Organisationsstruktur Ledelsesstile Gruppeadfærd - Kommunikation

Transkript

1 Projektforfatter: Studienummer: I samarbejde med: Rapportens titel: Christian Trankjær Bila A/S Bilas Ansvarstrekant, Organisationsstruktur Ledelsesstile Gruppeadfærd - Kommunikation Projekttype: Fagområde: Studie: Bachelorprojekt Management Maskinmester, Professionsbachelor i Maritim og Maskinteknisk Ledelse og Drift Placering: Uddannelsessted Vejleder Aams Vejleder Bila 6. semester Aarhus Maskinmesterskole Niels Ole Birkelund Per Bech Rasmussen Afleveringsdato: 4. juni 2013 Antal normalsider 34,5 Forfatterens signatur: Forsidens illustrationer fra

2 Abstract The project is based on an internship as a project manager at Bila, which is a company that develops and sells automation solutions. The automation solution is basically an industrial robot in the right size, with specific tool and equipment designed for the customer s needs. When a customer buys a specifically designed automation solution, employees from relevant units will be asked to join the project. The relevant employees will then be a part of a piece of paper with their picture on. This piece of paper with at least 4 pictures of workers on it is at Bila named The Responsibility Triangle. At the top of this triangle is the Project Manager, and below this person, three other employees relevant to the project e.g. Programmer, Constructor and Project Fitter. Each of these four employees has their own responsibility area, which is specific to the different projects. Within the last two years this Responsibility Triangle has been a new way to illustrate the employee and his area of responsibility. During the internship at Bila, work included daily interaction with employees at the Project Management Department. This department has several market units in order to keep high level of industry knowledge. The high level of output from this Project Management Department made most of the days at Bila very busy. Every project has interaction across groups of employees and made me understand some of the issues it raised. The internship and The Responsibility Triangle led me to the main question for this assignment: In its present form which framework conditions does The Responsibility Triangle have? In order to answer this question I needed to do a lot of research on this issue. I decided to form an Interview Theme and an Interview Guide for the topic. The theme is sent to four employees in order to have all members of the Responsibility Triangle present. These four employees are then interviewed using the questions from the Interview Guide and this method yields the most substantial information to analyse the Responsibility Triangle according to relevant theory. The topics theory and the interviews were analysed and this led to some issues at Bila. Today the Organization Structure is modern but issues involving all employees still have

3 two leaders. This sometimes gives the Project Manager some issues regarding leadership. This issue might be less harmful, if more internal discussions were to be held in the preliminary process of a project. The Responsibility Triangle is a great illustration to the employees to visually see who is on a specific project. Furthermore it has the ability to show the overall Responsibility Area for the pictured person in the Triangle. But there is room for further development of the Triangle, regarding more communication and efforts on leadership styles according to the person s competences and work experience. Bila can also work on putting the right group of employees in the Triangle to form a more efficient group, which could be the solution that would eliminate most issues. Finally it is important to stress the fact that, I did not find major issues that Bila has to work on immediately. The company has been open minded about all the changes that have been made during the great expansion numbers of employees on account of business growth. I believe a strong organization of staff like that of Bila is asset to essential employees within the firm in an ever changing world.

4 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Målgruppe... 1 Indledning... 2 Problemformulering... 2 Afgrænsning... 3 Metode... 3 Det kvalitative forskningsinterview... 4 Fremgangsmåde... 5 Metodekritik... 7 Historien... 8 Organisationsstruktur Analyse af organisationsstruktur Opsummering organistionsstruktur Ledelsesstile og kultur Lederroller Kultur Analyse af ledelsesstile Opsummering på ledelsesstile og kultur Gruppeadfærd Gruppeinddeling Gruppesammensætning Analyse af Gruppeadfærd Opsummering på gruppeadfærd Kommunikation... 38

5 Information Kommunikation Analyse af kommunikation Opsummering Analyse af AT ændringsforslag Opsummering af AT ændringsforslag Konklusion Perspektivering Efterskrift Litteratur og kilder Bilag A - Interview tema Bilag B interviewguide Bilag C Bilas Ansvarstrekanten... 56

6 Forord I forbindelse med virksomhedspraktik hos Bila A/S på Nykøbing Mors har jeg fundet inspirationen til dette bachelorprojekt. Bachelorrapporten er udarbejdet efter 11 ugers praktik i virksomheden, hvor jeg fik indsigt i en virksomhed med stor vækst. Som projektlederpraktikant i en oftest travl og hektisk hverdag er der ikke megen tid til at reflektere over struktur, ansvar og videndeling. Jeg lagde hurtigt mærke til, at der hang flere synlige A4 ark med billeder ved indgangen til produktionsafdelingen. På billederne var de ansvarshavende personer i et specifikt projekt afbilledet i en hierarki-trekant. Denne ansvarstrekant er en hjørnesten i Bilas projektgennemførsel, da den omfatter ansvarsområderne for flere faggrupper på Bila. Ansvarstrekanten fangede min opmærksomhed da management er en vigtig brik i en maskinmesters hverdag. I den forbindelse fik jeg inspirationen til mit projekt. I forbindelse med dette projekt har der været kontakt til mange personer, og der skal blandt andet rettes en stor tak til: Niels Ole Birkelund, som har været min vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole, og han har været min støtte igennem hele projektet. Per Bech Rasmussen, projektchefen på Bila A/S, der gav mig muligheden for praktikken og støtte oplysninger m.m. før og under projektet. Det utal af utrolig hjælpsomme imødekommende medarbejdere, jeg er blevet mødt af på Bila for deres hjælp i forbindelse med projektet ved at stille op til interview med mere. Målgruppe Projektet henvender sig til personer med interesse i projektledelse med fokus på ansvarsområder. Det henvender sig til maskinmestre eller personer med lignende uddannelsesniveau inden for disse emner. 1

