Implementering af Lean i et

Transkript

1 Implementering af Lean i et Speciale ved HD studiet i Supply Chain Management Handelshøjskolen, København Udarbejdet af Frank Hemmingsen Vejleder: Martin Hagger Kirk Maj 2009

2 1 Indholdsfortegnelse Executive Summery Indledning Problemstilling Problemformulering Metode Undersøgelsesdesign Undersøgelsestype og rolle Dataindsamling Kvalitative og kvantitative data Identifikation og udvælgelse af respondenter Litteratursøgning Afgrænsning Virksomheden Frese A/S Teori Teorivalg Leanfilosofien Lean filosofiens oprindelse Lean begrebet i tre nivauer Effektivitet som motiv for Lean Psykisk arbejdsmiljø Hvad er psykisk arbejdsmiljø Lean og psykisk arbejdsmiljø Hvilke faktorer påvirker det psykiske arbejdsmiljø Forandringsledelse Hvad er en forandring? Det handler om mennesker....24

3 Krav til nye ledere God forandringsledelse Ananlyse af data Analyse af interviews Ledelse Medarbejdere Sammenfatning og diskussion af interview Analyse af spørgeskema Holdning til forandringer i Frese A/S Holdning til det psykiske arbejdsmiljø i Frese A/S Kendskabet til Lean principper i Frese A/S Sammenfatning og diskussion af spørgeskemaundersøgelse Delkonklusion på analyse Metodekritik Validitet Pålidelighed Anbefaling til Frese A/S Motiver til forbedringer Behov for produktionsstrategi Arbejdsmiljø og miljø Begrebet spild Effektivitet via samarbejde Indførelse af Lean produktion Handlingsplan Formål Kommunikation af strategi Ledelse af forandringen...56

4 Ressourcer Måling af fremskridt Værktøjer Afrunding Konklusion...60 Perspektivering...61 Litteraturliste...62 Bilag...64 Interview, Claus Frese...64 Interview, Søren Olsen...67 Interview, Gert Suhr...71 Interview, Michael Knudsen Interview, Ole Christensen...79 Spørgeskemaundersøgelse om Lean og arbejdsmiljø i Frese A/S...83

5 4 Executive Summery. Lean filosofien er med udspring i Toyota Production System en velbeskrevet metode til at opnå gode produktivitetsstigninger. Lean er populær blandt andet fordi den på en systematisk og kontinuer måde, opfordrer mennesker til hele tiden at gøre arbejdet endnu bedre. Trods stor popularitet blandt virksomhedsledere fejler ca. 70 % af virksomhederne ved forsøg på implementering. Metoden har mange tilhængere og modstandere, og kritiseres især for de menneskelige konsekvenser. Nogle mener, at et godt psykisk arbejdsmiljø er en forudsætning for en succesfuld implementering. Frese A/S har i sin strategiplan udtrykt ønske om at arbejde med Lean i produktionen, men også administration. Frese har siden år 2000 arbejdet fokuseret med sin kernekompetence, og i den forbindelse været igennem mange aktiviteter der har betydet forandringer for både organisationen og medarbejdere. Aktiviteterne har ikke alle været gennemført med lige stor succes. Det var derfor interessant at få undersøgt, om forudsætningerne for en Lean implementering var til stede, og hvad Frese A/S eventuelt skulle gøre for at sikre en succesfuld implementering og et positivt arbejdsmiljø fremover. En undersøgelse af forandringsparathed, psykisk arbejdsmiljø og det generelle kendskab til Lean, blev derfor foretaget. Undersøgelsen fandt frem til, at det psykiske arbejdsmiljø ikke var belastet af tilrettelæggelsen af det daglige arbejde, men at ledelsen undervurderer kommunikationsarbejdet i forbindelse med forandringsaktiviteter. De aktiviteter der var sat i gang med henblik på at arbejde med Lean i produktionen, afslørede et meget begrænset kendskab til Lean blandt medarbejderne. Der var ikke kommunikeret et klart formål med indførelsen af Lean, og engagementet var derfor ikke til stede hos medarbejderne. En anbefaling og en handlingsplan til ledelsen i Frese A/S er blevet præsenteret, der understreger nødvendigheden af at sætte nye aktiviteter i forhold til den lagte strategi, der klart illustrerer hvad formålet er, hvordan det involverer medarbejderne, og hvilke konsekvenser det har for virksomheden fremover. Disse anbefalinger understøttes af teorien, og medarbejdernes ønsker om mening med aktiviteterne. Selv om det psykiske arbejdsmiljø ikke var belastet af arbejdets tilrettelæggelse, anbefales det at holde de fundne faktorer for øje for at sikre et positivt arbejdsmiljø i Frese A/S i fremtiden.

