Løft med kultur. 5 eksempler og en tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur. November Jens Voxtrup Petersen

Transkript

1 Løft med kultur 5 eksempler og en tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur November 2004 Jens Voxtrup Petersen

2 CASA Løft med kultur 5 eksempler og tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur November 2004 Jens Voxtrup Petersen Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade København K. Telefon Telefax casa@casa-analyse.dk Hjemmeside: Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone Telefax casa@casa-analyse.dk Homepage:

3 Løft med kultur 5 eksempler og en tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur CASA, November, 2004 ISBN Elektronisk udgave: ISBN

4 Indholdsfortegnelse 1 Kan man løfte med kultur? Tjekliste om tunge løft og kultur Eksempel 1: Metalvarefabrikken Dilemmaet: Tryghed og tempo er i modstrid med god praksis ved løft Hvordan løftes i praksis? Kulturanalyse: To produktionslinier, to kulturer Hvad kan man gøre? Hvad kan man lære af eksemplet? Eksempel 2: Plejehjemmet Dilemmaet: Der er satset på god praksis ved forflytning, men nogle følger ikke retningslinierne Forflytning frem for løft Kulturanalyse: Eksperter, erfarne, pragmatikere Hvad kan man gøre? Hvad kan man lære af eksemplet? Eksempel 3: Slagteriet Dilemmaet: Indtjening og tempo står i vejen for god praksis ved løft Hvordan løfter medarbejderne i slagteafdeling og skærestue? Kulturanalyse: Cykelhold og ishockeykæde Hvad kan man gøre? Hvad kan man lære af eksemplet? Eksempel 4: Renovationsfirmaet Dilemmaet: Tunge løft af storskrald trods uddannelse Praksis ved løft Kulturanalyse: Man lærer af sin makker, ikke af sin uddannelse Hvad kan man gøre? Hvad kan man lære af eksemplet? Eksempel 5: Byggefirmaet Dilemmaet: Godt håndværk er i modstrid med god praksis ved løft Sådan løftes et vindue Kulturanalyse: Senior og junior Hvad kan man gøre? Hvad kan man lære af eksemplet? Referencer...25

5 1 Kan man løfte med kultur? Det er spørgsmålet i dette materiale, som er henvendt til sikkerhedsorganisationen. Materialet indeholder 5 eksempler og en tjekliste, der er et redskab til at komme rundt om spørgsmålet. Tunge løft handler ikke bare om, at man løfter enkelte ting og personer. Begrebet dækker også over, at man gentager løft, og at man bærer, skubber og trækker byrder. Her kan både vægten, tyngden eller den kraft, man skal bruge, være af betydning. Risikoen for arbejdsulykker og fravær er ofte koblet til en pludselig belastning, men over længere tid kan der også være en risiko for udvikling af sygdomme i muskler og led. Inden for social- og sundhedsområdet bruger man et andet begreb, idet man konsekvent taler om forflytning i stedet for tunge løft. Eksemplerne viser, at der kan opstå dilemmaer, når man skal gøre noget ved de tunge løft. Der kan fx være et dilemma mellem virksomhedens retningslinier for løft og arbejdstempoet. Eller der kan være et dilemma, fordi nogle undlader at bruge de tekniske hjælpemidler, som er indkøbt for at undgå tunge løft. En forståelse af virksomhedens kultur kan gøre sikkerhedsorganisationen bedre til at håndtere dilemmaer og problemer omkring tunge løft. Derfor rummer tjeklisten spørgsmål, der kan inddrage virksomhedskulturen. Virksomhedskultur kan forstås som nogle mønstre i holdninger, adfærd, kommunikation i virksomheden. Virksomhedskulturen indeholder de vaner og holdninger, som kan hæmme eller fremme en god praksis med hensyn til tunge løft. I eksemplerne undersøges virksomhedskulturen ved at se på 4 elementer: Genstande og udtryk (det man umiddelbart kan se og høre) Værdier (det medarbejdere og ledelse siger er godt eller skidt) Symboler (ting med særlig betydning) Antagelser (det de tænker, men ikke er bevidst om). Materialet er bygget op, så du kan springe rundt mellem eksempler og tjekliste. Første afsnit indledes med en vejledning til sikkerhedsorganisationen. 4

6 2 Tjekliste om tunge løft og kultur Tjeklisten er udarbejdet med henblik på at blive sat op på en hjemmeside. Sikkerhedsorganisationen skal desuden kunne printe en brugbar papirudgave. Tjeklisten indeholder: Hovedspørgsmål, som skal vurderes. Tjekpunkter, hvor man kan svare ja eller nej. Spørgsmål, som er velegnede til dialog. For at fremme et overblik kan tjeklisten opstilles på den måde, at man ved hvert hovedspørgsmål skal tage stilling til 3 udsagn, der kan markeres med rød, grøn og gul farve: Rød: vores svar betyder, at der skal gøres noget der er forhindringer for at løse problemerne med tunge løft. Grøn: vores svar betyder, at vi har tjek på det vi ved, hvad der skal til for at løse problemerne. Gul: vi er usikre og har brug for at undersøge spørgsmålet nærmere. Vejledning til sikkerhedsudvalget Nedenstående vejledning er rettet mod den virksomhed, der vil bruge tjeklisten som led i sikkerhedsudvalgets arbejde: Sæt tjeklisten på dagsordenen til et møde i sikkerhedsudvalget, fx når der er et konkret løfteproblem, som skal løses. Overvej at trække en ekstern konsulent ind til at medvirke, hvis der er en fornemmelse af, at processen kan blive svær. Det vil være hensigtsmæssigt at sætte et par timer af til at besvare spørgsmålene i tjeklisten, evt. have tjeklisten som eneste punkt på dagsordenen. Inden gennemgang af tjeklisten bør der aftales spilleregler for mødet, hvis man ikke har et sæt i forvejen. Tjeklisten kan være en anledning til at aftale, at alles synspunkter og holdninger skal frem, at holdninger er velkomne, at man ikke må afbryde, og at man ikke nødvendigvis skal være enige om alt. Sikkerhedsudvalget kan forberede sig ved at kigge på virksomhedens definition på god praksis, som måske er udformet som et sæt retningslinier. Det er en opgave for fx sikkerhedslederen eller formanden at finde dette materiale frem. Sikkerhedsudvalgsmedlemmerne læser punkterne i tjeklisten igennem og beslutter, om alle punkter er relevante, og hvilke punkter der eventuelt ikke skal prioriteres. Det kan evt. ske som forberedelse til mødet. Men medlemmerne bør diskutere, om nogle punkter fravælges, fordi de er for svære, og om de skal tages op senere, når tiden er moden. Der tages en runde, hvor hvert medlem giver udtryk for sine synspunkter på det første emne. Det er en god idé at skrive stikord på en tavle un- 5

