!! Når udfordringen er at gøre ledelse med kulturel bevidsthed

Transkript

1 Cand. Mag. Læring og forandringsprocesser i internationale organisationer: Benita Muhlig Hou Larsen Januar 2015 Når udfordringen er at gøre ledelse med kulturel bevidsthed Viden for hvem? Følgende vil være relevant for ledere, konsulenter og andre som har interesse i organisatoriske forandringsprocesser, hvor globale og kulturelle dimensioner spiller en fremtrædende rolle som eksempelvis i forhold til internationale organisationer og/eller fjernledelse. Hvem og hvilken viden? Grundet globaliseringen, er det nødvendigt at flytte forståelsen af global ledelse, som tidligere især handlede om udstationerede ledere og den interkulturelle ledelse, til at omhandle et langt større segment. Den globale ledelse omfatter i dag både udstationerede ledere, men også ledere, der sidder lokalt og skal lede, udvikle og samarbejde med medarbejdere eller netværk i andre lande- de som udøver fjerne-og distanceledelse. 1

2 De sidste, der opdager havet, er fiskene. Så du skal starte med at kigge i spejlet, ikke i kikkerten. Kinesisk ordsprog Der er enighed om at en dyb kulturforståelse og et fokus på de de strukturelle rammer kan være særlig vigtig, hvis samarbejde og udvikling skal lykkes. I det følgende vil jeg give dig et hurtigt indspark so gør at du bliver i stand til at reflektere over din egen kulturforståelse- hvilket kan have betydning for den måde du gør ledelse på - en relevant viden, når man som leder vil optimere sin ledelsesperformance. I det følgende trækkes få men vigtige pointer frem omkring: kulturforståelse. Pointer som tilsammen kan give en ny forståelse og dermed få betydning for, hvordan man som leder håndterer de kulturelle aspekter. Intro: Den moderne verden oplever en større kulturel, økonomisk, politisk og social forbundethed. Ligegyldigt hvor man befinder sig er man påvirket af globaliseringens kræfter. Grundet denne udvikling er der flere og flere organisationer og virksomheder, som krydser nationale grænser og involverer globale virksomhedsaktiviteter. En af konsekvenserne af disse globale aktiviteter er udvidelse af diversiteten på arbejdspladsen og flere former for fjernledelse. I litteraturen omkring ledelse og samarbejde argumenteres for, at det med globaliseringen af erhvervslivet er blevet relevant at undersøge, hvordan man som leder kan få succes i arbejdet med andre fra fundamentalt forskellige baggrunde i ukendte kontekster. Forfattere som bl.a Gupta & Govindarajan og Mansour Javidan påstår, at ledere, der arbejder i internationale sammenhænge behøver en 2

3 specialiseret måde at tænke på i forhold til de omgivelser, hvori de opererer- et såkaldt "globalt mindset. At globaliseringen har skabt nye organisatoriske udfordringer, hvilket betyder at man som leder må have særlige evner for at kunne håndtere diversitet, er ikke nyt. Allerede i 1960 erne udviklede ekspert i globalisering og internationalisering Howard Perlmutter en model for tre typologier i forhold til ledelsesmæssige forståelser mindsets af verden med særligt fokus på udstationering. Perlmutter skelnede mellem en etnocentrisk (orientering mod hjemlandet), polycentrisk (orientering mod værtslandet) og geocentrisk (orientering mod verden) orientering. Perlmutter identificerede et behov for geocentriske ledere og det globale mindset kan forstås i forlængelse af den geocentriske orientering, hvor man som leder er i stand til at nedtone de nationale og kulturelle forskelle og forståelsen er her: `The best man regardless of nationality, to solve the company s problems anywhere in the world For at være geocentrisk leder med et kosmopolitisk udsyn er det nødvendigt at være bevidst om, hvilken kulturforståelse man har og arbejder ud fra. En sådan bevidsthed kræver måske et større og andet reflektionsrum end det der tilbydes i organisationens travle hverdagsrutiner, hvilket betyder, at man som leder måske glemmer den del og dermed kommer til at trække på den kulturelle autopilotsom jeg kommer tilbage til senere. I det følgende vil jeg præsentere to forskellige kulturbegreber. Det vil være hensigtsmæssigt at stoppe op undervejs og bruge lidt tid på de refleksionsspørgsmål, der præsenteres undervejs- på den måde får du mulighed for at sætte din egen ledelsespraksis i relation til de to kulturbegreber. Hvorfor er det vigtigt, at man som leder ved noget om kulturforståelse? Den globale virksomhed må ikke undervurdere betydningen af, at de ansattebåde medarbejdere og ledere, forstår hinanden hen over forskellige kulturelle praksisser og forståelsesformer. Hvis ikke der bygges bro og skabes forståelse, kan der opstå mange problemer og spildes mange ressourcer og forretningsmuligheder. I et kulturmøde er det vigtigt, at de ansatte gør sig umage for at forstå hinanden. 3

