Projekthåndbog i Projektledelse. Projekthåndbog i Projektledelse

Transkript

1 Projekthåndbog i Projektledelse September til December

2 Forord Håndbogen til kursus i Projektplanlægning foreligger nu i elektronisk form. Håndbogen er tiltænkt som et hjælpemiddel til bl.a. eksamensforberedelser og til senere hvis brugeren for brug for viden indenfor projektplanlægning. Opbygningen af bogen er simpel og kronologisk og indeholder de skrevet leverancer plus materiale fra gæsteforelæsninger. Deadline har været onsdag den 1. december 1999 og leverancer der ikke var færdige eller langt i File Sharing er ikke medtaget. Håndbogen udgør de skrevet leverancer dvs. power point præsentationer m.m. er angivet som hyperlinks i afsnittet Filer i File Scharing der afslutter hver leverance. Det elektroniske medie udnyttes ligeledes i bogens Stikordsregister bagerst i bogen, hvor det enkelte stikord henviser til leverancer vha. hyperlinks. Det er langt fra alle leverancer der er blevet afleveret med stikord så stikordsregisteret er ikke fyldestgørende. Det kan hænge sammen med, at den reviderede skabelon der indeholdte stikordsangivelser blev lagt sent ud og, at det ikke blev annonceret nogen steder. Endnu en fordel ved det elektroniske medie er bl.a., at de kommentarer der er skrevet af Uffe Thorsteinsson kan ses direkte på skærmen som skjult tekst. Det kan ikke anbefales, at håndbogen printes ud da omkostningerne (resursemæssigt og økonomisk) vil være voldsomme store i forhold til, at bruge håndbogen elektronisk. Enkelte leverancer etc. der kan have signifikant betydning kan med fordel printes ud. 2

3 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Leverance 1: Projekts karakteristika... 5 Leverance 2: Projektmål og succeskriterier Leverance 3: Interessentanalyse Leverance 4: Projektets opmærksomhedsområder Leverance 5: Projekthåndbog Leverance 6: Usikkerheds- og kompleksitetsprofil Leverance 7: Risikoanalyse Leverance 8: Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet Leverance 9: Detail projektplaner for arbejdsgrupperne Leverance 10: Dokumentstyring Leverance 11: Koncept for projektets hovedplan (og -struktur) Leverance 12: Holdningsanalyse blandt projektmedarbejderne (motivationen) Leverance 13: Hovedplan for projektet Leverance 14: Kvalitetssikring i projektet Leverance 15: Projektressourcer, kapaciteter og priser Leverance 16: Milstones og riskstones i projektet Leverance 17: Teambuilding - Koncept, plan og udførelse af aktiviteter Leverance 18: Netværksplan for projektet Leverance 19: WBS struktur for projektet Leverance 20: Design af projektets informationssystem, herunder rapporteringer Leverance 21: Opgave- og ansvarsfordeling i projektorganisationen Leverance 22: Design af projektorganisation Leverance 23: Projektets logbog Leverance 24: Projektlederprofil - projektleder kvalifikationer

4 Leverance 25: Specielle uddannelsesaktiviteter herunder gæsteforelæsere Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder opfølgning på projektøkonomi Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer, ressourceforbrug Leverance 28: Projektlederen Leverance 29: Konflikttyper i projektet - og løsningsmodeller Leverance 30: Kropssprog ved kommunikation - specielt i forhandlingssituationer Leverance 31: Møde- og koordinationsplan for projektarbejdsgrupperne Leverance 32: Opsamling og evaluering af projekterfaringer Leverance 33: Organisations- og projektkultur Leverance 34: Ressourceplanlægning for projektet Leverance 35: Beskrivelse af arbejdsnormer i projektarbejdsgrupperne Leverance 36: Workflow analyse i et projekt med et projektstyringssystem Leverance 37: Mødeledelse og mødeteknik Leverance 38-40: Leverance 41: Analyse af projektstyringsprogrammet: MS Project Andre Filer i File Sharing Stikordsregister

5 Leverance 1: Projekts karakteristika Lavet af: C Donn Engler A Ulla Thorup Nielsen A Ligija Samuelsen Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere detaljerede planlægning og styring af projektet. Herunder mere detaljerede analyser, f.eks. risikoanalyse og interessentanalyse. Projektets karakteristika Litteratur: (Ref.1) 18-22, 67-68, , , , , Som udgangspunkt for beskrivelsen af projektets karakteristika blev de fem grundelementer, som ethvert projekt er opbygget af, benyttet. Det er kun en af en række metoder, der kan anvendes til at karakterisere et projekt. Kommentar [IPV1]: F. eks. hvilke? Projektopgaven Er at påvirke mennesker, involverede i projektet, således, at de opnår ny viden og erfaringer. Dvs. det drejer sig om et studieprojekt. De ønskede/forventede resultater afhænger meget af personlige interesser. De fysiske og tidsmæssige rammer er klart definerede af basisorganisation (DTU, der er repræsenteret af Uffe Thorsteinsson), ligesom visse krav til de enkelte deltagers aktivitetsniveau (3 leverancer pr. person). Opgaven er af gentagne karakter for basisorganisationen, men den er førstegangsbetonet for de fleste involverede. Interessenterne Primært interne, d.v.s. basisorganisationen og projektmedarbejderne, men også eksterne i form af f.eks. fremtidige arbejdsgiver. Engagement i projektet for de enkelte involverede er i høj grad styret af personlige interesser og fri vilje, da det udførte arbejde hverken belønnes økonomisk, eller medfører nogle økonomiske konsekvenser i tilfælde af f.eks. lav kvalitet, overskredne tidsfrister osv. Kurset kan i løbet af semestret blive nedprioritet af hensyn til arbejdspres fra andre kurser og andre forpligtigelser. Dermed vil motivationen falde. Der er umiddelbart ikke nogle grupper, som vil modarbejde projektet. 5

6 Omgivelserne Ydre forhold, såsom marked, teknologi, fysisk miljø samt gældende regler og normer, er forholdsvis stabile og forudsigelige. De har ingen markant indflydelse. Der er ikke konkurrenter til projektet. Ressourcerne Basisorganisationen er drivkraft. Ressourcerne i form af viden og kunnen er sparsomme, da de involverede i projektet, inklusivt ledelsen, har ringe erfaringer. Projektets bemanding er kendt fra starten. Men der kan forekomme frafald i løbet af semesteret, som kan få betydning for projektets afgrænsning. Finansierings spørgsmål er ikke aktuelle. Projektledelse Hovedformål fastlægges tidligt. Projektet udføres i form af leverancer, som udarbejdes parallelt på grund af tidspres. Der sættes fokus på viden- og erfaringsudveksling bl.a. i form af præsentationer. Ansvarsfordeling i organisationen er ren formel, da alle de involverede i projektet har ens mulighed for at blive valgt til projektledelsen. Manglende motivation og arbejdsindsats medfører ikke økonomiske eller administrative sanktioner. Projektets succes afhænger af en effektiv kommunikation mellem arbejdsgrupperne, samt viden- og erfaringsudveksling. Sammenligning med karakteristika for andre projekter Litteratur. (Ref. 1) 1.5 / 9.2 / / A1.2 A1.9 Projektet er ikke entydigt sammenligneligt med en af de 7 forskellige projekttyper, som beskrives i Appendix A1. Der ligger i indholdet i de forskellige leverancer nogle karakteristika der primært hører hjemme under forskellige typer af projekter. For eksempel kan leverance nr. 20: Design af projektets informationssystem, mange karaktertræk fra et systemudviklingsprojekt. Ligeledes har leverancerne 13, 19 og 27 mange karaktertræk fra Organisations- /virksomhedsudviklingsprojekter. Men sigtet med at lave de enkelte leverancer er indlæring og erfaringsdannelse, - så overordnet har vores projektet i sin helhed mest karakter af en forskningsopgave: Målet er at opnå viden 6

7 Opgaveafgrænsning kan være diskutabel Stærk styring af personlige interesser Fremgangsmåden er situationsbestemt og ændres undervejs Kritisk med hensyn til metodevalg Udadvendt kommunikation en væsentlig opgave Kvalitet har første prioritet. Kommentart Et forhold som er vigtigt, at fremdrage i dette afsnit, er forskellen med et økonomisk motiveret/ et produktorienteret projekt, og et indlæringsprojekt. Der er ikke konkurrenter til projektet. Kommentar [IPV2]: Projekter kan have træk fra forskellige af de projekteksempler som er anført i lærebogen. Se iøvrigt slideshowt Udviklingen i projekter med åbne/lukkede og social kompleksitet samt repetionsgraden Det kan få betydning for fremtidige studie-projekter, at dette projekt har en vis kvalitet, som møder anerkendelse og accept fra basisorganisationen (DTU). Og at erfaringerne fra dette projekt møder anerkendelse hos de arbejdsgivere/arbejdspladser, som vi senere vil komme til at arbejde i/sammen med. Et væsentligt forhold er, at det ikke får konsekvenser af økonomisk og konkurrencebetonet art, hvis der opstår fejl i projektet. Tværtimod, er det evnen til at drage erfaringer af sine fejl, på en velkvalificeret måde. Dette er hovedmålet og kvaliteten i projektet. Det er det nødvendigvis ikke, - og endda langt fra i andre sammenhænge. Der kan det, at lave fejl, få stor konsekvenser, - for projektet, - for ens egen ansættelse, økonomisk, - i form af ansvar, erstatninger mm. Så vores projekt er alle tiders chance for, at få prøvet nogle arbejdsmetoder af, - og få prøvet os selv af, - på en forholdsvis uforpligtende måde. Der er plads til at reflektere over problemstillinger, som der kun bliver plads til at bruge tid og energi på i begrænset og tilfældigt omfang, - i de fleste andre job-situationer. Kommentar [UT3]: Ja, lad os håbe at I også benytter Jer af muligheden for denne reflektion. Særlige opmærksomhedsområder Litteratur: (Ref.1): 3.5 / A3.4 / A7.7.3 / / A2.5 Det der skal beskrives i dette afsnit, kan ligge til grund for en senere risiko-analyse. Nogle af afsnittene indeholder også metoder til risikoanalyse, men er i denne forbindelse ment som inspiration til at komme omkring forskellige indfaldsvinkler, og få ideer. Ideer til områder: 7

8 Kommunikationen. Vi er mange forskellige, som kun er der en del af tiden. Det stiller store krav til en velstruktureret kommunikation. Så alle kan orientere sig og formidle viden, opgaver osv. til de øvrige i gruppen. Det er vigtigt, at der ikke opstår tekniske, især computer problemer i projektperioden. Kommentar [UT4]: På dette tidspunkt hvor disse kommentarer skrives kan man stille spørgsmålet om hvordan vi i projektet mon har taget hensyn til dette opmræksomhedsområde. Mangel på praktisk erfaring med opgaverne, derfor manglende forudsætninger for at vurdere arbejdsbelastningen, hvilke ressourcer der kræves til de enkelte leverancer. Der kan opstå spidsbelastnings på nogle grupper, hvor leverancerne viser sig at bliver mere komplekse og tidskrævende end forudset. Er der tilstrækkelig motivation til at få det fælles projekt til at lykkes, eller er det primært ens egne leverancer, der er fokus på? Der kræves et engagement i at give konstruktivt modspil/feedback på hinandens arbejde, - for at få projektet som helhed til at lykkes. Det kan blive et problem at sikre en ensartet kvalitet i leverancerne, da vi fra start har forskellige opfattelser af, - hvordan leverancerne skal udformes, - samt hvilket udbytte/mål der er med arbejdet med leverancerne (dette vil fremgå af interessent analysen.)det er vigtigt at der tidligt i forløbet bliver fastlagt en fælles standard / retningslinier for indholdet. Ansvarlighed overfor aftaler. Som nævnt under karakteristika, er det kun det personlige ønske/motiv, der binder deltagerne til aftalerne. Kommentar Portræt af et projekt Kommentar [IPV5]: I ovenstående tekst er der identificeret forskellige opmræksomhedsområder. Litteratur: (Ref.1) side 264. I det følgende er brugt en anden model til at karakterisere projektet, - ud fra fire synsvinkler: Teknisk, forretningsmæssigt, organisatorisk og politisk. Kvaliteten af denne form for analyse vil være afhængig af, hvor meget tid og energi der bruges på at diskutere og forholde sig til de enkelte punkter under analysen. Samt hvem og hvor mange man inddrager i diskussionen, og dermed hvilke synsvinkler/opfattelser der bliver indarbejdet i modellen. Resultatet af analysen fremgår af figuren. 8

9 Kommentar Som det ses af tegningen er der meget lidt fokus på det forretningsmæssige aspekt og meget stor fokus på det organisatoriske. De områder af projektet der bør have særlig opmærksomhed, er derfor de organisatoriske, tekniske og dernæst de politiske (interessenter). Kommentar [UT6]: I en formidlingsproces bør man undgå forkortelser. Akser i figurer bør generelt være forståelige uden at man læser teksten (undtagen de gænge typer af skalaer som tid, længemål osv). Analysen bag figuren: Den tekniske billede: Projektopgaven 5 Projektets formål er ikke operationelt defineret, og der er uklarhed om produktmål og løsninger. Den er kompliceret. Omgivelserne 0 Projektets og produktets tekniske og systemmæssige omgivelser er kendte og forholdsvis stabile. Interessenterne 1 Der er ikke god faglig samklang omkring projektet, men der er heller ikke divergerende faglige synspunkter og meninger. Konfliktløsning bliver ikke svær. Meningsforskelle kan klares ved analyse og overtalelse. Ressourcerne: 3 Det er vanskeligt at planlægge og estimere projektets behov for ressourcer, bortset fra at vi ikke skal bruge mange financielle ressourcer, men i stort omfang menneskelige 9

10 ressourcer. Vi har desuden en god fornemmelse af, hvor mange deltagere der bliver involveret i projektet. Fremgangsmåden: 5 I vores nuværende position, er planlægning vanskelig. Men det er også en af vores hovedformål, at gøre planlægningsfasen nemmere og mere overskuelige. Forretningsbilledet: Projektopgaven: 2 Projekts formål er nogenlunde tydeligt og vi prøver at gøre det målbart. Projektets omfang er lagt fast, men ambitionsniveauet er ukendt. Omgivelserne: 1 Med mindre der sker en store udvikling i projektfremgangsmåden, er de ydre forhold forholdsvis stabile og forudsigelige. Prioritering i forhold til konkurrerende opgaver er individuel for de enkelte studerende. Interessenterne: 0 Projektets lønsomhed er tydelig, og de vægtige interessenter slutter op om projektet. Ressourcerne: 0 Siden vi primært skal bruge menneskelige ressourcer, er der ingen problem at skaffe ressourcer, set fra forretningens synsvinkel. Fremgangsmåden: 0 Projektets rammer er kendte. Men det muligt at tilpasse og planlægge tempoet undervejs. Det organisatoriske billede: Projektopgaven: 3 Projektopgavens grad af udvikling og kompleksitet betyder, at det er vanskeligt for medarbejderne (som er brugerne) at forstå. I hvert fald i begyndelsen. Det vil forhåbentlig blive bedre, eftersom vi kommer bedre i gang. Omgivelserne: 4 Det kan være vanskeligt at forudse, hvilke påvirkninger projektets resultater vil have, men målet kan beskrives. Interessenterne: 4 Det er meningen at brugerne (studerende) skal tilegne sig forståelse, færdigheder og vilje til fremstilling af projektet. Men motivationen / drivkraften bag dette kan være vanskelig. 10

11 Ressourcerne: 5 Studerende er i hele taget dovn, og kræver en to gange ugentlig skub for at gå i gang. Fremgangsmåden: 2 Det politiske billede: Projektopgaven: 4 Der er flere projektmål som ikke har meget samklang. Håndbogen, læreprocessen eksamenskarakter. Omgivelserne: 0 Interessenterne: 0 Der er god koalition af interessenter omkring projektet. Ressourcerne: 3 Der er ikke meget villighed til at yde ressourcer til projektet, men vi ved godt, hvor ressourcerene anvendes bedst. Fremgangsmåden: 4 Forhandlinger og grad af accept vil påvirke projektforløbet. Filer i File sharing 11

12 Leverance 2: Projektmål og succeskriterier Vi starter med en, i øvrigt meget rimelig, antagelse: Der er nogle interessenter i det danske samfund, der er interesserede i at aftage ingeniører, der er uddannede i projektledelse. Som studerende har vi derfor den strategi på dette kursus at uddanne os selv indenfor projektledelse. Det er vores overordnede projektmål. Til dette projektmål opstilles et nyttemål, som knytter sig til interessenternes interesser. Nyttemålet er at uddanne ingeniører i projektledelse, og projektets nyttevirkningen bliver mærkbar både på det samfundsmæssige plan (samfundet får stillet projektledere til rådighed) og på det personlige plan for kursusdeltagerne (vi opnår viden om et emne, der interesserer os). Til hjælp til at uddanne projektledere skal der udarbejdes en projekthåndbog. Denne er produktmålet for projektet, og produktgrundspecifikationen for produktet er at alle kursusdeltagere bidrager aktivt til projekthåndbogen. På den måde har vi et procesorienteret projekt, hvor processen består i at kursusdeltagerne tilegner sig viden, og den viden munder ud i at der bliver produceret en projekthåndbog. Projekthåndbogen kan da betragtes som et system, der er koblet på det procesorienterede projekt, eller som en ny teknologi, der bliver frembragt af projektet. Succeskriterier Produktmål: Til håndbogen har vi følgende succeskriterier: Rettidige leverancer. Kommentar [UT7]: Man kan nok diskutere om de nedenfor nævnte produktmål er lige vigtige. En særdele god leverance leveret for sent er jo bedre end en dårlig leverance leveret til tiden - medmindre den giver en forsinkelse af hele projektet. Alle relevante leverancer bliver lavet. Leverancerne bliver lavet ordentligt. Disse kriterier gør det også muligt at måle projektets resultater undervejs. De kvalitetskrav der skal opfyldes bliver fastsat (Leverance nr. 14) og de øvrige afleveringstidspunkter vil blive fastsat løbende frem til projektets afslutning. Nyttemål: For den studerende er følgende kriterier for succes opstillet: At der skabes interessante, inspirerende og motiverende rammer omkring projektprocessen. Bestå med en god karakter. Erhverve en viden og erfaring der kan bruges fremover. 12

