapportens titel: Christian Trankjær Bila A/S Bilas Ansvarstrekant, Organisationsstruktur Ledelsesstile Gruppeadfærd - Kommunikation Projekttype: Fagområde: Studie: Bachelorprojekt Management Maskinmester, Professionsbachelor i Maritim og Maskinteknisk Ledelse og Drift Placering: Uddannelsessted Vejleder Aams Vejleder Bila 6. semester Aarhus Maskinmesterskole Niels Ole Birkelund Per Bech Rasmussen Afleveringsdato: 4. juni 2013 Antal normalsider 34,5 Forfatterens signatur: Forsidens illustrationer fra

2 Abstract The project is based on an internship as a project manager at Bila, which is a company that develops and sells automation solutions. The automation solution is basically an industrial robot in the right size, with specific tool and equipment designed for the customer s needs. When a customer buys a specifically designed automation solution, employees from relevant units will be asked to join the project. The relevant employees will then be a part of a piece of paper with their picture on. This piece of paper with at least 4 pictures of workers on it is at Bila named The Responsibility Triangle. At the top of this triangle is the Project Manager, and below this person, three other employees relevant to the project e.g. Programmer, Constructor and Project Fitter. Each of these four employees has their own responsibility area, which is specific to the different projects. Within the last two years this Responsibility Triangle has been a new way to illustrate the employee and his area of responsibility. During the internship at Bila, work included daily interaction with employees at the Project Management Department. This department has several market units in order to keep high level of industry knowledge. The high level of output from this Project Management Department made most of the days at Bila very busy. Every project has interaction across groups of employees and made me understand some of the issues it raised. The internship and The Responsibility Triangle led me to the main question for this assignment: In its present form which framework conditions does The Responsibility Triangle have? In order to answer this question I needed to do a lot of research on this issue. I decided to form an Interview Theme and an Interview Guide for the topic. The theme is sent to four employees in order to have all members of the Responsibility Triangle present. These four employees are then interviewed using the questions from the Interview Guide and this method yields the most substantial information to analyse the Responsibility Triangle according to relevant theory. The topics theory and the interviews were analysed and this led to some issues at Bila. Today the Organization Structure is modern but issues involving all employees still have

3 two leaders. This sometimes gives the Project Manager some issues regarding leadership. This issue might be less harmful, if more internal discussions were to be held in the preliminary process of a project. The Responsibility Triangle is a great illustration to the employees to visually see who is on a specific project. Furthermore it has the ability to show the overall Responsibility Area for the pictured person in the Triangle. But there is room for further development of the Triangle, regarding more communication and efforts on leadership styles according to the person s competences and work experience. Bila can also work on putting the right group of employees in the Triangle to form a more efficient group, which could be the solution that would eliminate most issues. Finally it is important to stress the fact that, I did not find major issues that Bila has to work on immediately. The company has been open minded about all the changes that have been made during the great expansion numbers of employees on account of business growth. I believe a strong organization of staff like that of Bila is asset to essential employees within the firm in an ever changing world.

4 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Målgruppe... 1 Indledning... 2 Problemformulering... 2 Afgrænsning... 3 Metode... 3 Det kvalitative forskningsinterview... 4 Fremgangsmåde... 5 Metodekritik... 7 Historien... 8 Organisationsstruktur Analyse af organisationsstruktur Opsummering organistionsstruktur Ledelsesstile og kultur Lederroller Kultur Analyse af ledelsesstile Opsummering på ledelsesstile og kultur Gruppeadfærd Gruppeinddeling Gruppesammensætning Analyse af Gruppeadfærd Opsummering på gruppeadfærd Kommunikation... 38

5 Information Kommunikation Analyse af kommunikation Opsummering Analyse af AT ændringsforslag Opsummering af AT ændringsforslag Konklusion Perspektivering Efterskrift Litteratur og kilder Bilag A - Interview tema Bilag B interviewguide Bilag C Bilas Ansvarstrekanten... 56

6 Forord I forbindelse med virksomhedspraktik hos Bila A/S på Nykøbing Mors har jeg fundet inspirationen til dette bachelorprojekt. Bachelorrapporten er udarbejdet efter 11 ugers praktik i virksomheden, hvor jeg fik indsigt i en virksomhed med stor vækst. Som projektlederpraktikant i en oftest travl og hektisk hverdag er der ikke megen tid til at reflektere over struktur, ansvar og videndeling. Jeg lagde hurtigt mærke til, at der hang flere synlige A4 ark med billeder ved indgangen til produktionsafdelingen. På billederne var de ansvarshavende personer i et specifikt projekt afbilledet i en hierarki-trekant. Denne ansvarstrekant er en hjørnesten i Bilas projektgennemførsel, da den omfatter ansvarsområderne for flere faggrupper på Bila. Ansvarstrekanten fangede min opmærksomhed da management er en vigtig brik i en maskinmesters hverdag. I den forbindelse fik jeg inspirationen til mit projekt. I forbindelse med dette projekt har der været kontakt til mange personer, og der skal blandt andet rettes en stor tak til: Niels Ole Birkelund, som har været min vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole, og han har været min støtte igennem hele projektet. Per Bech Rasmussen, projektchefen på Bila A/S, der gav mig muligheden for praktikken og støtte oplysninger m.m. før og under projektet. Det utal af utrolig hjælpsomme imødekommende medarbejdere, jeg er blevet mødt af på Bila for deres hjælp i forbindelse med projektet ved at stille op til interview med mere. Målgruppe Projektet henvender sig til personer med interesse i projektledelse med fokus på ansvarsområder. Det henvender sig til maskinmestre eller personer med lignende uddannelsesniveau inden for disse emner. 1

7 Indledning Kinesisk ordsprog (Kousholt, 2012 s. 21): Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vejrmøller Dette kinesiske ordsprog fortæller en del af historien om, hvad projektledelse indebærer. Projektledelse er en kunst, som mange mennesker på en eller anden måde stifter bekendtskab med i nyhederne på TV, bøger, aviser m.m. Tit er det ikke positive historier, der bliver nævnt om projekter; det er vel nærmere tidsforsinkelser, fyring af ansvarlige projektledere eller tilsvarende negativ omtale. Det sjove er, at hvis det går godt med et projekt, er det nærmest usynligt, men nyhedsskabende hvis det går mindre godt. Derfor kunne det være spændende at behandle en del af denne projektudførsel via interview med projektmedarbejdere, som kunne give et indblik i udfordringerne med projektarbejdet på godt og ondt. Indledningsvis vil der være en gennemgang af virksomhedens historie, udvikling og introduktion til projektafdelingen. Denne gennemgang gives for, at læseren kan få den nødvendige baggrundsviden om, hvorledes problemstillingerne hænger sammen. En del af Bilas projektmodel er ansvarstrekanten i en ny form, hvor de enkelte ansvarslige medarbejdere nu bliver afbilledet, hvilket er sket for ca. 1,5 år siden. Problemformulering Hvilke interne rammevilkår er der for Bilas ansvarstrekant i dens nuværende form? Hvordan fungerer ansvarstrekanten med hensyn til Organisationsstruktur? Ledelsesstile? Gruppeadfærd? Kommunikation? Hvordan kan ansvarstrekanten udvikles med baggrund i ovenstående? 2

8 Afgrænsning Ansvarstrekanten er Bilas måde at beskrive overordnede ansvarsområder. Dette projekt vil inddrage teori, som ligger sig op af denne måde at organisere projekter på, her primært matrixorganisationsmodellen, ledelsesstile, gruppeadfærd, kommunikation. Projektmodeller til gennemførsel af projekter vil ikke være en del af rapporten. Forfatters interviewguide lagde op til flere emner end organisationsstruktur, ledelsesstile, gruppeadfærd og kommunikation. For at afgrænse projektets omfang udvalgtes de fire emner som de mest relevante. Dermed vil emner som tidsperspektiv, økonomi, kunde og underleverandører kun blive berørt i det omfang de udvalgte emner. Metode Formålet med dette afsnit er at skabe overblik og indsigt i, hvilken metode der er blevet anvendt i denne rapport. Ved anvendelsen af spørgeskemaer kræver det en vis tid, inden respondenterne har modtaget og udarbejdet disse, og derved kan det tage lang tid. Vælges postspørgeskema kan der tillige både være individer, der ikke har lyst til at svare, og skemaer der bortkommer på vejen fra respondenten. Ud fra den relative korte tidsgrænse for projektet er det vurderet, at kvantitativ empiri af de nævnte spørgeskemaer vil være for omfattende ud fra min tidshorisont (Andersen, 2009). Samtidig er der sjældent den samme interaktion ved postspørgeskemaer, som der vil kunne opstå ved personlige interviews. Ved skemaundersøgelser er det nemmere at analysere svarene, men det er sværere at få personer til at svare og validiteten af besvarelserne begrænses, for ved man reelt, hvem som har svaret (Andersen, 2009)? I ansvarstrekanten er der personer med forskellig uddannelsesbaggrund, og det er af afgørende betydning at forstå disse forskellige livsverdener, så viden i den interviewedes indre bliver gravet frem (Kvale, 2007). Et interview er en samtale mellem mennesker, og er det en samtale om et fælles emne, som begge parter kender til, kan det udvikle sig til nye synspunkter på det kendte (Kvale, 2007). 3

9 Samtidig er der en stor grad af kommunikation mellem de enkelte led i ansvarstrekanten, hvorved det kunne styrke projektet at få et mere kvalitativt billede af ansvarstrekanten. Under interviews er der mulighed for at spørge ind og få dybde i problemstillingerne. De enkelte individers forskellige vinkler på trekanten kunne blive nuanceret mest muligt på denne måde, da der ikke er lukkede svar på spørgsmålene (Andersen, 2009). For at få lidt struktur ved interviewene bør der udarbejdes et overordnet tema og et hjælpedokument med interessante spørgsmål. Dette dokument kan hjælpe intervieweren med at få belyst de emner, som projektet er afgrænset til. Samtidig kan der markeres på dette ark, hvor langt processen er med uddybende svar på spørgsmålene. Ud fra ovenstående overvejelser vil der i denne rapport udelukkende blive hentet empiri via det kvalitative semistrukturerede forskningsinterview (Andersen, 2009). Det kvalitative forskningsinterview Interview er som før omtalt en samtale mellem individer. Forskningsinterview kan også beskrives som en form for interaktion, og via denne særlige form for interaktion kan der komme ny viden frem i lyset (Kvale, 2007). Ved de halvstrukturerede interviews er det en god ide, at disse optages, således at man i ro og mag kan transskribere det relevante fra mundtlig form til skriftlig form. Ved at optage samtalen kan det nemmere undgås, at der bliver pauser. Disse pauser kan opstå, hvis intervieweren noterer under interviewet, og dette kan skabe forvirring eller tab af data (Kvale, 2007). De objektive realiteter hentes ud af samtalerne via interviewerens analytiske kunnen. Den analytiske kunnen frembringes via forskellige teknikker, herefter tager analysen sin form. Forskningsinterviewet er baseret på dagligdagens samtaler. Forskellen mellem dagligdagens samtale og et forskningsinterview er, at det ikke foregår mellem personer, som er ligestillede. Forskeren skal forsøge at kontrollere og definere situationen, så interviewet får et formål gennem en struktur (Kvale, 2007). Dette projekt vil lægge vægt på personlige interviews, hvor de mangfoldige og modstridende meninger forsøges frembragt via interviewets tema- og interviewguide. 4

