Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsmodeller

Transkript

1 Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsmodeller Silkeborg Kommune Portræt af Silkeborg Kommune Indhold Kommunalbestyrelsens rolle i Silkeborg Kommune...3 Overordnet beskrivelse af Silkeborg Kommunes styringsmodel...4 Økonomistyring...9 Forankring af kommunens styringstænkning Styring og udvikling af kvalitet og effektivitet i Silkeborg Kommune Opfølgning, dokumentation og evaluering... 13

2 Væsentlige rammevilkår, hovedhensyn og grundlæggende styringsmæssige valg Silkeborg Kommune er fusioneret af Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner. Pr. 1. januar 2008 blev kommunens indbyggertal opgjort til Læs mere om Silkeborg Kommune på Administrativt har kommunen gjort op med forvaltningsbegrebet. Kommunen er organiseret med 4 tværgående stabe og 10 afdelinger, hvis chefer har det direkte driftsansvar. De enkelte afdelinger og stabe er opdelt i sektioner, med en sektionschef i spidsen. Kommunens øverste administrative ledelse er direktionen, der består af en ordførende direktør og tre direktører, der hver især har det overordnede ansvar for de enkelte afdelinger og stabe. Fusionen mellem de 4 kommuner har givet nogle overraskelser undervejs, specielt over hvor store forskelle der har været i serviceniveauet mellem de fire kommuner. Ligeledes har kommunen overtaget opgaver fra to forskellige amter, der havde forskellig tilgang til opgaveløsningen. Derfor er der brugt meget energi på at harmonisere serviceniveauer, og sørge for at driften fungerer. Som det siges fra direktionen side: 2007 var året, hvor der skulle være sikker drift, 2008 er året for konsolidering, mens 2009 er udviklingsåret. Kommunen er presset økonomisk, hvilket betyder at der har skulle ske besparelser i budgettet for Kommunen er præget af en kraftig befolkningstilvækst, hvilket giver nye udgifter til daginstitutioner og skoler. Selvom det også betyder flere skatteindtægter, så er væksten her ikke så høj som tidligere. Kommunen har for første gang nogensinde valgt det statsgaranterede udskrivningsgrundlag som budgetteringsgrundlag for skatteindtægterne. Silkeborg Kommune oplever, at servicevækstrammen udgør en klar begrænsning i forhold til kommunens udvikling. Hele råderummet indenfor rammen bruges i høj grad til at imødegå det demografiske pres. Man har ved etableringen af den nye kommune haft det ønske at skabe en styringsmodel, der er med til at understøtte den konkrete udmøntning af de politiske ønsker og prioriteringer, og sikre at der kommer tilbagemeldinger på hvordan udmøntningen lykkes. Derfor er der indført aftalestyring som den overordnede styringsmodel. Modellen er taget i brug fra 1. januar 2007, men der arbejdes fortsat på at implementere den fuldt ud i hele organisationen. En af udfordringerne i implementeringen af styringsmodellen har været forskellig sprogbrug mellem de fire fusionskommuner. Der har været en forskellig opfattelse af, hvad der lå i begrebet aftalestyring. Derfor har der været behov for i starten af projektet, at få et fælles billede af modellen. 2

3 Kommunalbestyrelsens rolle i Silkeborg Kommune I tilrettelæggelsen af kommunens styringsmodel er Byrådet tænkt at have en væsentlig rolle. Det kommer til udtryk gennem formuleringen af de mål, der ligger til grund for hele aftalestyringen. Helt overordnet har Byrådet formuleret Silkeborg Kommunes mission og vision. Missionen skal beskrive meningen med Silkeborg Kommune, mens visionen beskriver det ønskede billede af organisationen i fremtiden. Mission og vision virkeliggøres gennem en række handlinger, bl.a. i styringsmodellen. Således opereres der også med begreberne mission og vision i de enkelte aftaler. Mission Silkeborg Kommune skal gennem demokratiske processer i Byrådet og det omgivende lokalsamfund skabe det bedst mulige grundlag for at leve og virke i vort område Vision I Silkeborg Kommune har vi en drøm om et fællesskab med unikke udfoldelsesmuligheder for borgere og erhvervsliv. Med til drømmen hører trivsel, kultur, uddannelse og attraktive bosætningsmiljøer for alle. Handling - Styringsmodellen - Udviklingsstrategien - Personalepolitikken Det er også Byrådet, som på et målseminar i februar/marts måned, fastlægger de overordnede mål, som er udgangspunktet for det videre arbejde med mål i de underliggende aftaler. I det konkrete arbejde med aftalestyringen har fagudvalgene en central rolle. Med udgangspunkt i Byrådets overordne mål og de målsætninger, som kommer til udtryk i de politikker, der er udarbejdet på lang række områder, formulerer fagudvalgene de mål, der bliver en del af aftalerne mellem fagudvalg og administration. 3