7 Indledning Kinesisk ordsprog (Kousholt, 2012 s. 21): Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vejrmøller Dette kinesiske ordsprog fortæller en del af historien om, hvad projektledelse indebærer. Projektledelse er en kunst, som mange mennesker på en eller anden måde stifter bekendtskab med i nyhederne på TV, bøger, aviser m.m. Tit er det ikke positive historier, der bliver nævnt om projekter; det er vel nærmere tidsforsinkelser, fyring af ansvarlige projektledere eller tilsvarende negativ omtale. Det sjove er, at hvis det går godt med et projekt, er det nærmest usynligt, men nyhedsskabende hvis det går mindre godt. Derfor kunne det være spændende at behandle en del af denne projektudførsel via interview med projektmedarbejdere, som kunne give et indblik i udfordringerne med projektarbejdet på godt og ondt. Indledningsvis vil der være en gennemgang af virksomhedens historie, udvikling og introduktion til projektafdelingen. Denne gennemgang gives for, at læseren kan få den nødvendige baggrundsviden om, hvorledes problemstillingerne hænger sammen. En del af Bilas projektmodel er ansvarstrekanten i en ny form, hvor de enkelte ansvarslige medarbejdere nu bliver afbilledet, hvilket er sket for ca. 1,5 år siden. Problemformulering Hvilke interne rammevilkår er der for Bilas ansvarstrekant i dens nuværende form? Hvordan fungerer ansvarstrekanten med hensyn til Organisationsstruktur? Ledelsesstile? Gruppeadfærd? Kommunikation? Hvordan kan ansvarstrekanten udvikles med baggrund i ovenstående? 2

8 Afgrænsning Ansvarstrekanten er Bilas måde at beskrive overordnede ansvarsområder. Dette projekt vil inddrage teori, som ligger sig op af denne måde at organisere projekter på, her primært matrixorganisationsmodellen, ledelsesstile, gruppeadfærd, kommunikation. Projektmodeller til gennemførsel af projekter vil ikke være en del af rapporten. Forfatters interviewguide lagde op til flere emner end organisationsstruktur, ledelsesstile, gruppeadfærd og kommunikation. For at afgrænse projektets omfang udvalgtes de fire emner som de mest relevante. Dermed vil emner som tidsperspektiv, økonomi, kunde og underleverandører kun blive berørt i det omfang de udvalgte emner. Metode Formålet med dette afsnit er at skabe overblik og indsigt i, hvilken metode der er blevet anvendt i denne rapport. Ved anvendelsen af spørgeskemaer kræver det en vis tid, inden respondenterne har modtaget og udarbejdet disse, og derved kan det tage lang tid. Vælges postspørgeskema kan der tillige både være individer, der ikke har lyst til at svare, og skemaer der bortkommer på vejen fra respondenten. Ud fra den relative korte tidsgrænse for projektet er det vurderet, at kvantitativ empiri af de nævnte spørgeskemaer vil være for omfattende ud fra min tidshorisont (Andersen, 2009). Samtidig er der sjældent den samme interaktion ved postspørgeskemaer, som der vil kunne opstå ved personlige interviews. Ved skemaundersøgelser er det nemmere at analysere svarene, men det er sværere at få personer til at svare og validiteten af besvarelserne begrænses, for ved man reelt, hvem som har svaret (Andersen, 2009)? I ansvarstrekanten er der personer med forskellig uddannelsesbaggrund, og det er af afgørende betydning at forstå disse forskellige livsverdener, så viden i den interviewedes indre bliver gravet frem (Kvale, 2007). Et interview er en samtale mellem mennesker, og er det en samtale om et fælles emne, som begge parter kender til, kan det udvikle sig til nye synspunkter på det kendte (Kvale, 2007). 3

9 Samtidig er der en stor grad af kommunikation mellem de enkelte led i ansvarstrekanten, hvorved det kunne styrke projektet at få et mere kvalitativt billede af ansvarstrekanten. Under interviews er der mulighed for at spørge ind og få dybde i problemstillingerne. De enkelte individers forskellige vinkler på trekanten kunne blive nuanceret mest muligt på denne måde, da der ikke er lukkede svar på spørgsmålene (Andersen, 2009). For at få lidt struktur ved interviewene bør der udarbejdes et overordnet tema og et hjælpedokument med interessante spørgsmål. Dette dokument kan hjælpe intervieweren med at få belyst de emner, som projektet er afgrænset til. Samtidig kan der markeres på dette ark, hvor langt processen er med uddybende svar på spørgsmålene. Ud fra ovenstående overvejelser vil der i denne rapport udelukkende blive hentet empiri via det kvalitative semistrukturerede forskningsinterview (Andersen, 2009). Det kvalitative forskningsinterview Interview er som før omtalt en samtale mellem individer. Forskningsinterview kan også beskrives som en form for interaktion, og via denne særlige form for interaktion kan der komme ny viden frem i lyset (Kvale, 2007). Ved de halvstrukturerede interviews er det en god ide, at disse optages, således at man i ro og mag kan transskribere det relevante fra mundtlig form til skriftlig form. Ved at optage samtalen kan det nemmere undgås, at der bliver pauser. Disse pauser kan opstå, hvis intervieweren noterer under interviewet, og dette kan skabe forvirring eller tab af data (Kvale, 2007). De objektive realiteter hentes ud af samtalerne via interviewerens analytiske kunnen. Den analytiske kunnen frembringes via forskellige teknikker, herefter tager analysen sin form. Forskningsinterviewet er baseret på dagligdagens samtaler. Forskellen mellem dagligdagens samtale og et forskningsinterview er, at det ikke foregår mellem personer, som er ligestillede. Forskeren skal forsøge at kontrollere og definere situationen, så interviewet får et formål gennem en struktur (Kvale, 2007). Dette projekt vil lægge vægt på personlige interviews, hvor de mangfoldige og modstridende meninger forsøges frembragt via interviewets tema- og interviewguide. 4