6 5 1 Indledning En stadigt voksende globalisering og den teknologiske udvikling lægger pres på mange virksomheders konkurrenceevne. Virksomheder har som følge af globaliseringen arbejdet målrettet med at identificere deres kernekompetencer. Mange virksomheder anerkender, at globaliseringen stiller krav til nedbrydning af traditionelle organisationer til fordel for mere dynamiske og fleksible organisationsformer 1. Konkurrenceevnen kan således kun fastholdes gennem en dynamisk indstilling til menneskelige og tekniske ressourcer. Den økonomiske krise og recession lægger øget pres på virksomhederne for at fastholde deres position på markedet. Et panel af eksperter spår om Supply Chain Management i 2009, at temaerne i et fremtidigt fokus bl.a. kan ventes at blive fleksibilitet, effektivisering, likviditet og fastholdelse af medarbejdere 2. Ansvarlige virksomheder må ventes hele tiden, at være bevidste om betydningen af en effektiv udnyttelse af deres tekniske og menneskelige ressourcer i relation til implementering af nye ledelsessystemer. Nyere ledelsesforskning peger på at ledelse i høj grad handler om mennesker, og at der er tendens til at ledere forveksler mennesker med funktioner i et ensidigt fokus på effektivitet 3. Lean er siden midt i 90 erne, med afsæt i Toyota Production System, blevet implementeret i mange danske produktionsvirksomheder. De senere år har også servicevirksomheder, og offentlige forvaltninger taget filosofien til sig. Implementeringen af Lean er en forandringsproces, der betyder involvering af medarbejdere. Det er ikke alle der gør sig klart, hvad det indebærer, og er parate til omstillingen. Indførelse af Lean griber ind i medarbejderes hverdag og på arbejdsmiljøområdet er der ikke enighed om, hvilken effekt implementeringen af Lean har på medarbejderes trivsel. Kritikere peger på at konceptet kan have store menneskelige omkostninger 4. Nogle mener, at et godt psykisk arbejdsmiljø er en forudsætning for en succesfuld implementering. I Danmark er det fysiske arbejdsmiljø underlagt lovgivningsmæssige krav, mens det psykiske arbejdsmiljø ikke i samme omfang er reguleret. Endvidere er der en række faktorer der adskiller sig fra mange andre steder i verden, og som stiller danske virksomheder i særlig situation. Danmark har til forskel fra det meste af resten af verden et omfattende socialt sik- 1 Skjøtt-Larsen, Tage (1999), Breaking the barriersto cross-borders supply chains, Dilf 2 Breil-Hansen, Poul (2008), Sådan går det med SCM i 2009, SCM, December 3 Fischer, Kim Leck(2007), Ledelse handler om mennesker, Berlingske Tidende, 9. Oktober. 4 Fischer, Kim Leck (2006), Inden vi hopper på lean-pinden, Berlingske Tidende, 31. Juli.

7 6 kerhedssystem. Det medvirker til at virksomheder her må lægge et større fokus på at fastholde de medarbejdere. Der er et øget fokus på Corporate Social Responsibility (CSR) i mange virksomheder, som bl.a. betyder at virksomheder anlægger en social og samfundsmæssig acceptabel profil i forhold til omverdenen Problemstilling. Frese A/S har siden 2000 arbejdet fokuseret med sin kernekompetence, udvikling og fremstilling af dynamiske reguleringsventiler, idet mange standardvaregrupper er blevet outsourcet eller solgt fra. Der arbejdes således på kun at skulle fremstille strategiske produkter på fabrikken. Det ændrede fokus har betydet mange ændringer i virksomheden. En løbende outsourcing af produktgrupper og et frasalg har betydet forandringer både organisatorisk og i medarbejderes hverdag. Der skulle fremover arbejdes med produkter der kun udgjorde en meget lille del af Frese A/S samlede omsætning. Med de strategiske produkter henvender Frese A/S sig typisk til nybyggerier eller større renoveringsprojekter, hvor standard produkter blev afsat til installatører via grossister. Tidligere kunne man i højere grad betjene sig af historiske data i planlægningen af produktionen, og medarbejdere var vant til, at kunne se hvad der skulle laves adskillige uger frem i tiden. Det projektorienterede salg betyder, at det er vanskeligt at se mere end et par uger frem i tiden, og udsving i afsatte mængder lægger øget pres på organisationen. Produktionsapparatet, der var velegnet til høj volumen produktion af standardprodukter, er ikke blevet ændret i takt med det ændrede produktmiks, og lever ikke op til nuværende krav om hurtige skift, og mindre seriestørrelser. Dette blev især tydeligt, da afsætning af strategiske produkter i 2008 oversteg alles forventninger. Der kom meldinger fra markedet om utilfredshed med for lange leveringstider. Medarbejdere har derfor skullet vænne sig til nye måder at arbejde på, ligesom en løbende opdatering af produktionsudstyr forventes. Det stiller medarbejdere overfor nye udfordringer i forhold til tryghed i jobbet og udvikling af nye kompetencer. I strategiplanen for har det været nævnt, at der skulle arbejdes med Lean i Frese A/S, primært i produktionen. Der eksisterer ikke en produktionsstrategi for Frese A/S, skønt det på 5 Boesby, Roepstorff og Granerud (2008), CSR og arbejdsmiljø i små virksomheder resultater fra et pilotprojekt, Det Nationale Forskningscenter for arbejsmiljø.

8 7 ledelsesplan har været drøftet, hvilke tiltag der skulle til, for at imødekomme krav fra markedet om kortere leveringstid. Medarbejdere involveres i projekter der skal lægge dele af produktionen om til de strategiske produkter. Medarbejderne er informeret om strategien om at Frese A/S fremover vil satse på sine strategiske produkter. Herunder i hvilken takt standard produkterne vil blive outsourcet til lavtlønslande, fordi det indtjeningsmæssigt ikke vil være rentabelt at forsætte produktion i Danmark. Det er ikke kommunikeret klart ud, hvad det er for tanker der lægger til grund for de tiltag der foretages i produktionsafsnittene. Et mere målrettet arbejde med Lean vil måske være med til at tegne den produktionsstrategi der mangler, og få skabt en operationalisering af den lagte strategi. Det vil bidrage til at gøre det klarere for alle medarbejdere, hvilke mål der arbejdes mod, og hvordan ledelsen forestiller sig at nå målene. Kritik af ledelsens håndtering af kommunikationsopgaven i forbindelse med strategiske tiltag og forandringer, er bl.a. kommet til udtryk i forbindelse med APV undersøgelser og ved direkte konfrontationer. Der er fra ledelsesside blevet arbejdet med kommunikationen, og den er blevet bedre, men der er stadig potentiale for forbedring. Det efterlader tvivl om, hvorvidt den nødvendige kompetence er til stede for at gennemføre forandringen og fastholde eller fremme et positivt arbejdsmiljø. 1.2 Problemformulering. Med afsæt i de mange udfordringer Frese A/S stilles overfor i forhold til deres omgivelser, er det interessant at undersøge, hvordan ledelsen hos Frese kan få succes med implementering af Lean i Frese. Dette søges besvaret i denne undersøgelse ved følgende spørgsmål. Hvordan sikres et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med implementering af Lean produktion i Frese A/S? I besvarelsen lægges vægt på at give konkrete anvisninger, der kan bruges i det videre arbejde gennem følgende arbejdsspørgsmål: Hvordan påvirker Lean det psykiske arbejdsmiljø? Hvilke kritiske faktorer påvirker en succesfuld implementering?