4 Der er dog en erkendelse af, at der endnu ikke er sket en konkret forankring af aftalestyringen på det politiske niveau. Det hænger blandt andet sammen med, at der mangler en fælles opfattelse i Byrådet af, hvad aftalestyring er. Den politiske styring i Silkeborg Kommune sker primært via økonomi og rammer. Det kommer også til udtryk i den politiske fokus på opfølgning af aftalerne. Den er meget centreret omkring økonomiopfølgning og budgetoverholdelse. Den megen opmærksomhed på økonomien hænger dog også sammen med kommunens svære økonomiske situation netop nu. Byrådet er meget optaget af de udfordringer, som en fusion mellem 4 kommuner giver. Blandt andet er der stor opmærksomhed omkring, at afstanden til borgerne er blevet længere. Derfor er der nedsat et nærdemokratiudvalg, der skal sikre at dialogen med borgerne er en naturlig del af det politiske og administrative arbejde i Silkeborg Kommune. Læs mere herom på Overordnet beskrivelse af Silkeborg Kommunes styringsmodel Silkeborg Kommune grundlæggende styringsmodel er aftalestyring, der skal skabe sammenhæng mellem kommunens overordnede strategiske mål og de konkrete opgaver og aktiviteter. Samtidigt skal modellen - sammen med den økonomiske rammestyring - koble mål og økonomi til en sammenhængende proces. Byrådet fastsætter mål for, hvad der skal leveres og hvor mange ressourcer der tildeles hertil. På administrativt niveau fastsættes hvordan målene nås. Styringsmodellen tager udgangspunkt i Silkeborg Kommunes grundlæggende værdier, som er Dialog, Dynamik, Kvalitet og Sammenhæng. Det afspejler at processen er baseret på dialog omkring udvikling og økonomi mellem alle interessenter i processen. Ligeledes skal modellen understøtte kvalitetsudviklingen af ydelserne med fokus på mål og effektvurderinger. Endelig skal den være dynamisk og udviklingsorienteret og understøtte sammenhænge på tværs af kommunen. Aftalestyringen er baseret på et hierarkisk opbygget aftalesystem, hvor mål og økonomiske rammer bliver formuleret og konkretiseret på tre niveauer. Udgangspunktet er Byrådets målsætninger, der bliver diskuteret og fastlagt på et årligt målseminar, der finder sted i februar/marts måned. På dette seminar diskuteres de strategiske udfordringer, som kommunen står overfor. Det sker på baggrund af et strategioplæg fra administrationens side. Formålet er at give Byrådet et fælles billede af de kommende udfordringer, og en retning for hvordan de kan løses. Efterfølgende 4

5 bliver mål og økonomiske rammer konkretiseres i et strategisk dokument Oplæg til målaftale - (forudsætningsnotat). Med udgangspunkt i Oplæg til målaftale udarbejdes der en aftale mellem det politiske niveau og administrationen - kaldet en Bevillingsaftale. Formålet med Bevillingsaftalen er at præcisere, hvilke politiske forventninger der samlet set er til den service, der skal ydes for de givne økonomiske rammer. I Bevillingsaftalen konkretiseres og omsætter Byrådets mål derfor til et serviceniveau for det givne Bevillingsområde. Desuden indeholder Bevillingsaftalen fagudvalgenes egne mål med udgangspunkt i de politikker, der er vedtaget for de pågældende områder. Næste niveau i aftalesystemet er Institutionsaftalen, der indgås mellem afdelings-/stabschef og institutionsleder efter budgettets vedtagelse. Formålet med Institutionsaftalen er at sikre, at der sker en konkret udmøntning af de politiske mål til handling og drift. Samtidig skal Institutionsaftalen sikre, at der sker en dokumentation for leveret kvalitet. Institutionsaftalen udtrykker derfor forventningerne til økonomi, udvikling og serviceniveau, samt de spilleregler der i øvrigt skal arbejdes indenfor. Tankegangen i aftalesystemet er illustreret i figuren nedenfor: 5