10 Inden selve interviewet er det nødvendigt med en del research inden for det valgte tema. Der udarbejdes interessante spørgsmål, så den interviewede får en følelse af at være i gang med noget spændende og vedkommende derved udtrykker sine værdifulde data. Forskeren bør bruge kendte spørgeteknikker, strukturere spørgsmålene inden og løbende aflæse den interviewedes kropssprog og tonen, hvormed der bliver svaret, så individets ærlige mening kommer til kende gennem hele seancen (Kvale, 2007). Fremgangsmåde Udgangspunktet for dette projekts empiri vil være de syv stadier i det kvalitative forskningsinterview (Kvale, 2007). Det har ikke været intentionen at følge denne slavisk, og derfor er de syv stadier modificeret, så metoden for interviewet er struktureret, så det varetager projektet bedst muligt. De syv stadier i dette projekt er blevet udmøntet på denne måde: 1. Tematiseringen: Hvad og hvordan er de relevante spørgsmål til en tematisering. Projektet beskrives med et tema, som giver et overblik over, hvad hovedemnet og underpunkterne ønsker at belyse. Dette tema er nødvendigt for at give den fornødne forståelse til den påtænkte interviewede om, hvad formålet med det fremtidige interview er. Inden temaet er udformet, er der hentet viden via uformelle interview i virksomheden om hvilke problemstillinger, der ligger til grund for disse. Samtidig er der i tematisering via problemformuleringen forsøgt at drage etik ind i denne, da det er et forsøg på at lave en forbedring af personernes jobfunktioner. I dette projekt er alle personer blevet informeret om temaet inden konversationerne (Se bilag A). 2. Design: Designet er et vigtigt element i undersøgelsen, da alle stadier vil have en vis indvirkning på designet. I projektet bruges designet til at opnå målet, som er ønsket viden om emnet. Til anskaffelse af viden er der blevet udarbejdet en interviewguide, som forfølger den ønskede viden om ansvarstrekanten (se bilag B). Guiden kan i forbindelse med interviewet udvikle sig til et dokument, der kunne beskrives som værende i live. Afhængig af hvilket individ og vedkommendes baggrund kan det være svært at følge interviewguiden slavisk. Svarene kan dække flere af guidens spørgsmål eller der stilles kontraspørgsmål pga. respondentens irritation over for åbne spørgsmål. Der har i den forbindelse været udformet en 5

11 guide, og denne vil blive forsøgt adspurgt eller omformuleret under brug ved alle interviews. Designdelen dækker endvidere over, hvem der er udvalgt til at være respondenter. I forbindelse med dette projekt blev følgende personer interviewet i ansvarstrekanten 1. Projektleder Thomas Schmidt Nielsen 2. Konstruktør Allan Mikkelsen 3. Programmør Niels Yde Hove 4. Projektmontør Bertel Christian Andersen Interviewguiden tager udgangspunkt i problemformuleringen og har desuden to fokuseringer. Første fokus er de indledende spørgsmål. Disse personer fortæller om deres stilling og funktion i ansvarstrekanten, og hvor længe de har været ansat i deres nuværende stilling. Dette fokusområde er samtidig med til at verificere interviewets validitet. Anden del er de semistrukturerede interviewspørgsmål. Spørgsmålene i denne gruppe skal være med til at afdække problemformuleringen som helhed. Denne gruppe er den allervigtigste, da det er her, der skal lægges den helt store energi for at komme frem til data, der kan lede til optimering af trekanten. 3. Interview: Selve interviewene virkeliggøres med udgangspunkt i guiden. Denne guide er ens for alle personerne i ansvarstrekanten og spænder over en periode på ca. 25 min. Interviewene vil blive optaget og vedlagt på CD. 4. Transskribering: Interviewenes lydfiler vil ikke blive skrevet ned fuldt ud, da det ikke anses for at ville bidrage til stor nytte i dette projekt. I stedet vil interviewene blive kortet ned til relevante udsagn. 5. Analyse: I dette projekt tager analysen udgangspunkt i datamatrixen, som er udarbejdet på baggrund af semistrukturerede interview. Datamatrixen indeholder udsagn formuleret som tekst, som er nøje udvalgt i forhold til den relevante teori. 6. Verifikation: Denne verifikation vil finde sted under metodekritik. Denne videns verifikation vil forsøge at belyse empiriens validitet og respondenternes reliabilitet. 6

12 7. Rapportering: Gennem analyse af interviews og kendt teori samt forskerens egne oplevelser af emnet, vil ovenstående blive brugt til perspektivering og forslag til eventuelle forbedringer af ansvarstrekanten (se bilag C). Metodekritik Ved enhver metode er der kritikpunkter. I det følgende beskrives essentielle kritikpunkter ved min metode. For det første er det ikke muligt at udvælge interview personerne selv, derved er de medarbejdere som blev interviewet, måske påvirket af en anonymitets barriere. Idet projektchefen udvælger disse personer, kunne der ligge en interessekonflikt, som eventuelt kunne påvirke interviews. Endvidere er der kun en medarbejder fra hver faggruppe i ansvarstrekanten, hvilket har resulteret i et unuanceret billede af de ansvarshavende personer. De fire medarbejdere har forskellig anciennitet i virksomheden, hvilket har indflydelse på hvor stor gyldigheden af interviewene får. Under interviews er det fundet meget svært for forfatteren at holde sig til interviewguiden, hvilket fører til en del slinger i forsøget på at få uddybet emnerne fuldt ud. Valget af datamatrix gjorde at de lange interviews skulle beskæres til korte udsagn. Disse udsagn skulle endvidere vurderes ind i de forskellige teoriemner. Ved denne transformation kan forfatterens subjektive vurdering have fået en indvirkning på resultatet. Denne personlige indvirkning kaldes forskerbias (Andersen, 2009). 7

13 Historien I en lade på Mors startede det hele. Smed Per Bisgaard Sørensen og maskinarbejder Jørn Larsen startede, hvad der den gang hed Bila Maskinservice (Bi + La = Bila). Det hele udsprang af et kommunalt erhversfremmende projekt kaldet Morsø Food Park, som var tiltænkt alle områdets levnedsmiddelvirksomheder. Denne konstellation havde ambitionen om at være et stærkt lokalt samarbejde, som kunne styrke levnedsmiddelerhvervet. Visionen for Food Parken skulle være en positiv erhvervsspiral, som skulle skabe vækst på Mors. Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, der var de eneste medarbejdere i starten, flyttede hurtigt fra laden til Food Parken i det nye 400m2 serviceværksted. De to iværksættere så nemlig et solidt forretningsgrundlag i fremstilling af rustfrie maskiner og transportanlæg samt at kunne servicere disse levnedsmiddelvirksomhederne. Den store vision endte ikke som det var meningen, men desværre som en fiasko. Der var slet ikke det antal tilflyttende virksomheder til Parken, som der var tiltænkt. Nu da selve forretningsgrundlaget var truet for den nystartede virksomhed, måtte der findes en alternativ kundegruppe. Som følge af en arbejdsskade var Per Bisgaard Sørensen blevet opereret i ryggen for en diskusprolaps. Dette havde givet de to medejere en god idé til et nyt produkt nemlig Palomaten. Palomaten kan kort fortalt stakke eller afstakke paller på fx en produktionsvirksomhed. Dette blev starten på et nyt marked for den lille virksomhed, men det var samtidig et nødvendigt tiltag for overlevelse. Palomaten blev en succes ikke bare i Danmark, men også i udlandet og bliver den dag i dag, stadig videreudviklet og solgt i flere modeller. Samtidig lykkedes det Bila at etablere sig i træindustrien, hvor de var leverandør af specielle maskiner og service af disse. Dette var indtil 1998 virksomhedens primære kundegrundlag. Ved et tilfælde blev Per Bisgaard Sørensen spurgt af en kunde, i forbindelse med at de havde fremstillet nogle pallemagasiner, om de kunne lave et robotanlæg. Samme år blev virksomheden eneforhandler i Norden af Kawasaki friarmsrobotter fra Japan. Det første robotanlæg blev installeret i træindustrien, men Bilas kompetence til at opbygge disse anlæg spredte sig. Det, der en gang hed MD Foods og 8

14 senere blev til Arla, har og er stadig en meget vigtig kunde for Bila. I mange år har Arla fået serviceret maskiner på mejerierne af Bila. I dag bliver mange robotløsninger fremstillet af Bila, hvor de blandt andet håndterer oste og mælkeprodukter. Med en større og større kundegruppe inden for mange brancher har det været svært for Bila at følge med. Ikke mindst på grund af at det er svært at finde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. En del af problemstillingen i dag er også den geografiske placering på Mors i det, der i dag bliver kaldt udkants Danmark. På trods af at det har været svært at finde personer med de rigtige kvalifikationer er der sket en stigning i antallet af medarbejdere fra de to iværksættere i 1988 og til i dag på ca. 120 mand i det 25. jubilæumsår Da den finansielle krise i 2008 ramte mange brancher hårdt, har Bila gennemgået en meget positiv udvikling og skabt positiv vækst. Ikke mindst på eksportmarkedet har Bila vist vejen til succes. I 1994 kommer Pers lillebror, Jan Bisgaard Sørensen til Bila. Han blev ansat som konsulent efter at være færdiguddannet som maskiningeniør. Jan bliver i 1997 medejer og skal herefter stå for salg og marketing. I år 2007 fratræder Per direktørstolen og administrerende direktør fremadrettet er nu Jan. Jan køber i 2012 en kapitalfond ud, der var med til at skyde ressourcer ind i Bila i 2007, og bliver samtidig hovedaktionær. Bila har store forventninger til fremtiden i og med at virksomheden udbyder en vare, der er meget efterspurgt. 9

15 Organisationsstruktur I de 25 år Bila A/S har eksisteret, har virksomheden gennemgået en omfattende organisatorisk udvikling. Grundet den store vækst har der løbende været strukturændringer for at kunne håndtere, at organisationen voksede. For at få en forståelse for hvordan organisationen er blevet formet og et indblik i, hvorfor den ser ud, som den gør i dag. Samtidig kan strukturen give et indblik i, hvilken kultur virksomheden har i sin nuværende form. I de første ca. 8 år af virksomhedens virke var det grundlæggerne Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, som var lederne af virksomhedens daglige drift. Entreprenørerne var ejerne og ikke mindst lederne af alle daglige udfordringer. Her kan nævnes salg, indkøb, tegne- og konstruktionsarbejde, administration og ad hoc opgaver. Virksomheden var efter Mintzbergs betegnelse opbygget med en simpel struktur. Denne simple struktur udmærker sig ved at have et snævert kontrolspænd eller udpræget grad af direkte overvågning. Når kontrolspændet kun består af en eller i dette tilfælde to personer, som i teorien varetager alle ledelsesmæssige opgaver er der en kort kommandovej. Den korte kommandovej resulterer i tilfredshed med selvrealiseringsbehovene hos den enkelte person i organisationen. Selvrealiseringen kommer af at den overordnede ikke har tid til at planlægge den enkeltes arbejde fuldt ud. Medarbejderen får dermed større mulighed for at planlægge og strukturere sin arbejdsdag. Endvidere er der en uformel tone og ikke de store statusforskelle imellem faggrupper, hvilket ellers kunne besværliggøre informationsgangen. Derimod bliver tryghedsbehovet i denne struktur, ikke tilfredsstillet i samme grad, som i en dyb struktur, da det er sværere at få hjælp af sin overordnede, pga. manglende tid hos denne (Hansen, 2010). Figur 1 Mintzberg`s symbol for en simpel struktur (Hansen m. fl., 2010) 10

