Guideline for videnregnskaber

Transkript

1 Guideline for videnregnskaber INTRODUKTION 1. VIDENREGNSKAB - ET OVERBLIK 1.1 HVORFOR UDARBEJDER VIRKSOMHEDER VIDENREGNSKABER 1.2 VIDENREGNSKAB OG ANDRE SUPPLERENDE REGNSKABST YPER 2. VIDENSTYRING OG VIDENREGNSKAB 3. VIDENFORTÆLLING 3.1 ANALYSEN AF BRUGSVÆRDI 3.2 ANALYSEN AF VIDENRESSOURCER 3.3 DEN SAMMENFATTENDE VIDENFORTÆLLING 4. LEDELSESUDFORDRINGEN 4.1 FRA VIDENFORTÆLLING TIL LEDELSESUDFORDRING 4.2 LEDELSESUDFORDRINGENS TILTAG 4.3 LEDELSENS MULIGHEDER FOR VIDENSTYRING 4.4 FRA LEDELSESUDFORDRING TIL NØGLETAL 5. DEN EKSTERNE RAPPORTERING 5.1. VIDENREGNSKABETS TALE 5.2 VIDENREGNSKABETS TAL 5.3 VIDENREGNSKABETS TEGNINGER 5.4 VIDENREGNSKABETS TROVÆRDIGHED - KVALITETSKRITERIER 5.5 ANVENDT REGNSKABSPRAKSIS 5.6 REVISION AF VIDENREGNSKABET APPENDIKS 1 CASES: ANALYSE AF FORSKELLIGE VIRKSOMHEDERS REGNSKABER 2 NØGLETAL 3 ORDLISTE 41 BESKRIVELSE AF DE 17 VIRKSOMHEDER

2 Baggrund Erhvervsfremme Styrelsen kan hermed præsentere en guideline for videnregnskaber, der er et af de væsentlige resultater af et udviklings- og forskningsprojekt, som startede i Erhvervsfremme Styrelsen har været koordinator for projektet. Derudover har 17 virksomheder bidraget til arbejdet, specielt i form af udarbejdelsen af to videnregnskaber i løbet af projektet. De 17 virksomheder, der har deltaget i projektet, er: A/S Dansk Shell ATP Byggecentrum Byggeplandata A/S Carl Bro Gruppen Coloplast A/S COWI Dansk System Industri A/S Dator A/S Forsikringshøjskolen Rungstedgaard A/S Hofman-Bang A/S Hotel Impala A/S Kommunedata A/S Meku A/S Nellemann Konsulenterne A/S Systematic Software Engineering A/S Tele & Data Selve guidelinen er skrevet af en projektgruppe under projektet, som bestod af: Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i København Per Nikolaj D. Bukh, Aarhus Universitet Heine Thorsgaard Larsen, Handelshøjskolen i København Gitte Hansen, Erhvervsfremme Styrelsen Benedikte Stakemann, Erhvervsfremme Styrelsen Gustav Jeppesen, Arthur Andersen Dariush Rezai, Arthur Andersen Bjarne Andersen, Arthur Andersen Sten Kirkegaard Rasmussen, Erhvervs og Selskabsstyrelsen Lars Holm Nielsen, Erhvervs og Selskabsstyrelsen

3 Introduktion Vi er på vej ind i en global videnøkonomi, hvor erhvervslivet står over for vilkår, der er væsentlig anderledes end i det industrisamfund, vi kender i dag. Konkurrencen på verdensmarkedet bliver hårdere, og teknologien skaber nye markeder og ændrer spillereglerne på de gamle. Menneskelige ressourcer som viden og kreativitet får stadig større betydning for virksomhedernes succes. Det betyder, at den væsentligste værdifrembringelse i virksomheden sker gennem skabelse, formidling og anvendelse af viden. Erhvervsfremme Styrelsen igangsatte på den baggrund i 1998 et projekt om videnregnskaber. Det foreløbige resultatet af dette arbejde præsenteres i denne publikation guideline for videnregnskaber. Guidelinen er udviklet på baggrund af et unikt samarbejde mellem virksomheder, konsulenter, embedsmænd, organisationer og forskere. Derfor har guidelinen både en stærk forankring i praktiske erfaringer og i solid forskning på området. Videnregnskabet er et redskab til at styre udviklingen af virksomhedens videnressourcer, som skal være med til at sikre virksomhedens fremtidige resultater. Videnregnskabet kan både bruges som et ledelsesredskab og som et formidlingsværktøj. I guidelinen findes forslag til elementer, der bør indgå i et publiceret videnregnskab. Den giver endvidere en lang række anbefalinger om forhold, man skal være specielt opmærksom på, når man arbejder med videnregnskaber. Guidelinen viser samtidig eksempler på fremgangsmåder og ideer fra de 17 virksomheder, som har været involveret i projektet, og som har udarbejdet to videnregnskaber. Og den indeholder en liste med eksempler på tal, der kan inddrages i et videnregnskab. Der findes ligeledes en ordliste med nogle af de begreber, som man ofte støder på, når man arbejder med videnregnskaber.

4 Ingen af de 17 virksomheder, som er involveret i projektet, føler endnu, at deres videnregnskab har fundet den endelige form. De er stadig ved at eksperimentere og udvikle det. Guidelinen bygger derfor ikke kun på deres erfaringer, den viderefører også deres erfaringer. På den måde beskriver guidelinen ikke kun, hvad der er sket i disse virksomheder, men viser også, hvor virksomhederne er på vej hen. De retningslinier, der præsenteres i denne guideline, findes således ikke altid som konkrete eksempler i de 17 virksomheders videnregnskaber. Selvom guidelinen har den fordel, at den i høj grad bygger på 17 virksomheders erfaringer med at udarbejde to videnregnskaber hver, er det dog stadig ikke et repræsentativt antal virksomheder. Og det må derfor forventes, at guidelinen bliver justeret efterhånden som flere virksomheder udvikler videnregnskaber. Denne guideline er derfor ikke en standard. For at kunne udarbejde en standard er der behov for at indsamle flere erfaringer fra virksomheder, der fungerer i forskellige situationer. Guidelinen er opdelt i 6 kapitler. Kapitel 1 indeholder en kort introduktion af, hvad et videnregnskab er, og hvilken værdiskabelse det kan give virksomheder. Kapitel 2 handler om videnstyring og videnregnskab og fortæller om, hvordan de to ting hænger sammen. I kapitel 3 og 4 bliver den analytiske del af et videnregnskab detaljeret beskrevet, og herunder beskrives det, hvordan virksomheder konkret kan arbejde med videnregnskabet. Kapitel 5 handler om det eksterne videnregnskab, herunder hvordan det er bygget op omkring tal, tale og tegninger. Afslutningsvis er der anbefalinger til, hvordan det sikres, at et videnregnskab bliver troværdigt.

5 1. Videnregnskab - et overblik Videnregnskabet er et redskab til at styre udviklingen af virksomhedens videnressourcer, som skal være med til at sikre virksomhedens fremtidige resultater. Videnregnskabet kan således være med til at skabe værdi for virksomheden ved at sikre et bedre grundlag for vækst, fleksibilitet og innovation. Videnregnskabet er et redskab, der kan være med til at skabe virksomhedens værdi, fordi det er med til at sikre fremtidige resultater gennem styring og udvikling af videnressourcer. Videnregnskabet er derfor en rapport om virksomhedens udvikling af sine videnressourcer og ikke blot en beskrivelse af virksomhedens beholdning af videnressourcer på et givent tidspunkt I mange virksomheder er hovedmotivet for arbejdet med videnregnskabet de interne styringsmæssige forhold. Men i det moderne samfund er det ofte nødvendigt at kunne kommunikere eksternt om dette arbejde, således at kunder, samarbejdspartnere, potentielle medarbejder m.fl. får mulighed for at forholde sig til, den måde virksomheden fungerer på. Dermed kan videnregnskabet ved dets offentliggørelse være med til at anskaffe og udvikle videnressourcer, fordi det kommunikerer til fx mulige medarbejdere og kunder, hvad virksomhedens videnstyring drejer sig om. Ved at videnregnskabet offentliggøres kommer det ikke blot interne og eksterne kunder og medarbejdere for øre og øje. Det er også i højere grad forpligtende ved at være eksternt publiceret. Hermed er det et led i en bredere intern og ekstern styringsaktivitet, der er med til at udvikle videnressourcer og på den måde bliver virksomheden mere værd også i finansielle termer. Videnregnskabet rapporterer, hvad virksomheden gør for at anskaffe, dele, udvikle og forankre sine videnressourcer. Gennem en sådan indsats skaber virksomheder værdi, idet videnregnskabet er med til at sikre et grundlag for fremtidig konkurrencekraft. Udgangspunktet for en sådan indsats er virksomhedens videnfortælling og ledelsesudfordring, som er den analytiske del af et videnregnskab. Igennem videnfortællingen redegør virksomheden for sit produkt eller service brugsværdi, dvs. den værdi, der skabes for kunden i en anvendelsessituation. Med udgangspunkt i en analyse af brugsværdi kan man pege på de videnressoucer r,

6 der er nødvendige for at få brugsværdien frem. Videnfortællingen består således af produktets eller servicens brugsværdi og en beskrivelse af de dertil hørende videnressoucer. Ledelsesudfordringen viser de indsatser, som virksomheden skal gøre for at styre og udvikle sine videnressourcer, så virksomheden kan blive endnu bedre grundlag for at kunne levere produkter og services med høj brugsværdi. Videnressourcerne kan inddeles i 4 grundlæggende kategorier, nemlig medarbejdere, kunder, processer og teknologier. Tiltagene eller indsatserne i ledelsesudfordringen handler om disse kategorier. Tiltagene vedrører ofte almindelige forhold i virksomheden, fx om man er i stand til at gennemføre kvalitetssikring, medarbejderuddannelse, samtaler med kunder om produktet, sørge for service til kunderne m.v. Det eksterne videnregnskab, dvs. selve rapporteringen, er det dokument, der rapporterer om virksomhedens videnstyringsaktiviteter udtrykt gennem tal, tale og tegninger. Tale vedrører videnfortællingen og ledelsesudfordringen, der underbygges af tal. Tegninger er illustrationer, billeder og andre effekter, som kan hjælpe med at kommunikere videnfortællingen og ledelsesudfordringen. I de efterfølgende kapitler vil disse elementer i et videnregnskab blive uddybet. 1.1 Hvorfor udarbejder virksomheder videnregnskaber Virksomheder udarbejder videnregnskaber for at skabe værdi ved at øge deres muligheder for at styre og udvikle videnressourcer. Dette generelle formål kan støttes på mange måder, og derfor varierer de særlige formål med og udbytte af at udarbejde videnregnskaber fra virksomhed til virksomhed. Nogle virksomheder skaber værdi ved at tiltrække de rette medarbejdere, mens det for andre drejer sig om at konstruere nogle mekanismer, der sikrer videndeling. Andre virksomheder har andre mål. Videnregnskabet er tæt knyttet sammen med virksomhedens interne styring af videnressourcer, og det er for langt de fleste virksomheder også hovedmotivet for at begynde at arbejde med videnregnskaber. Videnregnskabet rapporterer om tiltag vedrørende videnressourcer, og det dokumenterer denne indsats i tal. Flere virksomheder sætter mål for disse tal, hvilket gør forpligtelsen til at gøre noget særligt ud af videnstyringen

7 endnu mere udtalt. For mange virksomheder har dette også ført til en revurdering af målsætninger og strategi. Mange virksomheder har også haft succes med at tiltrække nye medarbejdere via videnregnskabet. Denne effekt har især været markant hos nogle ITvirksomheder. De har ved hjælp af videnregnskabet kunnet dokumentere, at de arbejder seriøst med medarbejder- og kompetenceudvikling. Og flere virksomheder har ligeledes opnået bedre kommunikation med deres kunder ved at publicere videnregnskaber. Kunderne har fået en større forståelse for, hvad virksomheden laver, og for nogle virksomheder har det også betydet kontakt til nye kunder og øget forretningsomfang med eksisterende kunder. Oftest har virksomheder ved at udarbejde videnregnskaber også fået fokus på, hvad de får ud af deres aktiviteter med videnressourcerne bl.a. via kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed. Desuden har en del virksomheders videnregnskab været med til at skabe fælles identitet i virksomheden. I flere tilfælde har virksomheder endvidere skabt en videndelingskultur ved hjælp af videnregnskabet. Det er bl.a. blevet støttet gennem et intranet, hvor kompetenceoversigter er helt eller delvis tilgængelige, og hvor projekterfaringer deles. Dette indgår som en del af nogle virksomheders arbejde med at dokumentere videnressourcer ved generationsskifte eller vækst, hvor den hidtidige alle ved alt om alle -kultur ikke længere er effektiv. Nogle af disse fordele ved arbejdet med videnregnskaber udtrykkes således af virksomheder, der har udarbejdet videnregnskaber 1 : Nogle fordele ved at arbejde med videnregnskaber Tiltrække medarbejdere Vi skulle ansætte 23 IT-ingeniører, og efter 6½ måned var alle i hus, og vi kunne sætte ansøgere på venteliste. Det skyldes bl.a., at vi i videnregnskabet viser, hvad vi gør for medarbejderudvikling. DATOR A/S Skabe bedre kommunikation med kunderne Tilbagemeldingerne fra kunder har været utrolig positiv. Regnskabet har gjort det lettere for dem at vælge os. Vi er det konferencecenter i Danmark, der har næststørst fremgang. Vi lå i 1 Se appendiks 4 for en nærmere beskrivelse af de 17 virksomheder, der deltager i projektet.