13 At alle arbejder mod samme mål. Det kunne for eksempel gøres ved at der udfærdiges en social kontrakt, hvor kravene til den enkelte kursusdeltager fastlægges, og alle tilkendegiver at de er indforståede med krav og sanktionsmuligheder i kontrakten. Kommentar [UT8]: Dette er en god idé - det burdet vi nok have gjort. Eksamen vil naturligvis give et entydigt svar på om bestået kriteriet er opfyldt. Vi har her ikke taget stilling til hvad en god karakter er. Da dette må være op til den enkelte at vurdere. Dog må beståelse anses for minimal acceptabel målopfyldelse for den enkelte. Retningslinier for hvorledes resultaterne kan måles undervejs Produktmål: Fastsættelse af målbare kvalitetskrav (Leverance nr. 14) for leverancer. Allerede nu kan der opstilles det krav at der opponeres mod alle leverancer. Fastsætte milestones for levering af leverancer. Nyttemål: Hvor mange falder fra undervejs. Hvor mange møder op til forelæsningerne. Kvalitetsniveauet af leverancerne. Retningslinier for hvorledes resultaterne kan måles ved afslutning af projektet Produktmål: Se om kvalitetskravene til leverancerne er nået. Se om alle relevante leverancer er lavet. Nyttemål: Om kursusdeltagerne består med tilfredsstillende karakter. Se hvor mange der består. Kvalitet af endelig håndbog. Opfølgning Der lægges herved op til at leverance 11 (ikke afsat) fastlægger det overordnede koncept for projektets hovedplan, med hensyn til de opstillede projektmål, og at leverance 13 (ikke afsat) arbejder videre med hovedplanen. Derudover er leverance 14 og 16 (begge tirsdagsholdet) ansvarlige for at arbejde videre med de nøjagtige succeskriterier for at Kommentar [UT9]: da dette blev skrevet. 13

14 tidsterminer for leverancer er overholdt og at deres kvalitet er tilfredsstillende, samt at opstille milestones for projektet. Kommentar Filer i File Sharing Kommentar [UT10]: Ja, leverancer er jo ikke særlig lang, men I har de centrale punkter med. Nej 14

15 Leverance 3: Interessentanalyse Der foreligger intet materiale i File Sharing 15

16 Leverance 4: Projektets opmærksomhedsområder Der foreligger intet materiale i File Sharing 16

17 Leverance 5: Projekthåndbog Den sider du med i øjeblikket 17

18 Leverance 6: Usikkerheds- og kompleksitetsprofil Lavet af: c Martin Bender Jensen c Stig Jensen c Thomas Hedemand Nielsen c Tina Donnerstag Usikkerheds- og kompleksitetsprofil. Mikkelsen & Riis [Ref.1, pp ] inddeler usikkerheder i risici og muligheder. Disse kan også betegnes som usikkerheder med henholdsvis negativ og positiv indflydelse på projektet. Derudover bør der skelnes mellem usikkerheder på handlinger/aktiviteter og betingelser/omgivelser. Denne kategorisering af usikkerheder bruges videre i risikoanalysen, hvor betingelsesusikkerheder almindeligvis er usikkerheder, man ikke har mulighed for at påvirke. Aktivitetsusikkerheder kan i højere grad påvirkes gennem den rette styring af projektet. Det giver sig selv, at betingelsesusikkerheder såvel som aktivitetsusikkerheder bør analyseres og overvejes nøje. Typisk vil man lede efter usikkerheder i projektets grænseflader, det vil sige grupperne imellem, menneske-maskine-interface samt fladen til omgivelserne. Kompleksitetsprofilen identificerer de steder og forhold i projektet, som er komplekse i sammenhæng, og hvor der derfor er sandsynlige kilder til usikkerheder. Det kan for eksempel være opgaver, som indebærer meget kommunikation med mange mennesker eller det kan være opgaver, som indbyrdes er afhængige af hinanden. Ofte bliver usikkerheds- og kompleksitetsprofilerne slået sammen. Den systematiske kortlægning af usikkerheder og kompleksitet kan tage udgangspunkt i nedenstående skema [Ref.1, pp ], der også vil blive lagt ud på kursets hjemmeside som en skabelon. For hvert af de 5 hovedområder identificeres eventuelle usikkerheders størrelse, art og årsag samt eventuelle planlægningstiltag. Størrelse Stor Lille Art og årsag Planlægningstilta g 18

19 Projektopgaven Behov og formål Idégrundlag Projektets produkt Rammer Dokumentation Omgivelser Marked Teknologi Fysisk miljø Regelsæt og normer 19

20 Interessenter Anvendelse og ejerskab Vilje og drivkraft Ressourceydelser Formel godkendelse Social accept Ressourcer Viden og kunnen Personer Materiel og faciliteter Materialer Penge Fremgangsmåde Projektformulering Projektstruktur og hovedforløb Projektorganisation Kommunikation Styring Følgende usikkerheder er foreløbig identificeret i projektet: Projektopgaven og omgivelserne. Projektopgaven (at producere kommende projektledere) og projektets omgivelser ligger forholdsvis fast, og der er derfor ikke identificeret usikkerheder på disse punkter. 20

21 Interessenter. Vilje og drivkraft: Deltagernes engagement er genstand for en stor usikkerhed i projektet. Usikkerheden går på om, hvorvidt engagementet fører til svingende kvalitet i leverancerne. Da leverancerne er en del af grundlaget for eksamen, kan dette igen påvirke forberedelserne for den enkelte deltager. Usikkerheden er selvsagt både muligheds- og risikorettet, idet bedre leverancekvalitet giver et bedre grundlag for eksamensforberedelse. Der kan ikke angives nogen egentlige planlægningstiltag, bortset fra at deltagerne må engagere sig godt i projektet. Ressourcer. Viden og kunnen: Dette forhold vedrører især deltagernes fortrolighed med elektroniske medier. Kursets hjemmeside med faciliteter har en forholdsvis kompleks karakter. Selv om det må formodes at langt de fleste deltagere er ingeniørstuderende, kan der stadig godt være stor variation i EDB-kundskaberne. Usikkerheden rummer en lille risiko, men også muligheder, idet projektdeltagere med stor viden om konstruktion og brug af hjemmesider øge sidens brugervenlighed. Et planlægningstiltag kunne være at oprette en leverance med dette formål. Projektdeltagerne: Der har i starten været stor usikkerhed på deltagernes antal, og frafaldet kan have mange årsager. Frafald i starten af semesteret er ikke så risikobetonet som frafald senere i forløbet. Projektet er i sig selv meget fleksibelt med hensyn til antallet af udarbejdede leverancer, men der er en række leverancer, som er centrale for projektet. Aktion på usikkerheden er at uddelegere disse centrale leverancer, således at man minimerer chancerne for, at leverancen ikke færdiggøres. Det vurderes, at den nuværende struktur med gruppeansvar er tilstrækkelig tiltag for at imødegå usikkerheden. Fremgangsmåde Kommunikation: Der er stadig en del usikkerhed om, hvem der skal gøre hvad og hvornår. Specielt i forbindelse med fremlæggelse og opponering på leverancer. Kvalitetssikringen (leverance 14) har netop behandlet denne usikkerhed, og tiden vil vise om tiltaget forbedrer kommunikationen på dette punkt. Yderligere tiltag kunne muligvis være at opstille procedurer for kommunikation i projektorganisationen. Styring: Der er ikke en endelig tildeling af alle leverancer. Projektets tidshorisont ligger fast, så det er vigtigt at undgå, at projektet skrider. Overholdelse af deadlines for aflevering af leverancer er væsentligt i denne sammenhæng. Projektet må have en fast styring, og der bør desuden være en margin i slutningen af kurset. Filer i File Sharing 21

22 Leverance 7: Risikoanalyse Lavet af: co Mikkel Stockfleth co Kristian Erlandson c Janus Kirkeby co Dan Manczak Indledning Risikoanalysen er lavet som en række spørgsmål om hvad der kan gå galt og hvorledes dette kan forhindres. For hver enkelt risiko-faktor besvares følgende spørgsmål 1 : Kort beskrivelse af risikofaktoreren ( bl.a. hvor, hvornår og hvordan) Årsager til risiko Sandsynlighedsvurdering (skala 1-5, hvor 5 = stor sandsynlighed) Konsekvensvurdering (skala 1-3, hvor 3 = stor negativ effekt) Forholdsregler for at minimere risici Ansvarlige personer i organisationen Usikkerhedsmomenter for analysen Risikofaktorerne, som kan komme til at påvirke dette projekt, ProjektlederJob 200X, er følgende: Hovedplan Organisation Kommunikation Leverance kvalitet Leverance fokus Teknologi ( problemer) Lederevner hos projektlederne og projektherren 1 Mikkelsen og Riis; Grundbog i Projektledelse s.390f 22

23 Overholdelse af deadlines Manglende motivation hos deltagerne Fravær og frafald Efterfølgende findes analyserne af ovennævnte risikofaktorer. Risikofaktorer Hovedplan Beskrivelse: Overordnet består faktor for det første i at hovedplanen ikke formår at tage hensyn til den logiske rækkefølge, som leverancerne bør bygges op efter. For det andet kan hovedplanen indeholde forkert tidsvurdering/prioritering af de enkelte faser og leverancer i projektet. For det tredje er der en risiko for at hovedplanen sammenholdt med organisationsstrukturen udstikker for faste rammer, der kan virke hæmme ned for projektformål samt dynamikken i organisationen. Og endelig kan det være at der optræder en del skepsis blandt projektdeltagere som ikke mener at hovedplanen tilgodeser deres leverancer. Årsager: En væsentlig årsag til denne risiko er den manglende erfaring med hensyn til planlægning af projekter med dette omfang og kompleksitet. En anden årsag er den relativt korte tidshorisont, hvilket sandsynliggør en overfladisk/intuitiv planlægning. I denne forbindelse skal det nævnes at mange hold intuitivt påbegynder deres leverancer inden WBS en og hovedplanen er på plads. Dette medfører, at der allerede på er sket et tidligt brud på retningslinjerne, som hovedplanen burde udstikke, hvilket (desværre) kan give anledning fortsatte uoverensstemmelser mellem realiserede og de planlagte leverancer. Sandsynlighedsvurdering: 3 Manglende erfaring øger sandsynligheden for en dårlig hovedplan. På den anden side bidrager den tidlige offentliggørelse af de væsentligste (og vægtede) leverancer til at reducere sandsynligheden for en dårlig hovedplan. Konsekvensvurdering: 2 Som følge af en dårlig hovedplan vil en del leverancer helt eller delvist udgå. Forholdsregler: Det er vigtig at de ansvarlige personer for hhv. WBS en(lev. 19) og Hovedplanen(Lev. 13) samt projektlederne hurtigt danner sig et groft overblik over projektets faseforløb og offentliggør en preliminary hovedplan, så deltagerne kan informeres. Derudover bør der ske en jævnlig tilpasning og total offentliggørelse af hovedplanen. Der kan i starten 23

24 foregå en direkte kommunikation fra de uansvarlige medarbejder til det ansvarlige for at belyse erfaringer og ideer mht. rækkefølgen. Ansvarlige personer: Gruppen som laver en hovedplanen, samt projektlederne er ansvarlige. Det er også deres ansvar at følge op på eventuelle uhensigtmæssigheder i WBS en. Scenarier: Worst case: 20% af leverancerne mangler Most likely: 5% af leverancerne mangler Best case: 0% af leverancerne mangler 0 gæsteforelæsninger 2 gæsteforelæsninger 6 gæsteforelæsninger I forbindelse med lev. 25, Gæsteforelæsere, kan det højstsandsynligt betale sig at udarbejde et belutningstræ. Ansvaret for denne opgave påhviler den ansvarlige for den pågældende leverance. Usikkerhedsmomenter: Ud fra vor begrænsede erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: 30%. Organisation Beskrivelse: Denne faktor består for først og fremmest i at organisationens opbygning kan virke hæmmende for kommunikationen og dermed det samlede resultat. I dette projekt er der fra projektledernes side implicit lagt op til en dynamisk organisation fremfor en hierakisk strukur, hvilket burde lette kommunikationen. Årsager: En af årsagerne til en uhensigstmæssig organisation ligger i projektets flygtige natur, hvor det ikke er nogen konkret opgave som skal løses. I den sammenhæng bidrager den manglende kendskab til de enkelte deltageres kompetencer yderligere til usikkerheden. På den anden side anses de enkelte arbejdsgrupper organisationen for at være en mindre faktor, idet folk primært har valgt leverancer udfra personlige interesser. Til gengæld er der meget tidligt blevet truffet afgørelser om sammensætning af hold for størstedelen af leverancerne, hvilket højst sandsynligt vil give anledning til utilfredshed og misforståelser på senere tidspunkter. Derudover er det første gang at de ansvarlige er med til at opbygge en organisation af en sådan størrelse. Endelig er det vigtigt at alles ansvar ikke går hen og bliver til ingens ansvar. Sandsynlighedsvurdering: 4 24

25 Det anses for at være meget sandsynligt at enkelte dele af projektorganisationen til tider vil være uhensigtsmæssig struktureret. Konsekvensvurdering: 2 De fleste projekt deltagere er opmærksomme på tidspresset såvel som den noget kaotiske situation, og danner / opløser selv arbejdsgrupperne efter behov. Dette reducerer konsekvenserne. På den anden side kan det være svært at lave om på de leverancer, hvor ansvaret allerede nu er blevet uddelegeret. Forholdsregler: Det vil være en god ide at sammensætte de grupper, som skal færdiggøre de tidlige leverancer efter deltagernes individuelle interesser og kompetencer (i dette projekt har dette indtil videre været praksis). På et senere tidspunkt (måske omkring midtvejs) kan det dog blive nødvendigt, at projektlederne går ind og foretager en strammere styring af arbejdsgrupperne. Dette bliver en mere presserende opgave såfremt hovedplanen måtte begynde at skride. For at undgå at alles ansvar ikke går hen og bliver til ingens ansvar vil det måske være en god ide, hvis de enkelte grupper (eller evt. projektlederne) udpeger en ansvarlig for hver leverance. Ansvarlige personer: Først og fremmest påhviler ansvaret projektlederne samt de ansvarlige for leverance 22 at sikre en fornuftig organisationsstruktur. Men det er vigtigt, at alle projektdeltagere er indstillede på at blive omrokeret på et senere tidspunkt. Det anses også for at være en kollektiv opgave at gøre opmærksom på strukturelle uhensigtsmæssigheder i organisationen. Usikkerhedsmomenter: Usikkerheden på denne analyse vurderes til at være forholds stor og sættes til 50%. Organisationen er på nuværende tidspunkt (ca. 4 uger inde i projektet) stadig svært gennemskuelig bl.a. pga. det forholdsvis store antal af deltagere (ca. 50). Kommunikation Beskrivelse: Kommunikationen kan beskrives som det indbyrdes samspil i projektorganisationen, og projektets forløb vil i høj grad være afhængig af kommunikationens kvalitet. Årsager: Der kan opstå problemer i det indbyrdes samspil i projektet i forbindelse med at arbejdsgrupperne er fordelt på 5 eftermiddage, og skal arbejde sammen på kryds og tværs. Teknologi problemer ( ) kunne også være en årsag til kommunikations problemer. 25

26 Hvis ledelsen ikke motiverer projektorganisationen, kan det forårsage en ligegyldighed i organisationen og nedbryde det indbyrdes samspil og dermed kommunikationen. En anden årsag til dårlig kommunikation kunne også være forårsaget af interne konflikter, der er genereret af en dårlig kemi mellem to eller flere personer. Sandsynlighedsvurdering: 5 Konsekvensvurdering: 3 En ringe kommunikation kan generere demotivation, fravær, frafald, forsinkelser af leverancer/underleverancer, og det kan ende med at projektets mål ikke bliver opnåede. Forholdsregler: Kommunikationen og dens kvalitet kan i den første del af projektforløbet dannes gennem teambuilding, fordi det fremmer kommunikation at de enkelte deltager kender de øvrige deltagere, samt at man får mere ansvarsfølelse overfor personer man kender. Derefter er det ledelsen, leverance grupperne, og uge holdene der skal sikre kommunikationen. Ledelsen skal forhøre sig ved de enkelte grupper om kommunikationen fungerer tilfredsstillende, og grupperne skal meddele til ledelsen, hvis problemer opstår. Ansvarlige personer: Der er de forskellige grupper og uge hold der skal sørge for at kommunikationen imellem disse. Det er den enkelte gruppe der er ansvarlige for kommunikationen med dens under leverandør og omvendt. Ledelsens er også ansvarlig for at den interne kommunikation mellem grupperne og ugeholdene fungerer hensigtsmæssigt. Usikkerhedsmomenter: Usikkerheden på denne analyse vurderes til at være forholds lille og sættes til 10%, da der er meget stor enighed i gruppen og placere sandsynligheds- og konsekvensvurderingen i værste kategori. Leverance kvalitet Beskrivelse: Denne faktor består dels i at en leverance ikke formår at leve op til den forventede kvalitet mht. indholdet, dels i at der opstår en varierende udformning af leverancerne, Årsager: Kvaliteten af indholdet af en leverance afhænger fuldt ud af gruppens indsats og diskussion, samt mangel på information, som evt. kan komme fra underleverandører eller 26

27 andre leverancer. Varierende udformning af leverancerne skyldes muligvis, at der ikke er klare retningslinjer for hvorledes leverancerne bygges op. Sandsynlighedsvurdering: 5 Konsekvensvurdering: 2 En dårlig kvalitet i en leverance i form af mangler kan medføre at centrale ting bliver glemt, også i det videre forløb, hvis der er andre leverancer der behøver denne information. En varierende udformning er derimod ikke skadende for det samlede projekt, men vil være med til at give et ikke-sammenhængende billede af projektet. Forholdsregler: For at forhindre mangler i leverancerne, opponeres der i mod hver enkelt leverance, således manglerne opdages og rettes. Herunder findes endnu en risikofaktor, der handler om at opponeringen finder sted umiddelbart efter fremlæggelsen af leverancen. Fra et tidligt tidspunkt skal kobles en opponering til hver enkelt leverance, for at sikre en hurtig respons. For at sikre en ensartet udformning af leverancerne, skal der udføres klare retningslinjer om hvorledes layoutet skal være (Lev. 10 Dokumentationsstyring har lavet). Leverancen om kvalitetssikring vil også give retningslinjer for at sikre den bedste kvalitet. Ansvarlige personer: Gruppen som laver en leverance, er ansvarlige for denne leverances kvalitet. Desuden er gruppen der udfører leverancen om kvalitetssikring ansvarlige for at lave retningslinjer, som giver ensformighed i kvaliteten. Usikkerhedsmomenter: Ud fra vor erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: ca. 20%. Leverance fokus Beskrivelse: Denne faktor består i at en leverance ikke indeholder den information, som leverancen lagde op til, samt hvis informationen ikke kan anvendes senere i projektforløbet. Årsager: Gruppen har misforstået leveranceformuleringen. Sandsynlighedsvurdering: 1 Konsekvensvurdering: 2 27

28 En misforståelse af leverancen medfører mangler som skulle være anvendt senere i projektforløbet. Manglerne vil muligvis ikke blive opdaget og vil være glemt i resten af forløbet. Forholdsregler: For at forhindre misforståelser i leverancerne, er diskussion i grupperne central, for at forstå hvad leverancen består af. Samtidig opponeres der i mod hver enkelt leverance, således manglerne eller misforståelserne opdages og rettes. Ansvarlige personer: Gruppen som laver en leverance, er ansvarlige for denne leverances indhold. Usikkerhedsmomenter: Ud fra vor erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: ca.20%. Teknologi ( problemer). Beskrivelse: Denne risikofaktor kan medføre kommunikations problemer i mellem grupperne, og imellem grupperne og ledelsen. Den risikofaktor kan også koste ekstra arbejde. Årsager: Forkerte mailadresser hjemmesiden nede anvendes meget lidt af brugerne Sandsynlighedsvurdering: 5 Konsekvensvurdering: 2 Kommunikation problemer kan medføre mindre motivation, mindre ydeevne, forøget arbejde, forsinkelser af leverancer/underleverancer, og det kan ende med at projektets mål ikke bliver opnået. Hvis der opstår kommunikations problemer i mellem grupperne, og imellem grupperne og ledelsen kan det forårsager at gruppens ydeevne bliver mindre, og det kan også forøge arbejde. Forholdsregler: Det er ledelsens opgave sikre at det ikke opstår kommunikation problemer. Disse problemer kan blandt andet forhindres med at bruge en aktiv liste, og sikre det at deltagerne bruger deres kommunikation system. 28