7 dervejs. Ordstyreren eller konsulenten kan samle op ved at trække forskelle frem og lægge op til, hvad der fremmer eller hæmmer indførelse af løfteløsninger. Derefter tages der en tilsvarende runde på det næste punkt, og sådan fortsætter man, indtil ordstyreren kan samle op, evt. med forslag til handling og tidspunkt for opfølgning og diskussion af udestående punkter. Tjeklisten Tjeklisten indledes med et overordnet afsnit om praksis ved tunge løft. Afsnittet består af et hovedspørgsmål samt 4 dialogspørgsmål: 1. Hvordan løfter vi i praksis og hvorfor? a) Hvordan opfatter medarbejderne og ledelsen risikoen for helbredsskader som følge af tunge løft? Har man samme opfattelse, eller er der forskelle? b) Hvordan er medarbejdernes holdning til retningslinier, som er lavet for at beskytte den enkeltes helbred? Hvordan er ledelsens holdning? c) Hvordan udføres de konkrete løft? Ved vi det med sikkerhed, eller er der brug for at kontrollere vores viden? d) Hvordan samarbejder medarbejderne om at løfte? Herefter følger 7 afsnit, der er bygget op med et hovedspørgsmål, en række tjekpunkter (svarmulighed: ja eller nej) samt et dialogspørgsmål: 2. Risikoen: Hvad er de største forhindringer for at nedsætte risikoen ved tunge løft? Ja/nej-tjekpunkter: a) Øger lønsystemet risikoen ved tunge løft? b) Har arbejdstiden indflydelse på risikoen? c) Er arbejdstempoet med til at øge risikoen? d) Har arbejdets organisering indflydelse på risikoen? e) Er tekniske hjælpemidler med til at mindske risikoen? f) Har I instrukser eller retningslinier, som kan være med til at nedsætte risikoen? g) Kan I beskrive adfærd, som øger risikoen og adfærd, som mindsker risikoen? h) Kan I forklare disse typer af adfærd? i) Formidler sikkerhedsorganisationen viden om risiko? j) Er denne formidling blevet forstået? k) Er instruktion og oplæring omkring risiko tilstrækkelig? Dialogspørgsmål: l) Hvordan vil I beskrive ansvarligheden omkring håndtering af risiko? 6

8 3. Arbejdsopgaven: Når en medarbejder skal udføre en arbejdsopgave med god kvalitet (fx god service, god omsorg, godt håndværk, godt produkt), kan der så opstå modstrid med god praksis ved løft? Ja/nej- tjekpunkter: a) Er hensynet til kvalitet i modstrid med at bruge de tekniske hjælpemidler? b) Er hensynet til kvalitet i modstrid med at bruge god løfteteknik? c) Er hensynet til kvalitet i modstrid med at følge retningslinierne for tunge løft? d) Er hensynet til kvalitet i modstrid med at hjælpe en kollega med et tungt løft? e) Er hensynet til kvalitet i modstrid med at vise en nyansat, hvordan man skal gøre? f) God kvalitet er der enighed om, hvad det er? Dialogspørgsmål: g) Hvis der er modstrid på nogle punkter, hvordan forklarer I så denne modstrid? 4. Virksomhedens regler: Er der behov for retningslinier for tunge løft? Ja/nej-tjekpunlter a) Er der et behov i forhold til enkelte arbejdsfunktioner? b) Er der et behov i forhold til nogle grupper af medarbejdere? c) Er der et behov i forhold til medarbejderne generelt? d) Er der et behov i forhold til arbejdslederne? e) Har mændene eller kvinderne et særskilt behov for instrukser? f) Har de unge eller de ældre medarbejdere særskilte behov? g) Er der et behov i forhold til sikkerhedsgrupperne? h) Viser arbejdspladsvurderingen et eventuelt behov? i) Er der et behov i forhold til en eller flere leverandører? j) Er der et behov i forhold til kunder/brugere/borgere? Dialogspørgsmål: k) Hvordan forklarer I, at der eventuelt er et eller flere behov for retningslinier eller instrukser? 5. Virksomhedens teknologi: Hvad forhindrer, at alle bruger tekniske hjælpemidler til tunge løft? Ja/nej-tjekpunkter: a) Er manglende løfteudstyr en forhindring? b) Er manglende instruktion en forhindring? c) Tager det for lang tid at bruge nogle af hjælpemidlerne? d) Er nogle hjælpemidler ikke velegnede til opgaven? e) Kan man selv vælge, om man vil bruge hjælpemidlerne? 7