10 Inden selve interviewet er det nødvendigt med en del research inden for det valgte tema. Der udarbejdes interessante spørgsmål, så den interviewede får en følelse af at være i gang med noget spændende og vedkommende derved udtrykker sine værdifulde data. Forskeren bør bruge kendte spørgeteknikker, strukturere spørgsmålene inden og løbende aflæse den interviewedes kropssprog og tonen, hvormed der bliver svaret, så individets ærlige mening kommer til kende gennem hele seancen (Kvale, 2007). Fremgangsmåde Udgangspunktet for dette projekts empiri vil være de syv stadier i det kvalitative forskningsinterview (Kvale, 2007). Det har ikke været intentionen at følge denne slavisk, og derfor er de syv stadier modificeret, så metoden for interviewet er struktureret, så det varetager projektet bedst muligt. De syv stadier i dette projekt er blevet udmøntet på denne måde: 1. Tematiseringen: Hvad og hvordan er de relevante spørgsmål til en tematisering. Projektet beskrives med et tema, som giver et overblik over, hvad hovedemnet og underpunkterne ønsker at belyse. Dette tema er nødvendigt for at give den fornødne forståelse til den påtænkte interviewede om, hvad formålet med det fremtidige interview er. Inden temaet er udformet, er der hentet viden via uformelle interview i virksomheden om hvilke problemstillinger, der ligger til grund for disse. Samtidig er der i tematisering via problemformuleringen forsøgt at drage etik ind i denne, da det er et forsøg på at lave en forbedring af personernes jobfunktioner. I dette projekt er alle personer blevet informeret om temaet inden konversationerne (Se bilag A). 2. Design: Designet er et vigtigt element i undersøgelsen, da alle stadier vil have en vis indvirkning på designet. I projektet bruges designet til at opnå målet, som er ønsket viden om emnet. Til anskaffelse af viden er der blevet udarbejdet en interviewguide, som forfølger den ønskede viden om ansvarstrekanten (se bilag B). Guiden kan i forbindelse med interviewet udvikle sig til et dokument, der kunne beskrives som værende i live. Afhængig af hvilket individ og vedkommendes baggrund kan det være svært at følge interviewguiden slavisk. Svarene kan dække flere af guidens spørgsmål eller der stilles kontraspørgsmål pga. respondentens irritation over for åbne spørgsmål. Der har i den forbindelse været udformet en 5

11 guide, og denne vil blive forsøgt adspurgt eller omformuleret under brug ved alle interviews. Designdelen dækker endvidere over, hvem der er udvalgt til at være respondenter. I forbindelse med dette projekt blev følgende personer interviewet i ansvarstrekanten 1. Projektleder Thomas Schmidt Nielsen 2. Konstruktør Allan Mikkelsen 3. Programmør Niels Yde Hove 4. Projektmontør Bertel Christian Andersen Interviewguiden tager udgangspunkt i problemformuleringen og har desuden to fokuseringer. Første fokus er de indledende spørgsmål. Disse personer fortæller om deres stilling og funktion i ansvarstrekanten, og hvor længe de har været ansat i deres nuværende stilling. Dette fokusområde er samtidig med til at verificere interviewets validitet. Anden del er de semistrukturerede interviewspørgsmål. Spørgsmålene i denne gruppe skal være med til at afdække problemformuleringen som helhed. Denne gruppe er den allervigtigste, da det er her, der skal lægges den helt store energi for at komme frem til data, der kan lede til optimering af trekanten. 3. Interview: Selve interviewene virkeliggøres med udgangspunkt i guiden. Denne guide er ens for alle personerne i ansvarstrekanten og spænder over en periode på ca. 25 min. Interviewene vil blive optaget og vedlagt på CD. 4. Transskribering: Interviewenes lydfiler vil ikke blive skrevet ned fuldt ud, da det ikke anses for at ville bidrage til stor nytte i dette projekt. I stedet vil interviewene blive kortet ned til relevante udsagn. 5. Analyse: I dette projekt tager analysen udgangspunkt i datamatrixen, som er udarbejdet på baggrund af semistrukturerede interview. Datamatrixen indeholder udsagn formuleret som tekst, som er nøje udvalgt i forhold til den relevante teori. 6. Verifikation: Denne verifikation vil finde sted under metodekritik. Denne videns verifikation vil forsøge at belyse empiriens validitet og respondenternes reliabilitet. 6

12 7. Rapportering: Gennem analyse af interviews og kendt teori samt forskerens egne oplevelser af emnet, vil ovenstående blive brugt til perspektivering og forslag til eventuelle forbedringer af ansvarstrekanten (se bilag C). Metodekritik Ved enhver metode er der kritikpunkter. I det følgende beskrives essentielle kritikpunkter ved min metode. For det første er det ikke muligt at udvælge interview personerne selv, derved er de medarbejdere som blev interviewet, måske påvirket af en anonymitets barriere. Idet projektchefen udvælger disse personer, kunne der ligge en interessekonflikt, som eventuelt kunne påvirke interviews. Endvidere er der kun en medarbejder fra hver faggruppe i ansvarstrekanten, hvilket har resulteret i et unuanceret billede af de ansvarshavende personer. De fire medarbejdere har forskellig anciennitet i virksomheden, hvilket har indflydelse på hvor stor gyldigheden af interviewene får. Under interviews er det fundet meget svært for forfatteren at holde sig til interviewguiden, hvilket fører til en del slinger i forsøget på at få uddybet emnerne fuldt ud. Valget af datamatrix gjorde at de lange interviews skulle beskæres til korte udsagn. Disse udsagn skulle endvidere vurderes ind i de forskellige teoriemner. Ved denne transformation kan forfatterens subjektive vurdering have fået en indvirkning på resultatet. Denne personlige indvirkning kaldes forskerbias (Andersen, 2009). 7

13 Historien I en lade på Mors startede det hele. Smed Per Bisgaard Sørensen og maskinarbejder Jørn Larsen startede, hvad der den gang hed Bila Maskinservice (Bi + La = Bila). Det hele udsprang af et kommunalt erhversfremmende projekt kaldet Morsø Food Park, som var tiltænkt alle områdets levnedsmiddelvirksomheder. Denne konstellation havde ambitionen om at være et stærkt lokalt samarbejde, som kunne styrke levnedsmiddelerhvervet. Visionen for Food Parken skulle være en positiv erhvervsspiral, som skulle skabe vækst på Mors. Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, der var de eneste medarbejdere i starten, flyttede hurtigt fra laden til Food Parken i det nye 400m2 serviceværksted. De to iværksættere så nemlig et solidt forretningsgrundlag i fremstilling af rustfrie maskiner og transportanlæg samt at kunne servicere disse levnedsmiddelvirksomhederne. Den store vision endte ikke som det var meningen, men desværre som en fiasko. Der var slet ikke det antal tilflyttende virksomheder til Parken, som der var tiltænkt. Nu da selve forretningsgrundlaget var truet for den nystartede virksomhed, måtte der findes en alternativ kundegruppe. Som følge af en arbejdsskade var Per Bisgaard Sørensen blevet opereret i ryggen for en diskusprolaps. Dette havde givet de to medejere en god idé til et nyt produkt nemlig Palomaten. Palomaten kan kort fortalt stakke eller afstakke paller på fx en produktionsvirksomhed. Dette blev starten på et nyt marked for den lille virksomhed, men det var samtidig et nødvendigt tiltag for overlevelse. Palomaten blev en succes ikke bare i Danmark, men også i udlandet og bliver den dag i dag, stadig videreudviklet og solgt i flere modeller. Samtidig lykkedes det Bila at etablere sig i træindustrien, hvor de var leverandør af specielle maskiner og service af disse. Dette var indtil 1998 virksomhedens primære kundegrundlag. Ved et tilfælde blev Per Bisgaard Sørensen spurgt af en kunde, i forbindelse med at de havde fremstillet nogle pallemagasiner, om de kunne lave et robotanlæg. Samme år blev virksomheden eneforhandler i Norden af Kawasaki friarmsrobotter fra Japan. Det første robotanlæg blev installeret i træindustrien, men Bilas kompetence til at opbygge disse anlæg spredte sig. Det, der en gang hed MD Foods og 8