29 Ansvarlige personer: Der er ledelsens opgave. Usikkerhedsmomenter: Denne risiko vurderes til at være 30%. Lederevner hos projektlederen Beskrivelse: Projektets forløb er meget afhængigt af denne risikofaktor. Manglende lederevner kan medføre at det bliver opløsning i organisationen. Årsager: Det at projektets forløb ikke er optimalt kan blandt andet stamme fra manglende lederevner hos projektlederen. Hvis det mangler lederevner hos lederen kan det medføre manglende motivation hos gruppen, gruppe medlemmerne bliver utilfreds, det kan nedbringe ydeevnen, det kan også forårsage en anarki og ligegyldighed hos gruppens medlemmerne. Projektlederne har for lidt tid til at varetage sine opgaver. Projektlederne får dårlig feedback fra medarbejderne. Sandsynlighedsvurdering: 3 Konsekvensvurdering: 3 Det vurderes at det kan være meget skadende for projektet hvis lederen ikke har gode ledere evner. Det kan have indflydelse på motivationen, ligegyldighed, anarki og ydreevnerne hos gruppen. Forholdsregler: Der skal vælges en leder i starten som forventes at kan klare jobbet. Hvis ikke skal han fyres hurtigst som muligt og en anden en vælges. Ansvarlige personer: Uffe er ansvarlig for at lederen klarer sit job. Usikkerhedsmomenter: Denne risiko vurderes til at være 20%, det kommer an på hvor hurtigt der reageret. 29

30 Overholdelse af deadlines Beskrivelse: Denne risikofaktor består i, at en gruppe, der er ansvarlig for en leverance, ikke formår at frembringe denne leverance til den aftalte deadline. Dette indebærer også at en leverance ansvarlig gruppe ikke modtager underleverancer fra eventuelle underleverandører til den aftalte deadline. Årsager: At en deadline overskrides kan have følgende årsager: manglende opmærksomhed eller motivation hos de leverance ansvarlige, utilstrækkelig kommunikation mellem leverance ansvarlige og underleverandører, eller manglende styring fra projektledelsens side. Sandsynlighedsvurdering: 3 Konsekvensvurdering: 2 Overskrides en deadline for en leverance er konsekvensen afhængig af hvor central den pågældende leverance er. Såfremt leverancen er central for projektets gennemførelse, f.eks. er leverancen en forudsætning for flere andre leverancer, vurderes konsekvensen at være skadende for projektet. Er leverancen ikke central vurderes overskridelsen til at være generende. Forholdsregler: For at forhindre overskridelse af deadlines foreslås det, at de enkelte leverancer uddelegeres tidligst muligt. I denne forbindelse skal der fastsættes en realistisk deadline. Dernæst forslås det, at projektlederne løbende kontrollerer, at der arbejdes på leverancen. Såfremt projektlederne ikke konstaterer nogen fremdrift, bør de varsko de leverance ansvarlige med hensyn til leverancens deadline. Ansvarlige personer: De deltagere, der har valgt en leverance, er ansvarlige for leverancens rettidige færdiggørelse. Projektlederne er ansvarlige for at rette henvendelse til de leverance ansvarlige, såfremt de ikke konstaterer nogen fremdrift. Usikkerhedsmomenter: Ud fra vor erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: 10%. Manglende motivation hos deltagerne Beskrivelse: Motivationen for at deltage aktivt i projektforløbet aftager hos kursets deltagere. Årsager: 30

31 Motivationen vil aftage hos den enkelte deltager i projektet, hvis målet for projektet ikke er klart gennem hele projektforløbet. Endvidere vil motivationen dale såfremt deltageren ikke mener han lærer noget. Endelig kan motivationen falde som en konsekvens af, at deltageren af udefra kommende begivenheder tvinges til at nedprioritere sin aktivitet i projektet. Motivationen kan også aftage såfremt en deltager ikke bryder sig om kursusformen. Sandsynlighedsvurdering: 4 Konsekvensvurdering: 2 Det vurderes at det er skadende for projektet, såfremt motivationen aftager hos deltagerne. Virkningerne af manglende motivation er: der bliver frembragt færre leverancer, leverancerne kan have en lavere kvalitet, eller deltagere framelder sig kurset. Endvidere vil kommunikationen med deltagere med manglende motivation være svær at opretholde. Forholdsregler: Motivationen hos den enkelte deltager kan øges gennem teambuilding. Hvis den enkelte deltager kender de øvrige deltagere, vil denne føle en større ansvarlighed og motivation for at deltage aktivt i projektet. Projektlederne kan også inspirere til en større motivation ved at sikre kommunikationen mellem ugedags grupperne. Endelig kan kursus beskrivelsen i DTUs studiehåndbog forbedres så kursusformen endnu tydeligere fremhæves. Ansvarlige personer: Det må være den enkelte deltagers ansvar at være motiveret og derved aktivt deltage i projektet. Usikkerhedsmomenter: Usikkerheden på denne analyse vurderes til at være: 30%. Det antages, at vi på tidspunktet hvor denne leverance skrives ikke har oplevet frafaldet i starten af kurset. Fravær og frafald Beskrivelse: Med fravær betegnes udeblivelse fra forelæsninger og aktiviteter i ugedagsgrupperne. Med frafald betegnes afmelding fra kurset. Årsager: En deltagers fravær og frafald vil være betinget af enten manglende motivation eller en udefra kommende belastning, der tvinger en deltager til ikke at deltage aktivt i projektet. Sådanne udefra kommende belastninger vurderes at være en deltagers øvrige 31

32 studieaktiviteter. En deltagers fravær og frafald kan også skyldes, at deltageren ikke bryder sig om kursusformen. Sandsynlighedsvurdering: 3 Konsekvensvurdering: 2 Virkningen af en deltagers fravær og frafald vurderes at være stigende gennem projekt forløbet. Frafald, hvor deltageren ikke meddeler dette til sin ugedagsgruppe kan medføre misforståelser og overskridelse af deadlines. Fokuseres der på det kvantitative aspekt i projektets succeskriterier, at uddanne flest mulige ingeniører med erfaring i projektledelse, vil konsekvensen være skadende. Fokuseres der på det kvalitative aspekt, at de deltagere der består kurset opnår erfaring med og indsigt i projektledelse, vurderes konsekvensen af fravær og frafald til at være generende. Forholdsregler: Fravær og frafald forhindres ved at øge deltagernes motivation og ansvarsfølelse gennem teambuilding. Virkningen af frafald kan søges begrænset ved at kræve at deltagere, der frafalder, skal framelde sig kurset formelt. Da der ikke er nogen sanktionsmuligheder, er dette svært at gennemføre. Igen kunne kursusformen fremhæves i kursusbeskrivelsen i DTUs studiehåndbog, således at man mindsker antallet af deltagere, der ikke bryder sig om kursusformen. Ansvarlige personer: Det må være den enkelte deltagers ansvar at deltage aktivt i projektet. Usikkerhedsmomenter: Udfra erfaring om fravær og frafald i andre kurser på DTU, vurderes usikkerheden på denne analyse at være: 30%. Filer i File Sharing Kommentar Kommentar [IPV11]: Det er en udmærket, gennembearbejdet leverance med mange gode synspunkter. Det ville være godt hvis projektledelsen tog aktion på Jeres forskellige forslag til forholdsregler, hvis ledelsen mener vi er på vej mod nogle af risiciforholdene. 32

33 Leverance 8: Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet Lavet af: Tirsdagsgruppe: a Ulla Thorup Nielsen Fredagsgruppe: Co Ligija Samuelsen C Jesper BT Jensen Christel Mortensen C Claus Nicolaisen Formål At beskrive de arbejdsformer der benyttes indenfor forskellige områder af projektorganisationen (ledelse, dags-grupperne, arbejdsgrupper, medarbejdere). At vurdere effektiviteten af de udviklede arbejdsformer, og eventuelt pege på andre mulige og mere hensigtsmæssige arbejdsformer. Anvendelse Valg af hensigtsmæssige arbejdsmetoder kan bruges til at sikre en effektiv arbejdsgang i projektorganisationen. Opgaveformulering Et karakteristisk træk ved projektarbejde som arbejdsform, er det opgaveorienterede fokus. De arbejdsformer der udvikles i organisationen, bør derfor vurderes ud fra i hvilken grad de støtter konstruktivt op om, at arbejdsindsatsen målrettes mod projektopgaven, og mindre på de faglige discipliner og individuelle interesser. Metode til analyse af arbejdsmetoder i projektet Arbejdsmetoder i projektet kan beskrives på fem forskellige niveauer: Hele projektorganisationen Projektledelsen 33

34 Daghold Arbejdsgrupper (leverance-grupper) Enkelte medarbejdere Spørgeskema Spørgeskemaer vil være en velvalgt metode til beskrivelse af de arbejdsmetoder, der har udviklet sig på de forskellige niveauer. Det vil sikre en bredde i input til vurdering af, hvad der foregår. Og dels vil den valgte skemaskabelon sikre en systematisk og ensartet stillingtagen til arbejds-metoderne. Der vil lette den efterfølgende vurdering af besvarelserne, samt sikre at der bliver reflekteret over arbejdsmetoderne, ud fra forskellige indfaldsvinkler. Der er i vores grundbog ikke en metodebeskrivelse af, hvordan man tilrettelægger og udformer spørgeskemaer. Følgende forhold bør overvejes: Åbne spørgsmål lægger op til, at der kan blive plads til flere vurderinger og indfaldsvinkler, end dem vi har tænkt på. Åbne spørgsmål kan alt efter, hvor omfattende analyseområdet er, blive meget uoverskueligt og tidskrævende at lave en efterfølgende systematisk bearbejdning af. Opbygningen af skemaerne kan tage udgangspunkt i, at der defineres nogle overordnede temaer / indfaldsvinkler, som ønskes belyst, - og derefter udspecificere temaerne med mere præcise spørgsmål. Temaerne kan evt. defineres med afsæt i nogle af de andre leverancer: 1, 2 og 7 for eksempel, eller til eksempel checklisten "Konfliktkultur eller samarbejdskultur" figur A5.5, side 314, appendiks 5, Mikkelsen og Riis. Interview En anden, men mere tidskrævende analysemetode, er interview. Fordelen ved interviewmetoden er, at den foregår i dialog. Der er dermed mulighed for, at der kan fremkomme nye problemstillinger / synsvinkler. Afgrænsning Der laves to typer af spørgeskemaundersøgelser (spørgeskemaerne vedlægges som billag): - En for ugedagskoordinatorene - En for arbejdsgrupperne Derudover laves der et interview med projektlederne. 34

35 Organisationens indflydelse Grupperne kan inddeles i formelle og uformelle grupper. De formelle er dem der er skabt i projektorganisationen, hvor gruppens primære formål er at fungere som arbejdsgruppe, for at opnå et ønsket resultat. De uformelle grupper er grupper der varetager de menneskelige behov for socialt samvær mv. De formelle og de uformelle grupper kan overlappe, således at det i gruppen er muligt både at indgå i en arbejdssammenhæng og en social sammenhæng. Hvis dette lader sig gøre, vil engagementet og solidariteten være medvirkende til en højere effektivitet. Organisationens strategi/form kan være med til at påvirke de arbejdsmetoder der anvendes. To eksempler på organisationer er givet i tabel 1. Figuren kan bruges til at karakterisere arbejdsformernes afhængighed af organisationsstrukturen. Tabel 1. Mekanistisk organisation Organisk organisation Stabil arbejdsfordeling. Opgaver fordeles på eksisterende funktionsområder. Opgaver koordineres gennem hierarkiet. Ansvar, pligter, rettigheder og metoder er foreskrevne. Magtcentralisering oppe i hierarkiet, gennem informationsstyring oppefra. Styring er anvisning og kontrol fra overordnet. Værdsatte indstillinger er pligtfølelse, lydighed og konfliktløshed. Variabel opgavefordeling i henhold til personlig kunnen. Personer/afdeling koordinerer selv indbyrdes deres direkte kommunikation. Ansvarlighed findes hos alle. Ret og pligt afhænger af den organisatoriske tilknytning. Information sker ad alle mulige kanaler. Magtplacering via informationsmonopol er skiftende. Styring sker via informationer og råd og ved selvkontrol. Værdsatte indstillinger er kreativitet, engagement, åben debat og gensidig loyalitet. Arbejdsmønstre - arbejdsformen skal passe til gruppen og omstændighederne - Koordineringen mellem arbejdsgrupper og indenfor arbejdsgruppen afhænger blandt andet af gruppernes størrelse, deres placering, tid, holdninger blandt deltagerne samt tidligere 35

36 erfaringer. Projektgruppens arbejdsmønstre fremgår af figur 5.3 side 123 (Mikkelsen og Riis) Gruppesamhørighed - gruppens medlemmer skal føle sig som en vigtig del af gruppen. Medarbejderne skal føle sig forpligtiget overfor opgaven herunder er det også vigtigt at gruppen er enig om målet. Gruppesammenholdet er med til at skabe ansvarsfølelse, og er derfor et væsentligt led i en effektiv arbejdsproces. Det er vigtigt at gruppen vedtager rammer for struktur og procedure, dvs. beslutter hvad målet er, hvordan det skal nås (arbejdsformer, -metoder, -deling, -normer), hvordan takles problemer, hvordan anvendes ledelsen osv. Problemer og muligheder Hyppige problemer i projektgrupper: sjusk, dårlig atmosfære, forsømmelser, beslutningsbesvær, outsiderproblemer, klikedannelse, fastlåste roller, rivalisering, skjult magtkamp. (Algreen-Ussing et al, 1998, s ) Desuden kan der være problemer med at frigøre medarbejdere fra andre gøremål (dvs. mangel på tid og overskud), mangel på en realistisk plan, ingen overholdelse af den samt intet engagement eller ansvarsfølelse.(mikkelsen et.al s ) Mikkelsen (1998 s. 125) nævner en række virkemidler, der kan være med til at påvirke projektet og medarbejderne i en positiv retning. Herunder kan blandt andet nævnes: Arbejdsplan, styremøder, intensive arbejdsperioder, fremdrift, produktivitet, synliggørelse, personligt udbytte, hjælpsomhed og gensidighed i projektgruppen, rart og sjovt i projektgruppen, engagerede og motiverede projektleder, norm for arbejdskulturer, respekt for aftaler. Ledelsesmæssige virkemidler Se leverance 31. møde- og koordineringsplan Teambuliding: Se referat fra gæsteforelæsning fra Banestyrelsen Arbejdsmetoder i projektet Projektledernes arbejdsmetoder Informationerne til dette afsnit er indhentet ved et interview med projektlederne d.28/ Internt samarbejde Projektlederne arbejder med en uformel arbejdsstruktur. Der er aldrig vedtaget en egentlig rollefordeling, den er sket tilfældigt, og er aldrig blevet evalueret. 36

37 Der bliver hovedsageligt arbejdet tirsdag og fredag. Arbejdet kan hyppigt strække sig over flere timer de dage. Arbejdsbelastningen er høj, og derfor er de fleste opgaver uddelegeret mellem de to. Generelt kan siges at Morten står for det administrative, mens Niels står for formidlingen, og de er fælles om koordineringen. Arbejdsprocessen bærer præg af at begge er under et stort tidspres, hvilket har medført at arbejdsfordelingen blev tilfældig, og at den senere hen ikke er blevet diskuteret. Det udgør ikke et arbejdsmæssigt problem, da arbejdsformen sigter mod effektivitet hvilket må siges at være dens hovedstyrke. Effektiviteten er et væsentligt element for projektlederne, da det ligger i jobbet hele tiden at være på forkant med hvad der sker. Det kan ikke tillades at være bagud. Da der skal gennemgås store mængder informationer, er det nødvendigt at være effektiv. På den anden side betyder effektiviteten at der ikke er plads til det sociale element. Samspillet er udelukkende professionelt, netop fordi der ikke er tid til andet. Dette er ud fra et arbejdsmæssigt (produktivitets) synspunkt ikke problematisk, men kan siges at være uholdbart i længden. Hvis der var mere tid til rådighed, ville det være muligt at få mere kreative forslag med på banen. Samtidig ville de få mulighed for at finde ind til hinandens styrker og svagheder, og kunne bruge denne viden til at skabe en bedre arbejdsmetode, der var tilpasset dem begge. Alt dette skal jo ses i forhold til hvad målet er. Hvis målet er at skabe effektive resultater, kan man sige at den måde det forgår på i øjeblikket er udmærket. Hvis målet i stedet er at skabe gode projektledere, ville det sociale element og mere kreativitet være at foretrække. Konflikter: Ledelsen har et ønske om at stå frem som en enhed. Nødvendigheden af effektive arbejdsprocesser har betydet at de i starten har været lidt forsigtige overfor hinanden, for at lære hinanden at kende. Siden er der ikke blevet lagt fingere imellem. Men det har ikke medført konflikter. Samarbejde med medarbejderne Samarbejdet med medarbejderne er til tider problematisk for projektlederne. De havde fra starten troet/håbet at medarbejderne var mere ansvarsbevidste. Det har gentagne gange vist sig, at det ikke altid er tilfældet. Det vises ved s der ikke besvares, løfter der ikke holdes osv. Processen er demokratisk, og er især baseret på personlig kontakt. Den egentlige ledelsesfunktion træder derfor i baggrunden, og bliver i stedet til en mere koordinerende rolle. Den væsentligste mulighed for indflydelse, ligger i forbindelse med den personlige kontakt. Ved at bruge den personlige kontakt vil medarbejdernes ansvarsfølelse højnes, når de personligt er blevet afkrævet et løfte. Det er i denne forbindelse meget væsentligt, at projektlederne hele tiden følger op på processen, for på 37