9 f) Er der nogle medarbejdere, der aldrig har vænnet sig til at bruge hjælpemidlerne? g) Er der tale om, at stærke medarbejdere ikke værdsætter hjælpemidlerne? h) Forekommer det, at nogle arbejdsledere ikke selv bruger hjælpemidlerne? i) Giver det konsekvenser, hvis man ikke bruger hjælpemidlerne? Dialogspørgsmål: j) Kan I forklare en eventuel sammenhæng, hvis I kan svare ja til flere punkter? 6. Roller: Hvem har hvilke roller, når praksis omkring løft skal forbedres? Ja/nej-tjekpunkter: a) Er I klar over jeres forskellige roller i forhold til det, ledelsen melder ud om tunge løft? b) Har I klarhed over rollerne, når der skal udarbejdes retningslinier? c) Er rollefordelingen afklaret i forhold til at belønne god praksis ved løft? d) Er rollefordelingen afklaret i forhold til at straffe overtrædelser af retningslinierne? e) Er I klar over jeres roller, når der skal informeres om tunge løft? f) Har I specielle roller i forhold til medarbejdere, der er særligt udsat for tunge løft? g) Er det beskrevet, hvem der har en særlig rolle, når nye medarbejdere skal instrueres i god praksis ved løft? Dialogspørgsmål: h) Hvordan vil I beskrive jeres forskellige roller med et begreb eller et symbol (fx detektiv, sparringspartner, politibetjent, talerør, landstræner, førerhund, styregruppe, løfteinstruktør m.m.)? 7. Samarbejde og kommunikation: Hvordan skal der arbejdes sammen og kommunikeres for at skabe en god praksis omkring løft? Ja/nej-tjekpunkter: a) Kan der gøres noget ved samarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentant og arbejdsleder? b) Ved I, hvad der skal til i samarbejdet mellem to kolleger? c) Ved I, hvad der skal til med hensyn til samarbejdet i et team med flere kolleger? d) Kan der med fordel gøres noget for samarbejdet på tværs af afdelinger? e) Kan der gøres noget i forhold til den måde, ledelsen taler om god praksis ved løft? 8

10 f) Kan der gøres noget i forhold til sikkerhedsudvalgets kommunikation om løft? Dialogmøder: g) Hvordan kan der samarbejdes og kommunikeres ved særligt vanskelige løfteopgaver? 8. Viden og erfaring: Hvad vil I gøre for at opsamle viden om praksis ved tunge løft? Ja/nej-tjekpunkter: a) Kan I opsamle viden fra arbejdspladsvurderingen? b) Kunne I opsamle viden ved at spørge medarbejderne om løft? c) Kan I bruge jeres erfaringer, når I bliver spurgt om indkøb af tekniske hjælpemidler? d) Kan I få mere viden, når der er BST eller andre rådgivere på besøg? e) Kan I få mere viden ved at have Arbejdstilsynet på besøg? f) Kan I få et bedre kendskab til medarbejdernes holdning til tunge løft? g) Får I noget at vide om løft ved jeres møder med sikkerhedsgrupperne? Dialogspørgsmål: h) Hvordan kan jeres viden bruges til at forebygge skader fra tunge løft? Tjeklisten kan udvides med en farvemarkering, jf. side 7. I det følgende beskriver vi fem eksempler på kulturanalyser i forhold til tunge løft. 9

11 3 Eksempel 1: Metalvarefabrikken 3.1 Dilemmaet: Tryghed og tempo er i modstrid med god praksis ved løft Sikkerhedsgruppen i fabrikkens montageafdeling melder, at der er mange tunge løft på de to produktionslinier. Medarbejderne på den ene linie siger, at hjælpemidlerne er besværlige at have med at gøre, når de skal holde et højt arbejdstempo. Medarbejderne er utrygge, fordi der er rygter om, at produktionen skal flyttes til udlandet Hvordan løftes i praksis? På fabrikken laves metalvarer til fødevarebranchen. Der er tunge løft, når medarbejderne pakker og flytter metaldele i kasser. Der er et antal hjælpemidler (fx løfteborde) til rådighed. Montagearbejderne er opmærksomme på, hvor meget de putter i kasserne, fordi de selv løfter på dem. Medarbejderne kan hjælpe hinanden, når de skal flytte tunge kasser. Der er imidlertid stadig mange vrid og uhensigtsmæssige stillinger. Selvom mange har smerter, er løft ikke noget, man snakker om til hverdag, og medarbejderne ved ikke, hvad de forskellige kasser og metalvarer vejer. Hvad siger produktionschefen og sikkerhedsrepræsentanten? Sikkerhedsrepræsentant: Der er mange, der har vrøvl med ryggen nede i montagen. Du ved selv, hvor mange kasser der er at løfte på. Produktionschef: Jamen vi har jo købt løfteborde, og folkene kan vel hjælpe hinanden. Var det ikke det, vi aftalte? Sikkerhedsrepræsentant: Det synes jeg også, de gør, men dem på den ene linie siger, at det kniber, hvis de skal holde tempoet oppe. Kan du ikke sige noget til dem? Produktionschef: Det er rigtigt, at vi skal være effektive, men de burde være voksne nok til at passe på sig selv, ikke? Lad os lige se, hvordan det går. Hvad siger medarbejderne i montagen? Medarbejder fra den ene linie: Hvordan går det på din linie, er der ikke mange, der har ondt af at knokle så hårdt? Medarbejder fra den anden linie: Jo, vi har så travlt, at vi tit bliver nødt til at løfte kasserne selv. Hvad med jer? M1: Vi bruger løftebordene og bytter pladser, så vi tager hensyn til dem, der ikke lige er på toppen. Gør I ikke også det? M2: Det går ud over effektiviteten. Vi skal jo passe på i disse tider! Hvad siger du til det der med, at montagen måske skal flyttes til udlandet, tror du, der er noget om snakken? 10

12 3.1.2 Kulturanalyse: To produktionslinier, to kulturer Der er to produktionslinier i montagen, og de har hver deres kultur. Genstande og udtryk To afgrænsede montagelinier. Montagearbejderne er hovedsagelig kvinder. Der er tunge løft af metaldele i kasser. Man ser slidte stole på den ene linie. Der er tungere og stående arbejde på den anden. Lederkontor og kaffehjørne findes for enden af montagehal. Værdier det, de siger, er godt/skidt Den ene linie lægger vægt på kollegerne, omsorg for hinanden og rotation mellem pladserne. Den anden linie lægger vægt på at klare arbejdet uden hensyn til smerter. Begge linier siger, at kroppen skal fungere. Ledelsen lægger vægt på ansvarlighed, information på møder og hensyn til medarbejderne via skånejobordning og tilbud om behandling. Symboler ting med særlig betydning For den ene linie er de slidte stole et symbol på manglende respekt fra ledelsen. For den anden linie er manglen på løfteredskaber symbol på det samme, For begge linier: Hovedpinepiller (symbol på, at smerte er et vilkår), rygter om udflytning (ledelsen interesserer sig ikke for os). Ledelsen: omsorgen på den ene linie (symbol på, at medarbejderne er u- ansvarlige), modstand mod forandringer (nødvendigt med klare regler), målinger (effektivitet), tilbud (engagement i medarbejderne). Alle: Jubilæer (vi interesserer os for hinandens historie). Antagelser hvad de tænker Den ene linie: Ledelsen ser os ikke som mennesker, vi mangler at blive værdsat. Den anden linie: Vi tager ansvar for os selv og kvaliteten, når ledelsen ikke gør det. Begge: Der er vigtigere ting end løft og nedslidning. Ledelsen: Vi har investeret i hjælpemidler, og medarbejderne må selv være ansvarlige for at bruge dem. Vi er engagerede i medarbejdernes ve og vel, men en effektiv produktion er nødvendig for at overleve. Medarbejderne er ikke voksne nok til at have mere medbestemmelse. Kommentar til kulturanalysen Den ene linie kunne kaldes arbejdskollektivet. Linien er præget af stor solidaritet og omsorg for hinanden. Her passer man på hinanden, lægger mærke til, hvem der har ondt hvor, og sørger for, at de får lov at vælge, hvor de vil 11