9 8 2 Metode I problemorienterede projektarbejder, søges der svar på et eller flere spørgsmål. Projektets metode angiver, hvorledes spørgsmålene vil blive besvaret. Metoden vedrører begrundelsens struktur og kvalitet. Videre er det metodens formål at beskrive de operationelle instrumenter, der anvendes i undersøgelsen til indsamling, fortolkning og analyse af data, samt bearbejdning af teori. Metoden præsenterer således den røde tråd gennem opgaven, og leder læseren ind i opgavens problemfelt, og de tanker der ligger bag. 2.1 Undersøgelsesdesign Casestudiet er valgt som undersøgelsesdesign. Casestudiet egner sig til undersøgelser som belyser et samtidigt fænomen inden for det virkelige livs rammer,og hvor der er mulighed for at anvende flere informationskilder til belysning af emnet. 6 I denne undersøgelse er det studerede fænomen implementeringen af Lean produktion i Frese A/S. Organisationssociologien er kun i begrænset omfang teoretisk udviklet. Det betyder at studierne overvejende er undersøgende. Der søges ud fra en enkelt undersøgelsesenhed (Frese A/S) at sige noget generelt om et undersøgt fænomen 7. Casestudiet giver mulighed for at gå i dybden med konkrete emner og finde årsagssammenhænge. I et casestudie anvendes få analyse enheder, hvor få udvalgte udspørges som har sikker relevans for de spørgsmål, der er opstillet 8. Casestudiet er derfor velegnet som undersøgelsesdesign, da det specifikt er implementeringen af Lean produktion i Frese A/S, der er i fokus, og de udfordringer det medfører i netop denne virksomhed. Undersøgelsen skal munde ud i konkrete anbefalinger, der kan anvendes såfremt Frese A/S fortsat ønsker at implementere Lean produktion Undersøgelsestype og rolle. Problemstillingen vil overvejende blive analyseret og besvaret i en konsulentlignende rolle, idet det tilstræbes at være så objektiv som muligt. I konsulentrollen genereres ikke ny teori, men derimod løses en praktisk problemstilling ved hjælp af eksisterende teori. Her er dog 6 Andersen, Ib (2003), Den skinbarlige virkelighed, side Andersen, Ib (2003), Den skinbarlige virkelighed, side Gammelgaard, Britta, Noter til Metodearbejde.

10 9 ikke tale om nogen simpel konsulentopgave, men en teoribaseret konsulentopgave, hvor analysen baseres på relevant teori, som empirien holdes op i mod. 2.2 Dataindsamling. Jeg har valgt at besvare problemformuleringen ved indsamling af primære data, som er indsamlet på egen hånd, og sekundære data der er indsamlet af andre personer, forskere, institutioner med videre. De primære data vil bestå dels af kvalitative data (interviews), kvantitative data (spørgeskemaundersøgelse) og egne observationer på virksomheden. De sekundære data består af information indsamlet via artikel databaser, bøger og internettet. Det øger opgavens pålidelighed og validitet, og anvendeligheden styrkes Kvalitative og kvantitative data. Den kvalitative metode giver en åben undersøgelse og mulighed for flere perspektiver. Den kvalitative metode er en konkret undersøgelsesmetode, der tager udgangspunkt i et problem, en case. Fordelen ved den kvalitative metode er dens fleksibilitet. Der kan løbende foretages justeringer af spørgsmål i forbindelse med interviews. Det giver mulighed for at både respondent og interviewer kan præge og perspektivere spørgsmål, samt stille yderligere spørgsmål undervejs. Metoden er reflekterende og fortolkende. Det betyder, at der gives flere perspektiver på samme sag. Den kvalitative analyse suppleres med en kvantitativ analyse i form af spørgeskema undersøgelse. Den kvantitative metode beskæftiger sig med et generaliserende billede af virkeligheden hos Frese A/S. Kvantitative undersøgelser har ikke den fleksibilitet som den kvalitative undersøgelse. Her uddeles spørgeskemaer og indsamles igen uden, at der har været en egentlig kontakt mellem de involverede parter. Derimod er det nemt at behandle data efterfølgende. Ved at kombinere kvalitative og kvantitative data opnås muligheden for, at få et nuanceret billede af virkeligheden hos Frese A/S fra de interviewede, samt et generelt billede fra de adspurgte personer.

11 10 Figur 1 giver et overblik over hvilke fordele den kvalitative henholdsvis den kvantitative undersøgelse har: Interview Spørgeskema Fordele Større svarvillighed Større besvarelsesprocent Intime spørgsmål besvares hyppigere Mere valide besvarelser Større mulighed for at sikre, at det er den udvalgte selv og ikke andre, der besvarer skemaet Større mulighed for at konstatere manglende svar evne Større mulighed for at anvende lange skemaer Billigere Hurtigere Nemt at administrere Kan nå ud til flere Ingen interviewereffekt God tid til besvarelse for respondenten Nemmere at efterbehandle Figur 1: Interviewmetoden kontra spørgeskema-metoden Identifikation og udvælgelse af respondenter. Relevante valg af interviewpersoner vurderes blandt andre at udgøres af den øverste ledelse. Beslutning om indførelse af Lean er strategisk funderet, og inspirationen til problemstillingen fremgår blandt andet af Frese A/S seneste strategiplan. Der er udvalgt to personer; direktør Claus Frese og adm. Direktør Søren Olsen, der begge deltager i den daglige ledelse og er deltagere i virksomhedens strategiske udvikling. De er relevante, fordi de har været involveret i beslutningen om at indføre Lean produktion i Frese A/S, og må forventes at være i front ved implementering. Yderligere har jeg valgt at interviewe virksomhedens to tillidsfolk samt værkfører. Tillidsfolkene formodes at have den mest detaljerede viden om respektive medlemmers trivsel. Tillidsfolkene kan desuden være gode at have med fra starten, da de er valgt til at repræsentere de øvrige medarbejdere og derfor må forventes at have indflydelse i forhold til medarbejdere og fagforeninger. 9 Ib Andersen (2003), Den skinbarlige virkelighed, side 214