8 bund og er nu blandt de ti bedste. Hotel Impala A/S Mere information til kapitalmarkedet Målgruppen er ud over ledelse, medarbejdere og kommende medarbejdere - investorer, og de har vist positiv interesse. Carl Bro Gruppen A/S Styr på videnressourcer Internt er videnregnskabet en måde at pege på indsatsområder og systematisere arbejdet. Udadtil er det dokumentation for, hvad vi gør og kan. Vi har draget den lære, at videnregnskabet slår tilbage ind i virksomheden. Det har konsekvenser for processerne i virksomheden, fordi fokus afslører, hvor vi har ligtorne, hvor ændringer er nødvendige. Dansk System Industri A/S Kultur, der fremmer videndeling i virksomheden Vi har drevet Byggeplandata i 30 år og planlægger et generationsskifte. Med videnregnskabet er der skabt strukturer, der sikrer, at den store viden, der er oparbejdet i virksomheden gennem dens 30 årige eksistens, kan fastholdes og udbygges. Alt har hidtil ligget i vores hoveder og er formidlet via sidemandsoplæring, men nu har vi fået fokus på at få det beskrevet. Byggeplandata A/S Fokus på, hvad virksomheden får ud af sine videnaktiviteter Videnregnskabet er et fantastisk værktøj for Systematic i forbindelse med virksomhedens knowledge management-aktiviteter. Via de årlige målepunkter kan man se, hvor langt virksomheden er kommet. Det gøres tydeligt, hvordan kompetencer og medarbejderudvikling styres. Systematic Software Engineering A/S Der er i øjeblikket stor interesse omkring videnregnskaber. Det betyder også, at der er mange forskellige bud på, hvorledes der kan arbejdes hermed, og på hvorledes et videnregnskab skal se ud. Nogle af disse udlægninger er vanskelige at arbejde med og ikke i overensstemmelse med den praksis, man kan observere hos bl.a. de 17 virksomheder, som er involveret i dette projekt, og derved heller ikke i denne guideline for videnregnskaber. Først og fremmest skal man ikke opfatte videnregnskabet som et instrument til at måle en virksomheds værdi. Et videnregnskab beskriver udviklingen af virksomhedens videnressourcer og er orienteret mod fremtiden. Det er højst sandsynligt slet ikke muligt at beskrive værdien af videnressourcer med et beløb. Det er derimod muligt at beskrive, hvilke videnressourcer virksomheden har, og hvad den gør for at udvikle disse, fx hvad gør virksomheden for at udvikle medarbejdernes færdigheder. Det betyder samtidig, at et videnregnskab ikke kan forklare forskellen mellem virksomhedens bogførte værdi og markedsværdi. Det bliver ganske vist nogle

9 gange sagt, at det er videnregnskabets formål. Men et sådant videnregnskab vil højst sandsynligt ikke give mening. For det første fordi det ville betyde, at videnkapitalen blot er udtryk for en forskel, der afhænger af regnskabsregler og markedets generelle udvikling i langt højere grad end af virksomhedens aktuelle videnressourcer og kompetencer. Og for det andet ville det jo indebære, at markedet allerede kendte virksomhedens værdi, og det ville derfor være unødvendigt at beregne størrelsen af den. Hvis viden skal have en betydning må det påvirke virksomhedens værdi. Det er netop, hvad et videnregnskab gør, fordi det medvirker til udviklingen af de videnressourcer, der sikrer virksomhedens evne til nutidig og fremtidig værdiskabelse. 1.2 Videnregnskab og andre supplerende regnskabstyper I de seneste år er der dukket en række forskellige supplerende regnskaber op, som umiddelbart kan se ens ud. Ingen af de supplerende regnskaber har endnu fundet en fast skabelon eller model for, hvordan de skal se ud, og der kommer hele tiden nye betegnelser frem. Imidlertid tegner der sig allerede nu en række ligheder og forskelle mellem nogle af de supplerende regnskabstyper. Hvis man læser litteraturen herom fremgår det, at disse supplerende regnskaber adskiller sig fra hinanden ved deres problemstillinger. Nogle gange har konkrete virksomheder dog benyttet dem på en anden måde. Tabel 1 viser kortfattet, hvorledes nogle hovedtyper af supplerende regnskaber kan adskilles fra hinanden. Grønne og sociale regnskaber forklarer, hvorledes man håndterer virksomhedens uønskede effekter på samfundet, som fx udslip af uønskede stoffer eller nedslidning af medarbejdere. Stakeholder-regnskaber har derimod fokus på at forklare virksomhedens samarbejde med udvalgte interessegrupper, mens videnregnskabet viser virksomhedens indsats med opbygning, udvikling og effektivisering af videnressourcer. Sagt på en anden måde, så handler videnregnskabet om at bygge virksomhedskagen op, stakeholder/interessent regnskaber om fordelingen af kagen, mens det grønne/sociale regnskab handler om at tage hånd om dem, der får ondt i maven af at spise af kagen.

10 Tabel 1: Tre typer af supplerende regnskaber Videnregnskaber Stakeholder/interessent regnskaber Grønne/sociale regnskaber Formål Videnregnskabets formål er at forklare virksomhedens ressourcebase og de aktiviteter, ledelsen sætter i værk for at udvikle den. Stakeholder/interessent regnskabets formål er at forklare virksomhedens samarbejde med udvalgte interessegrupper. De grønne/sociale regnskabers formål er at forklare, hvorledes man håndterer virksomhedens uønskede effekter på samfundet. Indhold Regnskabets indhold vedrører virksomhedens opbygning og udvikling af ressourcer fx i form af relationer til og imellem medarbejdere, kunder, teknologi og processer. Regnskabets indhold vedrører bidrag og belønninger, som gives fra og til de forskellige interessenter. Hermed beskrives typisk de belønninger, som staten medarbejdere og lokalsamfundet får. Regnskabets indhold vedrører virksomhedens 'fejl' i forhold til omgivelserne. Der fokuseres på, hvorledes den gør rent efter sig både i det økologiske og det sociale område. Strategisk perspektiv Videnregnskabets strategiske perspektiv er udvikling af virksomhedens værdi ved at understøtte udvikling, anvendelse og deling af videnressourcer og kompetencer. Stakeholder regnskabets strategiske perspektiv er, at der holdes en balance mellem krav og ydelser til virksomheden. Hermed reduceres usikkerheden om interessenternes adfærd. Det grønne/sociale regnskabs strategiske perspektiv er at forklare virksomhedens arbejde for at rydde op efter sig og for at undgå fejl i fremtiden. De forskellige typer regnskaber har til fælles, at de ligesom det finansielle regnskab benytter tal, men at disse tal ikke indgår i en klart integreret bundlinie. Derfor må den enkelte virksomheds regnskab indeholde en beskrivelse og en argumentation, der får tallene til at hænge sammen i relation til virksomhedens udfordringer og som fortæller, hvordan virksomhedens resultater ser ud i forhold dertil. Ingen af de supplerende regnskabsformer har karakter af en helhedsrapportering, dvs. omhandle alle 3 aspekter, fordi de historier, der fortælles i de forskellige regnskaber, ikke kan kommunikeres samtidigt. I det mindste er det ikke uden problemer både at tale om, hvad man gør for at være med til at løse samfundets sociale problemer og om, hvorledes man integrerer nye typer af kompetencer og ressourcer i virksomhedens grundlag. Den ene historie er defensiv, mens den anden er offensiv. Det betyder ikke, at begge historier ikke er strategiske. Det er de, fordi de er med til at skabe den kommunikation, som giver virksomheden et ry. Der findes andre betegnelser for supplerende regnskaber fx Spar Nords Etiske Regnskab og Rambølls Holistiske Regnskab. Disse er spændende regnskaber, men først og fremmest fortæller betegnelsen en historie om virksomhedens formål

11 med at etablere deres regnskab. Ved en nærmere vurdering har Det Etiske Regnskab visse fællestræk med et stakeholder/interessent regnskab, mens Det Holistiske Regn skab på mange områder svarer til et videnregnskab. 2. Videnstyring og videnregnskab Videnstyring og videnregnskab hænger sammen, fordi et videnregnskab rapporterer om virksomhedens videnstyringsindsats. Denne indsats kan analyseres som en videnfortælling og en ledelsesudfordring. En virksomheds arbejde med videnregnskabet består, som det illustreres i figur 1, af en analytisk del og en rapporteringsdel. Den analytiske del handler om virksomhedens videnstyring, og rapporteringsdelen består i udarbejdelsen af det fysiske videnregnskab. Disse to dele er nært forbundne, idet den analytiske del er en forudsætning for at kunne udarbejde videnregnskabet, mens udarbejdelsen af videnregnskabet giver øget klarhed over indholdet i den analytiske del og derved spiller tilbage. Dette illustreres ved pilene mellem de to bokse. Videnregnskabets analytiske del Videnfortælling Ledelsesudfordring Rapportering: Tal, tale og tegninger Figur 1: Udgangspunktet for arbejdet med videnregnskab

12 Videnregnskabets analytiske del har to hovedelementer. Det ene er en videnfortælling, som forklarer virksomheders produkters og services brugsværdi samt beskriver virksomhedens centrale videnressourcer. Det andet hovedelement, ledelsesudfordringen, definerer den indsats, der skal til for at gøre videnfortællingen mulig. Analysen af disse to elementer munder ud i en samlet og afrundet idé om: 1. Hvad videnstyring skal dreje sig om i den enkelte virksomhed. 2. Hvorledes videnstyringsindsatsen skal defineres. 3. Hvorledes der kan findes relevante tal, som kan indgå i et videnregnskab for at beskrive videnstyringsindsatsen. I denne guideline beskrives, hvorledes arbejdet med udarbejdelsen af et videnregnskab kan tilrettelægges. Man bør starte med at fastlægge videnfortællingen og ledelsesudfordringen inden selve videnregnskabet udformes. Nogle virksomheder vælger imidlertid at starte relativt hurtigt på rapporteringsdelen, og vender tilbage til videnregnskabets analytiske del efterhånden, som behovet herfor opstår. Uanset hvordan virksomheden vil tilrettelægge det praktiske arbejde med videnregnskabets udarbejdelse, er det meget vigtigt at erkende, at det ikke blot drejer sig om at udarbejde et dokument, der kan publiceres. De effekter, som er fremhævet af virksomheder, der udarbejder videnregnskaber, hænger ofte tæt sammen med, at disse videnregnskaber er offentliggjorte. Mange virksomheder har f.eks. fremhævet, at videnregnskabet har været en katalysator for interne videnstyringsaktiviteter. Det har ofte været betinget af, at det eksterne videnregnskab har medvirket til skabelsen af en dialog om virksomhedens udvikling og opbygningen af videnressourcer mellem virksomhedens ledelse, medarbejdere og kunder. Udarbejdelsen af et videnregnskab er (jf. figur 1) nært forbundet med de interne styrings- og ledelsesopgaver, som har med videnressourcer at gøre. Det betyder for det første, at et videnregnskab først bliver rigtigt interessant både at udarbejde og at læse, når det afspejler reelle aktiviteter, der har betydning for virksomhedens nutidige og fremtidige værdi,

13 effektivitet, lønsomhed og konkurrenceevne. For det andet betyder det, at det eksterne videnregnskab ikke er en opgørelse af viden, men snarere en rapportering af, hvorledes ledelse og styring af videnressourcer foregår. Videnstyring og videnregnskab fungerer ikke i et vakuum. En effektiv videnstyring er en del af virksomhedens almindelige ledelses- og styringsprocesser. Det betyder eksempelvis, at hvis virksomheden arbejder med en konkurrencestrategi, vil disse aktiviteter også have en dimension af videnstyring. På samme måde som en produktudviklingsstrategi eller virksomhedens organisering også vil have det. Den centrale udfordring i arbejdet med videnregnskab er at udpege på hvilken måde, videnressourcer har betydning i ledelsesprocesserne. I forbindelse hermed er videnregnskabet et væsentligt dokument, fordi det både giver præcis feedback mht. virksomhedens indsats for at udvikle, dele og forankre videnressourcer i ledelsesprocesserne. Samtidig giver det virksomheden en tone, en fortælling, der gør den til en levende enhed. Den analytiske del af arbejdet med videnregnskabet har, som det vises i figur 2, to hovedelementer: Fastlæggelsen af videnfortælling, og udpegningen af ledelsesudfordringen. Den modsatte pil fra ledelsesudfordring til videnfortælling illustrerer, at en analyse af de tiltag, som rent faktisk udføres i virksomheden, kan være med til at hjælpe med at udvikle videnfortællingen. 1. Videnfortælling A: Produkters eller services brugsværdi B: Videnressourcer Ledelsesudfordring A: Tiltag vedrørende medarbejdere, kunderelationer, processer og teknologier B: Ledelse af videnstyringstiltag Figur 2: Videnfortælling og ledelsesudfordring

14 Videnfortællingen viser, hvad virksomhedens produkter og/eller services skal kunne levere til en kunde (brugsværdi), og hvorledes den skal kunne gøre det (videnressourcer). Brugsværdi vedrører anvendelsen af virksomhedens produkt eller service og er dermed forskellig fra finansiel værdi, som drejer sig om regnskabets omkostninger og indtægter eller finansmarkedernes vurdering af virksomhedens udviklingsmuligheder. Finansiel værdi handler ikke i sig selv om virksomhedens produkter og services, men om deres effekter på virksomhedens økonomiske resultat. Brugsværdi viser, ved at tage udgangspunkt i produktets eller servicens praktiske anvendelse, hvorledes virksomheden hjælper kunder med at få dækket nogle ønsker og behov. Brugsværdi er et nøglebegreb ved tilrettelæggelsen af virksomhedens videnstyring, fordi det viser, hvorledes produktet eller servicen skal fungere i en anvendelsessituation. Dette er vigtigt, fordi virksomhedens videnressourcer skal indrettes efter denne anvendelsessituation. Produktets eller servicens anvendelse definerer kravene til, hvad virksomheden skal kunne - dvs. hvilke videnressourcer den skal have - og dette danner videnfortællingen. Videnfortællingen er imidlertid ikke kun en beskrivelse af brugsværdi og videnressourcer. Den er også et mål om at levere brugsværdi ved at udvikle videnressourcerne. Den videnstyringsindsats, som udvikler videnressourcerne, udpeges på grundlag af videnfortællingen og betegnes virksomhedens ledelsesudfordring. Ledelsesudfordringens tiltag, som er noget, der skal gøres for at udvikle vidensressourcer, skal følges op af videnregnskabets tal. Disse tal skal dokumentere, om ledelsesudfordringen faktisk sættes i værk. Tallene viser således ikke værdien af virksomhedens viden, men derimod, hvad virksomheden gør for at øge videnressourcer via iværksættelsen af ledelsesudfordringen. I de næste to kapitler ser vi nærmere på videnfortællingen og ledelsesudfordringen.