13 arbejde. Den anden linie, som er fysisk tungere, kan kaldes præstationslinien, fordi man her går op i høj kvalitet og højt tempo. Her lider man med sine smerter i fællesskab, men tager ikke særlige hensyn. Løftepraksis på de to linier er forskellig. I arbejdskollektivet har man tidligere slæbt alting selv, men nu har man fået en del hjælpemidler, som gør, at der er færre tunge løft. På præstationslinien er løftepraksis, at man ofte hjælper hinanden to og to, fordi kasserne er for tunge. Man ville gerne bruge flere løftere og er trætte af, at man skal lede efter de nødvendige løftere. Medarbejderne løfter tunge kasser selv, hvis der er for travlt til at vente på assistance. På præstationslinien er man tilbøjelig til at prioritere tempoet over en sund løftepraksis. Man bliver målt daglig, og det er nødvendigt at kunne fastholde en høj effektivitet. Samtidig udvikler man en kropsbevidsthed, hvor man dulmer smerterne med piller. Kroppen ses som et redskab. I arbejdskollektivet vægter man derimod hensynet til hinanden over sund løftepraksis. Man er villig til at aflaste hinanden, hvis nogen har ondt. Det personlige og nære er afgørende for kropsbevidstheden. Man oplever en forbedring, men vil i høj grad gerne have lov at gøre, som man som gruppe altid har gjort. Indblanding udefra er ikke velkommen Hvad kan man gøre? Den ene linie har gode erfaringer med hjælpemidler og rotation. Medarbejdernes udgangspunkt er et hensyn til hinandens helbred. På den anden linie må en bedre praksis ved løft sættes i forbindelse med øget kvalitet og tidsrammerne for arbejdet, og det kan tjeklisten hjælpe med til. Men det vil være svært at gøre noget på baggrund af den utryghed, der hersker. Tjeklisten bør ikke anvendes, før der er mere sikkerhed omkring beskæftigelsen Hvad kan man lære af eksemplet? De to liniers forskellige kultur omkring løft afspejler udviklingen i virksomhedskulturen. Den lille familievirksomhed er blevet til en fabrik, men de nære sociale og familiære bånd består som fx på den ene montagelinie, som kunne kaldes et arbejdskollektiv. Virksomheden oplever et øget pres, som tvinger effektivitet og tempo i vejret og dermed skaber en kultur, som udtrykkes på den anden præstationslinie. 12

14 4 Eksempel 2: Plejehjemmet 4.1 Dilemmaet: Der er satset på god praksis ved forflytning, men nogle følger ikke retningslinierne For nogle år siden satsede plejehjemmet meget på forebyggelse af rygskader. Der er uddannet ressourcepersoner, som kan vejlede deres kolleger i forflytning til hverdag, og der er investeret i personløftere og andre hjælpemidler. Alligevel må man i sikkerhedsudvalget erkende, at der er nogle, der snyder og derved kommer ud for hårde belastninger Forflytning frem for løft Arbejdet består i at passe, pleje, snakke med og skabe glæde for beboerne. Denne omsorg kræver indføling, og de ansatte bruger og investerer sig selv som personer. Arbejdet stiller krav om selvstændighed, rummelighed og fleksibilitet. Mange af centrets beboere skal have støtte til både personlig hygiejne og til at flytte og bevæge sig rundt. Praksis omkring forflytning er blevet forbedret væsentligt med ressourcepersonordningen, og de forskellige hjælpemidler bruges meget. Men gamle løftevaner lever stadig. Hvad siger afdelingslederen og sikkerhedsrepræsentanten (der også er ressourceperson)? Sikkerhedsrepræsentant: Jeg synes, at mine kolleger er meget gode til at bruge de nye måder at flytte beboerne, når jeg er i nærheden. Afdelingsleder: Det lyder godt. Med den uddannelse, du har fået, skulle de jo også gerne have respekt for din ekspertise! Sikkerhedsrepræsentant: Jo, men jeg ser og hører alligevel nogle ting som ikke er helt efter vores retningslinier, og jeg synes det er svært at gribe ind, jeg er jo ikke politibetjent. Afdelingsleder: Næ, jeg har også hørt noget fra den anden afdeling. Måske skal vi til at stramme lidt op? Hvad siger den pragmatiske og den erfarne medarbejder? Den erfarne: Hvis man vil gøre lidt godt for beboerne, så flytter man dem, som de helst vil have det. Den pragmatiske: Ja, jeg tager også lige chancen indimellem og dropper liften. Bare det går hurtigt! Den erfarne: Min ressourceperson siger godt nok, at jeg skal følge retningslinierne, og at jeg mest snyder mig selv, men jeg synes nu, at omsorgen er det vigtigste. Den pragmatiske: Ja, jeg vil hellere bruge tiden sammen med beboerne end at sidde og læse journaler og retningslinier. 13