6 Byrådet Fagudvalg Dokumentation Målaftale Bevillingsområder Dokumentation Institutionsaftaler Dokumentation Bevillingsaftaler Institutioner Der foreligger en skabelon for udarbejdelse af henholdsvis Bevillingsaftaler og Institutionsaftaler. Tanken bag denne ensartethed er at få mere sammenhæng og sammenlignelighed på tværs af kommunen. I Institutionsaftalen lægges der megen vægt på at få integreret den økonomiske og den faglige styring, således at der skabes en klarhed over og balance i forventningerne til institutionernes udvikling, serviceniveau og økonomiske rammer. Derfor indeholder Institutionsaftalen, udover målsætninger og metode til opfølgning, også budgetteringsforudsætninger og spilleregler for den faglige og økonomiske styring. Hele processen omkring målformuleringen kører i en 1-års cyklus. Det betyder dog ikke nødvendigvis, at målene er 1-årige. På de områder, hvor det er mere relevant, arbejdes der typisk med en længere tidshorisont. 6

7 Nedenfor er vist et eksempel på, hvordan Børne- og Ungeudvalget har formuleret mål for Børne- og Familieområdet i Bevillingsaftalen for 2008: Bevillingsmål Effekt/output Målemetode 1. Den sammenhængende Børne- og Ungepoltik er implementeret. Der er formaliserede netværk i alle lokalområder i kommunen. I alle lokalområder er opnået følgende: De forskellige faggrupper har et godt indblik i hinandens arbejdsvilkår. Der er iværksat løsninger på tværs af faggrupper i forhold til børn med særlige behov (trin 1-3). Der er gennemført initiativer med henblik på at forbedre kvaliteten i normalområdet i et sundhedsfremmende perspektiv. Der indsamles beskrivelser af netværkene og de iværksatte initiativer. På baggrund heraf udarbejdes et notat primo Sundhedspolitikken er implementeret. Der er udarbejdet opdaterede kostpolitikker i alle dagtilbud og klubber. 3. Der anvendes pædagogiske læreplaner i alle dagtilbud. I 2007 og 2008 er fokusområderne sprog og social kompetence. Børn og unge har bedre muligheder for at træffe sunde valg. Det pædagogiske arbejde i dagtilbuddene er mere fokuseret på sprog og social kompetence i forhold til børns lege og læring. Afdelingen gennemfører en evaluering gennem forældrebestyrelserne i dagtilbuddene og i klubberne blandt de unge ultimo Der foreligger ultimo 2007 et forslag til en evaluerings- og dokumentationsmetode, som dels kan anvendes internt i dagtilbuddene og i forældrebestyrelserne, og dels kan anvendes på det centrale og politiske niveau. Evaluering vil blive gennemført i henhold til den vedtagne metode ultimo I Institutionsaftalen for en given institution er Børne- og Ungeudvalgets mål konkretiseret således: 7