12 11 Værkføreren varetager i højere grad virksomhedens tarv, men spiller alligevel en central rolle for medarbejdernes trivsel. Desuden er der i litteraturen forhold der indikerer, at netop hans rolle ændres i forhold til Lean arbejdsmetoder 10. Et spørgeskema udleveres til alle produktionsmedarbejdere. Alle vil blive informeret om: undersøgelsens formål fortrolighed i alle besvarelser betydningen af at alle svarer Litteratursøgning. Til identifikation af relevant litteratur har jeg brugt artikeldatabasen Buisness Source Complete. Her blev søgt på Lean production, Work Environment og Stress. Der blev også søgt på Phsychological Environment, men uden resultat. Da stress er nært beslægtet med det psykiske arbejdsmiljø blev denne term anvendt som alternativ 11. Søgningerne gav henholdsvis 24 og 36 identificerede artikler. Heraf blev kun 8 fundet fagrelevante. Der er derfor desuden søgt bredt på nettet for at finde relevant litteratur. De primære links for inspiration til emnet har været Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Lean Enterprise Institute. I forhold til anvendt teori er der lagt vægt på at anvende materiale af nyeste dato, for at gøre besvarelsen så tidssvarende som muligt. Der er videre lagt vægt på at finde flere forskellige kilder til besvarelse af problemspørgsmålene, for derigennem at få forskellige vinkler på emnerne. Interviews og spørgeskema er inspireret af den indsamlede teori. 2.3 Afgrænsning I besvarelsen af problemformuleringen fokuseres der på samspillet mellem Lean filosofiens principper og værktøjer i forhold til det psykiske arbejdsmiljø og håndteringen af disse i en implementeringssituation. En gennemgang af de konkrete værktøjer vil derfor ikke blive foretaget, med mindre det skønnes nødvendigt for besvarelsen af opgaven. 10 Holten, Nielsen og Christensen (2008), Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering, Det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø. 11 Tidsskrift for arbejdsmiljø (2007), Stress en guds gave eller et satanisk mesterværk, 9 årg. Nr.2

13 12 3 Virksomheden Frese A/S Frese A/S er en familieejet virksomhed. Virksomheden startedes i 1944 af Børge Frese med støbning af efterkrigstidens fornødenheder som potter, pander og lignende. Det varede dog ikke længe, før interessen for især støbning af kobberlegeriger blev vakt. I begyndelsen var det støbning interessen drejede sig om, men siden blev også varmpresning interessant. I 1989 blev virksomheden delt og et holding selskab oprettet, der i dag ejer Frese A/S og Frese støberi A/S. Motivet til delingen af virksomheden var primært de meget forskellige markeder støbte produkter henholdsvis varmpresprodukter bliver afsat på, samt at teknologierne er meget forskellige. Virksomheden ejes og ledes i dag af børnebørnene Kim, Claus og Tina. Frese A/S beskæftiger i dag ca. 80 medarbejdere. I mange år var det standard produkter til VVS industrien der blev produceret og solgt via grossister. Afsætningen var stabil, og Freses produkter har et godt ry på hjemmemarkedet. I midten af 80 erne begyndte man at udvikle dynamiske reguleringsventiler til regulering af vandbårne varme og køleanlæg. Der var tale om nicheproduktion. Frese A/S havde dengang ikke ressourcer til markedsføringen og introduktionen af teknologien. I 1995 blev Frese A/S ISO 9000 certificeret. Det skete, som for så mange andre virksomheder i perioden, efter pres fra markedet. Der var fokus på Total Quality Mannagement (TQM) og mange måtte følge trop, for at overleve som leverandører. Omkring år 2000 blev det besluttet, at dynamiske reguleringsventiler skulle være fremtidigt fokusområde. Frese A/S kunne ikke længere opretholde en konkurrencefordel på standardprodukter i forhold til nye leverandører fra især Asien. Desuden var ventiltypen efterhånden blevet udbredt og accepteret på markedet. En massiv outsourcing af standardprodukter har derfor siden fundet sted, således at det stort set kun er de strategiske produkter (reguleringsventilerne) der fremstilles på virksomheden, mens resten købes i lavtlønslande. En enkelt produktgruppe er solgt fra, bl.a. for at rejse kapital til nye initiativer der er opstået ved det ændrede fokus.