15 4.1.2 Kulturanalyse: Eksperter, erfarne, pragmatikere Alle de ansatte har omsorgen for beboerne i fokus, men der er tre forskellige udgangspunkter. Genstande og udtryk Ressourcepersoner. Kontaktpersoner. Afdelinger med forskellig praksis. Personløftere, glidestykker. Stuer med loftlifte til tunge beboere. Fælles retningslinier med sanktioner for overtrædelse. Nogle medarbejdere snyder eller tager chancer. Værdier det, de siger, er godt/skidt Alle lægger vægt på omsorg og værdighed. Nogle prioriterer at gøre beboerne glade og tilfredse og sætter egen sundhed i anden række (dette udgangspunkt kaldes de erfarne ). Nogle lægger vægt på, at arbejdet er godt for min personlige udvikling (pragmatikeren). Nogle lægger vægt på at bruge beboernes ressourcer, så forflytning også er værdig (eksperten). Ledelsen lægger vægt på at gøre det godt på egen afdeling. Symboler ting med særlig betydning Kontaktpersonen (symbol på kompetence i forhold til den enkelte beboer). Ressourcepersonen (for de erfarne et symbol på struktur og regler; for eksperten et symbol på en svær kontrolrolle; for ledelsen, at nye forflytningsmetoder bruges). Journaler og retningslinier (for pragmatikeren et symbol på unyttig skriftlighed). Loftliften (for ledelsen et symbol på den store indsats). Antagelser hvad de tænker De erfarne: Omsorgen kommer først. Pragmatikeren: Jeg vil helst have min frihed til at udføre opgaven, som jeg synes. Eksperten: Jeg ved, hvad der skal til, men min status er tit for lav. Ledelsen: Vi har sikret den praktiske anvendelse af metoder og hjælpemidler. Kommentar til kulturanalysen Praksis ved forflytning kan opdeles i 3 typer. Den enkelte ansatte kan godt indeholde noget af hver type fra tid til anden. De erfarne fokuserer på omsorgen for beboerne frem for på egen sundhed og helbred. Pragmatikerne ser ikke nogen forbindelse til sundhed og helbred, men er mere optaget af, 14

16 at arbejdet skal være personligt udviklende. Eksperterne kan se, hvordan omsorgsarbejdet og de nye forflytningsmetoder hænger sammen med et grundlæggende menneskesyn uden, at der opstår en modsætning. For de erfarne og for pragmatikerne kan der let være en modsætning mellem omsorgsarbejdet og forflytningsopgaven. Omsorgen kræver fleksibilitet og selvstændighed, mens forflytningsopgaven stiller krav om at følge retningslinier. At omsorgen er så vigtig, kan gøre det svært at forstå og lære de nye forflytningsmetoder. Det kan være svært at aflægge gammel praksis på en konsekvent måde. Kulturanalysen viser også, at ressourcepersonerne vil være tilbageholdende med at formidle deres viden, hvis de ikke har en høj status i det usynlige hierarki, der er på plejehjemmet. Beboernes kontaktpersoner har ofte en højere status, fordi de kan beslutte alle væsentlige forhold omkring den enkelte beboer, også forflytning. Dertil kommer, at man investerer meget af sin person i arbejdet og bliver derfor mere følsom over for kritik. Det gør det svært for ressourcepersonerne og for ledelsen at sætte sig igennem og diskutere holdninger til forflytning Hvad kan man gøre? Første punkt kan være at erkende, at der stadig er problemer på trods af de store fremskridt. Eller man kan prøve at lære af særligt velfungerende afdelinger eller ressourcepersoner. Næste punkt kan være en beslutning om at ændre på eller afklare ansvarsfordelingen mellem kontaktpersoner, ressourcepersoner og ledelse. Evt. kan der være brug for at belønne en særlig indsats eller bruge sanktioner over for snyd. Men alle medarbejdere bør inddrages Hvad kan man lære af eksemplet? Mange af medarbejderne, dvs. ressourcepersonernes kolleger, har ikke i tilstrækkelig grad været inddraget i sikkerhedsarbejdet fra starten. Ansvaret har fra starten været placeret på enkelte ledere og på ressourcepersonerne. Derfor har kollegerne ikke følt det som deres ansvar at skabe større ændringer i løftepraksis. 15

17 5 Eksempel 3: Slagteriet 5.1 Dilemmaet: Indtjening og tempo står i vejen for god praksis ved løft Efter en kortlægning må sikkerhedsudvalget i samarbejde med BST konkludere, at indtjening og arbejdstempo tilsyneladende står i vejen for en god løftepraksis i nogle afdelinger. Her bruger man ikke i tilstrækkeligt omfang de muligheder, der ligger i rotationsordninger og tekniske hjælpemidler Hvordan løfter medarbejderne i slagteafdeling og skærestue? I slagteafdelingen er der en løbende rotation mellem de forskellige funktioner, dvs. at løftearbejdet varierer meget. Mulighederne for at indstille arbejdshøjder bruges i vidt omfang. Sikkerhedsorganisationen er suppleret med sikkerhedsmedhjælpere, der vælges af medarbejderne for en periode. I skærestuen er medarbejderne ikke så gode til at stille på arbejdshøjderne, og derfor er der en hel del tunge løft af kødstykker. Afdelingen er kendetegnet ved et højt tempo og akkordarbejde. Hvad siger formanden for sikkerhedsudvalget og fællessikkerhedsrepræsentanten? Sikkerhedsrepræsentant: Vi kan jo se, at der stadig er mange tunge løft i slagteriet, men vi har da meget færre skæreskader end før i tiden. Formand: Ja, men hvorfor bruger folkene ikke de muligheder, der er? Nu kan man jo stille på højderne, så det er meget lettere at løfte. Sikkerhedsrepræsentant: Vi har prøvet at sige det i skærestuen, og mester har også, men det trænger ikke rigtig ind, og folkene er heller ikke flinke til at bytte plads. Formand: Det går ikke, vi må have ændret den adfærd! Vi kan jo risikere, at det går ud over vores certifikat. Hvad siger medarbejderne i slagtehal og skærestue? Medarbejder/skærestue: Det går derudad hos os i skærestuen! Vi tjener kassen, men jeg må indrømme, at det slider indimellem. Medarbejder/slagtehal: Jeg synes, det er blevet bedre hos os efter, vi er begyndt at rotere noget mere på pladserne. Ville det ikke lette arbejdet hos jer? Medarbejder/skærestue: Næ, det er ikke så enkelt. Vi følger jo førstemanden for at holde normen, og man skal helst stå der, hvor man er bedst. Er det rigtigt, at man bliver fyret ovre hos jer, hvis man ikke følger reglerne? 16