8 Bevillingsmål Effekt/output Målemetode 1. Den sammenhængende Børne- og Ungepoltik er implementeret. Der er formaliserede netværk i lokalområdet. De fagligt uddannede medarbejdere har indblik i de øvrige faggruppers ressourcer og kompetencer. Daginstitutionen har medvirket til at iværksætte løsninger på tværs af faggrupper i forhold til børn med særlige behov (trin 1-3). Daginstitutionen har gennemført initiativer med henblik på at forbedre kvaliteten i normalområdet i et anerkendende og inkluderende perspektiv. Institutionslederen bidrager ultimo 2008 med erfaringer fra koordineringsmøderne til områdelederen med henblik på en fælles beskrivelse af netværk. Institutionslederen formidler ultimo 2008 en opsamling på referater fra koordinationsmøder i løbet af året til områdelederen. Institutionen indgår i en procesevaluering af de gennemførte koordinationsmøder i 2008 med henblik på deltagernes evne til at arbejde anerkendende og inkluderende. 2. Sundhedspolitikken er implementeret. Der er udarbejdet opdaterede kostpolitikker Børn og unge har bedre muligheder for at træffe sunde valg. Institutionen bidrager til og kvalificerer en evaluering i forældrebestyrelsen ultimo i alle dagtilbud og klubber. 3. Der anvendes pædagogiske læreplaner i alle dagtilbud. I 2007 og 2008 er fokusområderne sprog og social kompetence. Det pædagogiske arbejde i dagtilbuddene er mere fokuseret på sprog og social kompetence i forhold til børns lege og læring. Daginstitutionen afrapporterer til egen forældrebestyrelse om arbejdet med læreplaner i 2008 efter SMTTE eller 7 kant modellen. Arbejdet med læreplaner drøftes med områdelederen ved tilsyn. Der er i styringsmodellen lagt op til dialog omkring aftalerne indhold og resultater. Således afholdes der møder 2 gange om året mellem politikere og institutioner. I april skal politikerne diskutere mål med institutioner. I efteråret er det budgettet, som er på programmet. Dialogen har endnu ikke fundet sin endelige form. På nuværende tidspunkt har dialogmøderne ikke så megen sammenhæng til aftalerne. I stedet er der på møderne udvalgt et tema som diskuteres, f.eks. sund kost. 8

9 Institutionsaftalerne udarbejdes i dialog mellem afdelinger og institutioner. Da aftalerne først udarbejdes efter budgettet er vedtaget, føler mange institutioner at det er en meget presset proces at få formuleret mål og få hele aftalen på plads inden 1. januar. Økonomistyring Selve den økonomiske styring sker via rammer, men der er en meget tæt kobling mellem aftaler og budget i Silkeborg Kommunes styringsmodel både i indhold og proces. Processen starter med Byrådets målseminar i februar/marts måned, hvor Byrådet diskuterer de overordnede mål og de økonomiske rammer. På baggrund heraf udarbejder økonomistaben Oplæg til Mål (forudsætningsnotat), der indeholder forslag til målsætninger for drift, anlæg og finansielle områder. Oplægget behandles efterfølgende i Økonomiudvalget. Oplæg til målaftale (Forudsætningsnotatet) udgør rammerne for fagudvalgenes arbejde med budgettet. Fagudvalgene arbejder frem til medio juni med at konkretisere og omsætte Byrådets mål til udviklingsaktiviteter og serviceniveau på de enkelte bevillingsområder indenfor de økonomiske rammer, som fagudvalget har fået udmeldt. Dette arbejde resulterer i Bevillingsaftaler på de enkelte områder. Byrådet afholder i august måned et budgetseminar, hvor den tværgående prioritering af økonomien finder sted. På dette budgetseminar får Byrådet forelagt Bevillingsaftalerne. Efterfølgende udgør Bevillingsaftalerne en væsentlig del af budgetdokumentet, suppleret med en indledning, målaftalen som den vedtages ved budgetbehandlingen herunder sammenfatning på kommunens økonomiske situation samt en række mere tekniske oversigter. Sammenhængen mellem mål og økonomi sker ved at målene omsættes til et serviceniveau. En af udfordringerne her er, at Bevillingsaftalerne bliver udarbejdet inden budgettet vedtages. Det betyder at der ikke altid er en direkte koblingen mellem serviceniveau i Bevillingsaftalerne og de økonomiske rammer, som besluttes i budgettet. Efter budgetvedtagelsen indgås der Institutionsaftaler mellem afdelings-/stabschefer og de enkelte institutioner. Med udgangspunkt i Bevillingsaftalerne omsættes de politiske beslutninger omkring serviceniveauet til konkrete handlinger og drift gennem formulering af en række institutionsmål. 9