38 den måde at sikre at arbejdsprocessen skrider frem. Denne teknik har til dels vist sig effektiv. Meget kendetegnende for samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne er et stort kommunikationsproblem den store tavshed. Hermed menes både at der ikke er meget respons fra medarbejderne, men samtidig også at der er en masse personer der ikke kommer til forelæsningerne eller eftermiddagsaktiviteterne, og samtidig ikke besvarer deres mails. Dette besværliggør arbejdet for projektledelsen, da deres planer/forslag ikke når ordentligt ud. Overordnet set kan det siges at kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne fungerer meget som top-down. Ikke at forstå som at ledelsen sker top-down, men mere som at den væsentligste mængde af informationer flyder den vej. Til ledernes store fortrydelse får de ikke de mængder respons som de gerne ville. Lederne mener ikke at dette projekt skal styre med magt. De har som udgangspunkt opfattet det som deres største opgave at koordinere. Alle deltagere har meldt sig frivilligt, og har selv valgt de opgaver de vil udføre. Forsøg på at udstede ordre vil være problematisk, da alle deltagere er studerende. Arbejdsmetoder i ugedagsgrupperne Der blev modtager 5 udfyldte spørgeskemaer. Arbejdsmetoderne i onsdagsgruppen er ukendte pga. manglende information fra gruppens kontaktperson. Det fremgår af undersøgelsen at: I de store ugedagsgrupper (tirsdags- og fredagsgrupperne) er arbejdsgrupperne dannet ud fra personlige interesser. D.v.s. man vælger leverancer, som virker interessante og ender helt tilfældigt i en arbejdsgruppe med de øvrige, som har valgt den samme leverance. I dette tilfælde er arbejdsgruppernes sammensætning forskellig fra leverance til leverance. Denne inddeling og store antal af medarbejder vanskeliggøre samarbejde i de nævnte ugedagsgrupper. I de små ugedagsgrupper (mandags- og tirsdagsgrupperne) er der enighed om, at samarbejdet her fungerer godt. Her er der faste arbejdsgrupper, der udarbejder de valgte leverancer. Fordel: man lærer hinanden at kende og samarbejder godt. Ulemper: manglende dynamik og muligvis ikke i projektledelsens ånd. Nogle ugedagsgrupper har fast mødestruktur. I tirsdagsgruppen er der en halv times opsummering i starten af hvert møde. Torsdagsgruppen har også en lignende opsummering samt fælles kagespisning. Kun torsdagsgruppen arbejder uden ugekoordinator. De valgte ugekoordinatorer står kun for koordination og information. De eksisterende arbejdsmetoder er opstået løbende og mere eller mindre tilfældigt. Samarbejdet med projektlederne fungerer ret godt og foregår primært direkte. Forslag til forbedring af de eksisterende arbejdsmetoder i ugedagsgrupperne: Et oplæg i starten af projektet 38

39 Arbejdsmetoder i arbejdsgrupperne Der blev modtaget 17 udfyldte spørgeskemaer. Det fremgår af undersøgelsen at: Leverancerne udarbejdes stort set ens: indledende diskussion, efterfølgende uddelegering af delopgaver og ingen fælles afslutning. I nogle grupper er der valgt en person, som er hovedansvarlig for leverancen. Der er en bred enighed om, at den valgte arbejdsmetode fungerer fint. Kommunikation med andre arbejdsgrupper foregår primært via . Generelt kan vurderes som relativt dårligt. Andre grupper kontaktes kun hvis det er absolut nødvendigt. Kommunikationen med ledelsen er god og foregår til forelæsningerne, øvelseseftermiddagene og via . Kommunikationen med Uffe foregår til forelæsningerne eller via . Nogle vurdere den som dårlig, nogle har slet ikke haft kontakt med ham. Målene i arbejdsgrupperne: Produktion af leverancer: 13 kryds Socialt samvær: 4 kryds Opnå erfaring/kundskab: 9 kryds Kritik/forslag til de eksisterende arbejdsmetoder i arbejdsgrupperne: Der er ikke meget kommunikation med arbejdsgrupper fra andre ugedagsgrupper. Eksempler på behandling af en leverance før start af projektet ville hurtigere lede frem til en ide om, hvad opgaverne går ud på. Man kunne få et bedre overblik over projektledelse ved at arbejde mindre koncentreret, men med flere leverancer. Som det er nu har vi kun lidt indsigt i, hvad projektledelse indebærer. Faste grupper, som arbejder sammen. Ledelsesmæssige virkemidler Til vurdering af de forskellige ledelsesmæssige virkemidlers anvendelse i forhold til udviklingen i projektforløbet, - har vi valgt at bruge følgende beskrivelse af projektets faser. Modellen er lavet af Uffe, og findes under File sharing. Tabel 2. Projektet faser Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Karakteristik Karakteristik Karakteristik Karakteristik Undertrykte følelser Her tæller kun præstation Lyst til at eksperimenter Diskussion om at Som fase to men med en mere metodisk arbejdsmåde Som fase 2 og 3 men også: Høj fleksibilitet 39

40 En gang for alle fastsatte arbejdsmetoder tage risiko, større udfordringer Man tør snakke om og vise sine følelse gennemtænkt og metodisk måde at arbejde på Godt lederskab, styret af den givne situation Uvilje mod at løbe en risiko Selvransagelse Enighed vedr. rutiner og metoder Maksimal udnyttelse af energi og kapacitet Dårlige til at lytte Svagheder fejes ind under gulvtæppet Gode lyttere Man bekymrer sig om andre Fastsatte spilleregler Grundlæggende principper som er gennemtænkte, enige og åbne for revidering Uklare mål Lille medvirken ved planlægningen Bureaukrati Nogle gange et hårdt klima Stræben efter at opfylde alle medlemmers behov Man prioriterer udvikling Chefen bestemmer Det må konstateres, dels på baggrund af de analyser vi har lavet i denne leverance, at projekt-gruppen som helhed primært har befundet sig i 1. fase: Passiviteten (Interview : den store tavshed ) Lille interesse for at skrive i Logbogen Manglende samarbejde mellem ugedagsgrupperne Svær opstart af opponent-funktionen Primær aktivitet: Leverance produktion. 40

41 Men selvom projektgruppen som helhed befinder sig i første fase, kan der være forskel på hvor de forskellige ugedagsgrupper befinder sig. F.eks. har tirsdagsgruppen vurderet sig selv til at befinde sig mellem 2. og 3. fase. Og fredagsgruppen har vurderet sig selv til at befinde sig i 1. fase. A: Virkemidler: Fra 1. til 2. fase Det, det handler om i overgangen fra 1. til 2. fase, er at give projektdeltagerne en erkendelse af, hvilke konsekvenser adfærden i 1. fase har. En synliggørelse af konsekvenser: En vedvarende massiv information om de problemer der er, og hvilke konsekvenser det vil få, - for arbejdsopgaver, deadlines osv. Og hvis information ikke er nok, - så lad det få konsekvenser Det bliver som projektgruppen selv vil, det skal være Teambuildingsaktiviteter, der kan åbne op for en forståelse for de sociale / personlige konsekvenser af adfærden i 1. fase, for andre projektdeltagere. B: Virkemidler: Fra 2. til 3. fase For at komme fra 2. til 3. fase, handler det om at få sat ord på erfaringsdannelsen, og omsætte det til ideer til, hvad der bør ændres i adfærd og arbejdsformer. Evaluere indlæg i Logbogen og omsætte det til praktiske løsninger Brug af diskussionsklubben til at fremkomme med ideer til ændringer Vurdere anvendelsen af andres erfaringer. F.eks. nogle af de arbejdsformer der er beskrevet i leverance 31. Møde- og koordineringsplan C: Virkemidler: Fra 3. til 4. fase Som i B, men evalueringen tager udgangspunkt i de arbejdsmetoder er er valgt og fastsat i 3. fase. Generelt Det kan nødvendigvis ikke forventes, at der i en projektperiode som denne på kun 14 uger, vil være muligt at nå frem til en gruppeadfærd der karakteriserer 4. fase. Ved gæsteforelæsningen d. 16/11-99 med Laurits Chr. Schnack fra Ørestadsselskabet, fortalte han bla.: At det tog 4-5 fremdriftsrapporter (4-5 måneder) fra en ny arbejdsgruppe, inden arbejdsgruppen havde fået sig pejlet ind på hvad det blev forventet ved rapporteringeren. Så det tager tid at indarbejde nye arbejdsformer. 41

42 Forslag Det der på nuværende tidspunkt i projektforløbet ville kunne være relevant og realistisk at ændre på i forhold til arbejdsmetoder: Standardiserede krav til opponentfunktionen. Der kunne evt. laves et standarddokument i word, med hvilke punkter der bør gennemgås, når der opponeres på en leverance. En sammenfattende beskrivelse af de procedurer der er omkring kommunikationen i projektgruppen. Hvem skal have besked om hvad, hvornår, og hvorfor. Evaluering af eksisterende, og fastsættelse af nye standardiserede krav til hvilke afsnit der skal være med i en leverance. F.eks. metodekritiske overvejelser + konklusion der er rettet mod dette projekt. De øvrige virkemidler det kunne være relevant at indføre, i form af ændret mødekultur og referatskrivning, virker ikke særlig realistiske at indføre i projektgruppen på nuværende tidspunkt. Det er vigtigt, at de ændringer der sker ikke betyder en yderligere arbejdsbelastning, - tager mere tid. Men primært sker i form af ændringer i forhold til de aktiviteter der allerede fungerer. Litteraturliste Algreen-Ussing, H.; Fruensgaard, N.O. (1998) Metode i projektarbejdetproblemorientering og gruppearbejde. (1. udgave, 8. oplag). Aalborg Universitetsforlag. Lennéer-Axelson, B.;Thylefors, I. (1993) Arbejdsgruppens psykologi. (2. rev. udgave, 2. oplag). Hans Reitzels Forlag. Mikkelsen, H.; Riis, R.O. (1998) Grundbog i projektledelse. (6. udgave). Promet Aps. Robbins, Stephen P. (1998) Organizational Behavior (8 udgave). Prentice-Hall International. Andre filer i File sharing Spørgeskema til medarbejder - arbejdsmetoder i arbejdsgrupper Mangler! Spørgeskema Ugedagsgruppe kontaktperson Ugedag: Udfra hvilket princip valgte i jeres arbejdsgrupper (leverancergrupper)? (Individuelle interesser, flertalsafstemning, kendte man hinanden i forvejen). Beskriv: 42

43 Er arbejdsgrupperne forskelligt sammensat fra leverance til leverance? Hvorfor: Beskriv fordele og ulemper ved denne inddeling: Hvordan fungerer samarbejdet i ugegrupperne? Beskriv: Hvilken funktion har du som ugekoordinator? Hvis gruppen ikke har nogen ugekoordinator. Hvorfor ikke? 43

44 Er der en fast mødestruktur på øvelseseftermiddagene? Beskriv: Er der en fast aftale om, hvordan kommunikationen foregår i ugegrupperne? Beskriv: Er denne fremgangsmåde valgt fra starten af projektforløbet eller er den opstået løbende? Beskriv: Hvordan foregår samarbejdet mellem ugegruppen og ledelsesgruppen? Hvordan fungerer samarbejdet i ugegruppen? 44

45 Har du forslag til andre/bedre arbejdsmetoder end dem der er blevet anvendt? 45

46 Leverance 9: Detail projektplaner for arbejdsgrupperne Lavet af: c Nicolai Hvid Andreasen Ulla Thorup Nielsen c Martin Harss Formål Formålet med denne leverance er at give et overblik over de forskellige undergruppers leverancearbejde på tirsdagsholdet. De interessante spørgsmål er: Hvem er på hvilke leverancer? Hvornår skal disse afleveres? Hvor langt er man nået med leverancen? Og hvem arbejder på hvilke leverancer hvornår? Indledning Da vi startede på denne leverance, var vi faktisk ikke klar over, at det var en leverance, vi var i gang med, vi var blot frustrerede over manglende overblik over, hvem der arbejde med hvad og hvornår? Da det gik op for os, at det var en leverance vi var i gang med, gik vi i gang med at benytte Projekt Managers Workbench (PMW). Arbejdsplansudarbejdelse Den måde opdelingen af arbejdsgrupper foregik på på tirsdagsholdet, var, at hver person meldte sig på en række leverancer alt efter personens interesser. Herefter foregik der en tilpasning, så der var et rimeligt antal personer på hver leverance. Dette forårsagede, at vi havde stort set lige så mange forskellige arbejdsgrupper som leverancer, så der skulle en del koordinering til for at få de forskellige personer til at kunne arbejde sammen på de samme dage. Vi prøvede at lave en detailplan, så folk var klar over, hvornår de skulle arbejde på hvad. Dette gjorde vi ved at lægge personer og leverancernes varighed, dette udfra de anslåede varigheder i leveranceoversigten, samt afleveringstidspunkter ind i PMW. Vi vurderede hver persons arbejdstid til 4 timer ugentligt. PMW genererede herefter et fint Gannt-kort, hvor vi kunne se leverancerne og et skema, hvor vi kunne se hver persons arbejdsbelastning fordelt på de forskellige uger. Udfra dette syntes vi dog, det var lidt svært at se, hvornår der opstod problemer med, at en person skulle arbejde på to eller tre leverancer samtidigt. Vi lavede derfor et skema, hvor vi havde de forskellige personer nedad og tiden udad. De forskellige leverancer som der skulle arbejdes på blev så markeret med en streg med hver sin farve ud for den enkelte person. Leverancearbejdet blev således markeret som en streg, hvis længde svarede til det tidsrum, hvori der skulle arbejdes på leverancen og stregen sluttede så ved leverance afleveringsdatoen. Udfra denne kunne man så se, hvis man havde to leverancer, man skulle arbejde på samtidig. Dette var indikeret ved, at der var to streger i samme periode. Man vidste derfor hvornår man skulle aftale, hvad man skulle gøre for at løse problemet. 46

47 Der er herefter foretaget en løbende opfølgning i PMW af vores gruppekoordinator. Konklusion Med de to ovennævnte skemaer mente vi, at alle kunne få et overblik over deres arbejde, men vi fik åbenbart ikke kommunikeret dette tydeligt nok ud. For det, der er sket indtil nu, er, at folk bare er mødt op om tirsdagen og så arbejdet på en leverance og ladet de andre tage sig af den anden de også var på. Hvis man så ikke kunne blive færdig med en leverance, har man blot lavet den på overtid. Vi må indrømme at dette har fungeret nogenlunde, men det er kun fordi studerende er fleksibel arbejdskraft, der kan tage ret meget overarbejde, da de kan prioritere et kursus højere den ene uge. Til andre projekter må vi anbefale en mindre kaotisk arbejdsgruppe sammensætning og en bedre planlægning. Filer i File Sharing Kommentar Kommentar [UT12]: Leverancen giver udenforstående et lille indblik i hvordan tirsdagsgruppen har arbejdet. Outputtet fra den enkelte ugedagsgrupper var imidlertid tiltænkt som en del af inputtet til dem der udarbejder hovedplanen eller udbygning af denne. Efter det beskrevne har I dog alligevel arbejdet med projektstyringsprogrammet, så noget af formålet er alligevel opnået. 47

48 Leverance 10: Dokumentstyring Lavet af: a Mads Andersen a Zdenko Augustinovic c952442michael Pedersen Berliner C Gitte Nissen C Camilla Nordal Rask C Klaus Rønde C Anders Køhler C Jesper Scheuer Nielsen Vejledning til udarbejdelse af dokumentationsstyring Kommentar [UT13]: Når I er så mange om leverance må i specificere hvem der har udarbejdet de enkelte afsnit. Da der i den tilgængelige litteratur kun meget sporadisk er beskrevet hvorledes dokumentations/informationsstyring kan udføres, skal det følgende ses som et forsøg på at opstille en liste over de overvejelser, som enhver bør gøre sig i udformning af dokumentations/informationsstyringsystemer til alle former for projekter. Dokumentstyringen er et vigtigt led i projekter og skal være tidsbesparende, med minimale led i kommunikationen, men alligevel fleksibelt, overskuelig og nemt at administrere. De opstillede punkter kan bruges til, ved at gennemgå det konkrete projekt og dets karakteristika, at finde frem til den optimale måde at styre formidlingen af information i konkrete projekter på. Mange af de opstillede punkter har indflydelse på hinanden og kan ikke betragtes isoleret, hvilket bør holdes for øje under valget af ens informationssystem. Projektets struktur Det vigtigste element, der danner grundlag for den endelig form af informationssystem, er hvorledes projektorganisationen er blevet opbygget. De overvejelser, der har ført til den valgte projektstruktur, er et glimrende udgangspunkt i opstartsfasen af udformningen af dokumentationsstyringen. Kommentar [UT14]: Udmærket punkt. Bliver det stillet i relation til hvorledes vi så har valgt at udforme hvor projektorganisation? Det første skridt er at man med udgangspunkt i den opstillede projektstruktur, gør sig klart hvorledes de forskellige arbejdsgrupper er placeret i forhold til hinanden og i hvor stor grad der kan blive behov for udveksling af information imellem de forskellige lag i projektorganisationen. Dette er vigtig, da det har stor betydning om der er tale om en kompleks matrix-organisation eller en mere hierarkisk opbygning. En matrix-organisation stiller krav om en fleksibel og hurtig kommunikation på tværs af alle niveauer af projektorganisationen. Dette bunder i at en sådan type projektorganisation kun dannes i 48

49 tilfælde, hvor der er behov for en tæt integration imellem de forskellige faglige afdelinger for at kunne gennemfører projektet. I det andet tilfælde, som typisk har en meget længere varighed og mindre interaktion imellem de forskellige underafdelinger i organisationen, ses det at der er andre behov der skal dækkes ved udformningen af det interne informationssystem. Matrixen bygger på hurtig kommunikation og meget tæt integration på alle niveauer kontra en organisation som arbejder med en helt anden tidshorisont og en mere stringent styring af kommunikationen. De ovenfor nævnte eksempler på strukturerne i et projekt er langt fra de eneste der kan benyttes, men de er valgt, da de er hinandens modsætninger og derfor kan illustrerer hvorledes de spiller en vigtig rolle i hvorledes informationssystemet bør udformes. Kommentar [UT15]: Hvilke? Matrixorganisation og? Kommentar [UT16]: Så nævn nogle af de andre - ellers er det ordgas. De fysiske rammer Hvis der i en projektorganisation indgår eksterne leverandører, eller arbejdsgrupper som er placeret langt fra hinanden geografisk, kan det havde betydning for hvorledes dokumentationen ønskes styret. Den fysiske adskillelse imellem forskellige afdelinger i organisationen, stiller krav til det informationsteknologiske stade i projektet. For at kunne integrerer fysiske adskilte grupper med hinanden, er det nødvendigt at kunne kommunikerer nemt og hurtigt med hinanden, som erstatning for den direkte samtale. Man bør altså gøre sig klart om det indenfor projektets rammer er muligt at kunne leverer sådanne kommunikations muligheder, hvis ikke, må der eventuelt ses mulighederne for omstrukturering af organisationen. Tidsrammen Der er stor forskel i den tidshorisont, der arbejdes med i forskellige typer af projekter. Hvis der tale om et kortvarig projekt, er det typisk tale om meget stramme tidsfrister, hvilket øger behovet for en fleksibel kommunikation på tværs af projektstrukturen. I projektet der løber igennem en længere årerække, typisk større anlægsopgaver, er det akutte behov for kommunikation på tværs af den opstillede chain-of-command langt fra så presserende. Kommentar [UT17]: Hvorfra ved I dette? Kilde - eller postulat? I de større anlægsprojekter er der vel også mere der skal kommunikeres. Risikofaktorer Der sker i alle projekter en kvalitetssikring/revision af den frembragte dokumentation. Hvor i organisationen dette sker lægges fast i udformningen af projektstrukturen. Der bør i udformningen af informationssystemet tages særlige hensyn til hvor denne revision sker henne, da en manglende strøm af informationer til denne del af organisationen kan vise sig at være skæbnesvanger for projektets udfald. En anden dimension af begrebet risikofaktorer, er i hvor høj grad det kan tillades at den enkelte projektmedarbejder/arbejdsgruppe kan tillades at kommunikerer på tværs af organisationen uden om deres overordnet. Hvis der er risiko for at dette kan føre til beslutninger, der ikke tager hensyn til det overordnet mål for projektet, bør der forsøgt tages højde for dette, evt. ved en begrænsning i muligheden for udveksling af information imellem arbejdsgrupper på de laveste niveauer i projektorganisationen. Erfaring, kultur og traditioner for virksomheden/instituttet. 49