14 13 I branchen, som tidligere var meget konservativ, mærkes nu kortere produktlivscyklus som følge af nye teknologier. Således er fem nye produktgrupper blevet lanceret i Frese A/S over en femårig periode, og udviklingen ventes at fortsætte. Dynamiske reguleringsventiler har den fordel, at de er selvjusterende. Det giver flere fordele. Dels reduceres det totale antal af reguleringsventiler som er nødvendig, i forhold til traditionelle statiske ventiler. Der er desuden store besparelser at hente i den energimængde der cirkuleres i anlæggene. Besparelsespotentialet ved forbrug af fossile brændstoffer er derfor betydeligt. Service efter installation i et varme eller køleanlæg er ligeledes minimalt. I lyset af det nuværende fokus på klima og miljø overvejes det i Frese A/S, at arbejde på at blive miljøcertificeret. Miljøcertificeringen ventes at have en markedsføringsmæssig effekt, da der sendes et signal til markedet om miljømæssig ansvarlighed. Freses produkterne er kendte på HVAC markedet (Heating Ventilation and Air Conditioning). Produkterne afsættes i mere end 30 lande over hele verden gennem udvalgte leverandører og egne handelsselskaber. Der satses på store referenceprojekter (eksempelvis DR-byen og The Tower, Dubai) for at udbrede kendskabet til produkterne. Strategisk arbejdes der ud fra en positioneringsstrategi og i forhold til Porters generiske strategier føres en differentieringsstrategi. Denne afsætningsstrategi har betydet at der opleves store udsving i kapacitetsbehovet på fabrikken i Slagelse. Produktionsmæssigt stiller det Frese A/S overfor nogle udfordringer i forhold til at kunne levere til tiden. Produktionsapparatet har ikke i tilstrækkeligt omfang fulgt med udviklingen. Det betyder, at de maskiner der var velegnede til produktion i store serier og lille produkt kompleksitet, nu må bearbejde flere af de nye produkter af flere omgange. Levering af uforudsete produktioner, bliver derfor lang. På kort sigt har udfordringen ført til et øget samarbejde mellem salg og logistik/planlægning, i et forsøg på at være på forkant med afsætningen. Det øgede samarbejde har dog ikke alene kunnet løse opgaven. Et betydeligt lagerhold af varer, komponenter og varer i arbejde har ligeledes været nødvendigt. I bearbejdningsafsnittene har Frese A/S betjent sig af overarbejde for at løse spidsbelastninger, mens der i montageafsnittet i højere grad har været anvendt vikarhjælp. På længere sigt er der en erkendelse af, at der skal andre produktionsredskaber til for at imødekomme krav fra markedet.

15 14 4 Teori Formålet med teoriafsnittet er at finde og identificere relevant teori, der kan give svar på spørgsmålene i problemformuleringen. 4.1 Teorivalg De teorier det er relevant at behandle i løsningen af problemformuleringen er: Lean filosofien teori om psykisk arbejdsmiljø forandringsledelsesteori. Teorierne skal bruges til at redegøre for synspunkter/elementer inden for Lean filosofien, som giver grund til bekymring i forhold til psykisk arbejdsmiljø. En forudsætning for at bedømme dette, er at forstå hvad psykisk arbejdsmiljø er. For at afdække hvilke muligheder der er, for eventuelt at påvirke de faktorer der skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø, er det vigtigt at få dem identificeret. Implementering af Lean betyder for mange virksomheder andre måder at tænke og arbejde på for både medarbejdere og ledelse. Der er derfor tale om en forandringsproces, som virksomheden skal gennemgå. Et overblik over hvordan forandringer gribes an for at opnå succes, er derfor nødvendig. Øvrige teorier vil kort blive introduceret, hvor det er relevant. 4.2 Leanfilosofien. Lean er i mange kredse en anerkendt arbejdsmetode til at effektivisere arbejdsgange. Lean er blevet beskrevet som en måde at tænke på. Skønt den har sin oprindelse i bilindustrien, er den ikke begrænset til bestemte miljøer, men ses også anvendt i mange serviceerhverv. Der er positive historier om imponerende produktivitetsforbedringer, men der er også historier om negative oplevelser i forbindelse med indførelsen af Lean. Det er derfor relevant, at få et overblik over hvad Lean er, og hvad det kan tilbyde.

16 Lean filosofiens oprindelse. Udtrykket Lean tilskrives den tidligere racerkører Colin Chapman, der som den første satte navn på sin indædte kamp mod overflødige kilo på sine racere, for at gøre dem hurtigere og dermed mere lean 12. Lean som betegnelse for produktionsfilosofien bliver nævnt første gang af John Krafcik i 1985, der adopterede princippet på det nye fænomen. Det var ikke ham, der første gang beskrev produktionsfilosofien. Det skete nogle år tidligere, da Daniel T. Jones deltog i et stort projekt startet af IMVP (International Motor Vehicle Program). Projektets formål var at undersøge hvorfor japanske bilproducenter var meget mere effektive end amerikanske bilproducenter. Sammen med James P. Womack og Daniel Roos førte det til bogen The Machine that changed the World. Principperne i Lean filosofien kan spores langt tilbage i tiden. Frederick Taylor interesserede sig tidligt for at standardisere arbejde og opdele i simple processer, og skabte dermed grundlaget for masseproduktion. Hans arbejde førte til formuleringen af Scientific Management. Den første der for alvor tog principperne til sig var bilfabrikanten Henry Ford. Da han slog sig sammen med Taylor, tog begivenhederne fart. Der blev tænkt i standardkomponenter og processer. Produktionen blev sat i system, så der blev skabt flow i hele forsyningskæden. Alle trin i produktionsprocessen blev forfinet i en grad, så det lykkedes at omsætte lageret i løbet af nogle ganske få dage. Fords problem blev, at han ikke kunne tilbyde kunderne ret mange varianter. 13 I 1950 ernes finansielle krise begyndte Kiichiro Toyoda og Taiichi Ohno (Toyota), at interessere sig for Fords tanker og ideer. De var løbet tør for likvid kapital, der var bundet i store lagre af produkter, som ingen længere ville have 14. De indså at det var flowet i produktionsprocessen der skabte fleksibilitet og konkurrence fordele. Det handlede om at tilpasse produktionsudstyret til den aktuelle efterspørgsel og fokusere på den samlede værdikæde. De udviklede JIT (Just In Time), der gennem gode relationer til leverandører skulle sikre, at de leverede komponenter netop når der var brug for dem. I 1977 beskrives logikken i Toyota Production System (TPS) for første gang i et engelsk ingeniørtidsskrift. Siden er Lean, udover indledningsvist at være et produktionskoncept, blevet lanceret i mange sammenhænge, herunder Lean Enterprise (Womack og Jones, 1994), Lean Thinking (Wo- 12 Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica 13 Lean Blog, Historien bag begrebet Lean, 14 Lean Blog (2009), Respect Science Particularly in a Crisis,