16 Symbolet for en simpel struktur indeholder som det var i Bilas første dekade kun produktionskernen og den øverste ledelse Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen. Den mellemste ledelse var ikke eksisterende, hvilket på dette tidspunkt godt kunne lade sig gøre. Men da virksomheden stadig vokser og får berøring med stadig flere brancher i Danmark, er det svært for de to entreprenører at behandle og varetage det stigende antal opgaver. I midt halvfemserne køber Per Bisgaard Sørensen sin samarbejdspartner og medejer Jørn Larsen ud og bliver samtidig den administrerende direktør. Den nye ejerstruktur omstrukturerer samtidig hele organisationens opbygning. Pers bror Jan Bisgaard Sørensen har købt sig ind i virksomheden, hvor han i den nye struktur varetager jobbet som salgschef. Under Per Bisgaard Sørensen ansættes en mellemleder i produktionen. Værkføreren i produktionen får ansvaret for, at de forskellige robotløsninger bliver fremstillet, ikke mindst for at lette Pers lederopgaver. Samtidig fik Frank Gade rollen som konstruktionschef, og under ham blev der en elafdeling og konstruktørerne/projektlederne. Den tidligere multifunktionelle ledelse, hvor de to entreprenører kordinerede alt og skulle træffe alle vigtige beslutninger, blev hermed fortid. Strukturen skulle nu stå sin prøve for at modvirke den til tider hektiske og lidt forvirrende ansvarsfordeling i opgaverne se figur 2. Administrerende direktøt Per B. Sørenden Salgschef Jan B. Sørensen Konstruktionschef Frank Gade Værkfører Hans Hansen Sælgerne Konstruktør/projektleder Samme person Elafdelingen Software og Elkons. Smede/montør Figur 2 Organisationsdiagram 1997 (forfatters egen illustration) 11

17 Den nye organisatoriske struktur ændrede samtidig ved den generelle kommunikation, da kommunikationen blev mere formel. Kommunikationens formaliserede processer kom til dels af en dokumentations- og procedureudvikling. Dokumentation og procedure blev især ændret for den interne korrespondance mellem de enkelte afdelinger og/eller lederne. Dengang var projektlederen også konstruktøren, hvilket på dette tidspunkt indebar, at disse personer skulle have ledelses- og konstruktionsmæssig kompetence. Kompetencerne skulle bruges til at konstruere projektet, og desuden havde den samme person ansvaret for gennemførslen af projektet fra start til slut. Denne kombination må siges at være meget interessant og ikke mindst beundringsværdig. Ved brug af denne model var projektleder/konstruktør teknisk ansvarlig, og i den forbindelse var hans rolle meget teknisk præget. En hjælp til denne rolle var en udarbejdelse af en projektmodel, som ledelsen fandt nødvendig for projektets livscyklus. Baggrunden for dette nye projektflow i Bila var en stigning i projektarbejdets andel af virksomhedens ordrer. Figur 3 Mintzbergs symbol for maskinbureaukratiet (Hansen m.fl., 2010) Organisationen fik et skub hen imod flere afdelingsansvarlige, og dette betød en mere formel arbejdsdag. Med Mintzbergs symboler fik organisationen nogle lighedspunkter med symbolet for maskinbureaukrati. Dette symbol dækker blandt andet over formaliserede procedurer og kommunikation, regler og forskrifter, samt relativ centraliseret magtfordeling. Regler om indkøbspolitikker og uddelegering af Per Bisgaard Sørensens centrale magt i toppen var en del af organisationsudviklingen. Et parameter, som ikke passer med Mintzbergs symbol, var at der burde være en klar skillelinje mellem linjens og stabens administrative udbyggede struktur. Hos Bila var der ingen stab på dette tidspunkt, og derfor var dette ikke aktuelt. Over de næste ca. 8 år skete der løbende ændringer i 12

18 etaper af den organisatoriske struktur via erfaringer og konklusioner på dagligdagens problemstillinger. Disse problemstillinger var blandt andet et resultat af, at organisationen stadig voksede, og i denne årrække blev medarbejderantallet stort set fordoblet. Fordoblingen af ansatte skal ses i lyset af, at virksomheden stadig fik kontakt til flere brancher og disse brancher, godt kunne se den positive tilgang til automatiseringen. Projekterne hos Bila A/S blev mere komplekse og ikke mindst større. Problemstillingen var her, at den kombinerede projektleder og konstruktør havde stort besvær med at håndtere den stigende arbejdsmængde. Denne ændring gjorde, at det var tid til endnu en organisationsforandring. Projektafviklingen blev nu gennemført i en organisationsstruktur, der benævnes matrixorganisation. Figur 4 Matrixorganisation 2004 (forfatters egen illustration) I de forskellige afdelinger var der stor specialistviden hos fx programmørerne, smedene og montørerne i produktionen. Ledelsen ville gerne drage fordel af afdelingschefernes og ikke mindst de enkelte teknikeres specialistviden. At kombinere objekt- og funktionsopdelte afdelinger i én organisation var og er hele grundideen med matrixorganisationen (Hansen m.fl., 2010). De enkelte projekter kom hermed til at bestå af den ekspertise, de enkelte 13

19 afdelinger havde. Via figur 4 ses organisationen, som projektafviklingen kom til at se ud i Når salgsafdelingen med salgschefen i spidsen havde solgt et projekt, blev der tilknyttet eksperter med relevante kompetencer til det enkelte projekt fra de enkelte specialistafdelinger. Ved indførslen af matrix var en æra slut, idet rollen som kombineret projektleder og konstruktør blev afskaffet. Projektlederens fokus skulle nu i højere grad rettes mod projektledelse, hvilket indebar kundekontakt af forretningsmæssig karakter. Samtidig blev de tekniske løsningers kvalitet flyttet over på konstruktører, programmører. I den forbindelse var det så blevet cheferne for de respektive afdelinger, der skulle garantere for den tekniske løsnings endelige kvalitet. Matrixorganisationens fordele og ulemper Fordele ved denne organisationsform er Klar ledelse og fokus fordi projektlederen identificeres med projektet Sammensætning af projektgruppen er fleksibel Der kan lånes fra hele organisationen Ulemper kan være Der er indbygget konfliktmulighed mellem projektleden og linielederne Medarbejderne har to chefer, hvilket kan give problemer Projektlederen har ikke udviklings- og lønansvar for medarbejderne, hvilket kan stille denne ringere i forhold til linielederen Falder en projektmedarbejder bort (siger op, bliver syg osv.), må projektlederen forvente, at den afdeling, som leverede vedkommende, kan hjælpe med erstatningsressourcer Figur 5 Matrixorganisationens fordele og ulemper (Kousholt, 2012) Via figur 5 er der skitseret hvilke fordele og ulemper denne matrixorganisation kan føre med sig (Kousholt, 2012). Blandt fordelene kan fremhæves, at især projektlederen bliver identificeret med projektet, hvilket blev en fordel i Bila, da der er mange projekter sideløbende. Samtidig var det en fordel, at der kunne lånes medarbejdere i hele 14

20 projektorganisationen. I forbindelse med at virksomhedens medarbejderstab var i konstant vækst, var det en klar fordel, at de medarbejdere, der havde kompetencer eller baggrund for at kunne gøre en forskel i projektet, kunne lånes i hele organisationen. Fleksibiliteten i projektorganisationen blev klart fremhævet af denne organisationsmodel. Da den nye organisationsændring tog form, blev det nye begreb projektteams taget i brug. Der blev sat navne på de forskellige medarbejdere, der blev udpeget til at være tekniker i det specifikke projekts afvikling. Baggrunden for fornyelsen af projektafviklingen via projektteams var, at beslutninger i projekter blev skubbet op til projektlederen. Dette fænomen skal ses i lyset af en kultur fra gammel tid, hvor projektlederen var ansvarlig for konstruktion og projektgennemførsel. Tillige er der fra ledelsens side et ønske om at få beslutninger taget længere nede i hierarkiet, så ledelsen får tid til andre problemstillinger. Denne decentralisering af beslutninger er matrixmodellen et godt hjælpemiddel til (Hansen m.fl., 2010). I 2004 er der ligevægt mellem antal timelønnede og funktionæransatte, men over de næste ca. 6 år ændrer dette forhold sig markant. Den markante ændring skal ses via en stadig voksende virksomhed. Efter matrix blev indført, blev der sat fokus på afdelingernes interne kernekompetencer via deres afdelingschefer. På den baggrund blev der skabt en vis distance mellem afdelingerne. Dette fik negativ indflydelse på de enkelte projektteams, da samarbejdet var lidt stærkere i afdelingerne kontra projektteamet. Ledelsen ville gerne ændre dette punkt, fordi effektiviteten af projekternes tekniske formåen afhang af ovenstående. Ligeledes havde virksomheden fået foden indenfor i så mange forskellige brancher, at det var blevet vanskeligt at opretholde know how. Matrixorganisationsmodellens fleksibilitet blev udnyttet, og de forskellige medarbejdere blev koblet på forskellige brancher, hvorved know how inden for en bestemt branche var svær at opretholde. Denne know how ville ledelsen gerne beholde, da de mente, det var en klar intern styrke for Bila. Ud over ovenstående problemstillinger ville ledelsen gerne have, at projektlederne skulle supportere sælgerne i salgsfasen. Når sælgeren havde fundet et kvalificeret lead 1, skulle der tildeles en projektleder til at supportere sælgeren. Denne nye metode skulle være med til at forbedre Bilas ordremuligheder, ved at projektlederen er med til at udarbejde tilbud til kunden. Der blev derfor i 2010 igen ændret på organisationsdiagrammet, hvilket er lig Kunden har udtalt sig om at pengene er bevilget og projektet skal gennemføres. 15

21 Den nye organisationsstruktur er kendetegnet ved, at der blev indført Market Units (MU). MU skal betragtes som selvstændige enheder i organisationen. Det vil sige, hver unit har sit eget regnskab, som gør, at MU kan reflektere over sin egen indsats. Tilmed bruges dette regnskab af ledelsen, som et måleredskab for de enkeltes units ydeevne. Denne ydeevne kan via regnskabets nøgletal sættes op imod hinanden. En del af den nye struktur medførte samtidig, at kontormiljøet også blev ændret. Ændringen skete ved, at sælgere, projektledere og konstruktører blev samlet i en MU i kontormiljøet. Men det blev i første omgang blot disse tre professioner, blandt andet fordi princippet skulle afprøves. Men på sigt overvejede ledelsen at alle inden for den specifikke MU skulle samles. Know how var nu blevet samlet inden for de 4 MUs, og som en sidegevinst blev der skabt positiv synergieffekt i blandt faggrupperne. Denne synergi resulterer samtidig i, at projektafviklingen forløber mere gnidningsfrit, til fordel for projektet som helhed. 16

22 Ejerkreds Bestyrelse Adminstrerende direktør CEO Jan B. Sørensen Personlig Assistent CEO Salgschef Jan B. Sørensen Projektchef Per B. Rasmussen Fabrikschef Jan B. Sørensen Økonomichef Jens Erik Majgaard Servicechef Jens Erik Majgaard MU Sælger Ost Projekafd. Ost Udviklingschef Produktonschef Bo Nielsen Lagerchef Allan Jørgensen Økonomi Servicechef Kim R. Anderrsen MU sælger Mælk Projektafd. Mælk Software Projekt montører IT After Sales Service MU Sælger Metal Projektafd. Metal Elkonstruktion PTA Kantine Service Support. MU Sælger Industri Projektafd. Industri Kawasaki produktion HR Service vedligehold Palomat Support Afdeling Hardware Assistent Palomat produktion Figur 6 Overordnet organisationsdiagram 2013 (forfatters egen illustration) Som det fremgår af figur 6 er MU implementeret i det nye organisationsdiagram til venstre på diagrammet. Yderligere kan ses, at organisationen er vokset og har fået tilknyttet flere støttestabe. Disse stabsfunktioner bevirker, at diagrammet kan karakteriseres som en organisation efter linje-stabsprincippet. Stabens funktioner er at støtte linjeafdelingens funktioner til målopfyldelse (Hansen m. fl, 2010). Et eksempel er IT afdelingen, som er en stabsfunktion, da den hjælper med sin specialistviden ved PC nedbrud m.m. Ved støttefunktionernes indtog ligner Bilas organisation mere og mere Mintzbergs symbol for 17