50 Kulturen, traditioner for en virksomhed/institut eller erfaring i med projekter er faktorer som spiller ind ved fastlæggelsen af organisationsstrukturen og dermed dokumentstyringen i den enkelte virksomhed. Man har sandsynligvis i større virksomheder /institutioner før arbejdet med projekter som kunne minde om et kommende projekt, og har derved på forhånd en ide hvordan dokumentstyringen skal opstilles. De i virksomheden oparbejdet erfaringer og traditioner, vil således kunne være bestemmende faktorer, som måske vil blive vejet tungere end hensynet til andre og mere indlysende faktorer. Projektlederen Projektlederen har på baggrund af hans/hendes autoritet indflydelse på opstilling af retningslinier for dokumentstyringen. Hvor stor indflydelse lederen skal tillægges bestemmes af i hvor stor grad af autoritet han er blevet tildelt indenfor det enkelte projekt og i hvor stor grad han vælger at bruge denne i spørgsmålet om hvorledes dokumentstyring skal udformes. Ressourcer For ressourcerne gælder at disse kan være begrænsede for dokumentstyringen, enten som økonomiske eller teknologiske ressourcer. De økonomiske ressourcer er bestemmende for kvaliteten af dokumentstyringen, f.eks. i hvor stor grad der kan afsættes økonomiske midler af til et internt kommunikationssystem til det enkelte projekt. De teknologiske ressourcer i den enkelte virksomhed har indflydelse på hvorledes kommunikationen kan forgå og begrænsninger på dette som på såvel det økonomiske område, er det som i sidste ende kan spænde ben for den ønskede løsning og et mindre optimalt alternativ må så vælges istedet. Projektleder år 2000 I forbindelse med projektleder år 2000 vil dokumentstyringen foregå på følgende møde. 50

51 Lav en mappe på din computer der hedder projektledelse Gå ind på kursus hjemmesiden og download skabelonen PL_skabelon.dot og læg den i mappen projektledelse. Når du vil lave en leverance gå du ind i Mappen projekledelse og dobbeltklikker på filen PL_skabelon.dot Word åbnes og en dokumetskabelon kommer frem. Der dobbeltklikkes på sidehovedet og leverancenumeret indtastes. Forsiden udfyldes med leverancens titel samt deltager oplysninger. Du kan nu gå ned på side to og starte Leverancen. Hovedoverskrifter laves med "heading 1" Underoverskrifter laves med "heading 2" Brødteksr med "normal" Afsnitskift markeres med tom linie Leverancen gemmes i projekt mappen og husk at gemme løbende Når leverancen gemmes opbygges filnavnet på følgende måde. leverance[nr.]_[version] fx: leverance10_v1.doc Versionsrækkefølgen er v1, v2, v..., final dvs. en færdig leverance kaldes leverance10_final.doc Når leverancen er godkendt supleres filnavnet med _ok Fx: leverance10_final_ok.doc Hver gang der ændres eller startes på en leverance skal denne uploades. Se under "Aflevering" Aflevering af en leverance 51

52 Du har nu en fil du ønsker at aflevere/uploade Gå ind på projekt hjemmesiden under Studenterindex/filesharing og følg linket Find den ønskede upload fil ved at trykke på knappen browse. Når filen står i vinduet tryk "upload". I løbet af kort tid kan man lægge filen ind i den rigtige leverance folder. Ved at vælge leverancernummer på uploadsiden. Endelig mailes filen som atachment til Kolloff@centrum.dk og c957100@student.dtu.dk Punkterne indenfor den røde ramme gøres kun første gang man laver en leverance. Filer i File Sharing Nej Kommentar Kommentar [UT18]: Der bør være en fortsættelse på denne leverance i form af et check på hvordan dokumentationstyringen rent faktisk er foregået. Hvordan virkede Jeres løsning? Er der foretaget justeringer? Er der kørt noget af sporet? 52

53 Leverance 11: Koncept for projektets hovedplan (og -struktur) Indledning Projektets navn er Projektlederjob år 200X. Det består i at overføre projektleder kundskaber til kursusdeltagerne blandt andet ved at deltagerne udfører ovennævnte projekt. Alternativt koncept for, hvorledes projektet kan struktureres: Projektet er opdelt i en mængde leverancer omhandlende kundskaber, en projektleder bør have. Ikke alle af disse er strengt nødvendige for netop projektet Projektlederjob år 200X. En hovedopdeling er foretaget i følgende fire systemer: Informationssystemet Kommentar [UT19]: Kan det tænkes at der findes alternativer til disse fire grupper? Og som måske egnede sig bedre til vort specielle projekt? Det organisatoriske system Dokumentationssystemet Det sociale system Denne opdeling svarer til den, der er foretaget i grundbog i Projektledelse H. Mikkelsen og J.O Riis.6. udg. pg 258, idet dog "Det tekniske system" er erstattet af Dokumentationssystemet. De leverancer, der er nødvendige for kursets videre forløb, og som derfor må leveres først, kan anbringes i en kategori, som foreslåes betegnet kategori 1. De øvrige foreslåes benævnt kategori 2- eller kategori 3 leverancer, hvor kategori 2 kommer før 3. 1: Informationssystem: Kategori 1 leverancer, mest presserende: Kommentar [UT20]: Hvad forstår I ved informationssystemet? Hvilke relationer har de nævnte leverancer til informationssystemet? Projektmål og succeskriterier 2 Interessentanalyse 3 Projektets opmærksomhedsområder 4 Koncept for projektets hoverdplan 11 53

54 WBS struktur for projektets leverancer 19 Design af projektets informationssystem 20 Kategori 2 leverancer: Projektets karakteristika 1 Usikkerheds og kompleksitetsprofil.6 Risikoanalyse.7 Detail projektplaner for arbejdsgrupperne 9 Projektressourser, kapaciteter og priser 15 Kategori 3 leverancer: Work flow analyse i et projekt med projektstyringssystem 36 Problemanalyse af problemkompleks i et projekt 39 Analyse af projektsstyringsprogrammet Open Plan 40 Analyse af projektsstyringsprogrammet MS Projekt 41 Anayyse af projektsstyringsprogrammet PMV 42 Udviklingsplan for en virksomheds informationssystem 45 Udvikling af intermey glossarium projektledelsestermer 46 Analyse af projektstyringen i et industrielt projekt 50 2: Det organisatoriske system: Kategori 1 leverancer: 54

55 Hovedplan -Udarbejdelse af en projektplan 13 Udarbejdelse af netværksplan 18 Opgave- og ansvarsfordeling i netværksorganisationen 21 Planlægning af projektorganisation 22 Uddannelse. (Gæsteforelæsere, øvelser) 25 Projektlederen 28 Kategori 2 leverancer: Detailprojektplander for afbejdsgrupperne 9 Kvalitetssikring i projektet 14 Budget og økonimistyring -opfølgning i oktober og november 26 Opfølgning på projektplaner, revision af planer og ressourceforbrug 27 Resourceplanlægning for projektet 34 Arbejdsnormer i arbejdsgrupperne 35 Projektplan for virksomhedsudvikling 44 3: Dokumentationssystemet: Dokumentationsstyring 10 Kategori 1 leverancer: Projektets logbog 23 Udarbejdelse af møde- og koordinationsplan for projektet 31 Kategori 2 leverancer: Beskrivelse af arbejdemetoder i projektet 8 55

56 Udvikling af internt glossarium: Kulturellse termer i PL 48 Forhandling - samarbejde med andre kulturer 49 4: Det sociale system: Kategori 1 leverancer: Holdningsanalyser blandt projektmedarbejderne (Motivationen) 12 Teambuilding - Koncept for plan og aktiviteter 17 Analyse af de sociale aspekter i projektet 38 Kategori 2 leverancer: Projektlederprofil 24 Konflikttyper og løsning 29 Kropssprog ved kommunikatio og forhandling 30 Organisations og projekt kultur 33 Analyse af de sociale aspekter i projektet 38 Identifikationer af kulturelementer i øvelsesprojektet 51 Nummersystem i analogi med leverance 19. Stikord og henvisninger: M&R Strukturereing 31, 170, Kap 7. Varighed 15 timer Kræver input fra leverance 19 Udføres af Erik Olsen Ib Trabjerg, Gorm Ganderup og Claus Henrik Bred Nicolaisen Filer i File Sharing Kommentar Kommentar [UT21]: I burde have en diskussion af hvilke forskellige koncepter der kan opstilles. I har valgt et, men findes der andre og/eller er der varianter i forhold til det I opstiller. I er ikke helt stringente når i indplacerer leverancerne under de fire hovedgrupper - specielt i den første. 56

57 Leverance 12: Holdningsanalyse blandt projektmedarbejderne (motivationen) Lavet af: co Michael Berliner Pedersen c Janus Kirkeby Formål Formålet er at følge projektmedarbejdernes motivation overfor projektet, samt at lægge op til en plenumdiskussion, hvor projektledelsen såvel som projektmedarbejderne bliver konfronteret med problemerne Resume Projektmedarbejderne samt projektlederne udfyldte et skema, som skulle vise hvordan deltagerne er motiverede i projektet. Plenumdiskussionen blev erstattet af en meget livlig debat, ført af Uffe Thorsteinson fredag d. 29 oktober. Her blev mange synspunkter om problemerne ført frem i lyset. Manglende brug af hjemmesiden og manglende hovedplan var de vigtigste emner, samt en lang diskussion om hvorvidt der var for meget eller for lidt undervisning og teori. Hoveddel Holdningsanalysen blandt projektmedarbejdere består af 2 dele: Et spørgeskema En plenumdiskussion, afholdt fredag d. 29 oktober Spørgeskema Spørgeskemaet blev uddelt lidt før halvvejs i projektforløbet, den tirsdag d. 12 oktober. Spørgsmålene i skemaet blev udarbejdet med henblik på at få en indgang til folks holdning og mening igennem den første halvdel af projektet. Derfor blev det valgt at stille spørgsmål helt fra folks oprindelige incitament til at vælge kurset Projektledelse, til om interessen for projektet stadig er til stede. Problemer ved udarbejdelse af spørgeskema Problemet med udarbejdelsen af et spørgeskema er at der kan udelades spørgsmål som er væsentlige, og derfor er der en risiko for ikke at få afklaret væsentlige områder af emnet. Den måde der er valgt her til at forsøge at undlade væsentlige emner har været at give den enkelte person mulighed for at komme med en skriftlig kommentar til hvert 57

58 spørgsmål. Derved er der en mulighed for at folk kommer med interessante oplysninger ud over svarene til det enkelte spørgsmål. Resultat af spørgeskema Resultatet af den metode som blev anvendt til at opstille spørgeskemaet var positiv. En generel observation var at der ofte blev kommenteret det samme, men ofte under forskellige spørgsmål. Derfor har det været muligt at kæde spørgsmålene sammen og danne nogle generelle holdninger til kurset og projektet. De væsentligste kommentarer er noteret i den PowerPoint fil som hører til denne leverance. Der skal dog her nævnes de to vigtigste holdninger til projektet: 1: Det er spændende at deltage i et projekt som er så anderledes. 2: Projektet er uklart og kaotisk. Disse to holdninger danner et billede af de alsidige (og modstridende) følelser der er til projektet. På den ene side er det spændende at deltage, men på den anden side er det ikke sjovt, når det er svært at finde en mening med det arbejde man udfører, og derfor er det svært at se noget udbytte af projektet. Derfor falder motivationen. Disse holdninger blev også belyst ved den plenumdiskussion der fandt sted. På grund af det resultat som svarende til spørgeskemaet gav, blev det besluttet udelukkende at arbejde med disse. Havde der været mere tid ville man kunne have anvendt en anden indgangsvinkel til holdningsanalysen i form af interviews af et par projektdeltagere. Herved kunne man have haft en mere uformel snak om projektet, og dermed yderligere belyse emner, som ikke var kommet frem i resultaterne af spørgeskemaet. Denne indgangsvinkel ville være tidskrævende hvis der fx blev afsat ½ time per interview, og ca. 6 mennesker var blevet interviewet. Desværre tillod tiden det ikke. Uden at have gennemført nogle interviews, må det dog stadig vurderes til at være et effektivt værktøj til at komme ind på de elementer, som påvirker projektdeltagernes holdninger. Plenumdiskussion Fredag 29. oktober indbød Uffe Thorsteinson til plenumdiskussion, og der blev fremlagt 5 punkter, som var medvirkende til at projektet ikke kørte, som ønket: Manglende kommunikation Uklart projektmål Bedre startplanlægning 58

59 Ingen viden om organisationen Manglende synlighed af hovedplan Den manglende kommunikation førte frem til en opfordring til at bruge nettet og hjemmesiden mere. Det uklare projektmål medførte en lav motivation, og førte frem til at få leverance 2 strammet op. Bedre startplanlægning kunne have givet større overblik og bedre fremdrift i projektet helt fra starten. Manglende viden om organisationen medførte at man ikke ved hvor man skal henvende sig med et givet problem eller med henblik på at få oplysninger. Sidstnævnte har medført meget ekstra arbejde, da samme arbejde er blevet udført i flere grupper. Manglende synlighed af hovedplanen, skyldes selvsagt, at den ikke var lavet før meget sent i projektforløbet. Alle ovennævnte faktorer kan medføre, at projektet er ustruktureret og uoverskueligt. Man ved ikke hvor og hos hvem man skal henvende sig, hvornår leverancer fremføres og hvem der skal opponere, samt at det måske ikke er helt klart hvad projektet fører til. Alt dette medfører, at projektmedarbejdernes motivation falder, og de involverer sig mindst muligt. Input fra andre leverancer Ingen Litteraturliste Nicholas: Managing business & engineering projects; chapter 9 (in extenso) Filer i File Sharing 59

60 Leverance 13: Hovedplan for projektet Lavet af: co Mikkel Stockfleth Pedersen co Kristian Erlandson c Janus Kirkeby Formål Formålet med denne leverance er at udarbejde en hovedplan for projektet, funderet på input fra andre leverancer (9,11, 15, 16, 18, 19) Beskrivelse Hovedplanen er en tidsplan der viser hvilke arbejdsopgaver (leverancer) der skal udføres uge for uge over hele projektets forløb. Til realisering af hovedplanen anvendes et såkaldt Gantt-skema, som er en grafisk teknik for planlægning og projektstyring. Gantt-skemaet benyttes for det meste til en ren tidsplanslægning, den giver et godt overblik over de forskellige aktiviteter, deres tidsmæssige varighed og forløb. Princip i Gantt-skemaet Princippet i opbygningen af et Gantt-skema er at man lodret angiver projektets arbejdsopgaver og derunder de tilhørende milepæle og aktiviteter som skal udføres. Vandret angives kalender tiden. For både milepæle, aktiviteter og tid bestemmer man selv detaljeringsgraden. Gantt-skemaer er enkle, og den grafiske visualisering gør det nemt at orientere sig om de leverancer, som skal udføres. Fremgangsmåde Dette kapitel indeholder beskrivelsen af de forskellige faser for opbyggelsen af hovedplanen for projektet, som faktisk er sammensætningen af flere af projektets leverancer. Trin 1: Det anbefales at nedbryde projektets leverancer i arbejdspakker, når der er mere 25 til 30 leverancer. Arbejdspakkerne og deres respektive leverancer, samt deres WBS kode indsættes i projektstyringsprogrammet (Projekt Managers Workbench). For WBS koden og arbejdspakkerne med deres respektive leverancer refereres der til Leverance 19 (WBS struktur for projektet). 60

61 Trin 2: Angive i projektstyringsprogrammet, start og slut tid, og ressource forbrug for både de påbegyndte og de afsluttede leverancer. For disse informationer refereres der til leverance 15 (Projektressourcer, kapaciteter og priser). Trin 3: Start- og sluttidspunkter og ressourceforbrug for de leverancer som ikke er påbegyndt skal derefter indtastes i projektstyringsprogrammet med hensyn til den leverancens afhængighed og rækkefølge til andre leverancer. For sammenhængen og rækkefølgen mellem leverancerne refereres der til leverance 18 (Netværksplan for projektet). Trin 4: Milepælsplan. En milepæl er et målepunkt i projektplanen som udtrykker at en væsentlig fase i projektet overstået. Her skrives milepælene i kronologisk rækkefølge ind i projektstyringsprogrammet. For de forskellige milepæle refereres der her til leverance 16 (Milstones og riskstones i projektet). Kommentar Efterbehandling Så snart hovedplanen er udført, kan man til enhver tid lave status og undersøge om man følger planen. Efterhånden som arbejdspakkerne bliver udført, kan dette vises med en anden farve, og det er tydeligt om tidsplanen følges. Desuden kan der også rettes og justeres i tidsplanen, hvis arbejdsgrupperne ikke mener at den er realistisk. Dette skal helst gøres så tidligt som muligt, således at hovedplanen fra et tidligt tidspunkt bliver brugbar. Kommentar [UT22]: OK - der et hvad vi har gjort i vort projekt, men retteligt burde alle leverancer jo indlæses før de påbegyndes, således at hovedplanen omfattende alt arbejde blev udarbejdet før projektstart. Kommentar [UT23]: Disse inddateringer skal - i vort projekt - gøres for alle leverancer - uanset om de er startet. Ellers kan vi ikke udarbejde staderapporter og endelig opgørelse over projektsøkonomi. Kommentar [UT24]: Rækkefølgen for indslrivningen er uvæsentlig. I praksis udskrives Ganttkortet ofte med alle tasks/milstone sorteret efter startdatoen. Kommentar [UT25]: Hvad skal vi bruge hovedplanen til? Hvem skal have den? Hvorfor? Kommentar [UT26]: Hva er den videre procedure med hovedplan - i forbindelse med PMW og projektorganisationen? Kommentar [UT27]: Hvem er man? Konklusion Konklusionen kommer, så snart hovedplanen er revideret og rettet. Henvisninger Projektplanlægning generelt: (Ref. 1) side 227. Projektstruktur: (Ref. 1) side Milestones: (Ref. 2) side 241, Milepælsplan: (Ref. 1) side 338. Milepæl: (Ref. 1) side 78, 173. Filer i File Sharing 61