15 3. Videnfortælling Videnfortællingen udpeger den udviklingsretning, som er udgangspunktet for identifikation af videnstyringsindsatsen. Dette gøres ved at beskrive produktet eller servicens brugsværdi samt de videnressourcer virksomheden skal have. En god videnfortælling skaber og kommunikerer virksomhedens forhold til kunder. Den er beskrivelse af, hvordan virksomhedens produkter og services skal fungere, og den skal bruges til at finde virksomhedens behov for videnressourcer. Udviklingen af virksomhedens videnfortælling kræver en vis portion kreativitet, fordi den ikke blot er en standard strategimålsætning som fx at være nummer 1 på et givet marked, eller at være en branches foretrukne leverandør, eller for den sags skyld at vokse med 14,7% årligt. Det er ikke videnfortællinger. En god videnfortælling kan ofte sammenfattes i en forklaring på eller slogan om, hvorledes virksomhedens strategiarbejde baseres på præcise formuleringer af produktets brugsværdi. Det er typisk ret let at give en definition på en virksomheds produkter og services, mens det kan ofte være vanskeligere at formulere, hvilken værdi disse produkter eller services har for kunden. Følgende tre eksempler viser, hvorledes virksomhedens produkter/services kan oversættes til fortællinger om brugsværdi. Der er tale om fortællinger, fordi de viser særlige anvendelsessituationer, der ikke blot er tekniske nødvendigheder. De er fortællinger, fordi de også er målsætninger eller ønsker om, hvorledes produktet skal fungere. Virksomhed Coloplast Produkter og services (definition) Komplekse plasticprodukter, der via en særlig klæber kan sættes på kroppen. Fortællingen om brugsværdi (hovedpunkter) Produktet leverer livskvalitet, så handicappede kan leve et normalt liv.

16 Nellemann Konsulenterne Konsulent- og uddannelsesaktiviteter. Rådgivningen gør klienten stærkere, så en løsning ikke alene er en tekniske løsning men også en uddannelse af klienten til at kunne håndtere lignende problemstillinger i fremt iden. Byggeplandata Rådgivning i byggesager. Rådgivningen skaber sikkerhed ved at aflaste en bygherres juridiske, tekniske og økonomiske styring af byggeprojekter. Disse eksempler illustrerer, at en beskrivelse af produkt eller service kan være en ret enkel sag. Den kan være en korrekt definition, som er sand, men som imidlertid ikke viser, hvorfor produktet eller servicen gør en forskel. Fortællingen om brugsværdi er meget mere levende, fordi den kommunikerer mere præcist, hvorledes produktet eller servicen er med til at stille kunden bedre. Den forklarer kriterierne for, om produktet eller servicen fungerer. Dermed viser den også, hvorfor kunden skulle være loyal over for virksomheden, idet den viser, hvorledes de får nytte af virksomhedens produkt eller service. 3.1 Analysen af brugsværdi Den første del af virksomhedens videnfortælling er således en analyse af brugsværdi. Denne analyse indeholder følgende typer af hovedspørgsmål: 1. Hvilken nytte gør produktet/servicen for kunderne? 2. Hvilke ønsker har kunderne til produktets/servicens virkning? For Coloplast kunne svarene på disse spørgsmål tage udgangspunkt i virksomhedens hovedprodukt, stomiposer, og formuleres som følger: (1) Produktet skal sikre muligheden for, at brugeren kan omgås andre mennesker socialt og professionelt på så nær normale vilkår som overhovedet muligt. (2) Produktet skal sikre, at der ikke kommer gener (fx lugtgener) fra brugerens handicap; det skal hele tiden kunne fungere sikkert; det skal kunne skiftes uden ubehag; produktet skal kunne gemmes under beklædningen. Svarene på disse spørgsmål kunne også udtrykkes mere som en fortælling, der mere dramatisk viser den forskel, Coloplasts produkt gør for en bruger fx på følgende måde.

17 Coloplasts brugsværdi. Coloplast udvikler, producerer og markedsfører medicinske engangsprodukter (fx stomiposer, plastre mv.), der hjælper mennesker med fysiske handicap. Fælles for disse produkter er, at de oftest fremstilles i plastic med udgangspunkt i en særlig hudvenlig klæber. På sin vis er det helt korrekt fx at definere Coloplasts produkt som avancerede plasticposer. I forhold til virksomhedens produktionsproces og teknologi er dette rigtigt. Imidlertid siger dette egentlig ikke meget om, hvorledes Coloplast leverer brugsværdi, og derfor siger det ikke meget om, hvorledes virksomheden lever af videnressourcer. Hvis man derimod formulerede Coloplasts værdi som livskvalitet og knyttede en his torie om levende mennesker på den, så ville den avancerede plasticpose lige pludselig være noget nyt. Man ville kunne se, hvilken type af videnressourcer, der er særlig kritisk for udviklingen af hensigtsmæssige plasticposer. I dette tilfælde kunne et eksempel være Else, 17 år, som skal til fest en lørdag aften. Posens funktion er at gøre dette muligt uden, at hun kommer i pinlige situationer, fx hvor posen lækker, og uden hun konstant bliver mindet om posen fordi den gnaver, og hvor posens form gør det muligt for hende at tage moderigtigt tøj på. Else er meget afhængig af sin plasticpose. Den er ikke blot PVC; den er livskvalitet. For Nellemann Konsulenterne kunne svarene på spørgsmålene fx være som følger for produktet rådgivning og konfliktløsning: (1) Rådgivningen skal ende med løsning af konflikter. (2) Rådgivningen skal sikre, at konfliktløsningen muliggør samarbejde mellem partnerne, hvorved den skal gøre det muligt for klienten selv at løse konflikter før, de bliver store. Derfor skal rådgivningen muliggøre, at den enkelte klient i fremtiden styrkes til at gennemføre selvstændige konfliktløsninger. Nellemann Konsulenternes brugsværdi: Nellemann producerer rådgivning inden for planlægning, organisation, ledelse, evaluering og forhandling. Nellemanns særlige brugsværdi er styrkelse af klienten (empowerment), som gør varige løsninger mulige. Klienten hjælpes med at skabe forbedringer i den sociale, organisatoriske, kulturelle og/eller fysiske ramme på en måde, der giver klienten øgede færdigheder i at formulere og løse lignende problemstillinger i fremtiden. Endelig kunne svarene på disse spørgsmål for Byggeplandata være som følger: (1) Servicen aflaster bygherren for styring af økonomi, jura og teknisk kvalitetskontrol. (2) Servicen skal sikre, at byggeprocessen færdiggøres i rette tid med rette økonomi og med rette kvalitet. Endvidere skal Byggeplandata sørge for at benytte den nyeste viden på relevante tekniske, juridiske og økonomiske områder.

18 Byggeplandatas brugsværdi: Byggeplandata varetager bygherrefunktioner. Mere præcist skaber Byggeplandata sikkerhed for kunden ved at overtage en række ledelsesopgaver, som en bygherre har, men ikke praktiserer til daglig. Byggeplandata sørger for projektstyring, juridisk og ingeniørmæssig kvalitetskontrol samt for projektøkonomi og aflaster dermed bygherren på områder, hvor vedkommendes ekspertise er lille. Hermed søger Byggeplandata også for, at den nyeste viden inden for juridiske, økonomiske og tekniske områder anvendes. For disse tre virksomheder giver de to spørgsmål mulighed for at analysere, hvorledes brugeren får nytte af virksomhedens produkter eller services. Og svarene leder hen til, hvilke videnressourcer virksomheden bør udvikle, anskaffe, dele og forankre, dvs. anden del af videnfortællingen. 3.2 Analysen af videnressourcer Den anden del af videnfortællingen er en analyse af virksomhedens centrale videnressourcer, som skal defineres med udgangspunkt i brugsværdien. De tre følgende eksempler viser tre oversættelser af brugsværdi til forskellige videnressourcer. Virksomhed Brugsværdi Videnressourcer (hovedpunkter) Coloplast Nellemann Konsulenterne Produktet leverer livskvalitet, så handicappede kan leve et normalt liv. Rådgivningen gør klienten stærkere, så en løsning ikke alene er en tekniske løsning men også en uddannelse af klienten til at kunne håndtere lignende problemstillinger i fremt iden. For at få viden om og udvikle produkter med livskvalitet kan man fokusere på: Produktudvikling, herunder æstetisk design og viden om klæbning på hud Systematisk kvalitetsstyring Viden om brugeres ønsker og livssituationer Tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere og opretholde medarbejdernes motivation For at sikre varige løsninger kan man fokusere på: Erfarne konsulenter Systematisk evaluering af opgaver Projektorganiserede opgaver

19 Byggeplandata Rådgivningen skaber sikkerhed ved at aflaste en bygherres juridiske, tekniske og økonomiske styring af byggeprojekter. For at overtage visse ledelsesopgaver kan man fokusere på: Projektstyringssystemer Viden om kunders ønsker Faglige kompetencer inden for jura, projektstyring og byggeri Oversættelserne er forskellige mellem virksomhederne, fordi brugsværdien er forskellig. I eksemplerne handler nogle typer af videnressourcer om indsigt (fx viden om kunders ønsker), der kan bruges til at udvikle produktet eller servicen. Andre typer af videnressourcer drejer sig om sammensætningen (rekruttering af jurister, ingeniører og økonomer) af virksomhedens ressourcer, om virksomhedens processer eller procedurer (fx projektstyringssystemer eller systematisk kvalitetsstyring) eller beherskelsen af bestemte teknologier (fx viden om klæbning på hud). Videnressourcer kan have mange forskellige formuleringer og udformninger - og de nævnte eksempler udgør ikke en udtømmende liste. For at identificere de relevante typer af videnressourcer kan følgende spørgsmål hjælpe til en afklaring: (1) Hvad skal der til for at få produkt/service til at virke endnu bedre for kunderne? (2) Hvorfor/hvordan kan virksomheden levere produktet/servicen? Hvilke videnressourcer har den adgang til internt og eksternt? (3) Hvorledes er virksomhedens sammensætning af og sammenhænge mellem vidneressourcerne med til at gøre produktet/servicen god? For Coloplast kunne svarene på disse spørgsmål gives på følgende måde: (1) Produktet skal tilpasses flere sociale situationer, så det kan bruges så mange steder som muligt fx ved arbejde, sport, fest og badning. (2) Man skal have viden om produktets brugssituation gennem viden om kunder og deres tilfredshed; man skal også sørge for, at der ikke er kvalitetsproblemer i produktet; og endelig er det nødvendigt hele tiden at produktudvikle ud fra de kundeønsker og behov, som til stadighed opstår.

20 (3) Kvalitetsstyring er ikke alene et spørgsmål om at overvåge den faktiske fejlprocent; man skal også etablere en organisation, som gør medarbejderne motiverede og kvalificerede til at sætte kvalitet højt. Dette kan udtrykkes på følgende måde som en samlet beskrivelse af Coloplasts videnressourcer. Coloplasts videnressourcer: I Coloplast er der tre typer af generelle mekanismer, som kan sammenholdes med produkternes brugsværdi. Som nævnt drejer Coloplasts videnfortælling sig om livskvalitet bl.a. ved at gøre det muligt for 17 årige Else at kunne deltage i sociale aktiviteter på linie med andre 17 årige. For at kunne muliggøre dette, skal produktet fx plasticposen ideelt både være sikker, så den ikke lækker, og usynlig både overfor for Else selv, fordi den ikke gnaver og overfor andre, fordi den er designet, så den passer med tøjmode osv. For at være i stand til at levere dette skal Coloplast have mindst tre typer af videnressourcer. Man skal dels have et kvalitetsstyringssystem, så de poser, der sendes ud af fabrikken, også rent faktisk er uden huller og med en klæber, der fungerer hele tiden. Dette indebærer bl.a., at medarbejdernes uddannelse og motivation til at sikre en sådan produktion er høj. Dels skal man have en produktudviklingsaktivitet både for at forbedre posens tekniske holdbarhed, og for at udvikle et design, som gør posen mere velegnet til at gemme under tøj en æstetisk dimension. Dels skal man kunne bringe brugerens opfattelse af produktet hjem til virksomheden, hvorfor man har brug for at tale direkte med brugerne fx gennem fokusgrupper og/eller spørgeskemaer. For Nellemann Konsulenterne kunne spørgsmålene besvares på følgende måde: (1) Rådgivningen skal stadig forbedres og kvalitetsudvikles. (2) Der er brug for erfarne og individuelt højt kompetente konsulenter, som kan begå sig i kritiske situationer og handle med konduite og per refleks. (3) Der skal udvikles mekanismer til evaluering af rådgivningen og projektstyring for at få videreudviklet og forankret rådgivningskompetencen. Nellemann Konsulenternes videnressourcer: Rådgivningen skal stadig forbedres og kvalitetsudvikles. Nellemann Konsulenterne skal skabe varige løsninger hos klienten. Forudsætningen herfor er, at medarbejderne er erfarne individer, som kan lytte til og involvere klienten. Tværfagligt projektarbejde støttes gennem en humanistisk kultur karakteriseret ved dialog og kollegial sparring. For Byggeplandata kunne spørgsmålene besvares på følgende måde: (1) Servicen skal kvalitetsudvikles og stadigt forbedres. (2) Man har højt kvalificerede medarbejdere, der er specialiseret indenfor juridiske, ingeniørmæssige og økonomiske aspekter af

21 byggestyring. (3) Væsentlige projektstyringsrutiner er beskrevet i systemer og procedurer, så erfaringer overføres mellem projekter. Byggeplandatas videnressourcer: Servicen skal kvalitetsudvikles og stadigt forbedres. I Byggeplandata er der to typer af videnressourcer. Den ene type er den individuelle viden, som ligger i personer dels pga. deres særlige uddannelse dels grundet deres erfaring. Den anden type viden er mere kollektiv og dokumenteret i projektstyringssystemer og byggeprocedurer. Med disse former for videnressourcer er Byggeplandata i stand til at vise sig særligt kvalificeret til at få overdraget ansvaret for ledelsen af byggeprojekter på bygherrens vegne. Med disse former for viden opbygger Byggeplandata gradvist en kollektiv, organisatorisk viden, som bl.a. gør det muligt at overlevere erfaringer fra et projekt til et andet, også når personale vælger at finde udfordringer andetsteds. De tre eksempler viser, at videnressourcer er meget konkrete aktiviteter, og at de ofte er kendte. Det vigtige er her at få udtrykt, hvorledes de hænger sammen med virksomhedens produkters/services brugsværdi, fordi man derved kan se, hvad virksomheden kan gøre for at blive bedre til at opbygge og anvende videnressourcerne. 3.3 Den sammenfattende videnfortælling Der er en nær sammenhæng mellem brugsværdi på den ene side og videnressourcer på den anden. Sammen udgør de virksomhedens videnfortælling, og når den fungerer, er det ofte muligt at sammenfatte den i en enkelt sætning eller to, der uddrager essensen af videnfortællingen som en slags kortfattet slogan eller karakteristik. Dette slogan eller sammenfattende videnfortælling giver en fokus på det vigtigste i videnfortællingen. Sloganet er derfor et godt element i kommunikationen med omverdenen, og det kan indgå i videnregnskabet. For Coloplast, Nellemann og Byggeplandata kunne denne sammenfattende videnfortælling være som følger: Coloplast Coloplast skal være leverandør af livskvalitet, hvilket skal opnås ved at sikre en kvalitetsproduktion gennem omfattende produktudviklingsindsats, gennem en tæt brugerdialog og ved at tiltrække og fastholde gode medarbejdere og sikre deres motivation. Nellemann Konsulenterne Nellemann Konsulenterne skal være leverandør af empowerment og varige løsninger, hvilket skal opnås gennem erfarne, motiverede og fleksible konsulenter, der gennem dialog med kolleger om evaluering af projekter skaber stadig kompetenceudvikling.