23 maskinbureaukrati. Men samtidig er det værd at notere sig MU i dette linje- og stabsprincip, hvilket er en interessant kombination. Figur 7 Skabelon for ansvarstrekanten Bila A/S I figur 7 ses AT i den nuværende form. Dette er en skabelon, som bliver tilpasset det enkelte projekt, hvilket ses i nederste venstre hjørne, hvor der ikke er noteret sagsnummer eller kundebeskrivelse endnu. Samtidig ændres billederne af personerne, så de passer sammen med den medarbejder, som i virkeligheden er koblet på det aktuelle projekt i det pågældende ansvarsområde. Samtidig bør det nævnes, at de overordnede ansvarsområder tilpasses det enkelte projekt. Andre gange er der flere personer fra fx konstruktionsafdelingen på samme projekt, da der kan være oplæring af medarbejdere i gang eller projektet har en størrelse, som en medarbejder ikke har mulighed for at håndtere inden for tidsrammen. Ved flere medarbejdere fra samme faggruppe har en af disse specialister det overordnede ansvar og kan dermed uddelegere opgaver til den 18

24 anden medarbejder. Ved hjælp af denne gennemgang af organisationsudviklingen og AT har der åbnet sig døre for videre anskuelse af ansvarstrekantens interne påvirkninger. Analyse af organisationsstruktur I det følgende vil der igennem empiri blive analyseret på organisationsstruktur. Nedenfor ses datamatrixen, som er udarbejdet med relevante meninger fra interviews med personer fra ansvarstrekanten. Organisationsstruktur Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør Simpelt! Hvem der har ansvaret for Positivt med bedre inddeling af Den har altid været der. Bare Større ansvar end før AT hvad ansvarsområder. ikke med billede som nu Hierarki hele vejen igennem projektet Positivt at MUs hjælper hinanden Aktivitetsliste ved ændringer, så der ikke glemmes noget Godt med møderne som bliver holdt med personer fra AT Altid noget der ikke lige er taget højde for Projektleder skubber især ansvar nedad, især Opstartsmøder vigtige, så alle folk er med på den Tre konstruktører på et projekt det er træls når de er presset Ansvar skal være mere klart defineret Tavlemøder ikke så anvendelige Vigtigt at den samme mand bliver på samme projekt Dokumentation er ikke spændende at lave Figur 8 Datamatrix om organisationsstruktur forfatters illustration 19

25 Da Bilas AT skabelonen bliv lagt foran projektlederen, er han meget positiv og genkender AT. Han synes, at det er en simpel måde at se hvem der overordnet set, har ansvaret for hvad. AT giver et hurtigt billede i hans øjne af hierarkiet igennem et projekt. Dette stemmer godt sammen med matrixorganisationens fordele, hvor projektlederen identificeres med projektet. Senere gennem interviewspørgsmålene reflekterer projektlederen videre over ansvarsfordelingen, og han kommer i tanke om at ansvarsområderne ikke er skarpt defineret. Det vil sige, at er der tvivl om, hvad der ligger inde for et overordnet ansvarsområde, og derved bliver problemstillingen projektlederens ansvar. Yderligere kommenterer projektlederen på Bila, at der stort set altid er noget, der ikke lige er taget højde for. Projektmodellen er konstrueret for at strukturere processen for projektgennemførsel, men modellen kan ikke tage højde for uforudsete problemstillinger. Projektlederen har været 1,5 år hos Bila, og virker til at tale frit om AT og beskriver forskellige problemstillinger. Konstruktøren nævner i første omgang positive elementer så som at kollegaer i MU hjælper hinanden, og bedre inddeling af ansvarsområder. MU matrix organisationsmodellen har netop fordelene af en tværfaglig interaktion. Denne interaktion bliver af konstruktøren betegnet positivt, da medarbejderne hjælper hinanden, men han kan huske en dag, hvor en projektleder var presset og delte sine egne opgaver ud til ham. Konstruktøren var fleksibel og påtog sig opgaven, da han havde tid til at hjælpe projektleder, og er her er igen positiv interaktion medarbejderne imellem. Konstruktøren har været ved Bila i 2 år og har været med til indførelsen af den billedlige form af AT. Programmøren har været ved Bila i 12 år og siger at AT altid har været der i en eller anden form. Forskellen er, som han ganske rigtig siger, at er nu er kommet på opslagstavlen med fotos i produktionen. Umiddelbart nævner han ikke, om han synes om AT eller ej, men nævner nogle ting, som er vigtige i henhold til gennemførslen af projektet. Blandt andet synes han, at opstartsmøder er vigtige så medarbejderne ved, hvad de skal lave og får ansvaret for. Samtidig nævner han, at det er vigtigt med de samme personer fra start til slut. Med matrix kan der som tidligere nævnt lånes i organisationen, hvilket kan betyde omrokkeringer af ansatte. Dette kan få negativ indflydelse hvis der ikke er den samme person på samme projekt hele tiden. Medarbejderne ved ikke altid, hvem der er på projektet, hvilket kan skabe tvivl og forvirring i organisationen. 20

26 Projektmontøren har været ved Bila i 9 år og synes, at han har fået større ansvar end før AT. Samtidig synes han godt om de møder, der er inden tegningerne bliver printet ud. De såkaldte designreview møder, hvor eventuelle konstruktionsændringer bør findes, inden produktionen går i gang. Disse møder har tillige økonomisk gevinst, da fejl bliver rettet så tidligt som muligt. Møderne er en del af projektmodellen og kan fx via projektmontørens udtalelser om konstruktionsfejls rettelser af konstruktionsfejl inden produktion anses som meget positive. Opsummering organistionsstruktur Overordnet set virker alle fire medarbejdere positive omkring, at de har deres billede på AT i Bila. AT strukturen virker inspirerende og giver en medarbejder status, da medarbejderen er afbilledet. Generelt er der positive holdninger til interne møder i den første tid af et projekt, hvor møder om rettelser har positiv indvirkning på projektet. I lighed med matrixorganisationsmodellen har AT også den fordel, at projektlederen i AT bliver identificeret med projektet. Samtidig giver AT et hurtigt billede af hvem, som har ansvaret for de overordnede ansvarsområder. Dertil må siges, at ansvarstrekantens visuelle struktur ikke altid dækker alle uddybninger af ansvarsområderne, hvilket er en kilde til frustration blandt medarbejderne. 21

27 Ledelsesstile og kultur For at belyse ansvarstrekantens interne rammevilkår er det nødvendigt at kigge på Bilas interne kultur og ledelsesstil. Gennem organisationsudviklingen findes en del af virksomhedens kultur og ledelsesstil. I dette afsnit vil ledelse og kultur forsøges belyst for analyse til dennes påvirkning af ansvarstrekanten. Gennem Bilas 25 leveår er der sket en enorm udvikling af den to mand stærke organisation, hvorpå den startede. Dog har brødrene Bisgaard Sørensen stået meget for personifikation af virksomheden. Ikke mindst for deres utrættelige engagement og nærmest umenneskelige arbejdsindsats gennem en årrække. Når bestemte personer viser vejen gennem en stor arbejdsindsats, vil dette præge ledelsen i udpræget grad. Derved bliver det en del af den samlede virksomhedskultur. Virksomhedskulturen kommer af de holdninger, normer og ikke mindst værdier, menneskene i virksomheden har (Hansen, m.fl., 2010). Ifølge Adizes lederroller er den mest fremtrædende rolle hos Per Bisgaard Sørensen, Producenten, eftersom han havde stor viden på sit felt og ikke mindst hans vilje til at fremstille noget, der også kunne bruges til noget. Anderledes fremtrædende rolle ses hos lillebror Jan Bisgaard Sørensen, han er entusiastisk, meget kreativ og skaber nye projekter via sine ideer. Med andre ord er hans lederrolle præget af Adizes entreprenørrolle (Hansen m.fl., 2010). Efter at Jan Bisgaard Sørensen blev administrerende direktør er der blevet sat fokus på den administrative og integratorrollen. Per Bech Rasmussen, som er Bilas projektchef har efter forfatterens mening tre udprægede roller, som er producent-, administrator- og integratorrollen. Alle de tre roller har han brug for i sin projektchefstilling, hvor han har kontakt til mange faggrupper og den øverste ledelse. Lederroller Ses der på Adizes lederroller, er der efter hans teori grundlæggende fire lederroller. Når virksomhedens samlede ledelse består af alle fire roller bliver organisationen effektiv og fuldstændig (Hansen m.fl., 2010). Per Bisgaard Sørensen har via sine mange år i virksomheden langt vægt på, at det at arbejde er en løn i sig selv. Denne vilje til at arbejde og arbejde bliver en af virksomhedens uskrevne regler. Samtidig bliver det et kendetegn, 22

28 når virksomheden er ude hos en kunde, at medarbejderne bliver ved med at arbejde til den tekniske løsning fungerer. I forbindelse med at Jan får en større rolle i ledelsen, bliver Bila via Jan Bisgaard Sørensens udprægede entreprenørrolle til et sted, hvor medarbejderne skal være mere fleksible. Fleksibilitet på grund af nye ideer til brancher, hvor ydre påvirkninger kan ændre arbejdsprocesser. Figur 9 Adizes lederroller og organisationens livscylus (Kousholt, 2012) Figuren 9 viser Adizes lederroller sammenholdt med en organisation fra idè til død. Af figuren ses, at en virksomheds mission/ide kræver en leder med stort E eller en person i et team med et stort E. Det store E betyder en leder med stærke kompetencer inden for iværksætteri, risikovillighed og entusiasme, eller det der hedder at sætte skibe i søen. Når organisationen dør, eksisterer de forskellige roller ikke og benævnes med en tankestreg ( ) eller et 0. Adizes kodesystem bruger tilmed små bogstaver for at tilkendegive, at personen besidder en vis del af denne kompetence. Principielt kan en leder beskrives med koden PAEI, alle med store bogstaver. Men ifølge Adizes findes denne type leder ikke i virkeligheden, da rollerne til en vis grad modsiger hinanden. Hvis målet er at skabe resultater her og nu, vil det være umuligt i traditionel forstand at være kreativ udvikler af fx nye produkter (Hansen m.fl., 2010). Ledelsesstile er et meget ansigtsløst begreb, da den samme person kan lede medarbejdere afhængig af den aktuelle situation og vedkommendes kompetencer med 23

29 forskellig indgangsvinkel. Denne vinkel på ledelse hedder situationsbestemt ledelse. To forskere Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard har forsket i og udviklet en teori om dette emne. Figur 10 Situational leadership model (Hansen m.fl., 2010) Ved at benytte figur 10 illustration antages det, at medarbejdernes kompetencer er det, man bør lede ud fra. Dette stiller krav til den enkelte leder, eftersom vedkommende skal have kompetencer til at ændre deres ledelsesstil under hensyntagen til den ansattes forudsætninger (Hansen m.fl., 2010). Hele ideen i modellen er at tilpasse ledelsesadfærden efter færdigheder hos de ansatte. Den varierende støttende adfærd skal ses som den interaktion, der sker mellem lederen og medarbejderen, som modtager instruktion, stiller spørgsmål, samt modtager ros og rettes for at blive fortrolig med opgaven. Denne instruerende ledelse bør samtidig varieres afhængig af medarbejderens 24