14 senere blev til Arla, har og er stadig en meget vigtig kunde for Bila. I mange år har Arla fået serviceret maskiner på mejerierne af Bila. I dag bliver mange robotløsninger fremstillet af Bila, hvor de blandt andet håndterer oste og mælkeprodukter. Med en større og større kundegruppe inden for mange brancher har det været svært for Bila at følge med. Ikke mindst på grund af at det er svært at finde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. En del af problemstillingen i dag er også den geografiske placering på Mors i det, der i dag bliver kaldt udkants Danmark. På trods af at det har været svært at finde personer med de rigtige kvalifikationer er der sket en stigning i antallet af medarbejdere fra de to iværksættere i 1988 og til i dag på ca. 120 mand i det 25. jubilæumsår Da den finansielle krise i 2008 ramte mange brancher hårdt, har Bila gennemgået en meget positiv udvikling og skabt positiv vækst. Ikke mindst på eksportmarkedet har Bila vist vejen til succes. I 1994 kommer Pers lillebror, Jan Bisgaard Sørensen til Bila. Han blev ansat som konsulent efter at være færdiguddannet som maskiningeniør. Jan bliver i 1997 medejer og skal herefter stå for salg og marketing. I år 2007 fratræder Per direktørstolen og administrerende direktør fremadrettet er nu Jan. Jan køber i 2012 en kapitalfond ud, der var med til at skyde ressourcer ind i Bila i 2007, og bliver samtidig hovedaktionær. Bila har store forventninger til fremtiden i og med at virksomheden udbyder en vare, der er meget efterspurgt. 9

15 Organisationsstruktur I de 25 år Bila A/S har eksisteret, har virksomheden gennemgået en omfattende organisatorisk udvikling. Grundet den store vækst har der løbende været strukturændringer for at kunne håndtere, at organisationen voksede. For at få en forståelse for hvordan organisationen er blevet formet og et indblik i, hvorfor den ser ud, som den gør i dag. Samtidig kan strukturen give et indblik i, hvilken kultur virksomheden har i sin nuværende form. I de første ca. 8 år af virksomhedens virke var det grundlæggerne Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, som var lederne af virksomhedens daglige drift. Entreprenørerne var ejerne og ikke mindst lederne af alle daglige udfordringer. Her kan nævnes salg, indkøb, tegne- og konstruktionsarbejde, administration og ad hoc opgaver. Virksomheden var efter Mintzbergs betegnelse opbygget med en simpel struktur. Denne simple struktur udmærker sig ved at have et snævert kontrolspænd eller udpræget grad af direkte overvågning. Når kontrolspændet kun består af en eller i dette tilfælde to personer, som i teorien varetager alle ledelsesmæssige opgaver er der en kort kommandovej. Den korte kommandovej resulterer i tilfredshed med selvrealiseringsbehovene hos den enkelte person i organisationen. Selvrealiseringen kommer af at den overordnede ikke har tid til at planlægge den enkeltes arbejde fuldt ud. Medarbejderen får dermed større mulighed for at planlægge og strukturere sin arbejdsdag. Endvidere er der en uformel tone og ikke de store statusforskelle imellem faggrupper, hvilket ellers kunne besværliggøre informationsgangen. Derimod bliver tryghedsbehovet i denne struktur, ikke tilfredsstillet i samme grad, som i en dyb struktur, da det er sværere at få hjælp af sin overordnede, pga. manglende tid hos denne (Hansen, 2010). Figur 1 Mintzberg`s symbol for en simpel struktur (Hansen m. fl., 2010) 10

16 Symbolet for en simpel struktur indeholder som det var i Bilas første dekade kun produktionskernen og den øverste ledelse Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen. Den mellemste ledelse var ikke eksisterende, hvilket på dette tidspunkt godt kunne lade sig gøre. Men da virksomheden stadig vokser og får berøring med stadig flere brancher i Danmark, er det svært for de to entreprenører at behandle og varetage det stigende antal opgaver. I midt halvfemserne køber Per Bisgaard Sørensen sin samarbejdspartner og medejer Jørn Larsen ud og bliver samtidig den administrerende direktør. Den nye ejerstruktur omstrukturerer samtidig hele organisationens opbygning. Pers bror Jan Bisgaard Sørensen har købt sig ind i virksomheden, hvor han i den nye struktur varetager jobbet som salgschef. Under Per Bisgaard Sørensen ansættes en mellemleder i produktionen. Værkføreren i produktionen får ansvaret for, at de forskellige robotløsninger bliver fremstillet, ikke mindst for at lette Pers lederopgaver. Samtidig fik Frank Gade rollen som konstruktionschef, og under ham blev der en elafdeling og konstruktørerne/projektlederne. Den tidligere multifunktionelle ledelse, hvor de to entreprenører kordinerede alt og skulle træffe alle vigtige beslutninger, blev hermed fortid. Strukturen skulle nu stå sin prøve for at modvirke den til tider hektiske og lidt forvirrende ansvarsfordeling i opgaverne se figur 2. Administrerende direktøt Per B. Sørenden Salgschef Jan B. Sørensen Konstruktionschef Frank Gade Værkfører Hans Hansen Sælgerne Konstruktør/projektleder Samme person Elafdelingen Software og Elkons. Smede/montør Figur 2 Organisationsdiagram 1997 (forfatters egen illustration) 11