62 Leverance 14: Kvalitetssikring i projektet Udført af: c Morten E. Lunow c c Morten Laugesen Henning Lambertsen Underleverandører: c Sune Meinche c c Jesper Jensen Christian Thomsen Kvalitetssikring Kvalitetssikring er, som navnet siger, en sikring af kvalitet. Dette er et vidt begreb, men i vores tilfælde drejer det sig om at sikre kvaliteten i leverancerne der udarbejdes til faget Projektledelse. Kvalitet betyder, i denne sammenhæng, at den pågældende artikel er i besiddelse af nogle fordelagtige egenskaber i forhold til det aktuelle projekt. En del af kvalitetssikringen kan være at sikre kvaliteten i projektets arbejdsprocesser samt det færdige produkt. Kvalitetssikringen kan være i konflikt med ønsket om lave projektomkostninger og kort projekttid. Derfor er det nødvendigt, at udarbejde et koncept som opfylder kvalitetskravene samt ønsket om lave projektomkostninger. Koncept Konceptet er at lave en kvalitetsaktivitetsplan. Denne plan skal indebære en analyse af opmærksomhedsområderne [S , litt.1]. Ligeledes er planen at gennemføre en moderne kvalitetsstyring, således at hovedaktiviteten ligger i planlægning og forebyggelse af fejl, hvorimod efterfølgende fejlretning prioriteres sekundært [S.205, litt.1]. Retningslinier / Kvalitetsaktivitetsplan Disse har vi valgt at fremstille efter den situation vi befinder os i. Dette betyder at vi vil finde ud af, hvilke kvalitetsemner der er relevante i dette projekt. De områder hvor kvaliteten skal sikres er leverancen og fremlæggelsen af den. Kvalitet i leverancen Her har vi valgt at belyse følgende områder: Helhedsopfattelse Muligheder og fremgangsmetoder Review 62

63 Produktets brugsegenskaber Leveringskvalitet Dokumentstyring Helhedsopfattelse af leverancens udformning er relevant. Det er vigtigt at leverancerne opstilles i et dokument således at strukturen er forståelig. Derfor bør alle projektmedarbejdere være af den opfattelse, at dokumentet skal kunne læses selvstændigt. Når leverancen er i udviklingsfasen, er det en god idé at granske de forskellige muligheder og fremgangsmetoder, der er for udformningen af leverancen, og dernæst vælge den man finder mest hensigtsmæssig til netop denne leverance. Det er desuden meget vigtigt, at der udføres Review på leverancen, imens man er i gang med den. Review vil sige, at man vurderer leverancens egnethed for de efterfølgende dele/leverancer i projektet, det er meget vigtigt, at de resultater, man kommer frem til i leverancen, kan bruges af de leverancer der er afhængige af den. Det færdige projekt skal kunne bruges til eksamenslæsning, og derfor er produktets brugsegenskaber af væsentlig karakter. For at opnå et brugervenligt produkt, er det f.eks. vigtigt, at der er gode forklaringer til punktopstillingerne og relevante litteraturhenvisninger. For at sikre det bedst mulige sprog i projektet, bør alle medarbejdere i de enkelte leverancer læse korrekturlæsning på hele leverancen. Leveringskvalitet indebærer at leverancerne bliver afleveret til tiden og publiceret korrekt, dvs. at leverancen både uploades på hjemmesiden og sendes til begge projektlederne. For at dokumentstyringen skal virke optimalt er det vigtigt, at retningslinierne fra leverance nummer 10 følges, således at alle let kan finde frem til dokumenterne. En forudsætning for at dokumentstyringen fungerer, er at informationssystemet virker, dette vil i vores tilfælde sige at hjemmesiden virker, og at der kan uploades til den uden problemer. Kvalitet i fremlæggelsen Selve fremlæggelsen skal opfylde visse krav for at opnå den ønskede kvalitet. Forberedelse Hjælpemidler Længden af fremlæggelsen Dokumentation Det er vigtigt at man forbereder sig på fremlæggelsen, så den bliver sammenhængende og forståelig for publikum. Det er en god idé at bruge hjælpemidler ved fremlæggelsen, dette kan være en PowerPoint præsentation eller der kan bruges overheads. For at fremlæggelsen kan blive en succes bør man tilpasse længden af fremlæggelsen, således 63

64 den berører alle væsentlige emner i leverancen, men samtidig ikke bliver unødig lang. Som en følge af ovenstående skal fremlæggelsen virke som appetitvækker for leverancen, hvor mere dybdegående information kan findes. Dokumentationen for fremlæggelsen er den skriftlige leverance. Der bør ikke fremkomme informationer ved fremlæggelsen der ikke står i leverancen. Procedure for opfølgning Gennemgang samt opponering af leverancerne vil give mulighed for at følge op på eventuelle misforståelser og småfejl i leverancerne. Organisering af opponenter Endelig afleveringsfrist af leverancer Organisering af opponenter har indtil nu været et forholdsvis ukendt fænomen, hvilket svækker chancen for bedre kvalitet, idet der ikke er sikret en reel opfølgning af de enkelte leverancer. Derfor er det vigtigt at vi snarest muligt for organiseret opponenter til de enkelte leverancer og dette har projektledelsen taget initiativ til. Når leverancerne er fremlagt og opponenterne har udtrykt sig er det vigtigt at der er en endelig afleveringsfrist af leverancerne. Dette vil forbedre brugsegenskaberne idet brugerne får en dato, hvor den publicerede udgave på nettet kan regnes som den færdige og hermed brugbare til eksamenslæsning. Vi mener måske at en uge efter fremlæggelsen kunne være den endelige publiceringsfrist. Kvalitet og hvordan den Skabes Måles: Kvaliteten skabes med vores aktivitetsplan og måles ved fremlæggelsen samt gennemlæsning af Uffe Thorsteinsson. Kvalitetsafvigelser Idet det for mange deltagere i dette kursus er første gang projektarbejdsformen benyttes, vil der opstå kvalitetssvigt. Disse afvigelser i kvaliteten kan skyldes mange ting, men hovedsageligt følgende områder: Kommunikation Projektmedarbejderne Arbejdsmetoderne Ved dårlig kommunikation vil det gå ud over kvaliteten, det er derfor vigtigt at der lægges vægt på et velfungerende kommunikations- og informationssystem. Dette gælder både internt i grupperne og mellem projektledelsen og projektmedarbejderne. Ved kommunikationssvigt vil afleveringsfristerne ikke kunne imødekommes, og leverancer der er afhængige af andre vil blive forsinket. 64

65 Kvaliteten i projektet kan også bringes i fare, hvis projektmedarbejderne ikke udfører deres arbejde ordentligt. Dette kan ske, hvis medarbejdernes arbejdsbelastning er for stor, eller hvis de ikke er motiverede til at udføre et stykke arbejde og lader stå til. På baggrund af dette er det vigtigt, at motivere medarbejderne og sætte realistiske mål der kan nås. Ved arbejdsmetoder der viser sig, at være uhensigtsmæssige vil der også kunne opstå kraftige kvalitetsforringelser i projektet. Dette gælder både for hele projektorganisationen og for de enkelte arbejdsgrupper. På grund af projektets natur er der ingen garanti for, at de vigtige leverancer bliver lavet, idet der ikke er nogen sanktionsmuligheder, man kan her håbe på projektmedarbejdernes velvilje. Konklusion For at opnå den ønskede kvalitet for det endelige projekt er det nødvendigt, at grupperne så vidt muligt fremstiller leverancerne efter de ovenfor nævnte kvalitetskriterier. Med mindre kommunikationssystemet bryder helt sammen, burde det være muligt at opnå en fornuftig kvalitet på alle leverancerne og dermed projektet. Filer i File Sharing 65

66 Leverance 15: Projektressourcer, kapaciteter og priser Lavet af: C Gitte Nissen C Camilla Nordal Rask C Klaus Rønde C Anders Køhler C Jesper Scheuer Nielsen Indledning Det er denne leverances mål at kortlægge projektgruppens ressourcer både med hensyn til økonomi og mandetimer. Først er ressourcerne udregnet pr. kursusdeltager udfra det gennemsnitlige tidsforbrug for den dygtigste halvdel af de studerende (Studieplaner 1999/2000, side 280) og et estimeret lønniveau for henholdsvis studerende og projektledere. Herefter er de samlede ressourcer beregnet for hver enkelt øvelseseftermiddag udfra antallet af studerende pr. dag. Projektkoordinatorens ressourcer er udregnet særskilt og også efter et estimeret lønniveau. De her beregnede ressourcer kan betragtes som puljer, der kan fordeles mellem de enkelte leverancer og deltagere. Denne fordeling er det op til de enkelte eftermiddagsgrupper m.m. at organisere. Kriterierne for at overholde budgettet er, at de enkelte øvelseseftermiddage, projektledelsen eller projektkoordinatoren ikke overskrider den tildelte ressourcepulje. Ofte vil det ikke være tilstrækkeligt blot at opgøre et projekts humane ressourcer i mandetimer, men der må også tages hensyn til de enkelte deltageres viden, erfaringer og engagement mht. projektet (Grundbog i projektledelse side 72). Dette vil dog ikke være muligt i dette tilfælde, og der vil således ikke blive taget hensyn til dette i beregningen af dette projekts samlede menneskelige ressourcer. En validering af budgettet på personeller leveranceniveau vil således også blive for omfattende. Tilbagemelding om det ressourceforbrug, der reelt bruges på hvert enkelt leverance skal gives til leverance 26. Hvilke ressourcer er der til rådighed i projektgruppen? Det samlede antal af aktive studerende 49 studerende heraf to projektledere (ifølge leverancefordelingen) 66

67 Timer afsat til projektarbejde 41 timer Dette ses ud fra følgende udregninger, (der regnes med 14 uger mht. forelæsninger og 13 uger mht. øvelser): Belastningen vil være timer i alt fordelt på forlæsning, forberedelse, projektarbejde, eksamensforberedelse og eksamen. (Studieplaner 1999/2000, side 280). Forelæsninger: 26 forelæsninger á 1 time og 20 min i alt 34 timer og 40 min Forberedelse: 800 sider á 2,5 min pr. side i alt 30 timer Projektarbejde: 26 timers eftermiddagsøvelser + 15 timers hjemmearbejde i alt 41 timer Eksamensforberedelse: Eksamen: i alt 10 timer i alt 30 min I alt 116 timer og 10 min Timebelastning for projektkoordinator 130 timer. Dette ses ud fra følgende udregninger, (der regnes med 14 uger mht. forelæsninger og 13 uger mht. øvelser): Forelæsning: 26 timer á 1 timer og 20 min i alt 34 timer og 40 min Forberedelse: 2 timer ugentligt i alt 28 timer Projektarbejder: 65 eftermiddage á 2 timer i alt 130 timer I alt: 192 timer og 40 min. Kommentar [UT28]: Den enkelte studerende skal ikke i øvelser hver ugesag - kun 1 eftermiddag i 13 uger a 2-3 timer. Kommentar [UT29]: Dvs kun timer her. Lønomkostninger Timeløn for studentertimer 110 kr. for almindelige studerende og 200 kr. for projektledere 67

68 (Estimeret lønniveau). Timeløn for projektkoordinator 300 kr. (Estimeret lønniveau). Ressourcepuljer Opdelingen af ressourcer på eftermiddagsholdene: Mandag (4 pers.): 164 timer eller kr. Tirsdag (13): 533 timer eller kr. Onsdag (6): 246 timer eller kr. Torsdag (10): 410 timer eller kr. Fredag (14): 574 timer eller kr. Projektledelse (2): 82 timer eller kr. Projektkoordinator (1):130 timer eller kr. I alt: 2139 timer eller kr. Kommentar (Udregnet efter antal studerende på hver øvelseseftermiddag og estimeret time- og lønsats). Kommentar [UT30]: Denne beregning viser at I er klar over at den eneklte studerende kun deltager i øvelser en eftermiddag om ugen. Timebudget Tilbagemelding om aktuelt ressourceforbrug på hvert enkelt leverance gives til leverance 26. Kommentar Denne leverance burde indeholde en noget bredere diskussion af den problematik der er omkring projektressourcer. Kvaliteten, effektiviteten i arbejdet som følge af arbejdsnormer og effektivitet i arbejdsgrupperne, personlige egenskaber (færdigheder, viden mv). Kan man iøvrigt have glæde af at bruge princippet med successiv kalkulation i forbindelse med opgørelse af ressourcebehovet? Kommentar [UT31]: 68

69 Filer i File Sharing Nej 69

70 Leverance 16: Milstones og riskstones i projektet Lavet af: Pia Frederiksen Nicolai Hvid Andreasen Martin Harss Birger Bjergsted Jensen Milestones og riskstones Ref.2, s. 254 og ref.1, s og 173. Milestones: Et målepunkt i en projektplan som kan udtrykkes ved, at en væsentlig fase i projektet er påbegyndt/overstået. Milestones er typisk afhængige af hinanden og opfyldes derfor normalt i en veldefineret tidsmæssig orden. Riskstone: Et målepunkt i en projektplan, som angiver, at en væsentlig risiko for projektets opfyldelse af den grundlæggende specifikation er elimineret. Riskstones er uafhængige af hinanden og kan derfor opfyldes i vilkårlig rækkefølge. [Kilde: Slideshow: Kursusindex/kursusplan/nr.14/riskstones] Udvalgte milestones og riskstones Milestone Indsatsområd e Dato Bemærkninger Organisationen færdig Planlægning Hovedplanen færdig Planlægning Opfølgning på ressourceforbrug, fremdrift 1 Øvrige slut okt. Opfølgning på ressourceforbrug, fremdrift 2 Øvrige slut nov. Projekt håndbogen færdig Kvalitetssikrin

71 g og opfølgning Riskstone Hjemmesiden skal fungere Øvrige [Kilde: Ref.1, s. 380] Kommentar Beskrivelse af milestones og riskstones Milestone: Organisationen færdig Kommentar [UT32]: Der er nok flere riskstone end denne. F. eks. 1) at arbejdsindsatsen falder hos deltagerne hen over semesteret (enten ved at man udebliver eller at leverancerne bliver forsinket/selt ikke kommer som aftalt. 2) At hovedplanen kommer for sent eller ikke bliver leveret eller 3) At deltagerne mister interesse for projektet på grund af dårlig kommunikation eller utilsyrækkelig organisering og ansvarsfordeling m. fl. Kommentar [UT33]: Milestone indsættes ofte når der foreligger færdigudarbejjdelse af et sub-system i projektet, hvorfor Jeres eksempler med organisationsplan og hovedplan er rigtige i vort projekt, da de netop er udtryk for, at diverse leverancer nu er sammenfattet til 'deliverables' (gælder især hovedplanen). Beskrivelse: Fastlæggelse af organisationens struktur færdig Beslutningsproces: Nedsættelse af uge/arbejdsgrupper: Demokratisk beslutningsproces Valg af projektledere: Demokratisk beslutningsproces Formel strukturering: Besluttes, efter diskussion af projektledere Dokumentation: Leverance 22: Design af projektorganisationen Kvalitetskontrol, resultatmåling: Fremlæggelse og opponering Forudgående aktiviteter: Leverance 8: Beskrivelse af arbejdsmetoder Leverance 20: Design af projektets infosystem, herunder rapportering Leverance 21 Opgave- og ansvarsfordeling 71

72 Milestone: Hovedplanen færdig Beskrivelse: Hovedplanen for projektet er færdig udarbejdet Beslutningsproces: Ingen, da det ikke er en beslutning Dokumentation: Udskrift af leverance 13: Hovedplan for projektet Kvalitetskontrol, resultatmåling: Fremlæggelse og opponering Forudgående aktiviteter: Leverance 9: Detail projektplaner for arbejdsgrupperne Leverance 11: Koncept for projektets hovedplan (og -struktur) Leverance 16: Milstones og riskstones i projektet Leverance 22: Design af projektorganisation Milestone: Opfølgning på ressourceforbrug, fremdrift 1 Beskrivelse: Opfølgning på ressourceforbrug Første gang Beslutningsproces: Ingen, da det ikke er en beslutning Dokumentation: Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder opfølgning på projektøkonomi Første gang Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer, ressourceforbrug Første 72

73 gang Kvalitetskontrol, resultatmåling: Fremlæggelse og opponering Forudgående aktiviteter: Alle leverancer der ligger forud, incl. Forbrug af ressourcer. Milestone: Opfølgning på ressourceforbrug, fremdrift 2 Beskrivelse: Opfølgning på ressourceforbrug Anden gang Beslutningsproces: Ingen, da det ikke er en beslutning Dokumentation: Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder opfølgning på projektøkonomi Anden gang Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer, ressourceforbrug Anden gang Kvalitetskontrol, resultatmåling: Fremlæggelse og opponering Forudgående aktiviteter: Alle leverancer der ligger forud, incl. Forbrug af ressourcer. Milestone: Projekthåndbogen færdig Beskrivelse: 73

74 Projekthåndbogen Beslutningsproces: Ingen, da det ikke er en beslutning Dokumentation: Leverance 5: Projethåndbog koncept, indhold og plan for fremstilling Kvalitetskontrol, resultatmåling: Fremlæggelse og opponering Forudgående aktiviteter: Færdiggørelse af alle leverancer på nær nummer 5 [Kilde: Ref.1, s. 368] Kommentar Riskstone: Kommentar [UT34]: Jeres systematik er for så vidt udmærket, men Jeres kommentering er yderst kortfattet. Hjemmeside skal fungere Beskrivelse: Hjemmesiden skal være opdateret med adresser og filer, samt at hjemmesiden skal anvendes af interessenterne Beslutningsproces: Ingen, da det ikke er en beslutning Dokumentation: Test om alle adresser er rigtige Test på tilbagemelding fra nyheder - eksempelvis med tilmelding til teambuilding Kvalitetskontrol: Test med jævnlige mellemrum Forudgående aktiviteter: Opdatering af adresser 74

75 Dokument styring, således at der er en klar fremgangsmåde mht. uploading af leverancerne Opfordre folk, både mundtligt og elektronisk, til at bruge hjemmesiden Kommentar Kommetar Filer i File Sharing Nej Kommentar [UT35]: I denne systematik savnes en angivelse af hvad der kan gøres for at fjerne denne riskstone. F. eks. sikre hyppige backups, systemstiske afprøvninger af links og andre faciliteter på web siten mv. Kommentar [UT36]: Hvor er sammenfatningen? Er der anledning til nogle reflektioner/erfaringer som kan indlægges i vort erfaringsopsamlingssystem? 75

76 Leverance 17: Teambuilding - Koncept, plan og udførelse af aktiviteter Lavet af: C Camilla Nordal Rask C Anders Køhler C Gitte Nissen C Klaus Rønde C Jesper Scheuer Nielsen C Christel Mortensen Formål Formålet med denne leverance er at beskrive, hvordan teambuilding kan ske i projekter, samt evaluere den teambuilding der er sket i vores projekt. Resume I et projekt vil der være både motiverende og demotiverende faktorer, og det vil være af stor betydning at sørge for en høj grad af motivation. Teambuilding er en vigtig del af et projekt, idet man gennem dette kan højne motivationen og sammenholdet i teamet og dermed effektiviteten. I forbindelse med vores projekt har der været afholdt en aktivitetseftermiddag, hvor målet var at skabe større sammenhold og kommunikation mellem de enkelte medlemmer af projektet. Tilslutningen til denne dag var dog ikke tilstrækkelig til, at dette skete i den ønskede grad. Hoveddel Hvad er teambuilding? Spørgsmålet er meget bredt, men vi har valgt at definere teambuilding på denne måde: Teambuilding er en aktivitet, der skal sikre høj interaktion imellem teammedlemmer og øge tilliden og åbenheden i teamet. I denne forbindelse er det vigtigt at påpege, at teambuilding både kan ske i enkeltgrupper samt i hele projektorganisationen. 76