30 kompetence og engagement. Ved udøvelsen af denne teori i praksis er det nødvendigt at vide, hvilken kompetence og engagement medarbejderen er i besiddelse af. Når disse kriterier er diagnosticeret efter bedste evne, findes den relevante kasse nederst på figur 1. De fire kasser udgør således grundlaget for medarbejderens udviklingsniveau, og vælges fx U2 følges figuren lodret op i pilens vej til feltet S2. I denne situation bør lederen udøve høj instruerende og høj støttende ledelsesstil på baggrund af en medarbejder med nogen kompetence og lavt engagement. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at denne tilgang til ledelse stiller store krav til lederen. Chefen eller mellemlederen skal være i stand til at udøve alle fire ledelsesstile, samt at kende netop medarbejderens udviklingsniveau (Hansen m.fl., 2010). En videreudvikling af denne teori går på, at medarbejderen skal have samme holdning til hvilket udviklingstrin og hvilken ledelsesstil, der kan hjælpe til opfyldelse af medarbejderens personlige mål. I samme takt som personlige mål bliver opfyldt kan de udviklede kompetencer og engagement på én gang være vejen til virksomhedens mål (Hansen m.fl., 2010). Kultur Bilas logo med blå baggrund udtrykker blandt andet tillid, stabilitet, sandhed. Under logoet står virksomhedens slogan streamlining your business, hvilket udtrykker, hvad Bila står for. En tur rundt på Bila vil give et indtryk af en meget uformel tone og venlige smil. Omgivelserne er ikke prangende, men pladsen er godt udnyttet, og der eksisterer en god humor og en meget stor gæstfrihed. Den administrerende direktør og projektchefen har altid dørene åbne til deres kontorer, med mindre de sidder i møde. Dette bevirker en meget dynamisk og venlig tilgang til de ansatte og kunderelationer. Det er hermed muligt at komme til at snakke med ledelsen, uden at der direkte er et bestemt møde planlagt med dem. Udviklingschefen har ikke sit eget kontor, han er placeret i blandt konstruktører, projektledere og den personlige assistent for den administrerende direktør. Denne placering virker passende, da han behøver input fra alle projekter for at følge med i udviklingen af tekniske løsninger. Hvis man kigger på Scheins model for virksomhedskulturen på figur 11, er ovenstående beskrivelse meget sigende for Bilas overfladeniveau. Dette overfladeniveau kan umiddelbart ses udefra eller på virksomhedens webadresse. 25

31 Figur 11 Schein`s kulturniveauer Via Bilas beskrivende organisationsstruktur er der blandt medarbejdere med lang anciennitet en holdning til, at meget kan ændres i morgen. Virksomheden lider lidt under den store udvikling med tilhørende store ændringer i arbejdsprocesser. Postuleringen er, at de medarbejdere, der stadig arbejder på Bila, har en fantastisk evne til at tilpasse sig nye arbejdsopgaver eller arbejdsposition i organisationen. Ved hjælp af forfatterens ca. 3 måneders daglige gænge i virksomheden er følgende observeret med hensyn til mellemniveauet i tabel 1. Inden for de sidste par år har Bilas ledelse været på kursus for at finde frem til virksomhedens kerneværdier. Kerneværdierne, de kom frem til, var kommunikation, ejerskab, teamwork og fleksibilitet. Ejerskab skal især også ses i forhold til ansvarstrekanten, hvor ledelsen gerne vil se medarbejderen tage ansvar for det eller de projekter de er med i. Værdierne er ifølge Scheins kulturmodel det grundlæggende og dybtliggende som en stor del af kulturens eksistensgrundlag. Ændring af værdier kan være meget krævende eller direkte umulig. Mens normer og holdninger er en del nemmere at 26

32 modulere via deres lidt mere synlige plan (Hansen m.fl., 2010). Generelt virker det ikke som om, der er de helt store symboler med hensyn til kultur. Dog har virksomheden modtaget flere priser, hvilket ikke bliver lagt skjul på i indgangspartiet. Men ellers er tonen meget uformel, og det samme er påklædningen. De mange teknikere i virksomheden har betydet, at medarbejdernes andel af mænd er i klar overvægt. Det betyder samtidigt, at der godt kan snige sig en hel del værkstedshumor ind i dagligdagen. Efter nogle dage i virksomheden mærkes medarbejdernes daglige samtaler på tværs af faggrupper hurtigt. Det er naturligt set i forhold til personaleforeningens stærke position. Mindst en gang om måneden arrangeres forskellige aktiviteter, hvor alle ansatte er velkomne og samtidig opfordres de ansatte selv til at komme med forslag til arrangementer. Dette sociale sammenhold udvikler nogle fælles antagelser vedrørende værdier, normer og holdninger, som udmønter sig i stabilitet i organisationen via et lettere samarbejde på kryds og tværs af afdelinger (Hansen m.fl., 2010). Mellemniveau Værdier holdninger Normer Symboler Ejerskab, kommunikation, teamwork og fleksibilitet Stærke normer via de fire værdier Produktionsløsninger som malerier Sprog, jargon og humor Venlig men direkte tiltale og udpræget værkstedshumor Ritualer Historier og myter Stærk ånd blandt de ansatte og stor tilslutning til arrangementer Per er en arbejdshest og Jan kører meget stærkt på en racerbane i sin Ferrari. Figur 12 Bila`s kultur på mellemniveau I en projektvirksomhed er der flere faggrupper, og i disse grupper kan der udvikle sig subkulturer. Smedene i produktionshallerne tænker nødvendigvis ikke på det samme ved et projekt, som en sælger gør. Denne subkultur kan være farlig, da visse af virksomhedens værdier ikke anskues med helt samme udgangspunkt. Hvis udgangspunktet anskues forskelligt, kan kulturer fungere uafhængig af hinanden, og/eller modvirke eller supplere hinanden. På Mors ligger Bilas hovedafdeling, men da det historisk set har været svært at 27

33 lokke kloge hoveder til, har virksomheden for kort tid siden åbnet en afdeling i Hinnerup nord for Aarhus. I denne afdeling vil ledelsen gerne have, at medarbejderne får de samme værdier, som hovedafdelingen har. Men i afdelinger langt fra hinanden kan det være svært at få de samme værdier, fordi de nævnte subkulturer vil kunne opstå (Hansen m.fl., 2010). Det dybereliggende niveau via figur 11 Scheins kulturniveau er tit en del af et lands eller en egns kultur. Vort lands kultur vil i det følgende blive beskrevet ved hjælp af forsker Geert Hofstedes forskerresultater. Hofstede deler kulturen ind i fire niveauer, som ses i figur 13 (Hansen m.fl., 2010). Holdnings kriterier Danmark Bila Magtdistance Struktureringsbehov Individualisme kontra kollektivisme Feminine kontra maskuline værdier Meget lav magtdistance - Generelt en uformel distance mellem leder og ansatte Lavt struktureringsbehov - gode til at takle uforudsete situationer, fleksible medarbejdere Både og, men vi hælder til at være individualister - klare os selv, men støtter også andre Udpræget feminisme = Gode til at yde omsorg for hinanden, lader os styre af følelser Dynamisk organisation og ledelsen har døren åben for ad hoc kontakt i en uformel tone Ledelsen ønsker struktur for at kunne måle på, hvordan det går - deler vandene da nogle ældre medarbejdere er vant til frihed Fagspecialister sætter sig selv højt - dog fokus på teamwork ud fra ansvarstrekanten De enkelte Market units har deres eget regnskab, og det skaber holdånd - men samtidig er der vægt på økonomisk succes og at skabe resultater Figur 13 Geert Hofstedes holdnings kriterier med forfatterens Bila tilføjelser (Hansen m.fl., 2010) Ud fra figur 13 er der ikke den store forskel, men de maskuline værdier kommer til udtryk hos Bila, så som fokus på succes og om et projekt går efter planen. De enkelte MU har eget regnskab, og de økonomiske målepunkter stilles op imod hinanden, hvilket er maskuline værdier. Struktureringsbehovet er en anden ting, hvor det falder lidt uden for. Virksomheden er stor, og det er nemt for ledelsen, hvis der er noget at kontrollere 28

34 medarbejderne på. Medarbejdere med høj anciennitet har været vant til frihed, hvorimod nyansatte umiddelbart ser det som en hjælp med faste procedurer. 29

35 Analyse af ledelsesstile Ledelse Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør Projektdeltagerne har to chefer Meget er bestemt inden, det er det, der er budgetteret Før var projektleder også konstruktør, de fleste projekter i Stort ansvar, folk er gode til at hjælpe hinanden med dag for store til det Lige så autoritetstro mod afdelingsleder Afhænger meget af hvilken projektleder som er tovholder Vigtig at projektleder snakker med programmør Projektleder kan vi godt savne engang imellem (ved fx ændringer i projekt) Projektleder render rundt og slukker ildebrande Vil gerne være med ind over antal timer til projekt Alt, hvad der lugter af software, vil jeg vide Montører får det samme i løn, alle tager ansvar Figur 14 Datamatrix om ledelse forfatters illustration På trods af projektlederens lille anciennitet har han bemærket, at fx programmøren har 2 ledere, hvilket gør, at en programmør er mindst lige så autoritetstro mod udviklingschefen på Bila. På den baggrund kan det ende med, at projektlederen i AT render rundt og slukker ildebrande. Denne vinkel passer fint med teorien om matrixorganisationen fra figur 14, hvor den er nævnt som en ulempe. Konstruktøren mener, der er for meget, der er blevet bestemt, inden han bliver involveret i et projekt. Det gælder antal timer til den enkelte konstruktionsdel, som er bestemt inden konstruktionsstart. Samtidig mener konstruktøren, at hvordan et projekt bliver ledt afhænger meget af, hvilken projektleder der leder teamet. Ud fra teorien om situationsbestemt lederskab kan det være en udfordring at være leder for en konstruktør, der ikke har ret stor anciennitet. Hvis lederen ikke kender ret meget til medarbejderens kompetence eller engagement, kan det være en af grundene til konstruktørens billede af forskellig ledelse. En anden vinkel på denne problemstilling kunne være manglende lederskab fra projektlederen i det pågældende projekt. 30

36 Programmøren kan huske dengang konstruktøren også var projektleder. Projektlederen skal i den nuværende form hjælpe sælger, og det daglige projektarbejde skal resten af teamet i AT tage sig af så vidt muligt. Programmøren på Bila mener samtidig, at projektlederen og programmøren skal have meget kontakt med hinanden, da software i de senere år fylder mere og mere i et projekt. Denne specialist rolle, som programmøren har fået, kræver ifølge teorien en anden ledelsesstil end før. Det kan give problemstillinger, fordi de gamle projektledere ikke skal lede på samme måde, som før i tiden. Projektmontøren mener, at generelt er folk gode til at hjælpe hinanden, og medarbejdere i produktionen får det samme i løn, hvilket er et incitament, for at alle i produktionen på Bila er gode til at tage ansvar. Projektlederen er nogle gange savnet ved eventuelle ændringer i projektet. Projektlederen er blevet en hjælpende hånd for sælgeren, og derfor er han til tider med ude ved kunden. Det var et ønske fra ledelsen side, at projektleder skulle hjælpe sælger, men bagsiden er, at projektlederen ikke altid er i nærheden, når der er brug for ham. Opsummering på ledelsesstile og kultur Teori om matrixorganistionsmodellen passer i det store hele stadig ud fra fordele og ulemper i figur 5 side 14. Samtidig er der noget kultur brændt fast fra fortiden, det drejer sig om projektlederens opgaver, som før stort set kun var det solgte projekt, men i dag i høj grad lige så meget er en støttefunktion for sælgerne på Bila. Projektlederens nye arbejdsopgaver har en bagside, da han ikke altid er på virksomheden. Konstruktøren vil gerne have mere ansvar som det er i dag. Projektlederen på Bila har et stort ansvar for at lede ud fra kompetencer og engagement, samt hvad medarbejderens egen holdning til egne evner er. 31