4 Når man står i et kulturmøde, er det en god idé at gøre sig overvejelser over, hvordan man grundlæggende set opfatter kulturdimensionen, og hvordan ens egen kulturelle baggrund påvirker denne opfattelse. Kultur ses ikke kun i vores adfærd men også i de fælles grundliggende antagelser, som fungerer ubevidst. Vores adfærd er præget af disse ubevidste dimensioner og vi er meget tilbøjelige til at slå over i en kulturel autopilot og når vi gør det, så ser vi verden gennem et filter som gør, at det vi ser og oplever kommer til at passe ind i vores eget verdensbillede- vi har derfor en tendens til at fordreje virkeligheden. At køre på kulturel autopilot koster på resultater og bundlinje Når ledere og ansatte tager deres egne kulturer for givet og ikke er opmærksomme på, at kolleger har andre udgangspunkter end dem selv, bliver de negative sider af kulturforskellene hurtigt aktiveret. Det skaber tidsspilde, konflikter, dårligt arbejdsmiljø og mangel på videndeling og innovation. Det handler om at have kulturel selvindsigt og ikke mindst vilje og lyst til at gøre sig forståelig og forstå hinanden. Når vi i en organisation skaber et fællesskab og opbygger særlige måder at gøre tingene på og opbygger særlige holdninger og måder at kommunikere på vil der udvikle sig en særlig organisationskultur. Når man begynder at tage disse fælles antagelser for givet, udvikler de sig ofte til at blive den eller de rigtige overbevisninger - noget vi glemmer at sætte spørgsmålstegn ved, fordi vi føler os trygge ved det som er fælles, stabilt, genkendeligt og det der umiddelbart giver god mening for os. Eksempel: Deler vi eksempelvis den antagelse, at dem der sidder på hovedkontoret ikke har nogen anelse om, hvordan virkeligheden ser ud i de lokale enheder, vil ethvert tiltag fra hovedkontoret underbygge og måske endda forstærke denne opfattelseeller hvis man antager, at kinesere er på een måde, amerikanere er på een anden måde- folk fra de nordiske lande er sådan eller sådan og at man derfor skal lede disse mennesker på en bestemt måde- så vil vores handlinger ofte bekræfte os i at det er jo fordi de er fra Kina-eller USA eller fra de nordiske lande -vores antagelser bliver på den måde til selvopfyldende profetier. Det kan være farligt at slå autopiloten til, for der kan være en bred pallet af begrundelser for vores handlinger og motiver for at gøre tingene på en bestemt måde og det er unuanceret at beskrive denne adfærd alene ud fra national-kulturelle begrundelser. 4