10 De store linier i den økonomiske prioritering bliver altså fastlagt i rammeudmeldingerne i Oplæg til målaftalen - (Forudsætningsnotatet), hvor også de væsentligste udfordringer for kommunen er blevet drøftet. Den endelige prioritering af økonomien foregår på det årlige budgetseminar i august og ved den almindelige budgetbehandling. Der er meget fokus på økonomien i Silkeborg Kommune. Det har der været tradition for, men den økonomiske situation har øget denne fokus. Fra institutionernes side udtrykker man det således: Vi var på vej væk fra rammediskussionerne, men nu interesserer Byrådet sig kun for økonomien. Budgetrammerne for de enkelte institutioner fastlægges af Byrådet i forbindelse med budgetvedtagelsen, og indgår i Institutionsaftalen. På en række områder, f.eks. daginstitutionsområdet, er der tildelingsmodeller, som detaljeret fastlægger budgettildelingen til den enkelte institution. Det er også gennem tildelingsmodellerne, at man fra politisk side regulerer budgetterne. Rammen er en totalramme, som indeholder alle udgifter til løn, øvrig drift, indvendig bygningsvedligeholdelse mv. Der kan overføres op til 10 pct. i over- eller underskud fra et år til det næste. Der skal dog ske en nedbringelse af et evt. merforbrug indenfor en kortere årrække. Lederen har ret til at disponerer frit indenfor rammen. Fra institutionerne side er der en oplevelse af, at der er et stort råderum. Institutionerne mener dog også, at politikerne mange gange griber til de nemme løsninger, når de bruger tildelingsmodellerne til at skrue ned for budgetterne i stedet for at adressere besparelserne. Forankring af kommunens styringstænkning Arbejdet med styringsmodellen er meget forankret omkring Direktionen og Økonomistaben, der har en væsentlig og koordinerende rolle i selve processen. Det gælder ikke mindst i relation til udarbejdelsen af et samlet strategioplæg til Byrådet i starten af processen. Men også senere i processen har Direktionen/Økonomistaben en vigtig koordinerende rolle i forhold til afdelingernes arbejde med Bevillingsaftalerne, således at der kan fremlægges konkrete oplæg til fagudvalgenes drøftelser med fokus på handlingsalternativer og evt. problemstillinger i Bevillingsaftalen. Selvom modellen for aftalestyring er udarbejdet på tværs af organisationen, er der en oplevelse af, at modellen meget er direktionens projekt. Der er dog stor tilfredshed med selve modellen på institutionsniveau. Den beskrives som meget åben og enkel, og med store frihedsgrader til egen fortolkning af, hvordan man når målene. 10

11 Der er samtidig en erkendelse af, at styringsmodellen ikke er helt forankret på institutionsniveau endnu. Det hænger bl.a. sammen med en oplevelse af, at politikerne primært har fokus på økonomien og at selve aftalestyringen kører sit eget liv. Kommunen er ikke i en udviklingsfase lige nu, dialogen drukner budget, siges der. Samtidig gør organisationsstrukturen aftalestyringen vanskelig. Der er to ledelsesniveauer mellem institutionslederen og fagchefen, hvilket kan give problemer med at finde ud af, hvem aftalen indgås med. Ligeledes efterlyses der mere klare politiske mål i aftalerne. Som det udtrykkes: Det er en styringsmodel uden ledelse. Der skal være mening i mål og opfølgning ellers kan man ikke lede. Samtidig efterlyses det, at styringsmodellen bliver en del af indholdet på det store ledelsesuddannelsesprojekt, som igangsættes snart. Der er dog samtidig på institutionsniveau en tro på, at aftalestyringen nok skal lykkes, men at det kræver en indsat. Institutionerne skal have hjælp til at forstå og anvende modellen, og til at oversætte de politiske mål, siges der fra institutionernes side, der samtidig efterlyser mere synlig styring af processen. Fra politisk side har der været et ønske om aftalestyring, men der er samtidig en erkendelse af at modellen endnu ikke er konkret forankret på det politiske niveau. Det er fra politisk side en udfordring at få en fælles opfattelse af styringsmodellen, og ikke mindst en accept af modellen. Som det også siges fra politisk side: Vi taler mere om økonomi end visioner. Fra direktionens side er man af den opfattelse, at en større politisk forankring kræver bedre oplæg fra administrationen. Hvis det skal være et politisk redskab, skal der være færre og mere operationelle mål, siges der. Styring og udvikling af kvalitet og effektivitet i Silkeborg Kommune Der arbejdes med kvalitetsudvikling på en lang række områder i Silkeborg Kommune, og dette arbejde udspringer i høj grad fra institutionsniveauet. Inspirationen til udvikling af kvalitet hentes også i høj grad uden for kommunen. Silkeborg har tidligere været en meget lukket kommune, men er nu med i mange udadvendte projekter og netværk. Bl.a. er man med i partnerskabsprojekterne med KL om folkeskole og daginstitutioner. Kvalitetsindsatsen er ikke systematiseret i konkrete kvalitetsstyringsmodeller. Det er dog en af de overvejelser, som Direktionen gør sig. I Direktionens arbejdsplan er et af de prioriterede emner kvalitetsstyring. Der skal gøres nogle 11