37 Gruppeadfærd Ansvarstrekanten er en simpel opbygning af medarbejdere fra forskellige faggrupper. Disse faggrupper har forskellig baggrund via deres uddannelse og kultur. Dette kan udvikle de nævnte subkulturer. Men en gruppesammensætning kan gemme mange flere aspekter. Ideen med at arbejde i grupper er ikke noget nyt, det stammer helt tilbage fra middelalderen. Definitionen af en gruppe er efter Edgar Schein (Hansen m.fl., 2010, s.336) formuleret på følgende måde: En gruppe er et antal mennesker, der fungerer sammen i et samspil og som er bevidste og psykologisk opmærksomme på hinanden og opfatter sig selv som en gruppe. Denne formulering illustrerer meget godt, at Schein mener, at en gruppe hurtigt kan sammensættes i forskellig kontekst. Hvis ikke individerne i gruppen ser sig selv psykologisk bevidste om denne betragtning, er eksistensen af en gruppe ikke eksisterende. Samtidig skal gruppen efter Scheins opfattelse fungere sammen i et samspil. Ser vi på illustrationen af ansvarstrekanten på figur 7, ses en pil pegende begge veje op og ned i hierarkiet og en tekst til pilen med Teamwork. Denne pil henviser til en af Bilas værdier, som er teamwork. I denne trekant er billedet af fire personer, der hver har et ansvarsområde. Dette ansvarsområde er målet for den enkelte medarbejder i et projekt. Projektets afvikling fra start til slut ligger hos projektlederen, som har ansvaret for at få den tekniske løsning til at blive en succes for kunden. Succes for kunden er med andre ord målet for enden af ansvarstrekanten. I Scheins udgave af en gruppe eksisterer betegnelsen af et mål ikke som en del af definitionen. Denne mening med at en gruppe ikke nødvendigvis har et fælles mål deles ikke af alle forskere (Hansen m.fl., 2010). Definitionen på en organisation er, at det er et antal personer, som samarbejder om et fælles mål eller flere fælles mål. Når der dannes grupper af flere mennesker i en organisation, burde det i samme grad betyde, at de stadig har et eller flere fælles mål for gruppens arbejde. 32

38 Målet med ansvarstrekanten er blandt andet, at det bliver afviklet inden for tidsrammen og med et økonomisk succes perspektiv i og med, at aktionærerne gerne vil have profit ud af virksomheden. Forfatterens holdning til dette er, at der som minimum skal være et overordnet mål for gruppen. For at sammenholde ovenstående er det altafgørende, at de forskellige individer i en gruppe eller et team er indforstået med, at det eller de fælles mål bliver opfyldt. Gruppeinddeling Ses der på gruppeinddelingen i AT er den en formel gruppe, fordi det er projektchefen, som tildeler ressourcer til projektgruppen. Projektchefens tildeling af ressourcer er et udtryk for, at ansvarstrekanten er en del af virksomhedens formelle organisation, som varetager det aktuelle projekt. Figur 15 Gruppeinddelinger (Hansen m.fl., 2010) Primære og sekundære grupper har forskellige gruppekarakteristikker, da den primære gruppe har direkte og hyppig kontakt. Denne gruppe kan dermed gå fuldstændig i opløsning, hvis et medlem falder fra. Sekundære grupper kan være mindre i kontakt med hinanden, hvilket gør, at gruppen godt kan eksistere, hvis en person falder fra eller kommer til. Bila eller en af afdelingerne hos virksomheden er sekundære grupper. De sidste to grupper er medlems- og referencegrupper. Hvis en person er ansat som projektleder og befinder sig i ansvarstrekanten, er vedkommende medlem af tre grupper, 33

39 nemlig Bila, projektafdelingen og projektgruppen. I den anden ende af medlemsgrupper finder vi referencegrupperne. En referencegruppe kan være en gruppe som har et sammenligningsgrundlag. Hvis vi tænker på Bilas MU, er den gruppe, som har de mest succesrige resultater, en referencegruppe, de andre grupper ønsker at måle sig med. Referencen til denne gruppe betyder, at det er en positiv referencegruppe. Det modsatte eksisterer også, idet det kan gå skidt for en anden MU. Denne MU kunne være en branche, hvor kundegrundlaget falder væk. Det har personer i den MU, hvor det går godt ikke lyst til at identificere sig med, hvilket for dem en negativ referencegruppe. Inddelingen i grupper kan til en vis grad diskuteres, for hvor sjælden skal kontakten i gruppen være for at være sekundær versus primær? Naturligt nok vil nogle grupper overlappe hinanden. En primærgruppe kunne være fx være familien brødrene Bisgaard Sørensen og samtidig være en medlemsgruppe, som er Bila hvor de begge to arbejdede, hvor de på skift og samtidig har været medejere af (Hansen m.fl., 2010). Gruppesammensætning De før nævnte grupper kan være sammensat af forskellige personer med forskellig uddannelse og kultur. Der er samtidig en overset faktor i måden at sammensætte grupper på. En anden måde at sammensætte grupper på kan være på grundlag af forskellige individers personlighedsegenskaber. En forsker, der har eksperimenteret meget med dette, er R. Meredith Belbin. Belbin lavede undersøgelser med at sammensætte grupper ud fra personligheds- og intelligenstests (Hansen m.fl., 2010). Gennem en årrække foretog Belbin disse undersøgelser og fandt frem til, at der var lav kreativitet og dårlige præstationer vedrørende det arbejdsmæssige i nogle grupper. Disse grupper havde sammenlignelig intelligens eller tilnærmelsesvis samme personlighed. Problemstillingen er ifølge Belbin, at personer med høj intelligens gerne vil overbevise andre om, at deres forslag er mere retvisende. De andres forslag bliver kritiseret hårdt, og muligheden for at finde frem til et kompromis mellem alle disse velbegavede mennesker er stort set ikke eksisterende. Det meste af tiden i høj intelligensgruppen går til langvarige diskussioner, og samtidig forværres situationen, hvis det indebærer meget dominerende personligheder. Sammenfattende kan det tolkes, at velbegavede mennesker har et stort konkurrencegen, og at de fundamentalt ikke har lysten til at interessere sig for ledelse, hvilket kan være et stort problem. 34

40 Figur 16 Belbins grupperoller (Hansen m.fl., 2010) Ved et kig på Belbins grupperoller på figur 16 ses ni forskellige roller, der har styrker og svagheder. I en gruppe bør de svage sider så vidt muligt opvejes af en personlighedsprofil med stærke kompetencer inden for disse sider. Belbin fandt 9 forskellige roller, men det er ikke et krav, at gruppen indeholder de ni roller med tilhørende ni personer. Derimod er grupper på 4-6 individer en effektiv gruppe. Færre personer i en gruppe kan være mere effektive, men mere sårbare hvis medlemmer falder fra. Om grupperne får succes er mere 35

41 et spørgsmål om at få rollerne dækket ind med det antal, der findes i gruppen. Flere grupperoller kan således dækkes af en og samme person. Alternativt kan personer, der ikke opfylder en af de ni roller, stadig bidrage positivt, men andre gange kan denne person have negativ indflydelse (Hansen m.fl., 2010). Analyse af Gruppeadfærd Gruppeadfærd Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør AT forsøger at gøre Teamworket Det er vigtigt, at det Teamworket noget positivt for fungerer dejligt er de rigtige fungerer godt teamet personer, der er i AT Teamwork en blivende udfordring i Bila Være bedre til at snakke sammen med montagen Tæt parløb med projektleder, da der bliver mere software Vil gerne have en elektriker fast på et projekt i projektløsninger Projektdeltager lige så tro mod sin faggruppe Nogen er bedre til at samarbejde end andre Ved matrix er projektdeltagere ikke dedikeret fuldt ud til projektet Figur 17 Datamatrix om grupper forfatters illustration Projektlederen mener, at AT forsøger at gøre noget positivt for teamet som helhed, men understreger, at teamwork er en blivende udfordring i Bila. Ud fra Belbins grupperoller ses, at hvis ikke alle roller varetages, vil de resterende roller mangle og denne gruppe bliver sandsynligvis ikke effektiv. Herved synes teorien at have sin gyldighed. Under lederroller beskrev projektlederen, at personer i AT har flere chefer. Ved hjælp af teorien om gruppeinddelinger er personer i AT medlem af tre grupper. Er medarbejderen i tre grupper 36

42 kan der være interessekonflikter. Projektlederen siger de allerede eksisterer, fordi projektdeltageren er lige så tro mod sin faggruppe. Konstruktøren synes overordnet set, at teamworket fungerer dejligt, men samtidig mener, han konstruktørerne burde være bedre til at arbejde sammen med montagemedarbejdere. Konstruktøren på Bila er klar over, at et bedre samarbejde ville lette gruppearbejdet i AT. Den manglende kommunikation kunne være en indikation af, i nogle AT er mangler nogle grupperoller. De fire personer bør ifølge teorien indeholde alle Belbins ni grupperoller, for at det er en effektiv gruppe. Programmøren har sagt, at det er meget vigtigt med de rigtige personer i en AT. Især et tæt parløb med projektlederen er uhyre vigtigt, fordi software fylder mere og mere i et projekt. Er samarbejdet svagt mellem disse to led, lider projektet under dette fra start til slut. Projektmontøren er positiv over for teamworket, som han synes fungerer godt, men ved store projekter mangler han en elektriker til at fortælle, hvor føringsveje til elkabler skal være. Belbins specialistgrupperolle mangler angiveligt for at få en elementær ting som føringsveje på plads. Opsummering på gruppeadfærd Grundlæggende er der enighed om at teamworket fungerer i AT, men der er plads til forbedringer. Hvilket vil sige, at de forskellige grupperinger i ansvarstrekanterne, som regel har en god gruppedynamik med opfyldelse af de ni grupperoller. I dag er der ikke personligheds- og intelligenstest af personer i AT. Dette kunne være et nyt initiativ til at sammensætte grupper ud fra disse tests og få et endnu mere positiv output, som ville kunne eliminere forvirringen omkring rollefordelingen i kommende projekter. 37

43 Kommunikation Dette kapitel omhandler information og kommunikation hos virksomheden, og så vidt muligt vil det kun være disse emner omkring ansvarstrekanten. Kapitlet har til formål at belyse teori om dette emne, derefter analyse i forhold til interviewene. Information For at en organisation kan virke optimalt er der en stor mængde information, der skal bearbejdes for at træffe nødvendige beslutninger. Informationen skal indsamles hos forskellige enheder, for at denne kan bearbejdes. Det kan være under salgsarbejde, at der fra kundens side er sat nye krav til et produkt, hvorved informationen bearbejdes ud fra den nye info. Herefter skal sælgeren formidle denne nye viden til relevante afdelinger i organisationen. Denne kæde fra kunden igennem sælgeren og videre til næste afdeling i virksomheden, skal ses som en nødvendighed for, at en organisation bevarer sin totalitet. Samtidig skal systemet af information ses som en kontinuerlig handling, fordi uden denne koordinering, ville samarbejde i en virksomhed være ikke eksisterende (Hansen m.fl., 2010). Ledelse af en organisation kræver, at der bliver reageret på informationer fra afdelingernes medarbejdere. Denne ledelse træffer efter bedste evne beslutninger ud fra den information, der er tilgængelig eller som kan samles ind via samtale med medarbejdere. Denne information skal have et minimum af kvantitet og kvalitet, for at ledelsen kan træffe de rigtige afgørelser. Yderligere tjener information som et vigtigt incitament for planlægning og kontrol af arbejdsprocesser. Mange medarbejdere ser information om hvilke aktiviteter der er i gang, under afvikling eller netop er afsluttet, som en vis tryghed i hverdagen. En anden fordel ved information kan være positive meldinger fra chefen eller andre i organisationen, der kan virke som motivation for de enkelte ansatte (Hansen m.fl., 2010). Når hele organisationen betragtes som en helhed, er den mængde og kvalitet af information, som er nødvendig i høj grad afhængig af, hvilket niveau i organisationen, der er tale om. 38