22 Byggeplandata Byggeplandata er mere kunde end kunden selv og skal levere sikkerhed, hvilket opnås ved at have højt specialiserede rådgivere inden for alle dele af byggestyring, og ved have projektstyringssystemer, der samler best practices. Desuden er Byggeplandata uafhængig af entreprenørerne og de projekterende og er helt og aldeles loyal over for bygherren. Disse tre eksempler på sammenfattende videnfortællinger viser, hvorledes brugsværdi føjes sammen med videnressourcer. Videnfortællingen handler godt nok om, hvad virksomheden er, men den er ikke en præcis beskrivelse af den eksisterende virksomhed. Videnfortællingen er også en målsætning for, hvad virksomheden gerne vil være. Metoderne til at understøtte videnfortællingen findes i ledelsesudfordringen, som udgør det næste trin i udarbejdelsen af et videnregnskab. Eksemplerne i dette kapitel viser ikke den eneste måde, hvorpå videnfortællingen kan udformes for de tre virksomheder. Videnfortællingens formulering er en analytisk proces, der skaber en dialog om virksomhedens aktuelle og ønskede identitet. For alle tre virksomheder kunne der have været formuleret andre videnfortællinger både mht. brugsværdi og ikke mindst i oversættelsen til videnressourcer. En sådan oversættelse er ikke en abstrakt øvelse. Den udpeger ikke blot, hvad videnfortællingen er men i høj grad, hvad den skal være og bør omhandle. Alle virksomheder er forskellige, når man kigger på de omgivelser, som de fungerer i, deres historiske baggrund, den måde de ledes på, og den måde de har valgt at konkurrere på. Det betyder, at virksomheder, der på en række områder vil minde meget om hinanden, for eksempel fordi de er i samme branche, har samme type medarbejdere ansat, konkurrerer om de samme kunder etc. alligevel kan have ganske forskellige videnfortællinger. Ikke blot fordi virksomhederne afviger fra hinanden i deres nuværende situation, men fordi de kan have vidt forskellige fortolkninger af den udviklingsretning, som de bør tage, og dermed også af hvilken retning videnfortællingen skal udstikkes. I appendiks 1 illustreres dette ved to cases om Systematic og Dator, der er to konsulentvirksomheder i software branchen. Disse cases viser, at Systematic har en videnfortælling, der lægger vægt på virksomhedens kollektive erfaringer, som

23 udtrykkes i projektstyringssystemer og -rutiner. Her er videnressourcer organisatoriske, og ledelsesudfordringen drejer sig i stort omfag om at gøre processer og procedurer fælles, forudsigelige og kvalitetsbetonede med blik for tidsoverholdelse. Hos Dator drejer videnfortællingen sig om individer og om, hvorledes de rekrutteres og indsocialiseres. Her er viden individuel, og ledelsesudfordringen er defineret primært som en personaleudviklingsaktivitet. 4. Ledelsesudfordringen På baggrund af videnfortællingen specificeres ledelsesudfordringen som den videnstyringsindsats, der udvikler virksomhedens videnressourcer. Ledelsesudfordringen består både af de tiltag, der skal iværksættes og udpegningen af de nøgletal, der skal dokumentere, om ledelsesudfordringen faktisk sættes i værk. Ledelsesudfordringen vedrører de tiltag, der udvikler virksomhedens videnressourcer, og som skal gennemføres for at få videnfortællingen til at virke. For Coloplast, Nellemann Konsulenterne og Byggeplandata kan sammenhængene beskrives på følgende måde. Virksomhed Videnressourcer Ledelsesudfordring: Påvirkning af videnressourcer Coloplast For at få viden om og udvikle produkter med livskvalitet kan man fokusere på: Systematisk kvalitetsstyring Innovation, herunder æstetisk design samt fastholdelse og udvikling af viden om klæbning på hud Viden om kunders ønsker 1. Kvalitetssikring: Anvendelse af kvalitetsstyringssystem; sikring af efteruddannelse, selvstyrende arbejdsgrupper, motivation og rekruttering; udvikling af produktionsteknologi 2. Innovation: Investering i FoU samt patentering; sikring af rekruttering; udvikling af produkter og processer 3. Kundeviden: Iværksættelse af tilfredshedsundersøgelser, samt oprettelse af fokusgrupper

24 Nellemann Konsulenterne Byggeplandata For at sikre varige løsninger kan man fokusere på: Erfarne konsulenter Evaluering af opgaver Projektorganiserede opgaver For at overtage visse ledelsesopgaver kan man fokusere på: Rekruttering af ingeniører, konstruktører, arkitekter og jurister Projektstyring Viden om kunders behov 1. Erfaring: Sikring af rekruttering, samt understøttelse af mentorordning og et system for læring gennem projektdeltagelse 2. Evaluering: Etablering af evalueringssystemer; udvikling af samtaler med kunder; samt gennemførelse af peer review 3. Projektorganisering: Opbygning af faste/løse teams 1. Rekruttering: Ansættelse af medarbejdere med supplerende uddannelser; udvikling af evalueringssystemer/-samtaler, gennemførelse af efteruddannelse 2. Projektstyring: Systematisering af processer og procedurer til forankring af organisatorisk viden om byggeri; opbygning af intranet; organisering af faste/løse teams 3. Viden om kunders behov: Sikring af opdaterede faglige kompetencer gennem opdatering af viden om metoder, teknologier og lovgivning i relation til byggeri Denne tabel viser, hvorledes man kan oversætte videnressourcer til et sæt mulige tiltag i ledelsesudfordringen. Denne oversættelse skal være logisk i forhold til virksomhedens videnfortælling. Alligevel er der ikke kun én måde, hvorpå dette kan gøres. Dette kan man se ved, at ledelsesudfordringen ikke blot er én handling men et helt sæt af handlinger, der påvirker en række ret forskellige aspekter af virksomhedens videnressourcer. De enkelte elementer i ledelsesudfordringen er hver for sig ret enkle og måske endda selvindlysende, men sammen påvirker de udviklingen af virksomhedens videnressourcer. Den foregående tabel illustrerer tre mulige oversættelser af videnressourcer til ledelsesudfordringstiltag. Den viser, at hver enkelt form for videnressource kan udmøntes på en række forskellige måder. For Coloplast er kvalitetssikring, innovation og viden om kunder og brugere ikke kun tre enkeltstående ting. De kan alle tre påvirkes gennem en lang række forskellige tiltag. I Coloplast kan man sørge for kvalitetssikring ved at udvikle selve kvalitetssikringssystemet. Man kan

25 også udvikle kvalitetssikring ved at efteruddanne medarbejdere og introducere nye arbejdsformer, eller man kan investere i ny produktionsteknologi eller naturligvis en kombination heraf. På samme måde kan man foretage innovation ved at investere mere i forsknings- og udviklingsaktiviteter, man kan fokusere på at sætte nye produkter i søen, og/eller man kunne lægge vægt på procesudvikling. Endelig kan man fremskaffe viden om kunders ønsker og behov ved at lave tilfredshedsundersøgelser, og/eller man kunne etablere fokus- eller brugergrupper til at levere feedback om produkternes brugsværdi. Disse eksempler viser blot, at den konkrete udformning af tiltag til at støtte kvalitet, innovation eller viden om kunder kan findes i mange forskellige områder i virksomheden. Derfor er oversættelsen fra videnressourcer til ledelsesudfordringer ikke alene en tekniske øvelse. Det er også en kreativ proces, hvor virksomhedens særlige historiske betingelser fx med hensyn til medarbejdere, kunder, processer mv. kan være udslagsgivende. 4.1 Fra videnfortælling til ledelsesudfordring Man kan komme fra videnfortællingens brugsværdi, videnressourcer til ledelsesudfordringen på flere måder. Der kan være forskel fra virksomhed til virksomhed på, hvor vanskeligt dette er. Følgende spørgsmål kan hjælpe i oversættelsen fra videnfortælling til ledelsesudfordring: 1) Hvorledes vedrører videnfortællingen ledelsesmæssige tiltag i relation til medarbejdere, kunder, processer og teknologier? 2) Hvorledes kan videnstyringstiltag håndteres ledelsesmæssigt? Disse to spørgsmål er med til at gøre udviklingen af ledelsesudfordringen mere præcis, så man kan se, hvorledes den skal fungere i praksis. De gør det muligt at udforme ledelsesudfordringen, så den er konkret, og så man kan se, hvorledes den skal virke. Gennem de to spørgsmål finder man for det første de videnressourcer, der gennem ledelsesudfordringen skal styres. Dernæst finder man den metode, som gør det muligt at styre dem. Til sidst finder man de tal, som gør det muligt at følge op på, om ledelsesudfordringerne er sat i værk. Hvis man har svært ved at sætte tal på ledelsesudfordringen, er dette ofte tegn på, at denne er formuleret i for brede eller abstrakte vendinger.

26 4.2 Ledelsesudfordringens tiltag Gennem første spørgsmål oversættes videnfortællingen til tiltag vedrørende medarbejder, kunder 2, processer og teknologier. Disse udtryk for videnressourcer er vigtige, fordi alle videnfortællinger i en eller anden forstand vil handle herom. Disse fire kategorier af videnressourcer kan påvirkes gennem videnstyringstiltag. Det afhænger af ledelsesudfordringens karakter, om den omfatter tiltag indenfor alle fire kategorier. Opdelingen i disse fire kategorier dækker de relevante videnressourcer. Når der nogle gange refereres til andre kategorier af videnressourcer, så viser det sig typisk, at der i praksis er tale om de fire nævnte kategorier. Det drejer sig fx om innovation, kvalitet, fleksibilitet, kundeorientering mv., som i højere grad vedrører videnfortællingen end ledelsesudfordringen. Når Coloplast fx ønsker innovation, så konkretiseres dette gennem tiltag vedrørende medarbejdere (rekruttering af PhDere), vedrørende kunder (omsætning fra nye produkter), vedrørende processer (antallet af nye patenter eller investeringer i FoU) eller vedrørende teknologi (investeringer i ny produktionsteknologi og robotteknologi). På samme måde kan kvalitetssikring forklares som tiltag vedrørende medarbejdere (personaleuddannelse), vedrørende kunderelationer (tilfredshed), vedrørende processer (fejlprocent, ISO-certificering og selvstyrende arbejdsgrupper) samt vedrørende teknologi (investeringer i produktionsteknologi). Både innovation og kvalitetsstyring kan således skabes via tiltag vedrørende medarbejdere, kunder, processer og teknologi. De fire kategorier som tiltagene kan inddeles i, kan hjælpe med at præcisere, hvad innovation og kvalitetsstyring drejer sig om. De fire typer af videnressourcer lapper i princippet ikke over hinanden og udgør sammen en model for, hvorledes videnressourcer kan beskrives. 2 Afhængig af virksomhedstype kan 'kunder' mere generelt opfattes som virksomhedens eksterne samarbejdspartnere, således at denne kategori eventuelt også omfatter leverandører. Afgrænsningen af videnressoucer og kompetencer er her baseret på de 17 virksomheder, og her har man ikke i særligt omfang taget leverandører og eksterne samarbejdspartnere med i videnregnskabet. Det er muligvis et spørgsmål om tid, før disse virksomheder gøre mere her, og muligvis ville andre typer af virksomheder prioritere anderledes.

27 Medarbejder e Innovation (Coloplast) Sikre rekruttering af bl.a. PhDere Kvalitetssikring (Coloplast) Sikre personaleuddannel se Varige løsninger (Nellemann Konsulenterne) Sikre erfarne konsulenter Iværksætte medarbejderuddan nelse Mere kunde end kunden selv (Byggeplandata) Fokusere på sammensætning af personalet mht. faglige færdigheder Sikre relevante erfaringsbaserede færdigheder Kunder Øge omsætning fra nye produkter Fokusere på tilfredshed Øge kundetilfredshed Fokusere på kundetilfredshed Sikre genkøb og loyalitet Udvikle image/omdømme Processer Fastholde investeringer i forskning og udvikling Udvikle patenter Reducere fejlprocenter Forbedre evalueringsmetode r Sikre høj grad af projektarbejde Standardisere og beskrive processer Anvende projektstyringssystem Teknologi Øge investeringer i produktionsteknolo gi Øge investeringer i produktionsteknolo gi Øge investeringer i intranet og kommunikationssystemer Øge investeringer i IT baserede videndelingssyst emer Tabellen illustrerer, hvorledes centrale aspekter af videnfortællingen relaterer sig til tiltag indenfor kategorierne medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Herved vises det, hvorledes videnstyring i realiteten drejer sig om meget konkrete forhold i virksomheden. 4.3 Ledelsens muligheder for videnstyring Andet spørgsmål handler om, hvorledes man sætter tiltag vedrørende medarbejdere, kunde, processer og teknologier i værk. Hvad skal der gøres ved og med dem? Generelt kan de enkelte elementer af ledelsesudfordringen, altså videnstyringstiltagene have følgende karakter: 1) Ledelsesudfordringen drejer sig om sammensætningen af virksomhedens videnressourcer og dermed om deres struktur. 2) Ledelsesudfordringen drejer sig om opkvalificering af videnressourcer og dermed om deres løbende udvikling.