17 Den nye organisatoriske struktur ændrede samtidig ved den generelle kommunikation, da kommunikationen blev mere formel. Kommunikationens formaliserede processer kom til dels af en dokumentations- og procedureudvikling. Dokumentation og procedure blev især ændret for den interne korrespondance mellem de enkelte afdelinger og/eller lederne. Dengang var projektlederen også konstruktøren, hvilket på dette tidspunkt indebar, at disse personer skulle have ledelses- og konstruktionsmæssig kompetence. Kompetencerne skulle bruges til at konstruere projektet, og desuden havde den samme person ansvaret for gennemførslen af projektet fra start til slut. Denne kombination må siges at være meget interessant og ikke mindst beundringsværdig. Ved brug af denne model var projektleder/konstruktør teknisk ansvarlig, og i den forbindelse var hans rolle meget teknisk præget. En hjælp til denne rolle var en udarbejdelse af en projektmodel, som ledelsen fandt nødvendig for projektets livscyklus. Baggrunden for dette nye projektflow i Bila var en stigning i projektarbejdets andel af virksomhedens ordrer. Figur 3 Mintzbergs symbol for maskinbureaukratiet (Hansen m.fl., 2010) Organisationen fik et skub hen imod flere afdelingsansvarlige, og dette betød en mere formel arbejdsdag. Med Mintzbergs symboler fik organisationen nogle lighedspunkter med symbolet for maskinbureaukrati. Dette symbol dækker blandt andet over formaliserede procedurer og kommunikation, regler og forskrifter, samt relativ centraliseret magtfordeling. Regler om indkøbspolitikker og uddelegering af Per Bisgaard Sørensens centrale magt i toppen var en del af organisationsudviklingen. Et parameter, som ikke passer med Mintzbergs symbol, var at der burde være en klar skillelinje mellem linjens og stabens administrative udbyggede struktur. Hos Bila var der ingen stab på dette tidspunkt, og derfor var dette ikke aktuelt. Over de næste ca. 8 år skete der løbende ændringer i 12

18 etaper af den organisatoriske struktur via erfaringer og konklusioner på dagligdagens problemstillinger. Disse problemstillinger var blandt andet et resultat af, at organisationen stadig voksede, og i denne årrække blev medarbejderantallet stort set fordoblet. Fordoblingen af ansatte skal ses i lyset af, at virksomheden stadig fik kontakt til flere brancher og disse brancher, godt kunne se den positive tilgang til automatiseringen. Projekterne hos Bila A/S blev mere komplekse og ikke mindst større. Problemstillingen var her, at den kombinerede projektleder og konstruktør havde stort besvær med at håndtere den stigende arbejdsmængde. Denne ændring gjorde, at det var tid til endnu en organisationsforandring. Projektafviklingen blev nu gennemført i en organisationsstruktur, der benævnes matrixorganisation. Figur 4 Matrixorganisation 2004 (forfatters egen illustration) I de forskellige afdelinger var der stor specialistviden hos fx programmørerne, smedene og montørerne i produktionen. Ledelsen ville gerne drage fordel af afdelingschefernes og ikke mindst de enkelte teknikeres specialistviden. At kombinere objekt- og funktionsopdelte afdelinger i én organisation var og er hele grundideen med matrixorganisationen (Hansen m.fl., 2010). De enkelte projekter kom hermed til at bestå af den ekspertise, de enkelte 13

19 afdelinger havde. Via figur 4 ses organisationen, som projektafviklingen kom til at se ud i Når salgsafdelingen med salgschefen i spidsen havde solgt et projekt, blev der tilknyttet eksperter med relevante kompetencer til det enkelte projekt fra de enkelte specialistafdelinger. Ved indførslen af matrix var en æra slut, idet rollen som kombineret projektleder og konstruktør blev afskaffet. Projektlederens fokus skulle nu i højere grad rettes mod projektledelse, hvilket indebar kundekontakt af forretningsmæssig karakter. Samtidig blev de tekniske løsningers kvalitet flyttet over på konstruktører, programmører. I den forbindelse var det så blevet cheferne for de respektive afdelinger, der skulle garantere for den tekniske løsnings endelige kvalitet. Matrixorganisationens fordele og ulemper Fordele ved denne organisationsform er Klar ledelse og fokus fordi projektlederen identificeres med projektet Sammensætning af projektgruppen er fleksibel Der kan lånes fra hele organisationen Ulemper kan være Der er indbygget konfliktmulighed mellem projektleden og linielederne Medarbejderne har to chefer, hvilket kan give problemer Projektlederen har ikke udviklings- og lønansvar for medarbejderne, hvilket kan stille denne ringere i forhold til linielederen Falder en projektmedarbejder bort (siger op, bliver syg osv.), må projektlederen forvente, at den afdeling, som leverede vedkommende, kan hjælpe med erstatningsressourcer Figur 5 Matrixorganisationens fordele og ulemper (Kousholt, 2012) Via figur 5 er der skitseret hvilke fordele og ulemper denne matrixorganisation kan føre med sig (Kousholt, 2012). Blandt fordelene kan fremhæves, at især projektlederen bliver identificeret med projektet, hvilket blev en fordel i Bila, da der er mange projekter sideløbende. Samtidig var det en fordel, at der kunne lånes medarbejdere i hele 14

20 projektorganisationen. I forbindelse med at virksomhedens medarbejderstab var i konstant vækst, var det en klar fordel, at de medarbejdere, der havde kompetencer eller baggrund for at kunne gøre en forskel i projektet, kunne lånes i hele organisationen. Fleksibiliteten i projektorganisationen blev klart fremhævet af denne organisationsmodel. Da den nye organisationsændring tog form, blev det nye begreb projektteams taget i brug. Der blev sat navne på de forskellige medarbejdere, der blev udpeget til at være tekniker i det specifikke projekts afvikling. Baggrunden for fornyelsen af projektafviklingen via projektteams var, at beslutninger i projekter blev skubbet op til projektlederen. Dette fænomen skal ses i lyset af en kultur fra gammel tid, hvor projektlederen var ansvarlig for konstruktion og projektgennemførsel. Tillige er der fra ledelsens side et ønske om at få beslutninger taget længere nede i hierarkiet, så ledelsen får tid til andre problemstillinger. Denne decentralisering af beslutninger er matrixmodellen et godt hjælpemiddel til (Hansen m.fl., 2010). I 2004 er der ligevægt mellem antal timelønnede og funktionæransatte, men over de næste ca. 6 år ændrer dette forhold sig markant. Den markante ændring skal ses via en stadig voksende virksomhed. Efter matrix blev indført, blev der sat fokus på afdelingernes interne kernekompetencer via deres afdelingschefer. På den baggrund blev der skabt en vis distance mellem afdelingerne. Dette fik negativ indflydelse på de enkelte projektteams, da samarbejdet var lidt stærkere i afdelingerne kontra projektteamet. Ledelsen ville gerne ændre dette punkt, fordi effektiviteten af projekternes tekniske formåen afhang af ovenstående. Ligeledes havde virksomheden fået foden indenfor i så mange forskellige brancher, at det var blevet vanskeligt at opretholde know how. Matrixorganisationsmodellens fleksibilitet blev udnyttet, og de forskellige medarbejdere blev koblet på forskellige brancher, hvorved know how inden for en bestemt branche var svær at opretholde. Denne know how ville ledelsen gerne beholde, da de mente, det var en klar intern styrke for Bila. Ud over ovenstående problemstillinger ville ledelsen gerne have, at projektlederne skulle supportere sælgerne i salgsfasen. Når sælgeren havde fundet et kvalificeret lead 1, skulle der tildeles en projektleder til at supportere sælgeren. Denne nye metode skulle være med til at forbedre Bilas ordremuligheder, ved at projektlederen er med til at udarbejde tilbud til kunden. Der blev derfor i 2010 igen ændret på organisationsdiagrammet, hvilket er lig Kunden har udtalt sig om at pengene er bevilget og projektet skal gennemføres. 15