44 Figur 18 Organisatorisk niveau og informationsbehov(hansen m.fl., 2010) Figur 18 er en illustration af de forskellige niveauer, som hver har behov for forskellig bredde og dybde af information. Øverst det strategiske niveau, hvor virksomhedens interne men også eksterne situation følges nøje. Rammevilkår ændres løbende for Bila, hvorfor det er nødvendigt med dugfriske informationer om fx konkurrenterne og deres produktionsmetoder. Disse informationer er nytterige i forhold til Bilas konkurrenceevne, hvor viden om ovenstående er grundlaget for overlevelse. Næste niveau er det taktiske, hvor der er mere behov for beslutninger på den kortere bane. Samtidigt sker ændringerne ud fra de eksisterende præmisser, dog ud fra en dybere information, men med knap så stor bredde som det taktiske (Hansen m.fl., 2010). Ser vi på AT sker beslutningerne mest på et operativt niveau, da den arbejdsdeling, som finder sted i høj grad udføres af specialister inden for deres fag. Bredden på informationen er knap så vigtig for den enkelte medarbejder indenfor det udførende niveau. Hermed skal den information, personerne får være detaljeret for at blive til nyttig viden i den daglige arbejdsgang. Projektlederen i AT har dog brug for lidt mere bred information, fordi personens arbejde til dels er en supporterende funktion for sælgeren. Dermed er det vigtig for vedkommende at kende til en bredere informationsmængde, for at kunne supportere sælgeren bedst muligt. De fleste beslutninger udøves med henblik på fremtiden, kan der være en stor grad af usikkerhed om beslutninger. Tillige kan en stor del af den information, man har fundet være upålidelig og dermed kan beslutninger være ineffektive. Usikkerheden er en blanding 39

45 af manglen på mængden af information og validiteten af denne. Samtidig er det vigtigt at understrege, at oceaner af information kan virke negativt på de personer, der skal tage beslutningerne. Den pågældende medarbejder kan simpelthen ikke overskue informationen og foretager dermed ingen eller måske en forkert beslutning (Hansen m.fl., 2010). Kigger vi på informationsvejene i en organisation, kan de foregå på kryds og tværs i organisationen. Men kigger vi på fx matrix organisationen, som findes ved Bila, er den et udtryk for en organisationsform, som er meget fleksibel. Denne fleksible struktur kan bringe informationen rundt på tværs af afdelinger, og dermed letter den udvekslingen af informationer. Kommunikation Mennesker modtager information, som behandles og klassificeres, og ved hjælp af nervesystemet kanaliseres denne information ned igennem kroppen. Denne information modtages via vores sanser løbende. Sanseindtrykkene bliver sat i orden af processer inde i os selv og kaldes perception. Sammenfattende kan siges, at hele vores tilværelse bliver basseret på en proces af kommunikation. Så vigtigheden af kommunikation er grundlaget for menneskers og organisationers eksistens. Måden, hvorpå mennesker opfatter ting, sker gennem et geled af filtre (Hansen m.fl., 2010). Figur 19 Informationsfiltre (Hansen m.fl., 2010) 40

46 På figur 19 ses en opdeling af filtre, som signalerne fra omverdenen skal igennem, inden medarbejdere kan reagere på informationen. Virksomhedens miljø kan deles op i nær- og fjernmiljø. Disse miljøer giver organisationsstrukturen informationer gennem tidsskrifter og aviser og internet. Samtidig kan der komme en kontinuerlig strøm af information om konkurrenter og budskaber fra leverandører. De forskellige organisationsstrukturer, der findes, har indvirkning på, hvor megen information, der slipper igennem til de enkelte medarbejdere. En hierarkisk opbygning har en tendens til at filtrere al den information fra, som ikke vedrører nøjagtigt deres afdeling, hvilket ødelægger en bred viden. En moderne struktur, fx matrix, vil have bedre mulighed for at bredere viden slipper igennem. Tillige kan processer i en organisation have indvirkning på, hvorledes informationen bliver brugt, og igen er en moderne struktur med lidt mere decentral beslutningstagen umiddelbart bedre. Hvis ledelsen er meget centralt opbygget omkring beslutninger, kan denne drukne i for megen information. En virksomheds etik og kultur har en evne til at filtrere informationsstrømmen, og holdningsbearbejdelse, og den holistiske opfattelse af virkeligheden er nogle af påvirkningsparametrene. Er informationen sluppet gennem de organisatoriske filtre, er det de personlige filtre, som skal passeres (Hansen m.fl., 2010). Hvis informationen har samme værdier og meninger, som vi personligt godt kan lide, tager vi den ret hurtigt til os. Hvis ikke det passer ind i vores værdiopfattelse, vælger vi tit at se bort fra informationen. Personer, der synes godt om økonomi, læser tit om økonomi, derfor er der en barriere, budskabet skal igennem, hvis emnet er et andet. Ældre ledere har en tendens til at blive påvirket af deres erfaring, hvilket kan være negativt, hvis de er orienteret for meget mod fortiden i stedet for fremtiden. Erfaringen kan fx have en positiv virkning, hvis erfaringen hos en leder, får en problemstilling løst. Endelig er der måden, hvorpå vi bearbejder og opfatter signaler, hvilket vil sige den intellektuelle evne, vi har. Denne evne skal vurdere og sortere den relevante information fra den irrelevante information (Hansen m.fl., 2010). I sidste ende er der meget lidt information, der slipper gennem alle filtre, før den enkelte medarbejder får denne, med mindre informationen kommer fra internettet. Så der reageres ikke på, hvordan verden er, men på en slags proces, hvor der selektivt vælges den viden, vi gerne vil have, bevidst eller ubevidst. 41

47 Når der sker en overføring af information fra en person til en anden kan der bruges fire elementer se figur 20. Figur 20 Generel kommunikationsmodel (Hansen m.fl., 2010) De fire elementer er afsender, modtager, kanal/medium og feedback. Først skal afsenderen have en hensigt med at ville kommunikere med modtageren. Kodning refererer til, at afsender bør formulere budskabet, så modtageren kan forstå afsendelsen. Det nytter ikke at snakke eller skrive dansk til en person, der kun kan forstå tysk. Herefter vælges mediet for afsendelsen, det kan være telefonisk, personligt møde eller en kombination. Kombinationen kunne være et salgsmøde, hvorefter det aftalte køb sendes og underskrives som en aftale efter mødet er afholdt. Herefter afkodes afsendelsen, hvilket ikke plejer at give de store problemer, men risikoen er der. Modtageren kan fortælle afsenderen at budskabet er forstået, hvilket kaldes feedback. Hvis der ingen feedback foregår, er der tale om envejskommunikation, som hvis vi ser TV eller lignende. Dog er der oftest tale om tovejskommunikation i en organisation, fordi der skiftes fra at sende og modtage information (Hansen m.fl., 2010). Der kan desværre opstå det, der kaldes for støj, når afsender fx taler for hurtigt, anvender fagudtryk eller et forkert medie. Eller modtager afviser mediet, fejltolker budskabet og/eller 42

48 ikke er interesseret. Der kan naturligvis også være andre fejlkilder til, at et budskab ikke er forstået eller uinteressant (Hansen m.fl., 2010). Hvis det skal føre til effektiv kommunikation er der flere ting afsender kan gøre for at overvinde de aktuelle kommunikationsbarrierer. Afsenderen kan fx tilpasse sproget efter modtagerens uddannelse og erhverv. Yderligere kan kropssproget eller powerpoint bruges, fordi ca. 80 % af sanseindtrykkene sker gennem øjet. En anden god ting er at gentage de vigtigste sætninger, da det øger modtagerens evne til at forstå budskabet. Samtidig kan modtageren aktivt lytte og gennem sit kropssprog tilkendegive informationens positive interesse. Hvis modtager ikke forstår informationens mening er det positivt, hvis vedkommende stiller direkte spørgsmål. Effektiv kommunikation er bedst, hvis modtageren afsender feedback (Hansen m.fl., 2010). Analyse af kommunikation Kommunikation Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør Altid et stort MU mangler Kommunikationen Kan med alle har kommunikationsarbejde sparring mellem foregår okay ikke haft problemer i projekter konstruktørerne Alle retninger bedre kommunikationer Mere kommunikation mellem leddene Kommunikationen er vigtig i afviklingen af et projekt AT skal motivere og engagere projektdeltagerne Figur 21 Datamatrix om kommunikation Projektlederen synes altid der er et stort kommunikationsarbejde, og at denne kommunikation kunne blive bedre i et projekt. AT har en del at sige i denne sammenhæng, da projektlederen mener, AT skal motivere og engagere projektdeltagerne. Ses der samlet på matrixorganisationsmodellen og AT, er de begge med til at påvirke kommunikationen på tværs af faggrupper, men ud fra projektlederens syn kunne denne blive bedre. 43

49 Konstruktøren synes, at der på tværs af MU bør være en bedre sparring konstruktørerne imellem. Da alle konstruktørerne ikke er samlet mere, da der nu kun er et par stykker i hver MU, er der ikke den samme kommunikation mellem konstruktørerne. Ironisk set blev dette lavet om, fordi faggrupper stod stærkt i de enkelte afdelinger, hvor kommunikationen manglede på tværs af disse. Men nu er det vendt til den mere negative side, da fx denne faggruppe ikke har så stor kommunikation mere, fordi de ikke sidder ved siden af hinanden alle sammen. Programmøren går ikke så meget i detaljer, men nævner at han synes, kommunikationen er okay, hvilket ikke er en overbevisende kommentar. Senere nævner han, at generelt er kommunikationen meget vigtigt i et projekt. Kommunikation er ifølge teorien livsnødvendig for mennesker, men i høj grad vigtig i selve organisationen. Projektmontøren går heller ikke så meget i detaljer, men synes at han kan med alle og ser ikke umiddelbart kommunikation som en problemstilling. Opsummering AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, motivation og engagement hos medarbejderne i Bila. I virksomheden har der været flere forskellige organisationsmodeller, og AT har ikke ændret ved, at kommunikation er en stadig udfordring, at den jo foregår på tværs af faggrupper, afdelinger. I dag og i fremtiden skal der være fokus på det store kommunikationsarbejde et projekt i Bila fordre. Det bør være i højsædet hos Bila, så det bliver en fast del af den travle hverdags fornemste pligter. 44

50 Analyse af AT ændringsforslag AT på Bila har mange spændende emner at byde på. Under mine interviews med medarbejdere i AT har jeg i slutningen af interviewene forsøgt at få eventuelle fremadrettede ændringsforslag ud af personerne. Ændringsforslag Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør Kunden betaler ikke direkte for videndeling, derfor Konstruktørmøde: får noget at vide, men ikke nok Projektlederen skal vide alt, ellers er det skidt (videndeling) Stig ved meget, og deler gerne ud af sin erfaring ikke interessant umiddelbart for Bila (videndeling) Kunne godt trænge til en opdatering Projektchefen har ansvaret, for at den bliver ved med at Man skal ikke tage arbejdet med hjem (stressfaktor) blive formidlet AT Deadlines ikke en del af AT Der er ingen der spørger mig med Ingen indvirkning på deadlines hensyn til antal timer Klikke på personen og få at vide personens 20 ansvarsområder Figur 22 Datamatrix om ændringsforslag forfatters illustration Projektlederen mener ikke, at der er nok videndeling i virksomheden. Fra ledelsens side er videndeling ikke direkte interessant, fordi kunden ikke direkte faktureres for dette. Men ledelsen er opmærksom på dette område. Videre synes projektlederen, at AT kunne 45