28 3) Ledelsesudfordringen drejer sig om overvågning og sikring af effekter på videnressourcer og dermed om deres effektivitet eller kvalitet. Sammensætningen af videnressourcer Ledelsesudfordringen kan dreje sig om sammensætningen af virksomhedens videnressourcer. Dette er eksempelvis relevant, når man mener, at videnstyring drejer sig om at skaffe de rigtige medarbejdere, de mest hensigtsmæssige kunder, den bedste teknologi eller den mest fornuftige infrastruktur. Her er der fokus på virksomhedens beslutninger for at bygge en eller flere strukturer af ressourcer op. I Coloplast er dette tilfældet, når man er optaget af antallet af PhDere, i Nellemann af konsulenternes anciennitet, eller i Byggeplandata af sammensætningen af rådgivere ud fra deres faglige kompetencer. Ved at lægge vægt på karakteren af virksomhedens ressourcer praktiseres videnstyring gennem opbygning af virksomhedens infrastruktur. Og der lægges dermed vægt på dimensioneringen og sammensætningen af ressourcerne, mens udviklingen af eksisterende ressourcer skydes lidt i baggrunden. Opkvalificering af videnressourcer En anden mulighed er, at ledelsen fokuserer på at udvikle de videnressourcer, der allerede findes i virksomheden. Det kan fx dreje sig om personaleudvikling, om kundepleje, om opgraderinger af teknologi og om udvikling af virksomhedens processer og systemer. I Coloplast sker opkvalificering af de eksisterende videnressourcer bl.a. ved investeringer i FoU eller produktionsteknologi, ved at sende medarbejdere på efteruddannelse eller ved at gennemføre fokusinterview med brugere og kunder. Hos Nellemann Konsulenterne er der stor personaleudviklingsaktivitet, og i Byggeplandata investeringer i IT baserede videndelingssystemer. Sådanne tiltag er udtryk for opkvalificering af ressourcer, der allerede findes i forvejen, fordi der lægges vægt på at gøre dem bedre til at fungere i virksomheden.

29 Sikring af videnressourcernes effekter En tredje måde at udføre videnstyring er ved at se på effekter. Hermed tager ledelses udgangspunkt i resultater i form fx af medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed, tidsoverholdelse, fejlprocenter, eller anvendelse af IT. Sådan information om effekter sætter så en lang række aktiviteter i gang, hvis resultaterne ikke er tilfredsstillende. I Coloplast ser man fx på kundetilfredshed, på medarbejdertilfredshed og på fejlprocenter; i Nellemann er der en vis fokus på kundetilfredshed, og i Byggeplandata er der endvidere en vis opmærksomhed på virksomhedens omdømme eller ry. Den enkelte virksomhed vil typisk anvende en kombination af de tre nævnte ledelsesmæssige styringsmuligheder. For nogle typer af videnressourcer kan man lægge vægt på beslutninger om sammensætningen af ressourcer, mens for andre kan der være brug for opkvalificeringsaktiviteter. Fx lægger Coloplasts ledelsesudfordring stor vægt på kundeønsker og kvalitet, som er effekter af virksomhedens samlede aktiviteter. Dvs. at ledelsesudfordringen her tager udgangspunkt i kundetilfredshed og fejlprocenter. Denne del af ledelsesudfordringen er således knyttet sammen med et sæt resultater, der viser om virksomhedens videnstyring er effektiv. I Coloplast er der imidlertid også andre aspekter af ledelsesudfordringen. Der lægges ligeledes vægt på opkvalificering af medarbejdere, kvalitetssikring og produktudvikling. Denne del af ledelsesudfordringen indeholder en række tiltag fx i form af efteruddannelse, investeringer i kvalitetssikringssystemer og FoU, der er med til at forbedre medarbejderkvalifikationer, kvalitetssikringssystemet og produktudviklingsaktiviteten. Endelig har Coloplast også opmærksomhed på sammensætningen af visse ressourcer, fx når det gælder rekruttering af medarbejdere for at få en særlig medarbejderprofil, eller når det gælder oversigt over patenter. Med denne analyse kan man se, at ledelsesudfordringen handler om tiltag vedrørende medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Det kan gøres ved at tage udgangspunkt i sammensætningen af dem, ved at se på hvorledes de kan opgraderes hver for sig, eller ved at se på dem som bærere af effekter eller resultater. Ved at knytte sådanne ledelsesaktiviteter til ledelsesudfordringen, kan man gøre det klarere, hvorledes videnfortællingen skal realiseres.

30 I Coloplast er der en stor vægt på opkvalificering og effekter, fordi man her ser virksomheden som et system, hvor stadige forbedringer er vigtige. For Nellemann Konsulenterne er ressourcemål vigtigere, end de er for Coloplast, fordi her er konsulenternes personlige livserfaring særligt betydende. Virksomheden består her af individuelle projekter. Dette er ikke kun, fordi den er en konsulentvirksomhed. Byggeplandata er en rådgivende virksomhed, og i ledelsesudfordringen betones kollektive videnressourcer, og man lægger vægt på sammensætningen af professionelle, faglige og personlige kompetencer. I Byggeplandata er ledelsesudfordringen mere rettet mod de formelle kompetencer end hos Nellemann Konsulenterne, hvor de personlige, erfaringsbaserede kompetencer er del af sammensætningen af ressourcer. Er der så en direkte sammenhæng mellem sammensætning af ressourcer, deres opkvalificering og deres effekter: sammensætning opkvalificering effekter? Det er en fristende konklusion, men den er ikke rigtig. Sammenhængene i virksomhedens ledelsesudfordring er mere komplekse, og derfor er de enkelte tiltag enkeltstående fænomener. Man kan ikke kan sige, at rekruttering efterfulgt af efteruddannelse altid skaber tilfredse medarbejdere. Tilfredse medarbejdere kan være en effekt af mange andre forhold, fx at man har et interessant job, har gode relationer til kunder, kan arbejde med spændende teknologi eller blot synes, at der er gode karriere muligheder. Tilfredshed kan således komme mange steder fra, og derfor er en sådan effekt ikke en simpel model startende fra ressourcer via opkvalificering til tilfredshed. Ledelsesudfordringen er derfor desværre heller ikke en simpel trinvis model, der leder fra indsatser til finansiel værdi. Den er en sammensætning af en række tiltag, der sammen dækker relevante dele af virksomhedens videnfortælling. Ledelsesudfordringen er her en kollage af forskellige tiltag, hvis relevans skal vurderes ud fra deres dækning af videnfortællingen. Nogle af disse tiltag handler om medarbejdere, mens andre handler om kunder, processer og teknologi. Endvidere drejer nogle af tiltagene sig om sammensætningen af virksomhedens ressourcer, mens andre opkvalificerer ressourcer, mens endnu andre vurderer effekter. Derfor er der ikke en simpel sammenhæng mellem ressourcer, opkvalificering og effekter. Sammenhænge mellem indsatser og realiseringen af hele videnfortællingen findes i ledelsesudfordringen, som realiseres gennem hele sættet af tiltag, som i deres helhed

31 antages at iværksætte videnfortællingen, hvilket så naturligvis antages gennem brugsværdi at skabe finansiel værdi. 4.4 Fra ledelsesudfordring til nøgletal Ud fra ledelsesudfordrings tiltag kan man nærme sig de tal, som et videnregnskab kan rapportere. Selv om valget af tal til et videnregnskab ikke alene er begrundet i ledelsesudfordringen, så giver ledelsesudfordringen en indikation af mulige tal. Det skal den kunne gøre, fordi tallene i et videnregnskab skal følge op på, om virksomhedens ledelsesudfordring så rent faktisk sættes i værk. Der er derfor en tæt sammenhæng mellem tal og ledelsesudfordringen, selv om de relevante tal også afhænger af rapporteringens formål. I Coloplasts tilfælde kunne sammenhængen mellem ledelsesudfordring og tal defineres som følger. Virksomhed Ledelsesudfordring: Påvirkning af videnressourcer. Tal Coloplast Kvalitetssikring: Anvendelse af kvalitetsstyringssystem; sikring af efteruddannelse, selvstyrende arbejdsgrupper, motivation og rekruttering; udvikling af produktionsteknologi Innovation: Investering i FoU samt patentering; sikring af rekruttering; udvikling af produkter og processer Kundeviden: Iværksættelse af tilfredshedsundersøgelser; samt oprettelse af fokusgrupper 1. Kvalitetssikring: fejlprocent, uddannelsesudgifter, medarbejdertilfredshed, medarbejdere med særlige kvalifikationer og spild 2. Innovation: FoU udgifter, antal patenter, antal PhDere, omsætning fra nye produkter, gennemløbstid 3. Kundeviden: antal fokusgrupper for brugere og behandlere, kundetilfredshed, antal forløbsundersøgslser, udgifter til forløbsundersøgelser De tal, som er foreslået her, har alle at gøre med det eksterne videnregnskab. Til et evt. internt videnregnskab vil der være brug for mere præcist at gøre intern styring mulig bl.a. ved at tage tal med, som kan benyttes til at identificere enkeltpersoners videnressourcer (fx kompetenceprofiler), vise forskningsindsatsen per produkt eller

32 teknologi eller vise brugergruppers ønsker til produktudvikling. Disse tal vil ikke være hensigtsmæssige i et offentligt videnregnskab. Den foregående tabel viser, at det er muligt at udvikle en palet af tal, som på rimelig måde viser ledelsesudfordringens dimensioner. De fleste tal kan synes ret ordinære hver for sig, men sat sammen på en palet begynder de at skabe en større historie om, hvorledes virksomhedens arbejde med videnressourcer ser ud. I Coloplast er det fx interessant, at den samlede videnstyring ikke blot er et spørgsmål om medarbejderudvikling, innovation, eller udvikling af kunderelationer. Disse tre dimensioner har i sig selv flere aspekter, og det viser sig også, at de hænger sammen. Fx er en af mulighederne for innovation at rekruttere produktudviklere, mens en anden drejer sig om at få viden om, hvad målsætningen med produktudvikling kunne være. Derfor hænger de tre dimensioner sammen på visse punkter. Fx kan kvalitetssikring dreje sig om at få kvalitetssikringssystemet til mere præcist at rapportere, hvor kvalitetsproblemerne er. Kvalitetssikring kunne også komme fra organisering af arbejdet, hvor kvalitet afhænger af et motiverende arbejdsmiljø skabt gennem efteruddannelse, selvstyrende arbejdsgrupper og deltagelse i arbejdstilrettelæggelsen. Kvalitet kunne også være et spørgsmål om hensigtsmæssig produktionsteknologi. Det ses, at mekanismerne til at udvikle kvalitet kan findes mange steder i virksomheden. Den konkrete ledelsesudfordring er sammensætningen af sådanne handlemuligheder. På samme måde kan også innovation udfoldes på flere måder. Innovation kan fx udtrykkes som investeringer i FoU; den kunne udtrykkes som omsætning fra nye produkter; den kunne også udtrykkes som antallet af PhDere ansat i forsknings- og udviklingsfunktionen. Ligesom kvalitet kan innovation udfoldes på flere måder, og det er et valg at afgøre, om innovation skal sættes i værk ved at ansætte PhDere, om det skal styres gennem et øget forskning- og udviklingsbudget eller om man skal se på dens effekter gennem omsætningen fra nye produkter eller antallet af patenter. Det er et valg, der hænger sammen med en vurdering af, hvorledes virksomheden hænger sammen, og hvorledes den fungerer.

33 Nellemann Konsulenterne og Byggeplandata illustrerer også, at man kan udvikle videnressourcer på flere forskellige måder. Virksomhed Ledelsesudfordring: Påvirkning af videnressourcer Nøgletal Nellemann Konsulenterne Erfaring: Sikring af rekruttering, samt understøttelse af mentorordning og et system for læring gennem projektdeltagelse Evaluering: Etablering af evalueringssystemer; udvikling af samtaler med kunder; samt gennemførelse af peer review Projektorganisering: Opbygning af faste/løse teams Byggeplandata Rekruttering: Ansættelse af medarbejdere med supplerende uddannelser; udvikling af evalueringssystemer/- samtaler; gennemførelse af efteruddannelse Projektstyring: Systematis ering af processer og procedurer til forankring af organisatorisk viden om byggeri; opbygning af intranet; organisering af faste/løse teams Viden om kunders behov: Sikring af opdaterede faglige kompetencer gennem opdatering af viden om metoder, teknologier og lovgivning i relation til byggeri 1. Erfaring: anciennitet, antal medarbejdere med mentor ordning, antal medarbejdere der deltager i projekter 2. Evaluering: kunde- og medarbejdertilfredshed, peer review og andel medarbejdere Med medarbejdersamtaler 3. Projektorganisering: andel medarbejdere i forskellige teams, andel opgaver organiseret i projekter 1. Rekruttering: portefølje af kvalifikationer, andel medarbejdere med medarbejderudviklingssamta le, udgifter til efteruddannelse per medarbejder 2. Projektstyring: investeringer i projektstyringsværktøjer, efteruddannelsesudgifter til projektledelse, andel opgaver udført i teams 3. Viden om behov: efteruddannelsesudgifter, fordeling af opgaver per type Med henblik på udvikling af videnressourcer kan man hos både Nellemann Konsulenterne og Byggeplandata fx vælge mellem at rekruttere kompetente rådgivere eller man kan vælge at udvikle dem selv. Der er imidlertid også forskelle. Hos Nellemann Konsulenterne er der stor opmærksom på den enkelte konsulents særlige personlige egenskaber, som erhverves og udbygges igennem hele livet, hvorfor

34 anciennitet indikerer en særlig kompetence. I Byggeplandata er faglig ekspertise mere den relevante dagsorden, og derfor er der mere fokus på at beskrive virksomhedens videnressourcer som faglige kompetencer fx i form af ingeniører, konstruktører, arkitekter og jurister. Ledelsesudfordringen drejer sig om at vælge den eller de mekanismer, som giver mening for den enkelte virksomhed. Dette valg, som ikke blot er en logisk udledning af virksomhedens videnfortælling, hænger sammen med ønsker om og holdninger til, hvordan man gerne vil have virksomheden til at hænge sammen.