77 Opbygning af et team. Ved opbygning af teams er det vigtigt at alle er enige om hvad formålet med projektet er. Det er ligeledes af stor betydning at medlemmerne er bevidst om deres roller i teamet, samt forstår at drage nytte af hinandens kapabiliteter. Da opbygningen af et team kan kræver en særlig opmærksomhed, er det en god idé, hvis opgaven f.eks. bliver varetaget af én person. Det er desuden en god idé, hvis denne person er lederen af teamet. I vores projekt kunne denne rolle derfor varetages af gruppekoordinatoren. Motivering og demotivering. I teambuilding spiller motivering og demotivering en essentiel rolle. Det er derfor vigtigt at teamlederen er meget opmærksom på disse faktorer. Motiveringsfaktorer er f.eks.: Konkrete, realistiske og betydningsfulde mål Løbende udfordringer og mulighed for personlig udvikling Interessante arbejdsopgaver Konstruktive evalueringer og overholdelse af mål Godt arbejdsmiljø, både fysisk samt interpersonelt. Anerkendelse af arbejde.(f.eks. gennem løn, skulderklap og frynsegoder) Demotiveringsfaktorer er f.eks.: Dårligt arbejdsmiljø, herunder stort arbejdspres og dårlige kollegaer. Ugennemskuelige opgaver, dårlig information Udefinerede mål og ikke værdsatte præstationer. Opgaver der ikke svarer til personens evner og kapaciteter. Med hensyn til motivering og demotivering i vores projekt, har personerne bag leverance 12 fundet ud af, at den væsentligste motiverende faktor er: Det er spændende at deltage i et projekt som er så anderledes. Derimod er den væsentligst demotiverende faktor at: Projektet er uklart og kaotisk. 77

78 Teamarbejde Arbejdet i teams kan ske på forskellige måder. Arbejdsformen afhænger meget af personerne i teamet, opgaven der skal løses, samt i hvilken grad rutiner og procedurer er indarbejdet i teamet. Der kan således være forskel i hvordan opgaverne uddeles, hvor tit teamet mødes, samt kommunikationsformen i teamet. Internt i teamet sker det også at forskellige personer, varetager forskellige roller, der kan således være en kvalitetskontrollør, en teamleder, en dommer etc. (Se spørgeskema for leverance 17). Afhængigt af hvordan samarbejdet udvikles, vil man kunne karakterisere et team til at have et bestemt udviklingstrin. Jo højere et trin et team har jo bedre er ovenstående rutiner og roller blevet indarbejdet i teamet og jo mere effektiv bliver arbejdsopgaverne løst. Teambuilding i vores projekt Aktivitetseftermiddag I forbindelse med leverance 17 - teambuilding blev der afholdt aktivitetseftermiddag fredag d.1/10/99. Formålet med denne dag var at tilføre en social dimension til projektet. Dagen skulle skabe et fællesskab og en god stemning mellem medarbejderne. Generelt ved forelæsninger er der ikke basis for at folk kommer i snak med hinanden. Projektgruppens sociale faktor er dermed begrænset til de allerede eksisterende relationer, samt dem der er skabt i ugedags- og leverancegrupperne. Dette giver et meget begrænset tilhørsforhold til projektet - deltagerne føler sig ikke som en del af en helhed. Meningen med teambuildingsdagen var at skabe relationer både indenfor ugedagsgrupperne og på tværs af dagene. Dette ville give en bedre og mere fri stemning ved forelæsningerne, hvis folk kendte hinanden. Samtidig var det tilsigtet at gøre projektet mere personligt ved at få sat ansigt på de navne, som man ellers kommunikerer med gennem en. Dette ville igen afstedkomme, at ansvarsfølelsen højnedes, da det er sværere at svigte folk, som man har et forhold til. Det havde også været muligt at satse på en teambuilding baseret på et fagligt indhold - eksempelvis en workshop (Nicholas afs. 9.4 og fremefter), der handlede om at nå til enighed om det faglige indhold i projektet. Dette valgte vi ikke at gøre, da vi mente, at det sociale indhold manglede mere end det faglige. Desuden indeholder projektet medarbejdere med vidt forskellige baggrunde og især ambitionsniveauer, hvorfor det ville være svært at nå til en enighed. Dermed skal det ikke være sagt, at det ikke havde været en god ide, for ved dette havde det været muligt at bibringe medarbejderne en bedre faglig forståelse og have skabt nogle fælles arbejdsnormer. Det var blot vores tolkning, at mange ikke ville ændre på deres faglige arbejdsmetoder, hvilket betød, at sociale aktiviteter ville have en større effekt, da de spiller på nogle helt andre psykologiske mekanismer. 78

79 Formålet var altså at gennem diverse sociale/samarbejdsprægede aktiviteter få skabt et nyt socialt forum, der gerne skulle skabe basis for et større engagement og højere ansvarsfølelse. Deltagelse Deltagelsen til teambuildings aktiviteterne viste sig at blive enormt ringe. Kun ca. 12 personer deltog ud af 50. Grundene til dette kan være mange, både praktiske og personlige årsager. Vi vil kort skitsere, hvad vi mener kan have været udslagsgivende: Dårlig kommunikation. Kommunikationen mellem medarbejderne er ekstremt ringe. På daværende tidspunkt var der endnu ikke en fungerende mail-liste. Indbydelsen blev derfor sat op under "nyheder" på nettet, men det tydede ikke på, at den blev læst her. Til sidst blev indbydelsen sendt rundt via ugedagskontaktpersonerne, hvilket vi må formode har virket. Desværre var der ikke mange, der gav respons - hvilket igen tydeligt viser, at kommunikationen ikke fungerer. Det tyder samtidig også på en mangel på engagement, tilhørsforhold og ansvarsfølelse overfor projektet - netop hvad teambuildingen sigtede efter at opnå, men ikke kunne, da folk ikke deltog. Tid. I projektet eksisterer det evindeligt tilbagevendende problem - medarbejderne er kun deltidsansatte og har derfor ikke tid til at deltage. Især ikke når det ligger ud over den fastlagte undervisningstid og så endda fredag eftermiddag, hvor mange måske har andre aktiviteter. Prioritering. Som før nævnt er der meget, der tyder på, at der ikke er noget engagement i forhold til projektet. Det betyder også, at projektet og de der til hørende aktiviteter bliver prioriteret meget lavt, især når de foregår udenfor undervisningstiden. En måde man måske kunne have undgået dette på var at afholde det i undervisningstiden, f.eks. ved at inddrage en forelæsning. Det skal også nævnes, at når projektet er så stort, er der ingen, der kan overskue det (undtagen måske projektlederne), og der er derfor ingen, der føler ejerskab. Evaluering af dagen For at opnå målet med at få rystet folk sammen gennem teambuilding med socialt indhold blev det besluttet at gennemføre en række aktiviteter (eller rettere sagt lege). Formålet var at give deltagerne noget at beskæftige sig med, og dermed få dem til at kommunikere ( Break the ice ). Aktiviterne blev også valgt efter et kriterium, der sagde, at det i et vidst omfang skulle få deltagerne til at samarbejde. Den umiddelbare opfattelse af resultaterne af teambuilding-aktiviterne var for arrangørerne, at deltagerne kom til at kende hinanden. I det spørgeskema, som blev uddelt i forbindelse med leverance 12 (Holdningsanalyse) blev dette bekræftet. Flertallet af deltagerne var mødt op for at lære de andre projektdeltagere at kende og bekræftede, at 79

80 der var kommet en lille forbedring i samarbejdet i deres ugedagsgruppe. Til gengæld havde det ikke påvirket samarbejdet på projektet som helhed. Dette skyldes nok, at næsten hele fredagsholdet var mødt, og næsten ingen fra de andre hold. Derfor er det altså samarbejdet i fredagsgruppen, der blev styrket af teambuilding-aktiviteterne. Opgørelsen kan ses i PowerPoint-filen knyttet til leverance 12. Som konklusion kan man sige, at teambuilding-aktiviteterne formåede at skabe et socialt netværk blandt deltagerne, som det også var meningen. På grund af den lave deltagelse har dette kun ringe betydning for projektet som helhed, hvorfor man må stille spørgsmålet om arrangementet var en succes set fra projektets side. Spørgeskemaundersøgelse En undersøgelse af de enkelte ugedagsgrupper (excl. onsdag) har desuden vist følgende: Det er generelt, at der i den senere tid er sket fremskridt i de enkelte ugedage, og disse har vist sig ved leverede og godkendte leverancer. Der har desuden i enkelte grupper vist sig tegn på mere styring og mere samarbejde. De stærkeste sider i grupperne er bl.a., at de samarbejder godt og er fleksible. De svageste sider er generelt af disciplinær karakter. Motivationen er for dårlig, og der fokuseres på udførelse af leverancer. Der hvor der skal gøres en yderligere indsats for at forbedre teamet er ifølge ugedagsgrupperne: Mere seriøsitet Større indsats Mere fokus på helheden fremfor leverancerne De forskellige teams har vurderet, at de befinder sig på følgende trin (jf. hjemmesiden for beskrivelse af faserne): mandag fredag tirsdag torsdag 2 torsdag 1 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 80

81 Input fra andre leverancer Leverance 12 Litteraturliste Steven P. Robbins Organzational Behavior eigth ed. Filer i File Sharing 81

82 Leverance 18: Netværksplan for projektet Lavet af: C Martin B. Jensen C Thomas Hedemand Nielsen C Tina Donnerstag C Stig Jensen Formål Formålet med denne leverance er at udarbejde en netværksplan for projektet i tilknytning til leverancen med projektets hovedplan (leverance nr. 13). Bemærkninger Denne leverance er udarbejdet ud fra den leverancefordeling, der forelå per 4/ Da præcise oplysninger ang. niveauet af færdiggørelse af de enkelte leverancer ikke forelå, har vi valgt at opstille netværksplanen, som den ville have set ud, hvis den var lavet før de andre leverancer blev påbegyndt. Denne fremgangsmåde følges normalt også i praksis, idet netværksplanen er noget af det første, der bør laves i forbindelse med planlægningen af et projekt. Underleverandør til leverancen har været tirsdagsholdet, der bidrog med en oversigt over de leverancer, som tilsammen udgør projektet. På oversigten var også opstillet en liste over bindinger leverancerne imellem. Ansvarlig for leverancen har været mandagsholdet, der har stået for opstillingen af netværksplanen vha. MS Project samt forhåndenværende dokumentation. Den opstillede netværksplan kan findes på kursets website i folderen til leverance 18. Filen er i MS Project format og hedder leverance18_final.mpp. Anvendelse Forud for godkendelse af hovedplanen skal foretages en beregning af den kritiske vej gennem projektet. Dette gøres ved at udarbejde en netværksplan. Såfremt projektet ikke kan gennemføres til tiden - eller der viser sig planlægningsmæssige problemer - skal projektledelsen orienteres og denne skal træffe beslutninger om justering af projektets hovedplan. Denne leverance er meget betydningsfuld, idet den skaber et overblik over sammenhængen mellem de leverancer, der indgår i projektet. Leverancen kan således bruges til at give et første fingerpeg om, hvorvidt de opstillede budgetter og tidsplaner kan overholdes med den forhåndenværende ressourcetildeling. Der kan i denne forbindelse 82

83 være behov for at finde den kritiske vej gennem projektet og eventuelt at foretage omdisponeringer. I denne leverance påpeges behovet for disse omdisponeringer, mens det er projektledelsen, der træffer beslutning om, hvilke der skal foretages. Henvisninger Projektplanlægning generelt: side 227. Netværksplan: side 309. Fremgangsmåde Udarbejdelsen af netværksplanen er foretaget efter følgende fremgangsmåde: Der fremstilles en oversigt over alle de leverancer, der indgår i projektet. Alle leverancerne og deres estimerede varigheder indtastes i projektstyringsprogrammet her MS Project. For hver leverance findes frem til de leverancer, som pågældende leverance afhænger af. Disse bindinger modelleres med projektstyringsprogrammet, således at hver leverance kobles til de leverancer, som skal være afsluttet før den pågældende leverance påbegyndes. Resultatet af dette er et netværk over alle leverancerne, der indgår i projektet. Oplysninger om ressourcerne (her: de fem dagshold) indtastes i modellen. Arbejdstider specificeres. For hver leverance tildeles ressourcer efter den liste over valg af leverancer, som findes på kursets website. Planlægningsmetoden fastsættes. Da vi arbejder frem mod en fast deadline (semesterets afslutning) er det mest naturligt at vælge fast slutdato som planlægningsmetode. Modellen er nu færdig, og vi kan bruge de automatisk opstillede diagrammer til at analysere projektets kritiske vej samt eventuelle problemer med ressourcetildelingen. Problemområder Som det fremgår af netværksdiagrammet (se leverance18_final.mpp), så er der en række forhold, som projektledelsen bør være opmærksom på. Disse er: Projektet overskrider tidsperioden, der er til rådighed. Da vi planlægger frem mod en fast slutdato, så kommer dette til udtryk ved, at modellen viser, at de første leverancer skal påbegyndes allerede medio august. Den kritiske vej gennem projektet går over leverancerne 10, 20, 22, 21, 15, 26 og 27. Ressourcefordelingen viser, at leverancernes fordeling blandt holdene ikke er optimal. Specielt bør der ændres på ressourcetildelingen til leverancer, der indgår i projektets kritiske vej. Eventuelt må leverancerne nedbrydes, så mere detaljeret opgavefordeling er mulig. 83

84 Konklusion Der er ingen tvivl om, at netværksplanen er et yderst brugbart værktøj til at få overblik over: den indbyrdes afhængighed mellem leverancerne, der indgår i projektet forhold, der er kritiske for overholdelse af deadline for projektet På grund af de specielle hensyn, som vi har måttet tage på basis af den specielle natur, som vores projekt har, så kommer netværksplanens fortræffeligheder dog ikke helt til sin ret. Vi har jo været i den situation, at fordelingen af leverancerne mellem de forskellige ressourcer (læs: dagsholdene) har været tilfældigt valgt. Det gør, at fordelingen af leverancerne ikke er optimal, og det går ud over muligheden for at overholde tidsplanen. Desuden har det indtil videre været op til de enkelte dagshold selv at finde ud af, hvilke leverancer, de skulle gå i gang med uden kendskab til nogle deadlines. Naturligvis gør dette, at projektet udskydes, fordi ingen endnu har overblik over den kritiske vej gennem projektet. Forhåbentlig retter denne leverance op på dette forhold. Vi vil i hvert fald på det kraftigste anbefale projektledelsen at tage udgangspunkt i denne netværksplan og på baggrund deraf få strammet op i leverancefordelingen, så tidsplanen kan holdes. Filer i File Sharing 84

85 Leverance 19: WBS struktur for projektet Udført af: Erik Ollsen, Ib Trabjerg, Gorm Ganderup, Claus Nicolaisen, c Forslag A rev. B Formål Udarbejde forslag til hvorledes projektet kan nedbrydes i arbejdspakker, evt. tilføje nye leverancer. Bemærkning Udarbejde et klassifikationsnummersystem for leverancerne. WBS-koden består af hovedgruppenummer.arbejdspakkenummer-leverancenummer (eks ) En leverance omhandlende kvalitetsstyring foreslås som yderligere leverance. Stikord og henvisninger M&R side 169, 253, 333 N side 242 WBS struktur WBS-kode Emne Lev. nr PROJEKTETABLERING Projektlederprofil - projektleder kvalifikationer Projektlederen 28 85

86 2. 2. ANALYSER Projektets karakteristika Projektmål og succeskriterier Interessentanalyse Projektets opmærksomhedsområder Usikkerheds- og kompleksitetsprofil Risikoanalyse PLANLÆGNING WBS struktur for projektet Netværksplan for projektet Milestones og riskstones i projektet Koncept for projektets hovedplan og struktur Hovedplan for projektet Design af projektorganisation Projektressourcer, kapaciteter og priser 15 86

87 Ressourceplanlægning for projektet Detailprojektplaner for arbejdsgrupperne Opgave- og ansvarsfordeling i projektorganisationen Dokumentstyring Design af projektets informationssystem, herunder rapporteringer Møde- og koordinationsplan for projektarbejdsgrupperne ØVRIGE AKTIVITETER OG LEVERANCER Projektets logbog Holdningsanalyse blandt projektmedarbejderne (motivationen) Teambuilding - Koncept, plan og udførelse af aktiviteter Konflikttyper i projektet - og løsningsmodeller Kropssprog ved kommunikation - forhandlingssituationer Mødeledelse og mødeteknik Forhandling - samarbejde med andre kunder Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet Specielle uddannelsesaktiviteter - herunder gæsteforelæsere Budget og økonomistyring - opfølgning på projektokonomi 26 87

88 Organisations- og projektkultur Workflow analyse i et projekt med et projektstyringssystem (BPR) Analyse af projektstyringsprogrammert: Open Plan Analyse af projektsstyringsprogrammet: MS Project Analyse af projektsstyringsprogrammet: PMW Business Process Re-engineering analyse i en virksomhed ved hjælp af et projektstyringsprogram (work flow analysis) Projektplan for et virksomhedsudviklingsprojekt i Internet modelvirksomheden SnapHane (fremstiller ølbrygningsautomater) Udvikling af projektplan for design af informationssystemet i internetvirksomheden SnapHane Udvikling af et internet glossarium med termer og begreber relateret til projektledelse - generelt Udvikling af et internet glossarium med termer og begreber relateret til projektledelse over kulturelle faktorer af betydning af projektarbejde Analyse af projektstyringen i industrielt projekt KVALITETSSIKRING OG OPFØLGNING Kvalitetssikring i projektet 14 88

89 Kvalitetsstyring xx Opfølgning på projekplaner, revision af planer, ressourceforbrug Projekthåndbog - koncept, indhold og plan for fremstilling Beskrivelse af arbejdsnormer i projektarbejdsgrupperne PROJEKTAFSLUTNING Opsamling og evaluering af projekterfaringer Identifikation af kulturelementer i øvelsesprojektet Erfaringsstrukturering i projektarbejdet 52 Filer i File Sharing Nej Kommentar Kommentar [IPV37]: Det er fint at I er komment frem til en struktur, men der er to ting som kan forbedre leverancen. For det første ville det være interessant med lidt diskussion af, om den valgte opdeling er den eneste mulige - eller om der er andre. Hvad er hovdidéen i Jeres strukturering og hvad udmærker den - set i relation til evt. andre opdelinger? Man skal i denne forbindelse være opmærksom på, at der i WBS strukturen kan defineres nye niveauer, svarende til at man ved f. eks. produkter kan have delsystemer, sub systemer, subsubsystemer og endelig dele. Dvs at Jeres punkt med planlægning f. eks. kan have et 'produkt' som hedder hovedplan og denne kan bestå af subsystemer med netværksplan, WBS struktur, ressourceoversigt mv. Og ressourceoversigten kan bestå af oversigt over medarbejdere, arbejdstider/acceptable belastninger for hver medarbejder, kostpriser for ressourcerne mv. For det andet er Jeres gruppe med øvrige aktiviteter og leverancer nok lidt for broget, så yderligere opdelinger er ønskelig. 89