17 16 mack og Jones, 1996), Lean Management, Lean Administration, Lean Logistics (Jones, Hines, Rich, 1997) og mange flere. Senest er Lean beskrevet i en ny sammenhæng, Lean Consumption (Womack og Jones, 2005). Lean præsenteres som en måde at tænke på, der ikke begrænser sig til bestemte områder, men kan inspirere alle til at gøre det endnu bedre. Lean er således ikke et koncept med start og mål, men en proces der skal indarbejdes som en del af kulturen i organisationen Lean begrebet i tre nivauer. Lean konceptet er bygget op omkring en grundtanke, at eliminere spild. Spild skal opfattes bredt, idet al aktivitet i forbindelse med et produkts fremstilling, som ikke set med kundens øjne tilfører produktet værdi, og derfor ikke vil betale for, anses for spild. Der nævnes 8 spildtyper; overproduktion, transport, ventetid, overforædling, lager, genbearbejdning, bevægelser, uudnyttet intellekt. Disse spildtyper er de mest omtalte i relation til Lean produktion. I forbindelse med produktion er det relevant at nævne at spild opdeles i nødvendigt og unødvendigt spild 16. Det er specielt den unødvendige del interessen koncentreres om. Den nødvendige spilddel skal dog ikke betragtes som en statisk andel. Her kan ofte også reduceres. Lean filosofien bygger videre på fem principper. Første princip handler om at få kunden i fokus. Alt hvad vi foretager os for at få frembragt produkter, serviceydelser og lignende, skal vi gøre, fordi det skaber værdi for kunden. Er aktiviteten ikke værdiskabende i kundens øjne, er den overflødig. Andet princip handler om at få overblik. Der opfordres der til lave værdistrøms analyser for hvert enkelt produkt. Der opfordres til, at man går ud hvor produkterne produceres, og detaljeret får kortlagt, hvad der sker med produktet, indtil det er færdigt 17. Tredje princip handler om at skabe flow omkring arbejdsgange så de flyder jævnt gennem procesforløbet. Ian Glenday giver i Find vejen til flow nogle bud på, hvordan man som produktionsvirksomhed kan komme på rette vej. De værktøjer der stilles til rådighed er bl.a. TQM til reduktion af kvalitetsproblemer og Total Preventive Maintenance (TPM) til forebyggelse af maskinnedbrud Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica 16 Danielsen, Jakob Brix (2007), Lean med overskud, SCM 17 Rother, Mike & Shook, John (2003). Lær at se, Dansk Industri 18 Glenday, Ian, Find vejen til flow (2005), Len Enterprise Academy, December

18 17 Fjerde princip handler om at lade kunden trække produktet gennem forsyningskæden. Kunden skal her opfattes bredt, idet der her er tale om træk af komponenter gennem hele forsyningskæden, herunder kunder, afdelinger eller leverandører. Internt i virksomheden er kanban kort Lean filosofiens foretrukne værktøj, til at skabe træk. Det er et fysisk kort med identifikation af varen og med oplysning om bestillingsmængde og genbestillingspunkt, som sendes retur i forsyningskæden når genbestillingspunktet er nået. Der produceres således først når der er behov for det. Det sidste princip, at stræbe eller forfølge det perfekte er ofte det sværeste for mange virksomheder at gennemføre. Det betyder nemlig at en ny kultur skal indarbejdes. Der kan hele tiden findes nye kilder til spild. Det der syntes at være det smarteste i dag er ikke nødvendigvis det smarteste i morgen. Det kræver vedholdenhed fra både medarbejdere, men især ledelse, at holde fast og hele tiden forfølge nye muligheder. Principperne kan samles i nedenstående: Identificer hvad der skaber værdi for kunderne det de vil betale for Kortlæg værdistrømme for hvert produkt og eliminer de ikke værdiskabende Skab flow om de arbejdsgange der skaber værdi uden afbrydelser Lad kunden trække produkter fra producenten i modsætning til skub Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer 19 Lean er desuden kendetegnet ved at samle en masse værktøjer til inspiration i mange sammenhænge både indenfor produktion og service. TQM litteraturen yder et særligt stort bidrag og der findes over 100 forskellige værktøjer. Nogle af de mere kendte er 5S, SMED, Kanban, produktionsceller og Kaizen. 20 Lean er ikke afgrænset til produktion alene. For at få maksimalt udbytte bør det udvides til at omfatte resten af virksomheden og siden hele forsyningskæden 21. Ambitionen i Lean er således, at få leverandører og kunder til at arbejde efter de samme principper. At få hele forsyningskæden med er et ambitiøst arbejde og kompliceres af mange aktører der skal arbejde sammen. Dette samarbejde ses i også netværksprincippet og er ligeledes centralt for Lean. 19 Womack, James P. and Jones, Daniel T. (1996), Lean Thinking, Simon & Schuster 20 Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica 21 Womack, James P. and Jones, Daniel T. (1994), From Lean production to the Lean Enterprise, HBR

19 18 Den stræben efter flow der efterlyses i Lean, kræver at der arbejdes sammen i forsyningskæden for at skabe maksimal værdi for kunden Effektivitet som motiv for Lean. Det primære motiv for at implementere Lean, er at øge virksomhedens effektivitet. Effektiviteten skal opnås ved at arbejde mod kortere gennemløbstider for hele forsyningskæden. Det gøres ved at eliminere ventetider, producere små serier og forkorte omstillingstider 22. Det er en proces, og et mål der skal arbejdes mod. Er reduktion af styk omkostninger det primære mål for implementering af Lean, er der risiko for at virksomheden oplever et Lean implementering som en fiasko på kort sigt. Mange virksomheder måler effektivitet på maskiner/udstyr og udnyttelse af ressourcer, men ikke materiale effektivitet. Det er netop er et af målene for Lean - at få skabt flow i processerne. Hermed opstår der konflikt mellem mål og middel. Især virksomhedsledere bør derfor gøre op med gamle styringsprincipper om at drive effektiv forretning på baggrund af udnyttelse af kapaciteten 23. Teoretikere mener, der kan være grund til at opdele sin produktion i en del der producere efter Lean principper, adskilt af et såkaldt dekoblingspunkt, der kan honorere kunders eventuelle specifikke ønsker og behov. Den mere fleksible del kaldes for Agile. Argumentet for denne holdning er, at Lean hævdes at fungere bedst ved jævne aftræk 24. Agile tanken betyder, at der genereres lager, men i mere begrænset omfang end hvis varen skulle ligge på lager i købsøjeblikket. Lean konceptet tillader da også lagre af passende størrelse, så længe de skaber større værdi for kunden end den værdi de repræsenterer. Det fokus der lægges på at øge effektiviteten i driften og det forhold at Lean har sin oprindelse hos Taylors studier i standardisering af arbejde og Fords samlebåndsfabrikker har naturligt fået mange til at spekulere i påvirkning af især det psykiske arbejdsmiljø. I japanske virksomheder er sikkerhed og miljø et højt prioriteret indsatsområde, men med meget lille fokus på det øvrige arbejdsmiljø, herunder nedslidning, skadelige påvirkninger osv. af medarbejdere Jensen, Per Langaa, Om Lean, Projekt Leanus, DTU 23 Laursen, Martin Lindegaard (2007), Kortsigtet måling kan på sigt hindre produktivitet, SCM 24 Christopher, Martin & Towhill, Dennis (2001), An integrated model for the design of agile supply chains 25 Dansk Metal (2004), Effektiv produktion