35 5. Den eksterne rapportering Det eksterne videnregnskab er en rapport, som præsenterer virksomhedens videnstyringsindsats gennem tale, tal og tegninger. Den skal kommunikere videnfortællingen og ledelsesudfordringen og dokumentere, at de rent faktisk gennemføres. Den analytiske del af videnregnskabet sikrer, at der kan etableres en videnfortælling og en ledelsesudfordring. Disse udgør i sig selv ikke den rapport, der betegnes videnregnskabet. Det eksterne videnregnskab består af en kombination af tale, tal og tegninger, der i forening har til formål at formidle videnfortællingen og ledelsesudfordringen og gøre dem troværdige. Udarbejdelse af videnregnskabsdokumentet skal følge almindelige principper for pædagogisk fremstilling, læselighed og godt layout. Det indebærer, at det skal have et overskueligt indhold og en forståelig struktur. Ofte vil videnregnskabsdokumentet bestå af følgende elementer: Indholdsfortegnelse, der viser, hvad strukturen og sammenhængen mellem videnregnskabets elementer er. Ledelsens beretning om videnregnskabets formål og indhold, gerne med underskrift. Præsentation af virksomheden størrelse, produkter, opbygning (se billede 1 og 2 som eksempel). Præsentation af videnfortælling og ledelsesudfordring samt tal der dokumenterer ledelsesudfordringens tiltag Beskrivelse af anvendt regnskabspraksis. Revisorerklæring, hvis videnregnskabet er verificeret. Nogle af elementerne har som regel en fast plads. Fx kommer indholdsfortegnelsen som regel først, og revisorerklæringen ofte til sidst i videnregnskabet. Anvendt regnskabspraksis er som regel også at finde sent i dokumentet, mens ledelsens beretning er i begyndelsen af dokumentet. På denne måde ligner et videnregnskab et finansielt regnskab. De øvrige elementer kan være placeret flere forskellige steder. Nogle virksomheder præsenterer tal ind imellem diskussionen af de ledelsesudfordringstiltag, som de handler om, mens andre placerer alle tal på én regnskabsside. Hvad der foretrækkes afhænger af, hvorledes videnregnskabet i øvrigt fremtræder, men hvis der er mange tal, er det nok en god idé at placere dem i forbindelse med de ledelsesudfordringstiltag, som

36 de belyser. Mange tal giver ikke nødvendigvis overblik, hvis de er placeret i en separat datarapport. Men det vil være en del af videnregnskabets samlede komposition at afgøre, hvorledes de enkelte elementer skal behandles, om de skal med, og i så fald hvor de skal placeres. Grundlaget for Dators virke er vores mission, vision og værdier Dator A/S er en ingeniørvirksomhed, der udvikler og implementerer højkvalitets softwareløsninger til integreret proces- og logistikstyring. Vi yder også konsulent-rådgivning lige fra projektdefinition og opstart til endelig implementering og idriftsættelse. En fællesnævner for vores løsninger er sporing og styring af emner. Dvs. det at finde, genkende og styre emner. Dators kompetencer indgår i mange løsninger verden over, lige fra bagage- og informationsstyring i lufthavne og postsortering i store postterminaler til lager- og produktionsstyring i avispakkerier og produktionsvirksomheder. Dators færdige løsninger opererer oftest i funktioner, hvor det ville værre katastrofalt, hvis de gik ud af drift. Udgangspunktet er derfor mission critical, dvs. systemerne skal fungere hver eneste dag, døgnet rundt. Dator blev grundlagt i 1978 og siden er virksomheden vokset støt. I 1999 blev hovedkontoret i Hadsund suppleret med en afdeling ved Aalborgs nyrenoverede havnekaj. I dag beskæftiger virksomheden i alt knap 90 medarbejdere, der ejer op til 25% af aktierne i virksomheden. De resterende aktier kontrolleres af den ene af Dators grundlæggere samt virksomhedens direktion og bestyrelsesformand. Billede 1, Dator, Videnregnskab 1999/2000

37 Quick facts fra Systematic Specialister i applikations integration, kommunikation og datasikkerhed Pioner inden for produkter til militær interoperabilitet og elektronisk dataudveksling Stiftet i 1985, privatejet med den daglige ledelse som hovedaktionærer ISO 9001-certificeret siden 1992 Hovedsæde i Århus, kontor i København og datterselskaber i England og USA Omsætning på 88 mio. kr. og nettoresultat på 1,7 mio. kr. i 1998/ medarbejdere i koncernen, heraf 137 i Danmark pr. 30. sept % af alle medarbejdere i Danmark har en universitetsuddannelse på master eller Ph.D. niveau Billede 2, Systematic, Videnregnskab 2000 Struktureringen af videnregnskabet har betydning for den måde virksomheden kommunikerer sit budskab på. For at sikre en præcis kommunikation med læserne omkring virksomhedens identitet af, hvorledes det er at være medarbejder og kunde i virksomheden, og af hvilken udviklingsretning virksomheden er inde på, kan videnregnskabsdokumentets struktur med fordel afspejle videnfortælling og ledelsesudfordring. Det betyder for eksempel, at tiltag vedrørende kunder kan struktureres under overskriften Kunder, og ikke nødvendigvis under det specifikke tiltag fra ledelsesudfordringen (fx Dialog med kunder). Videnregnskabsdokumentet tager udgangspunkt i oversættelsen mellem videnfortællingen og ledelsesudfordringen, der på et tidspunkt munder ud i et sæt tiltag, hvis iværksættelse skal dokumenteres gennem en række tal. Videnfortællingen og ledelsesudfordringen er imidlertid ikke i sig selv videnregnskabet. De er grundlaget for at kunne skrive et videnregnskab, der indeholder tale om videnfortællingen og ledelsesudfordringen, tal om ledelsesudfordringens iværksættelse og tegninger eller illustrationer, billeder og andre effekter, der kan hjælpe med til at få videnfortællingen og ledelsesudfordringen til at blive kommunikeret bedre Videnregnskabets tale Videnregnskabets tale-del skal formidle virksomhedens videnfortælling og ledelsesudfordring, herunder også at beskrive virksomheden generelt. Talen skal især forklare oversættelsen mellem videnfortælling og de tiltag, der skal dokumenteres i videnregnskabet. Videnregnskabet skal forklare væsentlige dele af produktets eller servicens brugsværdi, fordi videnregnskabet ellers ikke kan læses i sin helhed. Videnfortællingen er den hypotese om virksomhedens produkter og services, en læser gerne vil kunne vurdere. Derfor er videnregnskabet i sin helhed kun forståeligt, hvis der er en god beskrivelse af brugsværdi. Desuden bliver ledelsesudfordringen kun forståelig, hvis der er en

38 angivelse af virksomhedens centrale videnressourcer. Tale-delen tager derfor udgangspunkt analysen af videnfortællingen og ledelsesudfordringen. Hvornår er talen god nok? Nogle kriterier er som følger: 1. Giver videnregnskabet en redegørelse for virksomhedens brugsværdi? 2. Præsenteres virksomhedens videnressourcer? 3. Beskrives ledelsesudfordringen i forhold til videnfortællingen? 5.2 Videnregnskabets tal Tallene og talen hænger sammen, idet man ved at sætte tal på virksomhedens tale forklarer og dokumenterer implementeringen af ledelsesudfordringen. Hver for sig siger det enkelte tal ikke så meget om den samlede tale. Når de sættes sammen, kan der komme en troværdig kommunikation af videnfortælling og ledelsesudfordring. Talen kommenterer hermed systematisk tallene. For Coloplast er det ikke nok at vise et enkelt tal for at kommunikere troværdigt om innovation. Der skal en hel række tal. Det er ikke nok blot at nævne rekruttering af udviklingsfolk, men også investeringer i FoU, rapportering af nye patenter samt rapportering af, hvorledes og i hvilket omfang man får skaffet ny viden om og fra kunder om deres ønsker og behov. Innovationsindsatsen dokumenteres således gennem en hel række tal. På samme måde dokumenteres kvalitetsindsatsen ved en række forskellige tal lige fra information om den faktiske kvalitet til indikatorer om motivation, medarbejderudvikling osv. Tallene er afledt af ledelsesudfordringen. Ledelsesudfordringen kan producere tal både for den interne og den eksterne rapportering. Som tidligere nævnt kan de eksterne tals begrundelse fx illustreres på følgende måde, som dog ikke indeholder alle Coloplasts tal.

39 Coloplasts Videnfortælling Levere livskvalitet ved at afhjælpe og reducere effekterne af et fysisk handicap Ledelsesudfordring At tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere samt at opretholde medarbejdernes motivation Sikre høj produktkvalitet Være innovativ Rapportering (2. VR) *Personaleomsætning på funktionærer og i produktionsmedarbejdere * Antal og andel medarbejdere med mere end 3 års videregående uddannelse (samme tal som andel af funktionærer) * Andel af medarbekdere med aktier i virksomheden * Antal elever og lærlinge * Jobrotation, forfremmelser og udstationeringer for funktionærer * Antal afholdte udviklingssamtaler pr. 1/ * Deltagelse i job- og uddannelsesmesser * Antal uopfordrede ansøgninger for funktionærer og produktion * Antal svar på jobannoncer * Medarbejdertilfredshedsindeks for udland * Indeks for reklamationer * Interne auditorer/interne audits * Antal gange Lloyd auditerer om året * Antal afvigelser ved Lloyds audits * Omk. til klinisk dokumentation (indeks) * Andel af ordrer leveret inden for 24 timer * Total kundetilfredshed * Andel af produktionsmedarbejdere i selvforvaltende grupper * Antal interne/eksterne uddannelsesdage pr. medarbejder * Sygefravær for produktionsmedarbejdere Baggrundsoplysninger Opsamle viden om brugerens situation * F&U omkostninger * Samlet antal patentrettigheder * Antal produkter kørt efter produktudviklingsmodel * Antal nye og forbedrede produkter * Nye produkters andel i omsætningen * Årets antal nye patentansøgninger * Møder med brugere, sygeplejesker og læger (indeks) Medarbejdere: Teknologi og processer: Kunder: * Antal medarbjedere i DK og udland * Omsætningens fordeling * IT-omkostninger i % af omsætningen * Gns. antal medarbejdere pr. leder i på produktområder * Antal arbejdsulykker med tabte produktion og blandt funktionærer * Geografisk fordeling arbejdsdage i ft. mio. arbejdstimer * Antal IT-supportere og superbrugere af omsætningen *Antal arbejdsprøvede * Eksportandel

40 Videnregnskabets tal præsenteres som tidsserier. Tidsserier er vigtige, fordi de viser udviklingen i videnstyringstiltagene; de viser udviklingen i indsatsen. Dermed gør de det også muligt at vurdere, om ledelsesudfordringen rent faktisk implementeres. Tallene kan ikke stå alene, og deres formål er først og fremmest at gøre videnfortællingen og ledelsesudfordringen seriøs og troværdig. Intet tal dokumenterer i sig selv videnfortællingen og ledelsesudfordringen; det er altid kombinationer af tal. Det forudsætter en vis kreativitet at finde tal, fordi virksomheder benytter forskellige typer af tal (se appendiks 2). Ud over at de skal kunne gøre det muligt at fortolke implementeringen af videnfortællingen og ledelsesudfordringen, så er reglerne for et godt tal i et eksternt publiceret videnregnskab som følger. Et godt tal : 1. har en klar referent, dvs. at man ved, hvor det kommer fra, og hvad det henviser til. 2. giver en intuitiv forståelig sammenhæng med nogle handlinger, som kan påvirke det. 3. er forankret i administrative systemer og kan derfor verificeres. 4. forklarer andre hændelser end de øvrige tal i et videnregnskab. 5. er med i tolkningen af videnregnskabets tale, dvs. at tallet ikke står alene. 6.. har angivelse af fremtidig udvikling, dvs. at det er angivet om virksomheden ønsker at fastholde, mindske eller øge tallet. Tallene er vigtige for videnregnskabet, fordi de som en helhed dokumenterer videnfortællingens og ledelsesudfordringens seriøsitet. Men de enkelte tal er enten udvalgt med udgangspunkt i de ledelsesudfordringstiltag, hvis realisering de vedrører, eller som baggrundsoplysning. Derfor står tallene ikke i forhold til hinanden på en sådan måde, at specifikke tal forventes at forklare eller forudsige andre. Tallene tjener alene som forstærkning af talen, hvilket øger troværdigheden (se billede 3 som eksempel på, hvordan man kan opstille tallene og relatere dem til ledelsesudfordringstiltag). Dermed adskiller videnregnskabets tal sig fra de tal, der indgår i den type ledelsesmodeller, der specificerer årsags-effekt sammenhænge mellem forskellige former for tal. Sådanne modeller baseres ofte på forskellige ledelsesmæssige antagelser, at en indsats omkring medarbejderudvikling i sig selv skaber medarbejdertilfredshed.

41 Billede 3, Coloplast, Årsberetning 1998/ Videnregnskabets tegninger Udover tale og tal indeholder videnregnskabet ofte en række tegninger. Det er en fælles betegnelse for illustrationer, billeder, modeller, farver og egentlige tegninger, som er med til at underbygge og kommunikere virksomhedens videnfortælling. Flere virksomheder har tegninger, der på hver deres måde forklarer en lille smule om, hvad videnressourcer består af. Fx har Dator en tegning af en person, hvor hjernen og hjertet er gjort særligt synlige. Viden her drejer sig om at rekruttere dygtige folk og om at skabe en kultur for videndeling. Billede 4, Dator, Videnregnskab 1999/2000 I Carl Bros videnregnskab er der bl.a. nogle børnetegninger, hvor en viser et langt netværk af aktiviteter, der skal være til stede for at pyramider kan komme på TV og dermed transporteres fra

42 Ægypten til Danmark. Carl Bros videnfortælling er om intelligente løsninger og om, hvorledes samarbejde mellem forskellige typer af specialister er en forudsætning herfor. Nogle videnregnskaber benytter billeder fra deres virksomhed til at vise, hvorledes den ser ud udefra såvel som indefra. Andre virksomheder benytter billeder af personale og kunder, og lader dem komme med små historier om, hvorledes det er at arbejde der, og nogle virksomheder har også beskrivelser af medarbejderne som kolleger dvs. interesser uden for arbejdslivet (se eksempel billede 5). Coloplast har en hel række sider med kunders historier om produktets betydning for dem videnfortællingen om livskvalitet. Billede 5, Systematic, Videnregnskab 2000

43 Nogle virksomheder benytter desuden en særlig tegning i form af en model til at præsentere deres ledelsesudfordring og tal. En sådan model hjælper til at strukturere videnregnskabsrapporten. Det kan være en god idé, hvis den gør det muligt at visualisere ledelsesudfordringen, således at dens indhold og struktur lettere kan kommunikeres. Hvis arbejdet med ledelsesudfordringen skal kommunikeres ved hjælp af den valgte model, kræver det imidlertid, at modellen afspejler den måde virksomheden og dens videnstyring fungerer på, da modellen ellers kan vanskeliggøre forståelsen af videnregnskabet. Billede 6, Nellemann Konsulenterne, Videnregnskab 1999 Man skal være kritisk over for anvendelsen af sådanne visuelle virkemidler; så de ikke blot er staffage? Hvis de skal virke, skal de kunne fortælle mere om videnfortællingen, end talen og tallene kan. Den gode tegning er ligesom tallene med til at dokumentere, at videnfortællingen er seriøs. Tegningen skal hjælpe læseren med at forstå videnfortællingen og give den substans. Det kan den, hvis den er tænkt som en illustration af ambitionen om brugsværdi eller af ledelsesudfordringens elementer. Den gode tegning..: 1. fortæller med om videnfortællingen og/eller ledelsesudfordringen. 2. viser virksomhedens liv og tone. 3. fanger opmærksomhed og kommunikerer hurtigt videnfortællingens eller ledelsesudfordringens indhold. 4. gør det muligt for en læser af et videnregnskab at tænke eller fortælle med om, hvor virksomheden kan være på vej hen og motiverer således en læser til at deltage i at skabe videnfortællingen.