90 Leverance 20: Design af projektets informationssystem, herunder rapporteringer Lavet af: C Camilla Nordal Rask C Anders Køhler C Gitte Nissen C Klaus Rønde C Jesper Scheuer Nielsen Formål Formålet med denne leverance er: At fastlægge hvilke typer af dokumenter, der skal foreligge i projektet At fastlægge standarder for de forskellige dokumenttyper At fastlægge procedurer for hvorledes dokumenter skal frembringes og distribueres Resume I dette projekt er der kun udarbejdet standarder og procedurer for én type dokumenter, nemlig leverancer. Det er vores opfattelse, at det desuden kunne være en fordel at inkludere mødereferater, handlingsoplæg fra projektleder, budgetdokumenter og referater fra gæsteforelæsere, samt standarder og procedurer for distribution af disse. Dette ville dog komplicere informationssystemet betydeligt. Hoveddel Indledning Da denne leverance blev pålagt os på et sent tidspunkt i projektet, er der en stor del af indholdet, som det er for sent at implementere i praksis. Vores leverance vil derfor koncentrere sig om den måde, som informationsstyringen rent praktisk virker på, samt de dele vi synes burde forekomme i et sådant projekt. Teori Et projekts informationssystem, kan forstås og tolkes på forskellige måde. Vi har valgt at lægge os op ad den definition givet i /1/: 90

91 Ved projektets informationssystem forstår vi det samlede sæt af delsystemer, som indeholder oplysninger om projektet. Det gælder plan- og forløbsdokumentation og det gælder også systemdokumentation. Informationssystemet primære opgave er udover at indeholde ovennævnte oplysninger, at gøre det nemt at fordele informationerne til relevante personer, samt at gøre det nemt at finde informationer. Projektinformationer kan således være korrespondance, notater, mødereferater, specifikationer, leveranceviden etc. Denne viden skal i informationssystemet grupperes efter relevante moduler. Disse moduler afhænger af det enkelte projekt, men vil typisk tage udgangspunkt i de enkelte faser i projektet, samt de enkelte styreemner i faserne, eksempelvis: Økonomi Overslag Budget, budgetkontrol Dette skal gøre det muligt at søge på enkelt ord, faser i projektet, økonomi for delsystemer etc. for hele projektet. Typer af dokumenter, der skal foreligge i projektet Følgende typer af dokumenter burde foreligge i projektet. Leverancer Mødereferater Handlingsoplæg fra projektleder Budgetdokumenter Referater fra gæsteforelæsere Leverancer Dette udgør projektets hoveddel og må nødvendigvis udføres. For at lette forståelsen af og overblikket over mængden af leverancerne, er der udarbejdet en overordnet skabelon. Denne indeholder præcise krav til udførelsen af leverancerne, hvilket sikrer overskueligheden af disse. Derudover skaber skabelonen en ensformighed i det grafiske layout af projekthåndbogen, hvilket letter læseligheden og giver et bedre samlet indtryk. Til sidst i skabelonen er der desuden plads til indtastning af søgeord, således at søgning på enkeltord gøres nemmere, når leverancerne bliver samlet i en projekthåndbog. Navngivningen af leverancerne spiller desuden en rolle ved søgningen af leverance på nettet. Først og fremmest letter standardiseringen af navnet søgningen af en given 91

92 leverance, desuden giver versionnummereringen personer mulighed for at finde den nyeste information. Mødereferater Mødereferater har ikke været brugt i dette projekt. De kan dog være meget anvendelige i den forbindelse at: Der er nogen, der er fraværende i gruppen; andre grupper har behov for at vide noget om/bruge gruppens arbejde; der er uenighed om tidligere trufne beslutninger. I henhold til leverance 31, der er fremlagt tidligere kan referaterne have følgende detaljeringsgrader: Beslutningsreferat - hvad er besluttet? Baggrunden herfor? Genfortællingsreferat - redegørelse for de emner, argumentationer og indlæg, der er diskuteret. Stenografireferatet - den nøjagtige gengivelse af, hvad der er sagt. Handlingsoplæg fra projektleder Med dette menes et oplæg fra projektledelsen, der periodisk uddeles til projektmedarbejderne, f.eks. hver 14. dag. I kraft af at den totale projektstab ikke mødes igennem projektet, ville et sådant dokument oplyse de enkelte medarbejdere om status på projektet og kommende indsatsområder. Da dette er et uddannelsesprojekt, og medarbejderne i projektet er studerende, må det forventes, at de ikke kan lægge 100% af deres tid, energi og opmærksomhed i projektet. Det kunne derfor være praktisk at oplyse eventuelle fraværende gennem et sådant handlingsoplæg. Budgetdokumenter I vores projekt har vi modtaget et stort antal forskellige dokumenter omkring budget- og ressourcefordeling. Alle dokumenterne har været forskelligt opbygget, og det har derfor været meget svært at få et hurtigt overblik. Det kunne derfor være en god idé, på samme måde som med leverancerne, at lave en skabelon. Dette ville lette overskueligheden betydeligt samtidig med, at man ikke behøvede at gå igennem designprocessen hver gang. Referater fra gæsteforelæsere Da gæsteforelæserne har en central rolle i undervisningen, kurset og eksamen, er det vigtigt, at den information og viden, som disse bidrager med, bliver fastholdt. Ved hjælp af et referat, vil man således kunne genfinde disse oplysninger på et senere tidspunkt. 92

93 Standarder for de forskellige dokumenttyper I forbindelse med leverance 10 blev der udarbejdet en dokumentskabelon til fremstilling af leverancer. Denne skabelon er blevet brugt at samtlige grupper igennem projektet, og dermed har den opfyldt sit mål. Som beskrevet i starten har vi fået denne leverance på et sent tidspunkt i projektet. Det vil derfor være irrelevant at udarbejde standarder for de andre dokumenttyper, da disse ikke ville have mulighed for at komme i anvendelse, inden projektet er slut. I et nyt projekt er det dog anbefalelsesværdigt at gøre dette, da det som før beskrevet bl.a. letter overskueligheden. Procedurer for hvorledes dokumenter skal frembringes og distribueres Som i tilfældet med dokumentstandarder er der også kun i dette tilfælde lavet procedurer for leverancernes frembringelse og distribution. Hvordan denne frembringelse og distribution af leverancer er foregået, kan ses i leverance 10. Igen kan det anbefales, at der i et nyt projekt lægges faste rammer for frembringelsen og distributionen af alle anvendte dokumenttyper. Afslutning Til sidst er det dog vigtigt at påpege, at informationssystemet i dette projekt har været simpelt, idet systemet hovedsageligt har behandlet leverancedokumenter. Skulle de andre dokumenttyper og evt. flere til også være behandlet af systemet, ville dette kræve et væsentligt mere avanceret system. Det er derfor vigtigt at forholde sig til, om man i projektet har ressourcer og viden til at opbygge et sådant avanceret system. Input fra andre leverancer Leverance 10 og 31 Litteraturliste Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Grundbog i projektledelse s. 196ff. og s. 406ff. Filer i File Sharing Nej 93

94 Leverance 21: Opgave- og ansvarsfordeling i projektorganisationen Lavet af: C Gitte Nissen C Camilla Nordal Rask C Klaus Rønde C Anders Køhler C Jesper Scheuer Nielsen Formål At udarbejde funktionsbeskrivelser og ansvarsbeskrivelser for de forskellige dele af projektorganisationen. Resume Med udgangspunkt i WBS og organisationsstrukturen er ansvaret beskrevet overfor de enkelte funktioner i projektorganisationen. Hoveddel Opgave- og ansvarsfordeling er et vigtigt redskab i styringen af projektarbejdet. Ved opgave- og ansvarsfordeling tages udgangspunkt i en systematisk strukturering af projektet. Struktureringen resulterer i arbejdspakker, som skal deles ud til projektorganisationen. Flere forskellige grupper i projektorganisationen kan få uddelt den samme arbejdsopgave, men de har forskellige formuleringer af deres tilknytning til arbejdsopgaven, eksempler på disse er: Leder Leverer Rådgiver Kontrollerer Udfører Vurderer 94

95 Godkender Bliver informeret Man kan også mere udførligt nedskrive de specifikke ansvarsområder overfor arbejdspakken. Projektorganisationen er dannet i leverance 22, og i den har vi identificeret følgende grupper: Projektherre Projektleder Dagsgruppekontakt Projektmedarbejder Ud fra leverance 19 er der vha. WBS identificeret følgende arbejdspakker: Projektetablering Analyser Planlægning Øvrige aktiviteter og leverancer Kvalitetssikring og opfølgning Projektets afslutning Herefter tages udgangspunkt i figuren på side 301. Hovedfunktioner Projektmedarbejder Projektetablering Skaber grundpillerne i projektes indfrastruktur. Beslutter hovedmålsætnin g i form af projektformulering Vidensleveran- Bliver valgt Projektherre Projektlederne Dagsgruppekontakt Input til projektformålet 95

96 Analyser Planlægning dør Støttefunktion Lægger de grundlæggende rammer Beslutter den overordnede tidsramme Fastlægger ressourcer Kontakt til projektmedarbej -derne Kontrollerer tidsplan Afsætter endnu ikke valgte leverancer Koordinering mellem ugegrupper Støttefunktion Har kontakt til projektherren Har kontakt til de øvrige dagsgrupper, projektslederne Foranledige fordelingen af opgaver/leveran -cer Udfører analyse i forbindelse med leverancer Vidensleverandør Planlægningsopgaver i forbindelse med leverancer Respons til andre planlægningsopgaver 96

97 Øvrige aktiviteter og leverancer Støttefunktion Vidensleverandør Overvåger hovedplan Kontakt til projektmedarbej -derne Kontaktperson til projektorganisationen / levende postkontor Engagement i projektet Herunder udføre mindst tre leverancer Afsætter endnu ikke valgte leverancer Fremlægge leverancer i plenum Kvalitetssikring og opfølgning Valg af opponenter Støttefunktion Vidensleverandør Evaluerer leverancerne/pr o-jektet løbende Koordinering mellem ugegrupper Støttefunktion Skaber kommunikation Konfliktløsning Evaluerer leverancerne/pr o-jektet løbende Uddelegerer godkendelsespr ocessen. Deltagelse i fremlæggelse af leverancer Kritik ved fremlæggelser Opponering ved udvalgte leverancer Projektets afslutning Kommentar Evaluerer leverancerne/pr o-jektet Fastlagt projekt afslutning. Overholdelse af tidsrammer Læse projekthåndbog Evaluering af projektet Kommentar [UT38]: I leverancen burde der være en detaljeret beskrivelse som for hver leverance beskrev hvem i projektorganisationen som havde ansvaret for forskellige forhold i leverance: Udarbejdelse, kvalitetskontrol, overholdelse af standarder, overholdelse af leveringstide, godkendelse mv. I en projektorganisation er der naturligvis også behov for den mere overordnede beskrivelse af ansvarsfordelingen f. eks. ansvars- og kompetencefordelingen mellem projektledere og funktionscheferne. 97

98 Input fra andre leverancer leverance 22 og leverance 19 Litteraturliste s. 169 ff. s 298 s. 300 ff Filer i File Sharing Nej 98

99 Leverance 22: Design af projektorganisation Lavet af: c960830, Marie Boe Lystlund c948132, Thomas Dalsgaard c958289, Nikolaj Rommedahl Hansen c960784, Maria Juel Christensen Teori afsnit om organisationsstrukturer Organisationsstruktur generelt Organisationsstrukturen er et netværk af autoriteter og ansvar. Det er virksomhedens overordnede strategi, der bestemmer organisationsstrukturen. Der findes to diamentralt modsatte typer af strukturer: Hierarkisk organisationsstruktur Organisk organisationsstruktur Kommentar [UT39]: Dette bør nok være uddybet. Endvidere kan efterfølgende hovedtyper af organisationsstrukturer nævnes: Funktionel Projekt orienteret: Matrix eller funktionel Koordinerede teams: Projekt eller business process Afbildning af organisationsstruktur Organisationsstrukturen vises i et organisationsdiagram, som indikerer autoriteter, ansvar og formelle forhold mellem virksomhedens medarbejdere (projektorganisationen). Det bør understreges, at man som regel kun viser de formelle ansvars- og kompetencelinier - og ikke de kommunikationslinier, der intuitivt benyttes i projektarbejdet. Kommentar [UT40]: Dette ses ikke i Jeres organisationsdiagram (som jeg har indsat sidst i denne file - hentet fra Jeres PowerPoint show). Kommunikation og beslutningproces Organisationsstrukturen definerer det formelle system af kommunikationsveje og de veje igennem hvilke beslutninger træffes, styres og kontrolleres. Det er således nødvendigt, at autoriteter og ansvar stemmer overens for at skabe et ledelsesnetværk, der gør det muligt for virksomheden at fungere effektivt. Kommentar [UT41]: Hvordan fremgår dette af organisationsstrukturen? 99

100 Koncepter i forbindelse med organisationsstruktur Magt Her må man se på hvorfor visse personer tillægges magt (som kan være såvel positiv som negativ). Der findes generelt 5 typer for magt i en projektorganisation: Kommentar [UT42]: Hvorfor starter I med at tale om magt? Hvilke indfaldsvinkler kan man have til at designe konceptet for organisationsstrukturen? Jvfr. Susans Vonsilds eksempel med den indiske organisation - hvorfor blev den sådan? Det plejede man at gøre. Ville problemerne have været anderledes hvis organisationen var designet på anden måde? Magt baseret på frygt Magt baseret på belønning Magt baseret på reference Magt baseret på legitimering Magt baseret på ekspertice Det er vigtigt, at man forstår, hvorledes medarbejderne ser på de personer med magt, og hvordan dette magtforhold opfattes. Autoritet Afbildes i den formelle organisationsstruktur, som tidligere nævnt! Ansvar Kommentar [UT43]: Hvor? Og hvordan fremgår autoriteten af organisationsstrukturen? Ansvarsplaceringen gør, at personer kan drages til ansvar for deres arbejde. Dog må det understreges, at en leder, der uddelegerer ansvar, stadig er ansvarlig for det udførte arbejde! Uddelegering Uddelegering af ansvar er en nødvendighed af 3 hovedårsager: Der er såvel fysiske som psykiske begrænsninger for den arbejdsbelastning et individ eller en gruppe kan påtage sig Routine og mindre vigtige beslutninger eller opgaver kan tages af andre end ledere, så disse kan koncentere sig om vigtigere aspekter. En stigende specialisering kræver øget ekspertice Opbygning af organisationsstruktur Udvælgelse af projektmedarbejdere En væsentlig del af opbygningen af en organisationsstruktur er naturligvis udvælgelsen af medarbejderne. Her adskiller Projekt 200X sig fra andre projekter i og med, at der ikke foregår nogen udvælgelse af medarbejdere, men projektet er baseret på frivillig basis. Kommentar [UT44]: Der må vel være nogle mere principielle overvejelser om hvordan organisationsstrukturen (og konceptet) skal være før man begybder at udvælge medarbejderne. Kommentar [UT45]: Svarende til problematikken omkring design af hovedplanen (hvordan skærer man elefanten itu) så står man med et tilsvarende problem med design af organisationen: Hvordan skal den overordnede struktur i organisationen være? Dette skal fastlægegs før bemandingen kommer på tale. 100

101 Normalvis vil det være essentielt, at medarbejdere udvælges efter kvalifikationer og personprofiler. I følge opbygningen af teams, påpeger Belbin, at man bør sikre sig, at 8 forskellige personprofiler eksisterer i en gruppe, for at denne skal fungere optimalt - man skal have en ledertype, en arbejdstype, en der færdiggører etc. Endvidere er udførelsen af projektarbejdet afhængigt af medarbejdernes kvalifikationer og motivation. Performance = Motivation * ability Således er der en risiko for, at der i dette projekt udvælges og sammensættes arbejdsgrupper, der på ingen måde er optimale. Dette kan der desværre ikke tages hensyn til - som normalt - i opbygningen af organisationsstrukturen. Ledelsesform Generelt har flade organisationsstrukturer en centraliseret ledelse, men høje orga nisationsstrukturer er kendetegnet ved en decentraliseret ledelse. Kommentar [UT46]: Der er nok behov for at alle vore projektmedarbejeder arbejder mere med begge disse faktorer: Ability: Læs mere i lærebogstoffet. Motivation: Søg information om projektets helhed/giv information om egen indsats således at helhedsbilledet kan skabes. Reflekter over forløbet, brug diskussiongruppen og erfaringsopsamlingen. Vurder effektiviteten af Jeres eget ugedags team mv. Såfremt man ønsker at fremme beslutningstagen og initiativ på et lavere niveau i strukturen, er det vigtigt at forkorte afstanden til ledelse. Dette lægger naturligvis klart op til en flad organisationsstruktur. For høje strukturer med decentraliseret ledelse giver ofte problemer med for lange kommunikationsveje og forsinkelser som følge. Mål for organisationsstrukturen At opnå en passende uddelegering af arbejde og gruppering af medarbejdere At få de centrale arbejdfunktioner koordineret At inddele opgaver i 'core processes' og 'support processes' Design af organisationsstruktur i dette projekt Som allerede nævnt adskiller dette projekt sig væsentligt fra projekter i virksomheder - særligt på grund af det frivillige basis. Således vanskelliggøres opgaven at designe den optimale organisationssruktur, idet et nøje specificering af de enkeltes evner, kvalifikationer og personprofiler ikke foreligger. Vi har således valgt at lægge vægten på andre aspekter i valget - hvilket naturligvis kan anses for ikke at være tilfredsstillende, men under disse omstændigheder eneste alternativ. Kommentar [UT47]: Tågesnak - hvilke? Ledelse For at højne motivationen og beslutningstagen på selv de laveste niveauer i oganisationen, har vi forsøgt at forkorte vejen til ledergruppen så meget som muligt. Dette 101

102 er også gjort for at undgå forsinkelse i informationskæden fra ledergruppen og til projektarbejdsgrupperne. Core processes Der er udvalgt fem hovesområder, der kan anses for at være core processes - det vil sige at disse funktioner (leverencer) kræver inputs fra alle projektarbejdsgrupper og derfor må have en direkte kommunikationsvej til disse. Disse core processes er: Kommentar [UT48]: Det er for såvidt udmærket, men måske skulle I også opregne andre muligheder. Hvad kunne tale for andre måder at organisere på? Vi har jp f. eks. den kendsgerning, at projektmedarbejderen ønsker at arbejde på bestemte ugedage. Hvordan harmonerer dette med opdelingen efter core processes? Planlægning/tidsregistrering Økonomistyring Kvalitetsstyring Kommunikations Vidensbasen (logbog) Projektgrupper Projektgrupperne er klart defineret efter ugedaggrupperne og det er også disse medlemmer der indgår i core processes. Den uorganiseret gruppe må klart placeres som en satelit-gruppe. Endeligt organisationsdiagram Det endelige organisations design er opbygget som et Likert-diagram. Her ses, at en hierarkisk struktur er valgt, men med få niveauer. Ledergruppen er placeret øverst i trekanten, som symboliserer, at der er kommunikation fra lederne og direkte til projektgrupperne, samt fra lederne til core processes. Endvidere er der en naturlig horisontal kommunikation mellem projektgrupperne (således er disse 'trekanter' placeret i samme niveau) og det samme gælder på core process niveau. Det endelige organisationsdiagram ses i lev22_final_2 Kommentar Kommentar [UT49]: Det er noget rod at det ikke vises her. Den anførte file er en PowerPoint fil. 102

103 103