20 Psykisk arbejdsmiljø. I de sidste år har man i aviser og fagforeningsblade kunnet opleve en øget interesse for arbejdsmiljø generelt. Den øgede opmærksomhed skyldes også i nogen grad at virksomheder ønsker at fremstå som socialt ansvarlige virksomheder i kundernes bevidsthed, og at virksomheders behandling af medarbejdere har betydning i forhold til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere 26. Der er derfor tegn på, at der i fremtiden rettes mere fokus på det psykiske arbejdsmiljø og stadigt flere virksomhedsledere er opmærksomme på at et dårligt psykisk arbejdsmiljø påvirker produktiviteten negativt og dermed indtjeningen Hvad er psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø dækker over en række faktorer der påvirker medarbejderes oplevelse af arbejdet, herunder arbejdsglæde, trivsel og stress. Arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, samt forholdet mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejdere indbyrdes, nævnes som forhold der har betydning for medarbejderes velbefindende og dermed livskvalitet 28. Mere præcist kan nævnes forhold som: krav i arbejdet, kontrol over arbejdet, social støtte fra ledelse og kolleger, anerkendelse for indsats, mening i og med arbejdet, forudsigelighed i dagligdagen, tillid og samarbejde mellem involverede Lean og psykisk arbejdsmiljø. I takt med udbredelsen af Lean er en øget interesse for hvordan konceptet påvirker det psykiske arbejdsmiljø begyndt at vise sig. I den anledning har Arbejdsmiljøforskningsfonden bevilliget midler til projekt Lean uden stress, og Aalborg Universitet og Danmarks Tekniske har 26 Boesby, Dorthe, Roepstorff, Sanne K og Granerud, Lise (2008), CSR og arbejdsmiljø i små virksomheder resultater fra et pilotprojekt, Det Nationale Forskningscenter for arbejsmiljø. 27 Arbejdstilsynet (2004), Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet 28 Arbejdstilsynet (2004), Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet 29 Ny viden om Lean, Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø

21 20 sammen startet Projekt Leanus der sigter mod udvikling af et bæredygtigt produktionskoncept. IMVP projektet antog at Lean gav gode muligheder for at påvirke det psykiske arbejdsmiljø i positiv retning gennem medarbejderinvolvering. Medarbejderne kunne opnå større ansvar for produktionsprocesserne og kontrol over arbejdstempoet. Herunder en følelse af ejerskab og ansvar for forbedringerne 30. Det forhold at medarbejderne oplever sig selv som en del af en forsyningskæde, giver en følelse af at man er del af et fællesskab og at der arbejdes på tværs af afdelinger. Opbakning fra ledelsen og indflydelse på forandringsstrategien giver ligeledes en følelse af respekt og samarbejde. Samarbejdet på tværs af organisationen forventes også at udvikle medarbejdernes menneskelige kvalifikationer 31. Standardisering ses ikke som en risiko for ringere arbejdsmiljø, da der primært er tale om at medarbejderne kontinuert søger den bedste måde at gennemføre processen på, og fastholde den, indtil en ny bedste måde identificeres 32. Kritikere peger på standardisering af arbejde og den kontinuerlige søgen efter spildkilder, som de nogle af faktorer der spiller en rolle for det psykiske arbejdsmiljø. Der er en tendens til at fokusere mere på processen og mindre på mennesket 33. Andre kritiske kommentarer kommer blandt andre fra den amerikanske forsker Harrison i bogen Lean and Mean fra Ud fra en generel analyse af udviklingen i den amerikanske produktion, mener Harrison at Lean fører til en umenneskelig intensivering af arbejde. Darius Mehri tilbragte tre år som ingeniør i en virksomhed under Toyota gruppen. Han mener at vestlige iagttagere ikke er tilstrækkeligt kritiske i forhold til den japanske kultur, og dermed får et fejlagtigt billede af de faktiske forhold. Mehri peger på begreberne tatemae (hvad du skal mene) og honne (hvad du faktisk mener), og de meget hierarkiske ledelsesprincipper i den japanske kultur, som de væsentligste faktorer for at forskere let får et forkert indtryk af forholdene i den japanske bilindustri. Han anerkender, at TPS leverer varen ved at producere så mange biler som muligt med et minimum af kapital og på kortest mulig tid, men at det sker på bekostning af medarbejdernes 30 Lewchuk, Stewart & Yates (2001), Quality of working life in the automobile industry: A Canada-UK comparative study, Blackwell Publishers Ltd. 31 Hasle, Peter, Lean og arbejdsmiljø (2007), Projekt Leanus, Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø 32 Bicheno, John (2004), Den nye Lean værktøjskasse, Id-tribe leanteam 33 Kim Leck Fischer (2006), Inden vi hopper på limpinden, Berlingske Tidende 30. juli