44 Tegningerne er med til ikke blot at skabe liv i videnregnskabsdokumentet. De strukturerer det også og er dermed med til at give det kommunikationskvalitet. Billede 7, Carl Bro, Videnregnskab Videnregnskabets troværdighed - kvalitetskriterier For at et videnregnskab kan virke, er det centralt, at det er troværdigt, og spørgsmålet bliver derfor, hvad der skal til, for at man kan tro på det? Over en årrække er der udviklet en række kvalitetskriterier for det finansielle årsregnskab, som findes i anerkendte regnskabsprincipper. Disse kvalitetskrav er også relevante for videnregnskabet, og de kan benyttes til at skærpe sammenhængen i og kvaliteten af videnregnskabet. Herunder er de grundlæggende kvalitetskrav beskrevet, således at de kan anvendes som en tjekliste til støtte ved udarbejdelsen af et videnregnskab. Relevans Alle oplysninger, der har betydning for regnskabslæserens beslutninger skal indgå i rapporteringen. I et videnregnskab drejer relevanskriteriet sig om, at der skal være en logisk sammenhæng mellem tallene/målingerne på den ene side og videnfortælling samt ledelsesudfordring på den anden side. På den måde vil en læser kunne tage stilling til, om videnfortællingen er formuleret på en fornuftig måde, og om den tager hensyn til læserens egen forståelse af, hvorledes virksomhedens videnfortælling burde se ud.

45 Pålidelighed Oplysningerne i rapporteringen skal kunne efterprøves, dvs. verificeres. Ved at oplyse om anvendt regnskabspraksis vil man kunne finde tallets oprindelse og kontrollere, at det er korrekt opgivet. Videnfortællingen og ledelsesudfordringen kan kun verificeres ved deres sammenhæng og konsistens. Klarhed Rapporteringen skal være udarbejdet på en klar og overskuelig måde. Vidensregnskabet skal have en forståelig sammenhæng mellem tal, tale og tegninger. Væsentlige oplysninger må ikke forsvinde i øvrige oplysninger, så brugerens opmærksomhed afledes fra det relevante. Der skal være en rød tråd i videnregnskabet. Væsentlighed Alle forhold bør indgå, med mindre de er ubetydelige. Tal og målinger, der ud fra videnfortællingen og ledelsesudfordringen har betydning for virksomheden skal tages med, samtidig med at omfanget af oplysninger skal begrænses. Der kan komme for mange tal med, især hvis de belyser samme pointe. Fuldstændighed Rapporteringen skal give et fuldt dækkende billede af virksomhedens situation. Videnregnskabet skal inkludere tal, der har med virksomhedens indsatser at gøre. Tallene skal handle om det centrale og ikke om perifere forhold. Substans Der skal tages hensyn til de reelle forhold og ikke til formaliteter uden reelt indhold. Videnregnskabet skal have oplysninger, der er af betydning for forståelsen af den konkrete virksomheds videnstyring, fremfor at man tager tal og målinger efter en model eller skabelon, som ikke passer til virksomheden. Videnregnskabets tal og tegninger skal matche virksomhedens aktuelle ledelsesformer. Bruttomåling Alle målinger skal rapporteres hver for sig. Videnregnskabet må ikke sløre tendenser i indikatorer ved at lægge én indikator sammen med en anden. Det betyder ikke, at man ikke kan udarbejde indekser af forskellige målinger, men de må ikke udarbejdes blot for at dække over uheldige resultater. Neutralitet Alle relevante målinger skal indgå så objektivt som muligt uanset resultaternes indvirken på det samlede billede af virksomheden. Man må altså ikke manipulere med eller udelade målinger eller tal, der er relevante, blot fordi de giver et uønsket billede af virksomhedens videnstyringsindsats. Sammenlignelighed Oplysningerne skal kunne sammenlignes fra år til år. Videnregnskabets regnskabsperiode, opstillingsform, datagrundlag og målinger må ikke ændres fra periode til periode, medmindre man ved ændringen forbedrer kvaliteten af rapporteringen. Videnregnskabet skal have kontinuitet for at kunne virke som et kommunikationsinstrument, der kan forklare virksomhedens udvikling over år. Det drejer sig især om tidsserier. Der skal også være oplysninger om anvendt regnskabspraksis. Disse kvalitetskrav kan på visse punkter være i konflikt med hinanden, og derfor er det overordnede kriterium, om videnregnskabet i sin helhed er i stand til at balancere mellem relevans og pålidelighed. Ved at skæve til de ovenstående krav, kan videnregnskabet få nogle kvalitetsdimensioner, der ligner dem, som det finansielle regnskab har.

46 5.5 Anvendt regnskabspraksis Det skal fremgå af videnregnskabet, hvilke målemetoder og målegrundlag videnregnskabet er udarbejdet på grundlag af. Ligeledes skal anvendelsen af de regnskabsmæssige kvalitetskrav og den indbyrdes afvejning, der ligger til grund for rapporteringen, omtales. Dette er særdeles vigtige oplysninger i videnregnskabet for, at brugeren kan få den nødvendige forståelse og kan tolke indeholdet i videnregnskabet. Der skal således under hele processen med indsamling af data foretages en beskrivelse af målegrundlaget, og hvordan beregninger/tallene er fremkommet. Det vil være hensigtsmæssigt, at anvendt regnskabspraksis er placeret samlet på en side i videnregnskabet. Derved er det lettere for brugeren af videnregnskabet at få et hurtigt overblik af anvendt regnskabspraksis. Det er næppe muligt at opfylde alle kvalitetskravene 100% samtidig, da de kan være indbyrdes modstridende. Derfor skal man redegøre for, hvilke kvalitetskrav man har lagt vægt på, og hvordan de er blevet vejet op mod hinanden. Dator viser på én side i sit videnregnskab for 1999 regnskabsprincipperne. Det anføres under overskriften Anvendt regnskabspraksis, at Vores regnskabspraksis forklarer, hvordan vi har dokumenteret videnregnskabets data. Eksempelvis har virksomheden anvendt et regnskabsprincip, om at Målepunkter kan udgå og erstattes af mere relevante i takt med virksomhedens udvikling og nye behov. Hvis målepunktet udgår, vil det blive forklaret og begrundet i videnregnskabet. Ved at anføre dette, viser virksomheden at den har overvejet, hvorledes kvalitetskravet om sammenlignelighed fx at tal skal kunne sammenlignes år for år - skal afvejes i forhold til de øvrige kvalitetskrav, herunder relevans at tal der har betydning for læserens beslutninger skal indgå i rapporteringen. Dermed forklarer virksomheden, at bruddet på kravet om sammenlignelighed, opvejes med værdien af de nye oplysninger, som læseren får. Som en del beskrivelsen af den anvendte regnskabspraksis er det også nødvendigt at specificere, hvilken tidsperiode videnregnskabet dækker over. Ofte vil et videnregnskab dække ét år, således at periodeafgrænsningen svarer til den, der anvendes i årsberetningen. Men det er ikke et krav, at et videnregnskab offentliggøres samtidig med årsberetningen, selv om den dækker samme periode.

47 Man kan vælge at offentliggøre videnregnskabet nogle måneder senere, end det finansielle regnskab foreligger for ikke at øge den administrative belastning i virksomheden. Ligeledes kan det i nogle virksomheder være hensigtsmæssigt at lægge arbejdet med videnregnskab, efter at årsberetningen er udarbejdet. Vælger man at publicere årsberetning, årsregnskab samt videnregnskabet i den samme publikation (samtryk), skal man være opmærksom på kravene i den kommende nye Årsregnskabslov. 5.6 Revision af videnregnskabet Nogle virksomheder vælger at få en revisor til at verificere deres videregnskab. Det skyldes dels et ønske om at få etableret en database for oplysningerne i videnregnskabet dels et ønske om større troværdighed. Revision anvendes normalt i forbindelse med økonomiske årsregnskaber. Revision er en systematisk proces, hvor en ekstern og uafhængig person objektivt søger at opnå og vurdere dokumentation for påstande om (økonomiske) handlinger og begivenheder for at forvisse sig om graden af overensstemmelse mellem disse påstande og anerkendte kriterier. Dernæst at kommunikere disse resultater til interesserede brugere. Verifikation anvendes ofte ved kontrol af nye regnskabsformer. Det er en ekstern, uafhængig og objektiv efterprøvelse af påstande, for eksempel i form af et videnregnskab. Der er ikke praksis eller standarder for form, omfang og indhold af en verifikation. Verifikation kan være synonym til kontrol, gennemgang, review og audit. Resultatet af verifikationen rapporteres normalt i påtegningen. Påtegningen er revisors/verifikators kommunikation af resultatet af sin revision/verifikation til interesserede brugere. Påtegningen bør formuleres entydigt, klart og forståeligt. Den bør indeholde identifikation af det regnskab, der er revideret/verificeret, formålet med verifikationen, omfanget af verifikators arbejde, eventuelle supplerende bemærkninger og forbehold samt konklusion, dato, navn og underskrift. Der eksisterer ikke en standard for videnregnskaber, som gør egentlig revision mulig. En verifikation kan omfatte: 1. Gennemgang af data, dvs. en kontrol af, om der er dokumentation for et tal og om værdien er korrekt angivet.

48 2. Metoderne for datafangst, dvs. en kontrol af, hvordan tallene er fremkommet, herunder en gennemgang af om datagrundlaget underbygget af forretningsgange og interne kontroller. 3. Om de holdninger, der er udtrykt i videnregnskabet, er forankret i virksomheden. 4. En vurdering af om tallene er relevante og pålidelige i forhold til virksomheden. De to første forhold ligger inden for en revisors normale arbejdsområde, og denne gennemgang vil derfor kunne udføres af revisorer. De to sidste forhold vil derimod typisk næppe kunne udføres af revisorer alene. Denne del af videnregnskabet er ikke reviderbar, men den kan verificeres af et tværfagligt team, der foretager gennemgangen. Dette kan ligeledes ske i påtegningen, der redegør for omfanget og indholdet af gennemgangen. Revisor bør ideelt set også påse, at videnregnskabet indeholder alle relevante data og målinger, uanset om disse har negative værdier. Relevansen defineres via videnfortælling og ledelsesudfordring, som definerer behovet for data og målinger. Det kan måske være fristende at udelade data eller målinger, som viser negative udsving. Men da der er skabt en forventning om, at de pågældende data vil indgå, er det utroværdigt for den samlede fremstilling at undlade at rapportere dem. Der er ikke på nuværende tidspunkt krav i lovgivningen om, at videnregnskaber skal verificeres eller revideres. Eventuelle fordele må derfor hænge sammen med en vurdering af, om det giver et bedre videnregnskab.

49 Appendiks 1 Cases: Analyse af forskellige virksomheders videnregnskaber I det efterfølgende beskrives og analyseres fire virksomheders videnregnskaber. Det drejer sig om MEKU, Dator, Systematic Software Engineering og Coloplast. Der tages primært udgangspunkt i virksomhedernes videnregnskaber fra 1999/2000. Virksomhederne har ikke brugt guidelinen til at udarbejde deres videnregnskaber efter, da den ikke eksisterede på dette tidspunkt. Derfor er det heller ikke muligt at genfinde fx videnfortællingen eller ledelsesudfordringen eksplicit beskrevet i deres videnregnskaber. Hvis man bruger guidelinen som udgangspunkt for en analyse af videnregnskaberne, er det alligevel muligt at konstruere både videnfortællingen og ledelseudfordringen for de fire virksomheder. Dette er, hvad de fire efterfølgende cases illustrerer.

50 Meku A/S Medicinkemi Uldum eller Meku, producerer, sælger og distribuerer veterinære læge- og plejemidler. Den væsentligste kundegruppe er dyrlæger, hvortil der produceres forskellige plejemidler og veterinære lægemidler. 68% af den samlede egenproduktion eksporteres til ca. 20 lande. Medarbejderstaben er det seneste år vokset til ca. 65 medarbejdere. Derudover har Meku for nyligt været igennem en større produktionsudvidelse, idet de har overtaget en række veterinærfunktioner fra moderselskabet, Løvens Kemiske Fabrik A/S. Dette har medført en stigning i omsætningen på over 100%, og virksomhedens fysiske rammer er blevet væsentligt udviddet. Virksomheden producerer til lager, da en vigtig del af serviceydelsen er levering fra dag til dag, og især ydelserne på logistik- og distributionsområderne er derfor vigtige kompetencer for virksomheden. I 1999 er der indført produktion efter GMPC (Guideline for Good Manufacturing Practice and Cosmetic Products) fra EU, og der er taget skridt til gennemførelse af TQM som et strategisk mål for Hvorfor ønsker MEKU at udarbejde videnregnskab Den viden, der er essentiel i Meku, er relateret til de serviceydelser, virksomheden bidrager med over for sine kunder. Virksomhedens image som en god servicevirksomhed er vigtig, og det er derfor væsentligt hele tiden at være på forkant og udvikle nye serviceydelser. Grundlæggende havde udviklingen af videnregnskabet det motiv, at det skulle kunne fungere som et internt værktøj. Det skulle derved sikre, at Meku ville blive i stand til år efter år at måle på de forskellige elementer i videnregnskabet. Det drejede sig om, hvorvidt de strategiske mål var nået, og om der var gjort tilfredsstillende fremskridt. Eller om der skulle sættes yderligere ressourcer ind på udvalgte områder for, at Meku kunne nå sine mål. Med udvikling af et videnregnskab ønskede man at sikre, at Meku fortsætter med at fremstå både som en innovativ virksomhed og som en personalemæssigt velfungerende og god arbejdsplads, med fokus på medarbejdernes kompetencer og udvikling. Arbejdet med udviklingen af videnregnskabet har imidlertid medført, at Meku ligeledes ønsker at bruge videnregnskabet til eksterne formål. Både til profilering ikke blot overfor eksisterende nøglekunder, men også overfor potentielle samarbejdspartnere og potentielle medarbejdere. Med videnregnskabet som styringsredskab, forventer man at kunne bevare overblikket over, hvor kompetencerne ligger i virksomheden, selv i perioder med stor vækst, optimere kompetenceudvikling og sikre fortsat udvikling og motivation af medarbejderne. På den måde forventer Meku også udadtil kunne profilere sig som seriøs samarbejdspartner, der er styringsmæssigt velfungerende indadtil og servicemæssigt udadtil. Præsentation af videnregnskabet Det første videnregnskab for 1998 er udgivet særskilt fra årsregnskabet i en folder på 16 sider med titlen fra regnskab over viden til handling. Videnregnskabet indeholder ikke økonomiske nøgletal men udelukkende nøgletal, der har til hensigt at beskrive viden og handling. Udover videnregnskabet udgiver Meku også et grønt regnskab for Det andet videnregnskab udgives i stil med det første også som en særskilt folder på 23 sider. Mens det første videnregnskab indeholdt mange eksempler på, hvorledes man forestillede sig at rapportere omkring videnkapital, er dette fulgt til dørs i det andet videnregnskab, som er rigt på informationer om Meku. Dette illustreres både ved hjælp af ikke-finansielle nøgletal, men også i form af verbale fortællinger (tale) omkring kultur, styrings- og ledelsesmodeller, vision, strategi, politik, mål og delmål.