18 Medarbejder/slagtehal: Tænker du på vores påbud om handsker? Det kom jo fra de folk, vi selv har valgt til at holde øje med sikkerheden ellers havde vi nok lige holdt et møde om sagen, før vi havde slagtet videre Kulturanalyse: Cykelhold og ishockeykæde Der er forskel på kulturen i en skærestue og en slagteafdeling. Genstande og udtryk Certificeringssystem. Arbejdsnorm og gruppeakkord. Tonen er konkurrerende og ligefrem. Mange steder hænger humoristiske plakater om ulykker. Slagtehal: hele grise, der er rotation mellem funktionerne, sikkerhedsmedhjælpere, mulighed for sanktioner over for brud på reglerne. Skærestue: førstemanden tager kødstykker fra transportkæde, arbejdshøjderne kan stilles, der er belastende arbejdsstillinger og løft. Værdier det, de siger, er godt/skidt Medarbejderne i slagtehal lægger vægt på effektiv sikkerhed. Medarbejderne i skærestue lægger vægt på at følge tempoet, at man er god til sin plads, at man kan tjene kassen. Mester og sikkerhedsrepræsentant i slagtehal vil gerne have en rolle som rådgivere frem for politibetjente. Mester og sikkerhedsrepræsentant i skærestue lægger vægt på, at de ansatte er der for at tjene penge. Symboler ting med særlig betydning I slagtehallen er stålhandsken symbol på, at vi beskytter os ; sikkerhedsmedhjælperne er symbol på. at vi er fælles om det. I skærestuen er førstemanden et symbol på indtjening og tempo, mens knivkassen symboliserer effektivitet. For ledelsen er arbejdsnorm og gruppeakkord symbol på en kontrolleret effektivitet (man har gjort meget for at begrænse nedslidningen af medarbejderne). Hjælpemidler er symbol på, at der er investeret i arbejdsmiljøet. Antagelser hvad de tænker Slagtehal: det er godt med variation i arbejdet; et større ansvar for arbejdsmiljøet giver større selvbestemmelse. Slagtehallens kultur kan sammenlignes med en ishockeykæde. Skærestue: det er bedst at blive der, hvor du er bedst. Skærestuens kultur kan sammenlignes med et cykelhold. Kommentar til kulturanalysen Kulturen på skærestuen kan beskrives som et cykelhold med kaptajn og vandbærere. Et cykelhold er kendetegnet ved, at det fungerer som en en- 17

19 hed, der skal bakke sin kaptajn op. Kaptajnen lægger holdets stil og strategi, og resten af medlemmerne på holdet får hver deres opgave/rolle at udføre. Det betyder meget, at den enkelte på holdet påtager sig at udfylde denne opgave/rolle således, at kaptajn og hold kan komme succesfyldt gennem løbet/arbejdsdagen. Nedslidningen i arbejdet er forsøgt begrænset i lønsystemet ved hjælp af en arbejdsnorm, der sætter en overgrænse for, hvor meget der må produceres. Men den gamle model for at være effektiv i akkordarbejdet eksisterer stadig. Slagteriarbejderne i slagtehallen har forskellige kæder med et lille og fasttømret team som kæderne på et ishockeyhold. De er i konstant dialog med hinanden og med de andre kæder via en løbende rotation/udskiftning mellem opgaverne og imellem de forskellige funktioner, som afdelingen har. Ansvaret for arbejdsmiljøet er blevet bredt ud til flere sikkerhedsmedhjælpere, der vælges af deres kolleger for en periode. Denne model har ændret kulturen Hvad kan man gøre? Ændringer i den måde, man løfter på i slagtehallen, vil kunne gennemføres effektivt, hvis det er et forslag, der vinder tilslutning på et møde for sikkerhedsmedhjælperne. Omvendt har forslag til skærestuen ikke den store chance, hvis det betyder indgreb i arbejdstempo og gruppeakkord, og hvis der ikke udarbejdes nogle klare regler. Ledelsen bør følge op med belønning for god praksis ved løft og sanktion ved brud på reglerne Hvad kan man lære af eksemplet? Kulturen omkring løft er forskellig i to af slagteriets afdelinger. Selvom man har lavet en begrænsning af produktionen i en afdeling, arbejdes der stadig efter den gamle model med fokus på indtjening og tempo. Det går ud over mulighederne for en bedre praksis ved løft. I en anden afdeling har man lagt noget af ansvaret for sikkerhedsarbejdet over til skiftende sikkerhedsmedhjælpere. Det betyder, at man fx kan beslutte og prioritere god praksis omkring løft med stor effektivitet. 18