21 Den nye organisationsstruktur er kendetegnet ved, at der blev indført Market Units (MU). MU skal betragtes som selvstændige enheder i organisationen. Det vil sige, hver unit har sit eget regnskab, som gør, at MU kan reflektere over sin egen indsats. Tilmed bruges dette regnskab af ledelsen, som et måleredskab for de enkeltes units ydeevne. Denne ydeevne kan via regnskabets nøgletal sættes op imod hinanden. En del af den nye struktur medførte samtidig, at kontormiljøet også blev ændret. Ændringen skete ved, at sælgere, projektledere og konstruktører blev samlet i en MU i kontormiljøet. Men det blev i første omgang blot disse tre professioner, blandt andet fordi princippet skulle afprøves. Men på sigt overvejede ledelsen at alle inden for den specifikke MU skulle samles. Know how var nu blevet samlet inden for de 4 MUs, og som en sidegevinst blev der skabt positiv synergieffekt i blandt faggrupperne. Denne synergi resulterer samtidig i, at projektafviklingen forløber mere gnidningsfrit, til fordel for projektet som helhed. 16

22 Ejerkreds Bestyrelse Adminstrerende direktør CEO Jan B. Sørensen Personlig Assistent CEO Salgschef Jan B. Sørensen Projektchef Per B. Rasmussen Fabrikschef Jan B. Sørensen Økonomichef Jens Erik Majgaard Servicechef Jens Erik Majgaard MU Sælger Ost Projekafd. Ost Udviklingschef Produktonschef Bo Nielsen Lagerchef Allan Jørgensen Økonomi Servicechef Kim R. Anderrsen MU sælger Mælk Projektafd. Mælk Software Projekt montører IT After Sales Service MU Sælger Metal Projektafd. Metal Elkonstruktion PTA Kantine Service Support. MU Sælger Industri Projektafd. Industri Kawasaki produktion HR Service vedligehold Palomat Support Afdeling Hardware Assistent Palomat produktion Figur 6 Overordnet organisationsdiagram 2013 (forfatters egen illustration) Som det fremgår af figur 6 er MU implementeret i det nye organisationsdiagram til venstre på diagrammet. Yderligere kan ses, at organisationen er vokset og har fået tilknyttet flere støttestabe. Disse stabsfunktioner bevirker, at diagrammet kan karakteriseres som en organisation efter linje-stabsprincippet. Stabens funktioner er at støtte linjeafdelingens funktioner til målopfyldelse (Hansen m. fl, 2010). Et eksempel er IT afdelingen, som er en stabsfunktion, da den hjælper med sin specialistviden ved PC nedbrud m.m. Ved støttefunktionernes indtog ligner Bilas organisation mere og mere Mintzbergs symbol for 17

23 maskinbureaukrati. Men samtidig er det værd at notere sig MU i dette linje- og stabsprincip, hvilket er en interessant kombination. Figur 7 Skabelon for ansvarstrekanten Bila A/S I figur 7 ses AT i den nuværende form. Dette er en skabelon, som bliver tilpasset det enkelte projekt, hvilket ses i nederste venstre hjørne, hvor der ikke er noteret sagsnummer eller kundebeskrivelse endnu. Samtidig ændres billederne af personerne, så de passer sammen med den medarbejder, som i virkeligheden er koblet på det aktuelle projekt i det pågældende ansvarsområde. Samtidig bør det nævnes, at de overordnede ansvarsområder tilpasses det enkelte projekt. Andre gange er der flere personer fra fx konstruktionsafdelingen på samme projekt, da der kan være oplæring af medarbejdere i gang eller projektet har en størrelse, som en medarbejder ikke har mulighed for at håndtere inden for tidsrammen. Ved flere medarbejdere fra samme faggruppe har en af disse specialister det overordnede ansvar og kan dermed uddelegere opgaver til den 18

24 anden medarbejder. Ved hjælp af denne gennemgang af organisationsudviklingen og AT har der åbnet sig døre for videre anskuelse af ansvarstrekantens interne påvirkninger. Analyse af organisationsstruktur I det følgende vil der igennem empiri blive analyseret på organisationsstruktur. Nedenfor ses datamatrixen, som er udarbejdet med relevante meninger fra interviews med personer fra ansvarstrekanten. Organisationsstruktur Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør Simpelt! Hvem der har ansvaret for Positivt med bedre inddeling af Den har altid været der. Bare Større ansvar end før AT hvad ansvarsområder. ikke med billede som nu Hierarki hele vejen igennem projektet Positivt at MUs hjælper hinanden Aktivitetsliste ved ændringer, så der ikke glemmes noget Godt med møderne som bliver holdt med personer fra AT Altid noget der ikke lige er taget højde for Projektleder skubber især ansvar nedad, især Opstartsmøder vigtige, så alle folk er med på den Tre konstruktører på et projekt det er træls når de er presset Ansvar skal være mere klart defineret Tavlemøder ikke så anvendelige Vigtigt at den samme mand bliver på samme projekt Dokumentation er ikke spændende at lave Figur 8 Datamatrix om organisationsstruktur forfatters illustration 19