51 Det andet videnregnskab Meku har i deres andet videnregnskab struktureret rapporteringen omkring en række kritiske faktorer, som er grupperet i human-, kunde-, image- og innovationskapital samt infrastruktur og videndeling. I videnregnskabet kommenteres tallenes niveau, og hvordan man har til hensigt at lede virksomheden med henblik på at påvirke den enkelte målingen i den ønskede retning. Videnregnskabet afrundes med emnet videndeling, der ligeledes er identificeret som kritisk for opnåelse af Mekus fastsatte mål. Videndeling i virksomheden illustreres hovedsageligt ved hjælp af fortællingerne om hvilke aktiviteter, der foregår i virksomheden for at sikre videndeling samt en beskrivelse af Mekus IT-platform. Endelig afsluttes videnregnskabet med en konklusion, hvori videnregnskabets troværdighed berøres, og det fremhæves i den forbindelse, at videnregnskabet bygger på det eksisterende økonomisystem, således at der kan findes en sammenhæng mellem videnregnskabet og det finansielle regnskab. Desuden belyses Mekus opfattelse af værdien af arbejdet med videnregnskabet, og man ser blandt andet en værdi i den selvkontrol, man med udgivelsen af et videnregnskab underkaster sig over for medarbejdere, leverandører og kunder. Analyse af videnregnskabet ifølge guidelinen I den nedenstående boks er Mekus videnfortælling sammenfatttet. Den tager udgangspunkt i Mekus brugsværdi, som er defineret ud fra dyrlægens synsvinkel samt virksomhedens videnressourcer. Videnfortælling: Meku skal levere virksomme produkter, der giver dyrlægen value for money. Dette opnås ved sikker og præcis full-service logistiske løsninger og en effektiv produktion. Ledelsesudfordring Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere For Mekus vedkommende er det ikke produkterne, der adskiller dem fra konkurrenterne eller skaber værdi for kunden, i dette tilfælde dyrlægen. Derimod er det serviceydelserne omkring produktet, hvilket blandt andet forudsætter kvalitetsbevidste og serviceorienterede medarbejdere. Mekus beliggenhed i Uldum medfører, at rekruttering og især fastholdelse af medarbejderne kræver et særligt fokus på medarbejderpleje og en fælles kultur for at have høj medarbejderloyalitet. Oparbejde et partnerskab med dyrlægen Afsætningen af Mekus produkter er ofte afhængig af, at dyrlægen først stiller en diagnose og derefter foreslår Mekus produkter som det behandlende præparat. For dyrlægen medfører dette en række aktiviteter omkring bestilling af varer, fragt, lagerstyring osv. Meku ser det som deres opgave at udføre disse ydelser for dyrlægen, således at forhandlingen af produktet bliver så smertefrit for dyrlægen som muligt. Udvikling og forbedring af avancerede distributionssystemer, herunder lagerstyring samt udvikling af supply chain management En del af Mekus kernekompetence er et effektivt leverings- og distributionssystem, der sikrer dagtil-dag levering til den enkelte kunde, og som sikrer gennemførelsen af det tætte samarbejde med dyrlægen. Dette forudsætter blandt andet et avanceret IT-støttet distributionssystem. Effektiv produktion En effektiv produktion er en forudsætning for et lavt omkostningsniveau, som er en forudsætning for at bevare de konkurrencedygtige priser. For at kunne konkurrere med 'lavtlønslande' er

52 automatisering og anvendelse af IT nødvendigt og da en del af produktionen er lægemidler indebærer effektiv produktion også en særlig formaliseret kvalitetsstyring. I nedenstående figur illustreres sammenhængen mellem Mekus videnfortælling, ledelsesudfordring og rapportering. Figuren viser, at der i videnregnskabet rapporteres meget detaljeret og omfattende på stort set alle fire elementer i ledelsesudfordringen. Derudover rapporteres der også omfattende på andre elementer som sammensætningen af medarbejdere, forskellige udviklingsprojekter samt ITteknologi. Mekus videnfortælling, ledelsesudfordring og rapportering Mekus Videnfortælling Ledelsesudfordring Rapportering (2. VR) Levere virksomme produkter, der giver dyrlægen value for money Baggrundsoplysninger At tiltrække og fastholde medarbejdere Oparbejde et partnerskab med dyrlægen Udvikling og forbedring af avancerede distributions- Effektiv produktion * Antal tiltrådte/fratrådte * Personaleomsætning i % * Generel tilfredshed * Sygedage pr. medarbejdere fordelt på funktionærer og timelønnede * Antal uopfordrede ansøgninger fordelt på funktionærer og timelønnede * Antal medarbejderudviklings-samtaler * Antal kompetenceudviklingsplaner * % af lønsummen brugt på ekstern uddannelse pr. medarbejder * Antal kunstudstillinger * Kr. pr. medarbejder til sociale arrangementer * Gns. anciennitet * De fem største dyrlægekunders andel af DK omsætningen * De ti største dyrlægekunders andel af DK omsætningen * Dyrlægekunders fordeling på omsætningsniveauer angivet i % og i antal * Antal nøglekunder * Investering i abonnementsordning * Antal abonnementskunder (klinikker) * Investering i distributionssystemer * Investering i proces forbedringer på lager * Antal reklamationer ift. antal lægeekspeditioner * Total antal reklamationer * Udnyttelsesgrad på lageret * Udnyttelsesgrad i produktionen * Antal minutter afsat til gymnastik * Andel af produktionsmedarbejdere der har taget imod gymnastiktilbuddet * Personuheld med tab af arbejdstid * Personuheld med mindre personskade * Investering i procesforbedringer på produktion * EDB-udgifter til hardware, software og vedligeholdelse * Antal gennemførte EDB-projekter * Antal procedure beskrevet Medarbejdere Kunder * Bebygget areal * Antal medarbejdere * Omsætning * Antal personlige computere i huset * Medarbejdernes fordeling på funktioner * Eksportandel * Antal hjemme pc ere * Kønsfordeling * Antal lønproducentkunder * Kr. investering i produktudvikling * Gns. antal faste ungarbejdere Teknologi og processer * Antal gennemførte udviklingsprojekter * Gns. alder * Antal medarbejdere som projektleder * Antal igangsatte udviklingsprojekter * Aldersfordeling * Antal projekter gennemført * Antal gennemførte produktændringer * Fordeling på uddannelse * Antal projekter igangsat eller planlagt * Antal produktændringer fortsat i gang * Antal certificerede medarbejdere * Antal projekter i gang primo året * Antal produktnævnsmøder * Antal projektlederuddannet * Antal deltagere i miljøkursus * Antal superbrugere * Antal miljøguidelines

53 Man ser hos Meku et eksempel på, hvordan ét element i ledelsesudfordringen er en forudsætning for et andet element. Her tænkes der på, at udvikling og forbedring af et avanceret distributionssystem er en nødvendig og afgørende faktor for i hvor høj grad man kan overtage mange af de funktioner, der ellers ligger hos dyrlægen i forbindelse med dyrlægens rolle som forhandler af Mekus produkter. Det kan også bemærkes, at Meku i forhold til mange andre virksomheder har flere tal inden for teknologi og processer. Dette skal ses i sammenhæng med, at Meku er en produktionsvirksomhed, hvor håndteringen af distributionsaspekter er vigtigt. Derfor vil en del af de tal, der er placeret under baggrundsoplysninger også kunne relateres til de sidste to elementer af ledelsesudfordringen. Hvilke problemer er der at udarbejde videnregnskabet Under udviklingen af det første videnregnskab var de mest gennemgående problemer for Meku at skaffe tid en til videnregnskabsprojektet. Ressourcemæssigt var der ikke kalkuleret med dette udviklingsprojekt, og det skulle derfor iværksættes ud over den daglige forretning. Et andet problem opstod omkring identifikation af, hvilke målinger man ønskede og samtidig fortællingen omkring, hvad niveauet på en måling betyder, dvs. hvornår er det godt, og hvornår er det mindre godt. Især på de målinger som var nulpunktsmålinger, følte man dette var et problem, idet man manglede et sammenligningsgrundlag. Hvilke effekter har videnregnskabet aktuelt eller potentielt Eksternt forventer Meku på længere sigt aktivt at kunne bruge den opsamlede viden i videnregnskabet omkring virksomhedens kunder, kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed til at skabe et mersalg og større tillid hos nuværende og potentielle kunder. Derudover ønsker Meku at skabe et image som en god servicevirksomhed med stor kompetence inden for logistik og distribution. Effekten af et fasttømret og forbedret image ventes at blive større kundeloyalitet og goodwill-effekt hos kunder. Meku har endnu ikke anvendt deres videnregnskab aktivt over for kunder, så det er på nuværende tidspunkt ikke muligt at fastslå om de forventede eksterne effekter vil blive indfriet. Internt forventer Meku med videnregnskabet at kortlægge, hvilken betydning medarbejdernes sociale og kulturelle engagement i fritiden har for virksomhedens daglige virke. Derudover forventes udarbejdelsen af videnregnskabet at afspejle sig i bedre rekruttering af nye medarbejdere og større medarbejdermotivation. Det forventes på grund af en mere bevidst uddannelses- og ansættelsespolitik samt større videndeling blandt medarbejderne, da man opnår større indsigt i og bedre styring af kommunikationslinierne. Hos Meku har der været flere interne effekter af arbejdet med videnregnskabet, idet en række forskellige udviklingsprojekter med berøringsflade til videnregnskabet er blevet sat i værk. Det har f.eks. været indførsel af papirløs lagerstyring, kortlægning af kommunikationsveje samt implementering af et kompetencesystem. Alle aktiviteter som er affødt af arbejdet med at udvikle et videnregnskab.

54 Dator A/S Dator er en ingeniørvirksomhed, der udvikler og implementerer software til styringsopgaver i industrien, for eksempel sorteringsanlæg i lufthavne, postterminaler og avispakkerier. Virksomheden yder desuden konsulentrådgivning i alle faser af sådanne projekter. Med udgangspunkt i disse opgaver anser Dator sine kernekompetencer for at være opsamling og styring af data samt integration mellem systemer. Ved aflæggelse af det andet videnregnskab i år 2000 havde virksomheden 86 medarbejdere og for regnskabsåret 98/99 udgjorde omsætningen 47,5 mio. kroner. Medarbejderne ejer op til 25% af aktionerne, mens de resterende aktier kontrolleres af den ene af Dators grundlæggere, virksomhedens direktion samt bestyrelsesformand. Hvorfor ønsker Dator at udarbejde et videnregnskab Dator er en videntung virksomhed, og arbejdet med kompetenceudvikling skal sikre, at den viden, som er en forudsætning for den fastlagte strategi, er til stede i virksomheden. Dette udmøntes i en markedsorienteret og strategisk forankret medarbejderudvikling, hvor der følges op på de videnmål, der er sat under medarbejderudviklingssamtaler. Med den eksterne publikation, dvs. selve videnregnskabet, ønsker man at dokumentere og rapportere virksomhedens arbejde med kompetenceudvikling. Således skal videnregnskabet fungere som et redskab til kommunikation af virksomhedens målrettede og fokuserede arbejde med elementer som videnudvikling og -deling. På denne måde signaleres gennem synliggørelse af virksomhedens kompetencer over for virksomhedens interessenter - især kunder og potentielle medarbejdere - en position som førende inden for rådgivning udvikling og implementering af komplekse løsninger med høj driftsikkerhed. Præsentation af videnregnskabet Dator udgiver deres videnregnskaber som særskilte foldere på henholdsvis 11 sider i regnskabet og 19 sider i 1999-regnskabet. For begge videnregnskaber gælder, at de ikke præget af omfangsrige talmæssige beskrivelser, da man i højere grad søger at beskrive virksomhedens videnressourcer verbalt. Dog gør Dator i det første videnregnskab opmærksom på, at målinger vedrørende medarbejderkompetencer (betegnes i videnregnskabet som videnkapitalen) ikke er opgjort på udgivelsestidspunktet og derfor ikke er medtaget endnu. I det andet videnregnskab følges der op på dette ved en beskrivelse af, hvorledes virksomheden arbejder med at kortlægge og budgettere med virksomhedens kompetencer. Det andet videnregnskab Medarbejderne er i det andet videnregnskab stadig det centrale element i Dators strategiproces og dette understreges ved, at hovedparten af målingerne beskæftiger sig med medarbejdere og deres

55 kompetencer. Videnregnskabet er dog udvidet til at inkludere en intern evaluering af virksomhedens processer med udgangspunkt i evalueringsmodellen CMM. Dators andet videnregnskab er desuden udvidet med en revisorerklæring samt en beskrivelse af den anvendte regnskabspraksis. Det fremgår af revisorerklæringen, at grundlaget og dokumentationen for de talmæssige informationer er blevet efterprøvet ved stikprøvekontrol, ved interview af ledelse og nøglemedarbejdere samt ved sammenligning med den beskrevne regnskabspraksis. Dator har i det andet videnregnskab ikke har foretaget væsentlige ændringer i de nøgletal, der beskriver virksomhedens medarbejder- og uddannelseskapital. Det andet videnregnskab er dog væsentligt udvidet med hensyn til beskrivelse af virksomhedens viden og kompetencer samt indsatsen for at udvikle disse videnressourcer. Der redegøres i videnregnskabet for, hvorledes virksomheden arbejder med identificering og registrering af 257 kritiske kompetencer, og i videnregnskabet præsenteres 'totalspindet', jf. nedenstående figur. Totalspindet angiver medarbejdernes gennemsnitlige kompetence inden for 32 hovedkategorier, der hver især omfatter mellem 1 og 24 kompetencer. I totalspindet er desuden angivet kompetencemål frem til næste regnskabsår. Dators kompetencespind Sammenholder man rapporteringen af nøgletal med kompetencespindet ses det, at virksomheden i kraft af sin natur arbejder med kategorierne processer og teknologi på en anden måde end den traditionelle opfattelse heraf. Teknologi- og procesbegreberne giver kun mening i en virksomhed