5 Det giver derfor ikke mening at overføre disse nationale kategorier til at passe på enkeltpersoner, og hvis man gør det, behandler man national kultur som en entydig størrelse, der er fælles for alle opvokset i et bestemt land (det beskrivende kulturbegreb) Som leder er det vigtigt at arbejde med de grundlæggende antagelser både hos dig selv men også hos dine medarbejdere for at undgå, at der opstår subkulturer med kulturmønstre som ikke er til gavn for resten af organisationen. Som leder vil dine antagelser og værdier skinne igennem i den måde du kommunikerer på og i de implicitte og eksplicitte budskaber du sender. Dette sker bl.a. gennem: Den måde du taler om andre på Det du giver opmærksomhed Hvordan du tildeler ressourcer Din reaktion på kriser Hvem du belønner og kriterierne herfor Som leder påvirker du kulturen i organisationen, men organisationen påvirker også dig og den måde du gør ledelse på. Overordnet er der flere måder at gribe de kulturelle aspekter an på men generelt ses tydeligt to forskellige måder at betragte de andre på og i min undersøgelse (se nederst i artiklen) var der tydeligvis to særligt fremtrædende overbevisninger: Etnocentrisme: Man mener, at ens egen kultur er den eneste rigtige, og at andre kulturer derfor er dårligere og mere ulogiske end ens egen. Kulturrelativisme: Man forsøger at møde og forstå fremmede kulturer på deres egne præmisser, selvom de ligger langt fra ens egen kulturelle baggrund. 5

6 Tænketanken (prøv at overveje følgende): Hvordan forstår du begrebet kultur? Hvilke forskellige sammenhænge kan begrebet kultur sættes ind i? Hvilken betydning har kultur for dig i din ledelsespraksis? Hvor meget tid bruger du/i på at tale om kulturelle ligheder og forskelle? Kultur er ikke noget man bor inde i: En god leder kender sine svagheder og styrker og forstår at bruge dem i sin ledelsesstil. En god leder kender også sine medarbejdere og arbejder på hele tiden at forbedre sine relationer til de ansatte. For at kunne forstå og kommunikere godt med sine medarbejdere kan det være vigtigt, at man som leder har en dyb kulturel forståelse både i forhold til sine egne værdier, men også i forhold til medarbejdernes- på den måde optimerer man som leder sine muligheder for en vellykket kommunikationspraksis- som især i forhold til kulturdimensionen og fjernledelse er særdeles vigtig. Hvis man leder via , telefon og video er det svært at læse dybdeliggende ikke-verbale signaler. Og det bliver kun sværere, hvis man leder på tværs af kulturer. Ord skaber spor og påvirker, hvordan vi ser på tingene, og hvilke handlemuligheder vi får øje på. Derfor er det meget vigtigt, hvordan ledere og medarbejdere taler om kultur og kulturelle forskelle. Som leder har man et særligt ansvar, fordi det er lederen som kan sætte rammer for samtalerne omkring, hvilke forskelle der fremhæves, og hvilket perspektiv der tilbydes. Som nævnt kan kultur kan forståes på mange forskellige måder og det er vidt forskelligt, hvilken betydning der ligges i begrebet- hvilket perspektiv der tages. 6

7 Det første skridt man skal tage, er at blive klar over, hvilke kulturelle dimensioner man selv agerer ud fra, for det er ofte dem, man er mindst bevidst om. Som et kinesisk ordsprog siger: De sidste, der opdager havet, er fiskene. Så du skal starte med at kigge i spejlet, ikke i kikkerten. Prøv at kigge lidt på de to forskellige måder at forstå kultur på: Det beskrivende kulturbegreb: En del af den forskning og litteratur som igennem længere tid har været og stadig i stor grad er fundamentet i forskellige typer af kulturtræning og kulturundervisning tager udgangspunkt i begrebet tværkulturel ledelse med fundament i det beskrivende kulturbegreb. Den tværkulturelle ledelse er netop karakteriseret ved en forståelse, hvor praksis er styret af kulturelle værdier og hvor kulturforskelle er udgangspunktet for, hvordan man som leder bør gebærde sig i den interkulturelle interaktion med begrundelse i specifikke nationale karakteristika. Det er også den kulturforståelse, jeg som forsker oftest er stødt på, i de undersøgelser jeg har lavet, når jeg har talt med danske ledere. I dette perspektiv ses en tydelig fokusering på nationale kategoriseringer og diverse kulturtypologier som i forskningen er præsenteret af eksempelvis den hollandske socialpsykolog Gert Hofstede, de amerikanske antropologer Hall og Hall og de hollandske og engelske forskere Trompenaars og Hampden-Turner. Særligt anvendt er Hofstedes forskning fra 1980 erne som bygger på en forståelse af kultur som software of the mind og på en kulturel stabilitet. I denne kulturforståelse er man overbevidst om, at de kulturelle mønstre programmerer folk til at opføre sig på bestemte måder. Opfattelsen i den beskrivende kulturforståelse: Kulturer er afgrænsede enheder. Man tilhører enten én kultur eller en anden. Kultur kædes ofte sammen med nationer, og man taler derfor især om f.eks. dansk kultur, fransk kultur, egyptisk kultur osv. Alle indenfor en nation/et fællesskab har fælles kulturelle normer og værdier. 7