20 6 Eksempel 4: Renovationsfirmaet 6.1 Dilemmaet: Tunge løft af storskrald trods uddannelse I dagrenovationen er de tunge løft af skraldeposer erstattet af træk og skub af sækkevogne og affaldsbeholdere, men ved storskrald forekommer der stadig tunge løft. Skraldemændene arbejder fast sammen to og to, har egen skraldebil og et fast distrikt. Nye skraldemænd får en introduktionsuddannelse, hvor de lærer løfteteknik, men den bruges ikke ude i makkerparret. Hvad kan sikkerhedsorganisationen stille op? Praksis ved løft Storskraldet hentes fra ejendommene og løftes op i en stor beholder med fire hjul, som bruges til at transportere det ud til bilen. Noget skovles eller væltes op i beholderen. En sækkevogn er også til rådighed. Men i princippet løftes det hele. En del ting er uhåndterlige og besværlige at få fat om, og noget kan være meget tungt. Adgangsvejen kan tilmed være dårlig eller med trapper. De to skraldemænd kan hjælpe hinanden. Hvad siger afdelingslederen og sikkerhedsrepræsentanten? Sikkerhedsrepræsentant: Jeg har snakket med nogle af de nye i storskrald. De synes arbejdet er spændende, men lidt tungt. Har du hørt noget om det? Afdelingsleder: Næ, jeg har ikke fået tilbagemeldinger, men de har jo været på introduktionsuddannelse og lært alt om løfteteknik. Sikkerhedsrepræsentant: Ja, jeg var selv med og sagde, at de skulle huske at passe på sig selv, når de løb ind i nogle tunge ting. Men kunne vi ikke gøre noget mere? Afdelingsleder: De passer jo deres arbejde, men lad os se om vi kan finde på noget næste gang, vi mødes i sikkerhedsudvalget. Hvad siger medarbejderne? Ny skraldemand: Der var en på introkurset, der snakkede meget om, at vi skulle passe på os selv. Jeg tror, det var ham sikkerhedsrepræsentanten. Gammel rotte: Jamen, det skal vi da også! Vi bestemmer jo selv farten og bruger vores sunde fornuft. Det er meget bedre end alle de regler og kurser. Ny: Ja, jeg synes også jeg lærte meget mere om arbejdet ved at køre med ud. Det er ikke så sjovt at sidde på skolebænken igen Gammel: Det er os, der styrer bilen og tager skraldet. Det sagde min gamle makker altid. Han dummede sig desværre med ryggen. 19

21 6.1.2 Kulturanalyse: Man lærer af sin makker, ikke af sin uddannelse Det er svært for de nye skraldemænd at praktisere den løfteteknik, som de hører om i introduktionsforløbet. Genstande og udtryk To skraldemænd med egen skraldevogn. Lægger selv ruten ud fra arbejdssedlerne. Alt løftes, noget er uhåndterligt og tungt. Der er introduktionsuddannelse og sidemandsoplæring. Arbejdslederne sidder på kontoret. Værdier det, de siger, er godt/skidt Arbejdet er det vigtigste. Skraldemændene lægger vægt på makkerskabet og samhørigheden. Friheden til at sige stop og sætte sit eget tempo. Arbejdslederne lægger vægt på skraldemændenes ansvarlighed og på regler og procedurer. Symboler ting med særlig betydning Arbejdssedlen (symbol/grundlag for selvbestemmelsen). Skraldebilen (symbol på friheden). Introkurset (for medarbejderne symbol på skolebænken; for ledelsen: lovlydighed vi gør, som vi skal ). Problemer med ryggen (symbol på, at man har dummet sig). Antagelser hvad de tænker Den gamle erfarne: den nye er en kylling. hvis han beder om hjælp. Den nye: jeg må hellere gøre som den gamle rotte. Begge: makkerskabet er vigtigere end min ryg. Ledelsen: det er bedst, at vi ikke blander os for meget i, hvordan de gør, så længe de gør det effektivt. Kommentar til kulturanalysen På introduktionskurset lærer de nye medarbejdere arbejdsteknik, samarbejde, tilrettelæggelse af arbejdet og brug af hjælpemidler. Men når de nye kommer i gang med arbejdet, er det makkerskabet, der sætter dagsordenen for, hvordan der skal løftes. I introduktionsuddannelsens praktik oplever de nyansatte et skel mellem, hvad man lærer, og hvad der sker i virkeligheden. Det opleves som vigtigere at følge makkerens måde at arbejde på, fordi det er vigtigere at få makkerens accept, end det er at følge det, man har lært. Om man bruger gode løftevaner eller ej opfattes som et individuelt valg. Dels er der ingen umiddelbare konsekvenser ved ikke at gøre, som man har lært. Dels er risikoen ens egen, og konsekvenserne fx i form af dårlig ryg ligger langt ud i fremtiden. 20

22 Friheden i arbejdet betyder bl.a., at man har frihed til at udføre arbejdet, som man vil. God løftepraksis er den enkeltes valg og kræver som sådan en stor selvdisciplin. Arbejdslederen har begrænset eller ingen mulighed for at føre kontrol med, om skraldemændene overholder retningslinier for god løfteteknik Hvad kan man gøre? Sidemandsoplæring kan ske sammen med skraldemænd, som er trænet i god løftepraksis. Introuddannelsen kan have mere med om holdninger til løft og brug af kroppen. Fx kunne en nedslidt skraldemand fortælle sin historie. Arbejdslederne kunne føre mere tilsyn og bruge belønning og/eller sanktioner, måske også over for kunderne. Sikkerhedsorganisationen kan inddrages i at besigtige adgangsforhold og placering af skrald Hvad kan man lære af eksemplet? Der er stor forskel mellem det, som medarbejderne lærer på deres introduktionsuddannelse herunder løfteteknik og det som foregår i virkeligheden. Alle synes at vide og acceptere, at det er sådan, måske på grund af usikkerhed omkring, hvordan man håndterer dilemmaet uden at gribe ind i makkerskabets frihed. At man arbejder sammen to og to gør, at man tilpasser sig hinandens måde at gøre arbejdet på, og det er typisk den nye, der lærer af den erfarne. I praksis sætter makkerparret sund fornuft højere end regler for god praksis ved løft. 21