12 overvejelser om, hvorledes der stilles mere skarpt på kvaliteten af de leverede ydelser i målformuleringen. Desuden skal der ske en vurdering af perspektiverne af at arbejde med et egentligt kvalitetsstyringsværktøj. Fra både politisk og fra institutionsniveauets side er der et ønske om, at definere og måle kvalitet mere entydigt. Fra institutionernes side opleves det, at der er en meget forskellig opfattelse af kvalitet. Som et eksempel herpå nævnes det, at ifølge politikerne passer institutionerne børn, mens institutionerne mener de udvikler børn. Der er meget fokus på faglig dygtighed i Silkeborg Kommune. Der er en høj grad af faglig stolthed, som der arbejdes målrettet på at vedligeholde. Blandt andet har kommunen defineret sig som en lærende organisation. Som det udtrykkes i den overordnede personalepolitik betyder det, at vi som organisation, gruppe og individ til stadighed øger vores evne til at skabe de ønskede resultater. Vi opmuntrer hinanden i dagligdagen til nye måder at tænke på, vi deler idéer og tanker om at skabe det bedste sammen, og vi lærer til stadighed, hvordan vi lærer sammen. Silkeborg Kommune har besluttet en politik for kompetenceudvikling som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Man er i kommunen meget opmærksomme på, at forandring og udvikling er et vilkår for alle, og at kommunen ikke kan udvikle sig og skabe kvalitet i opgaveløsningen uden en stadig udvikling af medarbejdernes kompetencer. Derfor arbejdes der med at sikre, at de rigtige kompetencer er til stede i organisationen, så kommunen kan nå de fastsatte mål både på kort og langt sigt. For den enkelte medarbejder skal kompetenceudviklingen sikre, at medarbejderen kan håndtere de udfordringer, som vedkommende bliver mødt med i det daglige arbejde, og derigennem oplever tryghed, udvikling og arbejdsglæde i hverdagen. (link til temamatrix) Der er ligeledes meget fokus på ledelse og lederudvikling i Silkeborg Kommune. Netop nu søsætter kommunen sit mest ambitiøse lederuddannelsesprojekt til dato. Alle kommunens 450 ledere skal over en flerårig periode igennem et skræddersyet uddannelsesforløb med fokus på at højne ledelse som faglig profession. Kommunen har efter fusionen udarbejdet et nyt værdisæt og et helt nyt ledelsesgrundlag. Projektet skal være med til at skabe et fælles ledelsessprog der sikrer, at lederne får værdierne ind under huden, så lederne på hver deres måde kan trække i samme retning. Arbejdet med effektiviseringer er tænkt som en integreret del af kommunens styringsmodel, gennem formulering af mål og resultatkrav. Desuden arbejdes der med årlige analyser og gennemgang af alle bevillingsområderne på skift, som oplæg til Byrådets målseminar i foråret. Et eksempel på effektiviseringer er de arbejdsgangsanalyser, som er 12