8 Det komplekse Kulturbegreb: Den komplekse kulturforståelse står i skarp kontrast til den beskrivende kulturforståelse. I den komplekse kulturforståelse er kulturer dynamiske og foranderlige- ligesom vi mennesker er det. Kultur, indebærer medlemskab i samfund eller grupper, som deler fælles historie, traditioner, normer og forestillinger i et særligt kulturelt rum (fx et kvarter, region, virtuelle rum). Meget af dette ligger under vores niveau af bevidsthed og bliver ikke synligt, før man støder på kulturelle forskelle. En kompleks kulturforståelse kan beskrives således: Kultur er ikke noget, du tænker, besidder eller bor inde i. Det er noget, du gør. Og den måde, hvorpå du gør det, kan være forskellig på forskellige tidspunkter og under forskellige omstændigheder Kultur skabes og udfordres både gennem noget kropsligt og sprogligt. Jeg arbejder ud fra ideen om, at man i det interkulturelle møde, i stedet for at fokusere på kulturelle fakta, produkter, artefakter eller tankemønstre, bør undersøge hvordan folk gør og siger og hvordan de benytter sig af forskellige kulturelle systemer. Med denne optik bliver det interessante ved kulturmødet således ikke deltagernes kulturelle forskelle i sig selv, men den betydning, folk tillægger dem i situationen. Opfattelsen i den komplekse kulturforståelse: Kultur er ikke noget man har kultur er noget man gør. Fokus på menneskers kulturelle praksis. Mennesker kan indgå i mange forskellige kulturelle fællesskaber på én gang. Man trækker på forskellige kulturelle værdier og praksisser i forskellige sammenhæng. Menneskers handlinger kan ikke forudsiges ud fra deres nationalkultur, da der også er en masse andre faktorer som har betydning for, hvordan de opfører sig. F.eks. andre kulturelle fællesskaber de er en del af, personlighed, interesser, uddannelse, social baggrund osv. 8

9 Tænk nu tilbage på din egen måde at forstå kultur på- hvor passer den ind? og hvilken betydning har din kulturforståelse for, hvordan du gør ledelse? Hvilken konsekvens kan der være bag de to forskellige opfattelser? Hvis man tager udgangspunkt i det beskrivende kulturbegreb, vil man ofte mene, at alle menneskene i et land har mere eller mindre fælles kultur, som er styrende for deres værdier og adfærd i forskellige sammenhænge. Dermed spiller den nationale kultur også en rolle for, hvordan menneskene agerer indenfor forskellige merkantil-kulturelle felter. Hvis man derimod tager udgangspunkt i det komplekse kulturbegreb, vil man ofte formode, at forbrugeres og forretningsfolks adfærd også er påvirket af alle mulige andre ting end deres nationale baggrund. Tænketanken: Spørg nu dig selv: Er du bevidst om dine egne værdier og antagelser Er du bevidst om organisationens overordnede kultur og eventuelle subkulturer Har du modvilje mod særlige subkulturer omkring dig og er du selv en del af een? Hvilke begrundelser benytter du, når der opstår udfordringer i samarbejdet?- har du oplevet at tænke eller sige `Det skyldes kulturelle forskelle` -og i de tilfælde, hvilken kulturforståelse har du da arbejdet ud fra? Er der sammenhæng mellem din kulturforståelse (det du tænker kultur er- det du siger og mener er vigtigt i det kulturelle samarbejde) og din konkrete praksis (eksempelvis i måden du giver feed-back på, måden du holder møder på, måden du taler om dine medarbejdere på osv.) Altså er der overensstemmelse mellem det du tænker, siger og gør? 9