51 trænge til en opdatering med hensyn til ansvarsområderne, og at den stadig får fokus for videre eksistensberettigelse. Ansvarsområderne bliver delt ud ved opstartsmøder, men mangler en skarpere opdeling, hvis dette overhovedet er muligt. Projektlederen kunne godt tænke sig at kunne klikke på en person i AT og derved få personens 20 ansvarsområder at vide. Hvis personens ansvarsområder kunne deles skarpt op, kunne virksomhedens fælles netværk bruges til dette. Men samtidig må det være et stort strukturarbejde at få gennemført. Forfatter har haft uformelle interview om AT med projektchefen, hvor han mener, at den stadig eksisterer om fem år og skal dyrkes endnu mere. Dette skal ske med stadig fokus og træning i projektmodellen, som er den underliggende struktur. Projektleder synes ikke, at deadlines er en direkte del af AT. Deadlines eller tidshorisont er en del af substrukturen til AT og kan ikke direkte ses som et hjælpeværktøj til overholdelse af dette. Konstruktøren er sammen med de andre til møder en gang om måneden, hvor der bliver udvekslet erfaringer og viden. Her mener konstruktøren, at han får noget at vide, men det kunne godt være bedre. Yderligere kunne han godt tænke sig at være med ind over antal timer til konkrete konstruktioner. Ved kalkulationer af et projekt er det en projektleder, der er ansvarlig for kostprisen, og i den forbindelse kunne han spørge en konstruktør til råds. Denne ændring kunne lade sig gøre og bliver til dels brugt i Bila, men det virker ikke til at konstruktører med lav anciennitet bliver spurgt. En vis erfaring ville samtidig være på sin plads inden forespørgsel. Programmøren mener, at en projektleder skal vide alt, fordi det er ham, der er med til at supportere sælgeren og laver kalkulationer ved nye projekter. På baggrund af denne udtalelse virker det fornuftigt, da projektlederen har fingeren med fra nye til udførslen af projekter. Hvordan projektlederen skal komme til at rumme al viden i en virksomhed anses som værende utopisk. Projektledermøder bliver afholdt, men indebærer ikke direkte videndeling, og hvordan skulle det lige foregå? Projektmontøren mener ikke, at AT har haft indvirkning på deadlines. Det kunne noteres på AT, hver uge med noget så simpelt som lyssignaler, om et projekt var på rette vej med hensyn til tidsperspektivet. Projektmontøren havde taget arbejdet med hjem i en periode og fik stress. Kommunikation om dette emne de forskellige montører imellem kunne have en positiv virkning på denne faktor. Møderne eventuelt placeres om morgenen, inden de 46

52 starter. Projektmontøren nævner en smed ved navn Stig, som er en erfaren herre, og han deler gerne ud af sine kompetencer. Projektmontøren ved, hvem han skal spørge til råds om diverse problemstillinger. En del af organisationen er ung, og det er derfor en god ide at spørge de rigtige til råds eller få at vide, hvem der har kompetencer til at hjælpe. Opsummering af AT ændringsforslag Mange gange bliver de erfarne medarbejdere spurgt til råds, ved uventede problemstillinger, men der bør også drages medarbejdere med mindre anciennitet ind i problemstillingerne. Fra teorien ved vi, at personer med meget erfaring kan se sig blind på fremtiden ved at holde fokus på deres erfaring fra fortiden. Derfor er det vigtigt, også at have nye øjne på problemstillinger i projekter, og dermed i højere grad oplære de mindre erfarne medarbejdere. Ansvarstrekantmodellen kan uddybes med mere videndeling, kommunikation og daglige møder, hvilket vil være til gavn for alle på Bila. 47

53 Konklusion Bilas AT har i sin nuværende form et simpelt udtryk for hvem, som har ansvaret for hvad. Dette kommer til udtryk i form af billedet og tilhørende ansvarsområder. Ud fra disse billeder tager de enkelte personer i trekanten hos Bila sit ansvar ud fra hierarkiet. Organisationsudviklingen til i dag har haft en afgørende betydning for, hvordan ledelsen af projektet tager form. Med matrixorganisationsmodellen i MU er der blevet to ledere i AT. Projektlederen er blevet sidestillet med den enkeltes afdelingsleder, hvilket har betydning for hvorledes et projekt bliver ledet. Hvor meget dette konkret får af betydning i et projekt på Bila er svært at sige, men har givet projektlederen nogle udfordringer. Det er vigtigt at understrege vigtigheden af interne møder, fordi de har en vigtig rolle i at fordele ansvar, rette eventuelle konstruktioner inden produktion, give information til AT og MU, samt bidrage positivt til kommunikationen. Den nyere jobfunktion, en projektleder har fået siden indførelsen af projektteams, har ændret på arbejdsopgaverne. Denne ændring gør, at projektlederen kan være meget væk og via eksportmarkedernes større andel, også rejse til udlandet. Skal projektlederen tage stilling til en konstruktionsændring på Mors, kan der gå lang tid inden afklaring på dette. Vedrørende ledelsesstile kunne det være interessant at udføre Belbins grupperolle forskning på nogle AT ved Bila, for at finde ud af om denne form for gruppesammensætning kunne øge effektiviteten i ATs grupper. AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, men der er plads til forbedringer. Kan det løkkes, at få endnu mere fokus på kommunikation, kan det øge ikke bare gruppens effektivitet men også organisationens effektivitet. Grundlæggende er der blandt de interviewede enighed om, at teamworket fungerer, men også her er der plads til små forbedringer. Grupperoller kan mangle ved projekter og det kunne være en mulighed med personligheds- og intelligenstest før ansvarstrekantensgruppesammensætning på Bila. AT virker i sin udformning i dag og grunden til mindre afvigelser skal endvidere ses i forhold til personaleforeningens stærke bånd, hvor medarbejdere mødes uden for arbejdstid til diverse arrangementer, hvilket har styrket Bila gruppens ånd. 48

54 Perspektivering Gennem projektet er mange nye vinkler på AT dukket op, som ikke lige var synlige ved påbegyndelsen af dette projekt. For ikke at tage for meget af medarbejdere på Bilas tid er der kun blevet givet lov til fire interviews. Disse fire interviews dækker kun lige én AT, hvorfor det kunne være spændende at interviewe mange flere medarbejdere for at få et mere retvisende billede af AT og personerne i disse. Denne øgede empiriindsamling hos Bila ville samtidig give ledelsen et mere omfattende projekt og et mere retvisende billede af ansvarstrekantens udviklingspotentiale. Den øgede empiri ville samtidig kræve meget mere tid end, hvad der har været til rådighed ved dette projekt. I forbindelse med AT kunne det være spændende at lave et projekt om ansvarsområder i den og synligheden af samme. For har ledelsen og medarbejdere i AT samme synspunkter på, hvor grænserne går for de enkelte ansvarsområder? Dette kunne være et helt projekt i sig selv at interviewe både ledelsen og medarbejdere om dette emne, og få en større fokus på denne problemstilling. Et spændende projekt, der dukkede op via teorien om gruppeadfærd, var hvorledes en optimal gruppe kunne sammensættes. På Bila bliver grupper ikke sammensat ud fra personligheds- og intelligenstest, hvilket kunne være et stort, men spændende og højst sandsynligt lærerigt især for de ansatte på Bila. Efterskrift Ved dette projekt har jeg personligt fået indsigt i teorier om ansvarsfordelingen i projektledelse og ikke mindst fået indblik i Bilas travle hverdag. Selv om jeg har været i praktik på Bila inden projektet, kunne alle problemstillingerne til projektet ikke opdages inden udarbejdelsen. Derfor er interviewene, jeg udarbejdede, en øjenåbner og en ny vinkel for mig at se projektorganisationers problemstillinger på. 49

55 Litteratur og kilder Litteratur Reference: Kousholt, 2012 Bog: Forfatter: Kousholt, Bjarne Titel: Projektledelse Teori og praksis 4. udgave, 1. oplag 2012 Forlag: Nyt Teknisk Forlag ISBN: Reference: Kvale, 2007 Bog: Forfatter: Kvale, Steinar Titel: InterView En introduktion til det kvalitative forskningsinterview År: 2007 Forlag: Hans Reitzels Forlag ISBN-10: ISBN-13:

56 Reference: Andersen, 2009 Bog: Forfatter: Andersen, Ib Titel: Den skinbarlige virkelighed om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne År: 2009 Forlag: Samfundslitteratur ISBN 13: Reference: Hansen m.fl., 2010 Bog: Forfatter: Hansen, Kai m.fl. Titel: Organisation videregående uddannelser År: udgave 3. oplag Forlag: Hans Reitzels Forlag ISBN: Reference: ikke brugt som reference Bog: Forfatter: Thurèn, Torsten Titel: Videnskabsteori År: 2009 Forlag: Rosinante, er et forlag i rosinante og co ISBN:

57 Reference: ikke brugt som reference Forfatter: Henrik Kerstens og Søren Skøtt Andreasen Titel: Rapportskrivning en vejledning År: udgave Websteder 25 år med automatisering og gode oplevelser Bila. (2013) Bila. Hentede den fra px#image-1 Inspiration: Henry Mintzberg on Managing Pure and Simple Video fra Youtube (2009) Youtube. Hentet den fra Inspration: Management og leadership af Susanne Teglkamp Artikel fra Stepstone hentet den Apropos kommunikation Ichak Adizes lederroller hentet den

58 Farvernes betydning Lær om farvers betydning, hentet den The hofstede centre Danmarks kultur hentet den

59 Bilag A - Interview tema I forbindelse med mit afsluttende bachelorprojekt, i forbindelse med min uddannelse til maskinmester, vil jeg gerne interviewe dig om ansvarstrekanten. Herunder ansvar struktur udvikling vidensdeling - deadlines. Mit formål/tema er hvordan denne trekant kan udvikles. Jeg ved, du har været en del af denne ansvarstrekant og vil derfor gerne høre om dine erfaringer og eventuelle forbedringer til denne. Du behøver ikke at forberede dig til interviewet, det bedste er, hvis du taler ligeud og uden forbehold. Interviewene skulle gerne udmønte sig i konstruktive meninger, så projektet bliver så godt som muligt. Jeg håber du kan afse tid til dette interview på max 20 min. M.v.h. Christian Trankjær 54

60 Bilag B interviewguide Mit projekt kommer til at handle om optimering af ansvarstrekanten ved Bila. Særligt ansvar struktur udvikling deadlines og vidensdeling. Den interviewede Projektleder, Konstruktør og Software. Indledede Hvilken stilling har du og hvad indebærer den? Hvor lang tid har du været hos Bila? Semistrukturerede interview spørgsmål Hvad synes du om ansvarstrekanten? Hvad synes du om kommunikationen mellem de forskellige led i ansvarstrekanten? Hvor foregår den bedste kommunikation? Hvordan synes du teamwork ét fungerer? Synes du der er personlig udvikling af personer i ansvarstrekanten? Er der sket udvikling/rettelser af ansvarstrekanten, mens du har været her? Sker der vidensdeling/videnspredning i ansvarstrekanten? Er der kommet ekstra fokus på deadlines? Kan du (ellers) nævne konkrete punkter du mener, der bør fokuseres på fremadrettet for at forbedre ansvarstrekanten? 55

61 Bilag C Bilas Ansvarstrekanten 56