13 blevet igangsat løbende siden etableringen af den nye kommune. Der er uddannet en række arbejdsgangskonsulenter, der skal understøtte arbejdet med de konkrete projekter. Opfølgning, dokumentation og evaluering Det er en central del af styringsmodellen, at der skal arbejdes med integrerede mål-, aktivitets- og økonomiopfølgninger i løbet af året. Der arbejdes med tre forskellige typer opfølgninger i Silkeborg Kommune: Månedsopfølgninger Indebærer at den budgetansvarlige leder til afdelings-/stabschefen foretager et månedligt tjek på den økonomiske udvikling. Basis for dette er forbrugsrapporter i kombination med et periodiseret budget. Arbejdet gennemføres i samarbejde med Økonomistaben, der udarbejder opfølgning på koncernniveau. Afvigelsesrapportering Gennemføres ultimo februar, april, august og november og indebærer at man på bevillingsområdeniveau gennemfører en opfølgning på økonomi, aktivitet og mål. Arbejdet gennemføres i samarbejde med Økonomistaben, der følger op på koncernniveau. Afvigelser fra det forventede rapporteres af afdelings- /stabschefen til fagudvalget, der beslutter det videre behov for handling. Økonomi- og målopfølgninger (samt regnskabsafslutning) Gennemføres ultimo januar (regnskab over driftsposteringer), marts, juli og oktober. Opfølgningerne behandles af fagudvalg, Økonomiudvalg og Byråd og lægger op til de store begivenheder i løbet af året målseminaret, oplæg til målaftale, budgetseminar, Bevillings- og Institutionsaftaler. Økonomi- og målopfølgningerne omfatter bl.a. udarbejdelse af forventet regnskab, forventet mål- og aktivitetsopfyldelse og forslag til handlemuligheder ved større afvigelser. Et eksempel på opfølgningen på et af målene i bevillingsaftalen på Børne- og Familieområdet er vist i det følgende: 13

14 Bevillingsmål 1. Den sammenhængende Børne- og Ungepoltik er implementeret. Der er formaliserede netværk i alle lokalområder i kommunen. Status I august opstartes det fælles kompetenceudviklingsprojekt for hele daginstitutionsområdet, der understøtter implementeringen af Børne- og Ungepolitikken. Etablering af tværfaglige netværk er igangsat både på skoledistrikts- og lokalniveau. Den opfølgning, der sker af aftalerne, er lige nu meget rettet mod økonomien. Tanken er dog, at der fremadrettet skal være mere fokus på dokumentation i forhold til opfyldelse af målene i aftalerne. Det er en generel holdning, at dokumentation skal være relevant og kunne bruges fremadrettet. Desuden er det vigtigt at skabe sammenhæng til alt den dokumentation, der allerede produceres ifølge lovkrav. Det er også en helt klar holdning, at dokumentation skal have fokus på effekt og ikke på processer, som meget af den lovpligtige dokumentation har. For at fremhæve dette aspekt har Silkeborg Kommune vedtaget en evidensstrategi. Strategien sætter fokus på, hvordan der skal arbejdes evidensorienteret i den måde kommunens ydelser tilrettelægges på. Med evidens mener man i Silkeborg at en metode eller en indsats har en dokumenteret effekt. Som led i den evidensbaserede tilgang har Silkeborg Kommune igangsat et forskningsprojekt i samarbejde med DPU og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Projektet skal skabe ny viden om sammenhængen mellem de sundhedsfremmende tiltag som sker på skolerne med fokus på kost og motion og elevernes læringsmæssige udbytte. Silkeborg Kommune har igennem mange år indgået i et nøgletalssamarbejde med Herning, Holstebro, Skive og Viborg. Deltagerkredsen er i 2008 blevet udvidet med Horsens og Randers. Sammen udarbejder de syv kommuner en nøgletalspublikation, hvori kommunerne sammenligner sig på en række udvalgte områder. Som det udtrykkes fra kommunens side, så er nøgletallene ikke analyse, men et forsøg på at gøre de udvalgte områder så sammenlignelige som muligt. Læs mere herom på 14