10 Nysgerrig på mere? Måske har du lyst til at udveksle viden? Hvis du afsætter tid til en uforpligtende snak med mig, så medbringer jeg den bedste udgave af mig selv, en ny og spændende viden om måden at se på organisationer på, masser af energi og bud på, hvordan jeg som udviklings-og forandringsagent kan berige og gøre en forskel for din virksomhed. Jeg byder også gerne ind med 4 ugers virksomhedspraktik, som kun kan føre til gensidig berigelse (uden omkostning for dig). Besøg evt. Del gerne denne artikel i dit netværk TAK. Hvem er jeg: Jeg hedder Benita, er 37 år. Jeg er uddannet lærer og Cand.Mag i læring og forandringsprocesser med speciale i internationale organisationer. Gennem en uddannelse i kollegial supervision og pædagogisk/organisatorisk udviklingsarbejde, taget i relation til mit undervisningsarbejde, fik jeg lysten til at forfølge min interesse for organisatorisk læring og forandringsprocesser, hvorfor jeg valgte at kaste mig over et kandidatstudie som fuldtidsstuderende på Aalborg universitet. Jeg har specialiseret mig i interkulturelt samarbejde, global mindset, organisatorisk læring, kulturforståelse, forandringsprocesser og personlige udviklingssamtaler. Jeg brænder for at skabe læring og udvikling for den enkelte eller hjælpe til udvikling af teams, hvor bl.a. faglige, aldersmæssige, nationale eller andre kulturelle forskelligheder kan have en fremtrædende rolle for samarbejdet- for således at gøre det muligt at udnytte det fulde potentiale. Det gør jeg ved at analysere den konkrete problemkontekst for dernæst at formulere den mest hensigtsmæssige løsning. I implementeringsfasen skaber jeg udviklende, motiverende og performanceskabende processer med udgangspunkt i en praksisteoretisk forståelse, hvor fokus er på det praksisnære og operationelle niveau og hvor konkret adfærd/handling er omdrejningspunktet for udvikling af lærings-og forandringsprocesser. Jeg tager udgangspunkt i praksis, fordi jeg oplever, at vi konstant præsenteres for nye trends/ modeller, der skal hjælpe lederen, medarbejderen eller teamet til at være den/det bedste. Ofte lokkes med forsøg på at sætte abstrakte etiketter på lederen eller medarbejderen i stedet for at holde fokus på, hvad disse faktisk gør og hvad der påvirker dem. Som forandringsagent, er jeg overbevist om, at det er nødvendigt at flytte fokus fra abstrakte ideer om strategier og hvad der skal til for at VÆRE en god leder/medarbejder/team og i stedet fokusere på, hvordan strategien kommer til udtryk gennem adfærden -hvordan man GØR god ledelse/medarbejder/team -fordi det kun er gennem handling og adfærd, der sker forandringer. Den viden der er præsenteret i denne artikel er blot en lille del af et større speciale, som kort fortalt omhandler det globale mindset set i et praksisteoretisk perspektiv - et speciale, som er skrevet på baggrund af et samarbejde med 7 danske ledere, som udøver forskellige former for fjernledelse (alle bosiddende i Singapore). Specialet er i sin fulde længde en kritik af eksisterende forskning omkring global mindset og argumenterer for et skifte fra fokus på den enkelte leder (at være leder) til de konkrete praksisser, der tilsammen får betydning for, hvordan man gør (at gøre ledelse med globalt mindset) ledelse. 10