25 Da Bilas AT skabelonen bliv lagt foran projektlederen, er han meget positiv og genkender AT. Han synes, at det er en simpel måde at se hvem der overordnet set, har ansvaret for hvad. AT giver et hurtigt billede i hans øjne af hierarkiet igennem et projekt. Dette stemmer godt sammen med matrixorganisationens fordele, hvor projektlederen identificeres med projektet. Senere gennem interviewspørgsmålene reflekterer projektlederen videre over ansvarsfordelingen, og han kommer i tanke om at ansvarsområderne ikke er skarpt defineret. Det vil sige, at er der tvivl om, hvad der ligger inde for et overordnet ansvarsområde, og derved bliver problemstillingen projektlederens ansvar. Yderligere kommenterer projektlederen på Bila, at der stort set altid er noget, der ikke lige er taget højde for. Projektmodellen er konstrueret for at strukturere processen for projektgennemførsel, men modellen kan ikke tage højde for uforudsete problemstillinger. Projektlederen har været 1,5 år hos Bila, og virker til at tale frit om AT og beskriver forskellige problemstillinger. Konstruktøren nævner i første omgang positive elementer så som at kollegaer i MU hjælper hinanden, og bedre inddeling af ansvarsområder. MU matrix organisationsmodellen har netop fordelene af en tværfaglig interaktion. Denne interaktion bliver af konstruktøren betegnet positivt, da medarbejderne hjælper hinanden, men han kan huske en dag, hvor en projektleder var presset og delte sine egne opgaver ud til ham. Konstruktøren var fleksibel og påtog sig opgaven, da han havde tid til at hjælpe projektleder, og er her er igen positiv interaktion medarbejderne imellem. Konstruktøren har været ved Bila i 2 år og har været med til indførelsen af den billedlige form af AT. Programmøren har været ved Bila i 12 år og siger at AT altid har været der i en eller anden form. Forskellen er, som han ganske rigtig siger, at er nu er kommet på opslagstavlen med fotos i produktionen. Umiddelbart nævner han ikke, om han synes om AT eller ej, men nævner nogle ting, som er vigtige i henhold til gennemførslen af projektet. Blandt andet synes han, at opstartsmøder er vigtige så medarbejderne ved, hvad de skal lave og får ansvaret for. Samtidig nævner han, at det er vigtigt med de samme personer fra start til slut. Med matrix kan der som tidligere nævnt lånes i organisationen, hvilket kan betyde omrokkeringer af ansatte. Dette kan få negativ indflydelse hvis der ikke er den samme person på samme projekt hele tiden. Medarbejderne ved ikke altid, hvem der er på projektet, hvilket kan skabe tvivl og forvirring i organisationen. 20

26 Projektmontøren har været ved Bila i 9 år og synes, at han har fået større ansvar end før AT. Samtidig synes han godt om de møder, der er inden tegningerne bliver printet ud. De såkaldte designreview møder, hvor eventuelle konstruktionsændringer bør findes, inden produktionen går i gang. Disse møder har tillige økonomisk gevinst, da fejl bliver rettet så tidligt som muligt. Møderne er en del af projektmodellen og kan fx via projektmontørens udtalelser om konstruktionsfejls rettelser af konstruktionsfejl inden produktion anses som meget positive. Opsummering organistionsstruktur Overordnet set virker alle fire medarbejdere positive omkring, at de har deres billede på AT i Bila. AT strukturen virker inspirerende og giver en medarbejder status, da medarbejderen er afbilledet. Generelt er der positive holdninger til interne møder i den første tid af et projekt, hvor møder om rettelser har positiv indvirkning på projektet. I lighed med matrixorganisationsmodellen har AT også den fordel, at projektlederen i AT bliver identificeret med projektet. Samtidig giver AT et hurtigt billede af hvem, som har ansvaret for de overordnede ansvarsområder. Dertil må siges, at ansvarstrekantens visuelle struktur ikke altid dækker alle uddybninger af ansvarsområderne, hvilket er en kilde til frustration blandt medarbejderne. 21

27 Ledelsesstile og kultur For at belyse ansvarstrekantens interne rammevilkår er det nødvendigt at kigge på Bilas interne kultur og ledelsesstil. Gennem organisationsudviklingen findes en del af virksomhedens kultur og ledelsesstil. I dette afsnit vil ledelse og kultur forsøges belyst for analyse til dennes påvirkning af ansvarstrekanten. Gennem Bilas 25 leveår er der sket en enorm udvikling af den to mand stærke organisation, hvorpå den startede. Dog har brødrene Bisgaard Sørensen stået meget for personifikation af virksomheden. Ikke mindst for deres utrættelige engagement og nærmest umenneskelige arbejdsindsats gennem en årrække. Når bestemte personer viser vejen gennem en stor arbejdsindsats, vil dette præge ledelsen i udpræget grad. Derved bliver det en del af den samlede virksomhedskultur. Virksomhedskulturen kommer af de holdninger, normer og ikke mindst værdier, menneskene i virksomheden har (Hansen, m.fl., 2010). Ifølge Adizes lederroller er den mest fremtrædende rolle hos Per Bisgaard Sørensen, Producenten, eftersom han havde stor viden på sit felt og ikke mindst hans vilje til at fremstille noget, der også kunne bruges til noget. Anderledes fremtrædende rolle ses hos lillebror Jan Bisgaard Sørensen, han er entusiastisk, meget kreativ og skaber nye projekter via sine ideer. Med andre ord er hans lederrolle præget af Adizes entreprenørrolle (Hansen m.fl., 2010). Efter at Jan Bisgaard Sørensen blev administrerende direktør er der blevet sat fokus på den administrative og integratorrollen. Per Bech Rasmussen, som er Bilas projektchef har efter forfatterens mening tre udprægede roller, som er producent-, administrator- og integratorrollen. Alle de tre roller har han brug for i sin projektchefstilling, hvor han har kontakt til mange faggrupper og den øverste ledelse. Lederroller Ses der på Adizes lederroller, er der efter hans teori grundlæggende fire lederroller. Når virksomhedens samlede ledelse består af alle fire roller bliver organisationen effektiv og fuldstændig (Hansen m.fl., 2010). Per Bisgaard Sørensen har via sine mange år i virksomheden langt vægt på, at det at arbejde er en løn i sig selv. Denne vilje til at arbejde og arbejde bliver en af virksomhedens uskrevne regler. Samtidig bliver det et kendetegn, 22