23 7 Eksempel 5: Byggefirmaet 7.1 Dilemmaet: Godt håndværk er i modstrid med god praksis ved løft Når byggefirmaet skifter vinduer i en ejendom, er der indimellem to håndværkere, der løfter vinduer med glas. Vægten er i nogle tilfælde over 100 kg. Det går ikke, siger Arbejdstilsynet. Hvordan skal sikkerhedsorganisationen løse problemet, når svendene altid har gjort sådan? Og når der ikke umiddelbart er et teknisk hjælpemiddel? Sådan løftes et vindue Det enkelte vindue hejses op på et stillads ved hjælp af en el-hejs. Vinduet transporteres på stilladset ved hjælp af en såkaldt hund med håndtag, hen ad stilladsdækket til vindueshullet. Her sætter to håndværkere sugekopper på vinduet, så de kan løfte det på plads ind i hullet. Løftet kan foregå uden foroverbøjning og vrid, men rækkeafstanden kan gøre løftet ekstra belastende. Dertil kommer et ekstra løft, hvis stilladset er opstillet til facaderenovering. Her vil der ofte være forskel mellem stilladsdæk og konsollen ind mod muren, dvs. de platforme man monterer i vindueshøjde. Hvad siger mester og sikkerhedsrepræsentant? Mester: De har stoppet arbejdet på vinduerne, Arbejdstilsynet vil ikke have, at vi løfter de tungeste, som vi plejer. Hvad kan vi gøre? Sikkerhedsrepræsentant: Jeg ved ikke rigtig Jeg har jo ikke været ude at se på det. De plejer at køre det selv, men kan de ikke være flere om at løfte? Mester: Det har jeg også foreslået, men der skal åbenbart også noget løftegrej til. Måske kunne vi selv opfinde en lille løftevogn til lejligheden? Sikkerhedsrepræsentant: Ja, de vil jo nok gerne være færdige snart. Hvad siger medarbejderne? Ny lærling: Pyha, jeg var helt smadret de første 14 dage, vi skiftede vinduer, men nu er jeg ved at kunne klare det. Gammel svend: Ja, det tager lidt tid at lære det. Men nu skal du jo ikke gøre, ligesom jeg gør! At løfte de tunge vinduer, det er jo noget med at have taget på det. Ny: O.K., men kan vi pille rammerne med glas af, så de bliver lidt lettere eller hvad? Den der løftevogn er irriterende. Gammel: Ja, den giver en dårlig balance, og vi risikerer at skade vinduet. Vi finder den nemmeste løsning. Det er vores krop. 22

24 7.1.2 Kulturanalyse: Senior og junior Byggefirmaet er et mindre familiefirma med mester, den gamle og den unge, der skal overtage firmaet. Genstande og udtryk Stillads med skilt: Opstillet til facaderenovering. Vinduer med glas hejses op og flyttes rundt på dæk i to niveauer. Små vinduer løftes af svend, store af svend og kollega. Den gamle mester overleverer til sønnen, fra senior til junior. Lang anciennitet i firmaet for mange svende. Sikkerhedsmappe med APV. Mester siger: Man kan let blive dømt af de gamle. Værdier det, de siger, er godt/skidt Mester lægger vægt på at lære svendene op selv. De gamle svende lægger vægt på god kvalitet: godt værktøj og god udførelse. Mester og de gamle lægger vægt på ansvarlighed, kreativitet og originalitet samt at vinde en entreprise og planlægge et stykke arbejde. De unge lægger vægt på at komme i god fysisk form. Symboler ting med særlig betydning Senior og junior (symboler på familiefirmaet, hvor kulturen går i arv). Løftevogn (symbol på et forsøg på at løse problemerne på stedet og på dårligt værktøj). Akkordarbejde (for svendene symbol på selvbestemmelse). Sikkerhedsmappen (for mester symbol på lovlydighed). Antagelser hvad de tænker Seniormester og juniormester: man skal vænne sig til at klare det fysiske arbejde; det er godt med et overblik over de ansatte, med oplæring bliver de længe. Gamle svende: vi løser problemerne på stedet; det tager tid at ændre vaner. Nye unge: vi gør, som de gamle gør. Kommentar til kulturanalysen Seniormesteren repræsenterer den erfarne og kvalitetsbevidste håndværker. Han vil hellere satse på det gode håndværk og det gode værktøj frem for at undgå en fysisk belastning, hvis det kommer til et valg. Som det sker ved en vinduesudskiftning. Hvis løftegrej skal have en chance i dette valg, skal det kunne vurderes som godt værktøj. Akkordarbejdet kan også betyde, at seniormesteren ikke vil bruge ekstra tid på at ændre praksis ved løft. På den anden side giver selvbestemmelsen muligheder for at gøre det i særlige tilfælde. 23

25 Det er denne praksis, som junior har lært. På samme måde går de gamle erfarne svendes praksis i arv til de unge lærlinge. De gamle antager, at de unge/nye gennem deres oplæring bliver i stand til at klare det fysisk belastende arbejde. Hvis det ikke sker, må de hellere finde sig noget andet. Men der er samtidig en vis omsorg for dem, der ikke kan klare de hårde opgaver. Man kan se tiden an, tage hensyn til de ældre eller finde alternative opgaver for en tid. Denne beskyttelse gælder dem, der efterhånden er blevet medlemmer af familien, mens man ser mere kritisk på gæsterne (juniorerne, de unge og nye tilrejsende). Seniormesteren er vant til, at planer ikke holder i virkeligheden. Han møder udfordringerne på stedet, hvor de opstår, med det rigtige værktøj og håndelag. Det giver mening i det kaos, som en byggeplads ofte er. Der er ikke tradition for at arbejde med handlingsplaner, (for hvordan der fx skal løftes) før byggesagen begynder. Planer laves på stedet som aftaler, hvis der opstår behov Hvad kan man gøre? For at forebygge løfteskader kan man se på bemandingen (flere folk til at løfte), organisationen (rotation og samarbejde), tekniske hjælpemidler (kran på bil, stillads, lift, vinduesløftere) og planlægningen. Måske kan mester og svende blive enige om at gøre de enkelte løft lettere ved at gøre byrden mindre uden at det går ud over arbejdets kvalitet og tager ret meget længere tid. Man kan indføre faste krav til stilladsfirma og vinduesleverandører Hvad kan man lære af eksemplet? For en håndværker er arbejdets kvalitet afgørende. God kvalitet kræver godt værktøj. Hvis en ændring af praksis ved løft kræver hjælpemidler, skal de kunne fungere som godt værktøj. Det enkelte firma vil have svært ved at udvikle hjælpemidlet, fordi man er vant til at finde midlertidige løsninger på stedet. Det lærer de nye lærlinge af de gamle svende. 24

26 8 Referencer Petersen, Jens Voxtrup, Edvin Grinderslev, Kaia Nielsen og Helle Rebien (2004) Løft med kultur casestudier og tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur. København, CASA. Internet: Sørensen, Ole H. m.fl. (2004) Teknologiske forandringer og arbejdsmiljø et kulturperspektiv. Forskningsrapport. København, ASC og DTU. Internet: 25