28 når virksomheden er ude hos en kunde, at medarbejderne bliver ved med at arbejde til den tekniske løsning fungerer. I forbindelse med at Jan får en større rolle i ledelsen, bliver Bila via Jan Bisgaard Sørensens udprægede entreprenørrolle til et sted, hvor medarbejderne skal være mere fleksible. Fleksibilitet på grund af nye ideer til brancher, hvor ydre påvirkninger kan ændre arbejdsprocesser. Figur 9 Adizes lederroller og organisationens livscylus (Kousholt, 2012) Figuren 9 viser Adizes lederroller sammenholdt med en organisation fra idè til død. Af figuren ses, at en virksomheds mission/ide kræver en leder med stort E eller en person i et team med et stort E. Det store E betyder en leder med stærke kompetencer inden for iværksætteri, risikovillighed og entusiasme, eller det der hedder at sætte skibe i søen. Når organisationen dør, eksisterer de forskellige roller ikke og benævnes med en tankestreg ( ) eller et 0. Adizes kodesystem bruger tilmed små bogstaver for at tilkendegive, at personen besidder en vis del af denne kompetence. Principielt kan en leder beskrives med koden PAEI, alle med store bogstaver. Men ifølge Adizes findes denne type leder ikke i virkeligheden, da rollerne til en vis grad modsiger hinanden. Hvis målet er at skabe resultater her og nu, vil det være umuligt i traditionel forstand at være kreativ udvikler af fx nye produkter (Hansen m.fl., 2010). Ledelsesstile er et meget ansigtsløst begreb, da den samme person kan lede medarbejdere afhængig af den aktuelle situation og vedkommendes kompetencer med 23

29 forskellig indgangsvinkel. Denne vinkel på ledelse hedder situationsbestemt ledelse. To forskere Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard har forsket i og udviklet en teori om dette emne. Figur 10 Situational leadership model (Hansen m.fl., 2010) Ved at benytte figur 10 illustration antages det, at medarbejdernes kompetencer er det, man bør lede ud fra. Dette stiller krav til den enkelte leder, eftersom vedkommende skal have kompetencer til at ændre deres ledelsesstil under hensyntagen til den ansattes forudsætninger (Hansen m.fl., 2010). Hele ideen i modellen er at tilpasse ledelsesadfærden efter færdigheder hos de ansatte. Den varierende støttende adfærd skal ses som den interaktion, der sker mellem lederen og medarbejderen, som modtager instruktion, stiller spørgsmål, samt modtager ros og rettes for at blive fortrolig med opgaven. Denne instruerende ledelse bør samtidig varieres afhængig af medarbejderens 24

30 kompetence og engagement. Ved udøvelsen af denne teori i praksis er det nødvendigt at vide, hvilken kompetence og engagement medarbejderen er i besiddelse af. Når disse kriterier er diagnosticeret efter bedste evne, findes den relevante kasse nederst på figur 1. De fire kasser udgør således grundlaget for medarbejderens udviklingsniveau, og vælges fx U2 følges figuren lodret op i pilens vej til feltet S2. I denne situation bør lederen udøve høj instruerende og høj støttende ledelsesstil på baggrund af en medarbejder med nogen kompetence og lavt engagement. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at denne tilgang til ledelse stiller store krav til lederen. Chefen eller mellemlederen skal være i stand til at udøve alle fire ledelsesstile, samt at kende netop medarbejderens udviklingsniveau (Hansen m.fl., 2010). En videreudvikling af denne teori går på, at medarbejderen skal have samme holdning til hvilket udviklingstrin og hvilken ledelsesstil, der kan hjælpe til opfyldelse af medarbejderens personlige mål. I samme takt som personlige mål bliver opfyldt kan de udviklede kompetencer og engagement på én gang være vejen til virksomhedens mål (Hansen m.fl., 2010). Kultur Bilas logo med blå baggrund udtrykker blandt andet tillid, stabilitet, sandhed. Under logoet står virksomhedens slogan streamlining your business, hvilket udtrykker, hvad Bila står for. En tur rundt på Bila vil give et indtryk af en meget uformel tone og venlige smil. Omgivelserne er ikke prangende, men pladsen er godt udnyttet, og der eksisterer en god humor og en meget stor gæstfrihed. Den administrerende direktør og projektchefen har altid dørene åbne til deres kontorer, med mindre de sidder i møde. Dette bevirker en meget dynamisk og venlig tilgang til de ansatte og kunderelationer. Det er hermed muligt at komme til at snakke med ledelsen, uden at der direkte er et bestemt møde planlagt med dem. Udviklingschefen har ikke sit eget kontor, han er placeret i blandt konstruktører, projektledere og den personlige assistent for den administrerende direktør. Denne placering virker passende, da han behøver input fra alle projekter for at følge med i udviklingen af tekniske løsninger. Hvis man kigger på Scheins model for virksomhedskulturen på figur 11, er ovenstående beskrivelse meget sigende for Bilas overfladeniveau. Dette overfladeniveau kan umiddelbart ses udefra eller på virksomhedens webadresse. 25

31 Figur 11 Schein`s kulturniveauer Via Bilas beskrivende organisationsstruktur er der blandt medarbejdere med lang anciennitet en holdning til, at meget kan ændres i morgen. Virksomheden lider lidt under den store udvikling med tilhørende store ændringer i arbejdsprocesser. Postuleringen er, at de medarbejdere, der stadig arbejder på Bila, har en fantastisk evne til at tilpasse sig nye arbejdsopgaver eller arbejdsposition i organisationen. Ved hjælp af forfatterens ca. 3 måneders daglige gænge i virksomheden er følgende observeret med hensyn til mellemniveauet i tabel 1. Inden for de sidste par år har Bilas ledelse været på kursus for at finde frem til virksomhedens kerneværdier. Kerneværdierne, de kom frem til, var kommunikation, ejerskab, teamwork og fleksibilitet. Ejerskab skal især også ses i forhold til ansvarstrekanten, hvor ledelsen gerne vil se medarbejderen tage ansvar for det eller de projekter de er med i. Værdierne er ifølge Scheins kulturmodel det grundlæggende og dybtliggende som en stor del af kulturens eksistensgrundlag. Ændring af værdier kan være meget krævende eller direkte umulig. Mens normer og holdninger er en del nemmere at 26