22 21 livskvalitet 34. Mehri hævder videre at have set at TPS fører til begrænset kreativitet og innovation, begrænsede faglige kompetencer, isolation af arbejdere og offentlig ydmygelse, overtid, livsfarlige forhold omkring produktionsudstyret og falske ulykkesstatistikker Hvilke faktorer påvirker det psykiske arbejdsmiljø. Der er næppe nogen tvivl om, at kulturen også har betydning for hvordan Lean bliver modtaget blandt medarbejderne. En teoretisk analyse af forskellene mellem japanske og amerikanske virksomheder viser at en højere grad af medarbejderinvolvering er nødvendig for at fjerne de mulige negative effekter af Lean 35. I Danmark er der ikke de samme æresbegreber som i Japan, og danskerne ser i højere grad sig selv som ligeværdige i forhold til ledere og kolleger. Det giver helt andre udfordringer i forhold til implementering af Lean 36. Ifølge Håndbog i psykisk arbejdsmiljø skal medarbejdere i arbejdssituationen stimuleres i et passende omfang for at kunne fungere fornuftigt. Det er her vigtigt at understrege at mennesker naturligvis ikke er ens, heller ikke når det drejer sig om de ressourcer vi stiller til rådighed for arbejdsgiver. Der kan ligeledes være udsving i den ressource samme person stiller til rådighed som følge af forhold i eller uden for hjemmet. Der skal være balance mellem de krav man som medarbejder stilles overfor og den ressource medarbejderen stiller til rådighed. Det fremhæves også at vi som mennesker er lige gode til alt. Vi har forskellige kompetenceniveauer i forskellige sammenhænge. Håndbog i psykisk arbejdsmiljø nævner videre følgende faktorer der påvirker det psykiske arbejdsmiljø: Faktorer der påvirker psykisk arbejdsmiljø Krav Udviklingsmuligheder Arbejdets tilrettelæggelse Samarbejde Værdsættelse Fysisk arbejdsmiljø Belastende forhold Uklare mål og krav Tab af viden og talent Ensartede opgaver Manglende støtte fra ledelse og kolleger Uklarhed om opgavens mening Ulykkesrisiko 34 Mehri, Dahrius (2006), The Darker Side of Lean, Academy of Management Perspectives 35 Fairris, David & Tohyama, Hironori (2002), Production Effeciency and the Lean Production System in Japan and the United States, SAGE, Vol. 23(4): DTU (2008), Lean uden stress,

23 22 Conti og Gill fremsætter 20 hypoteser der relaterer sig til arbejdet med Lean produktion og Just In Time (JIT). Hypoteserne testes på 1391 arbejdere fordelt over 21 virksomheder i UK. Undersøgelsen finder at 11 af hypoteserne er signifikant relateret til stress. De 20 hypoteser der blev testet er præsenteret i nedenstående tabel, idet der dog er lavet lidt om på rækkefølgen. Dette er gjort for at kunne identificere de første 11 som dem Conti og Gill fandt, kunne relateres til stress. Undersøgelsen konkludere at faktorerne ikke er relateret direkte til Lean Produktion, men at ledelsesbeslutninger i forbindelse med implementeringen i høj grad kan påvirke stressniveauet og dermed det psykiske arbejdsmiljø 37. Der er reflekteres i øvrigt, blandt de fundne artikler og materialer, meget over hvilke faktorer der også kan tænkes at have indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Få af disse er dog empirisk forankrede, og flere af ovenstående hypoteser, bliver også brugt som stress fremkaldende, selvom de ikke fandtes at være relateret til stress. Conti og Gill referere selv til Lewchuck og Robertson og oplever, at de konkluderer JIT som værende relateret til stress. Det finder jeg dog ikke belæg for. Lewchuck og Robertson konkluderer tværtimod, at det er et spørgsmål om tilrettelæggelse af arbejdet. Nogle af de mere interessante pointer er eksempelvis, at ændringer i ansattes arbejdsforhold eller miljø kan forårsage stress. Indførelse af ny teknologi kan opleves både positivt og negativt blandt ansatte, og dermed ses om nye udfordringer eller uoverskuelige krav 38. Det konkluderes af flere at den måde Lean implementeres på i høj grad har indflydelse på succesen med implementeringen af Lean 39. Lean er en forandring der ofte stiller nye krav til medarbejdere, ændrer arbejdets tilrettelæggelse og det fysiske arbejdsmiljø. Dermed er der også risiko for et ringere psykisk arbejdsmiljø, hvis det gribes forkert an. Mange af de nævnte faktorer kan påvirkes i positiv retning i forbindelse med implementeringen. 37 Conti, Robert et al (2006), The effects of lean production on worker stress, International Journal of Operations & Production Management Vol 26 No. 9, Foley R. Janice & Polanyi, Michael (2006), Workplace democracy: Why bother?, Arbetslivsinstitutet, Vol. 27(1): Lewchuk, Stewart & Yates (2001), Quality of working life in the automobile industry: A Canada-UK comparative study, Blackwell Publishers Ltd.

24 23 Tabel 1. Hypoteser fremsat og testet af Conti & Gill Faktorer mod psykisk arbejdsmiljø 1 Firmaer der sætter tid standarder der overskrider normal formåen vil opleve højere stressniveauer. 2 Fjernelse af ressourcer før forbedringer fører til højere stressniveau. 3 Brug af overtid for at øge afsætning fører til højere stressniveau. 4 Reduktion af cyklus tid fører til højere stressniveau. 5 Fravær af medarbejdere fører til højere stressniveau for de resterende. 6 Besværlig adgang til komponenter fører til højere stressniveau. 7 Opfattelsen af at blive bebrejdet for fejl fører til højere stressniveau. 8 Muligheden for at arbejde i team vurderes at fører til lavere stressniveau. 9 Støtte fra kolleger og ledere fører til lavere stressniveau. 10 Mangelfuldt værktøj eller udstyr fører til højere stressniveau. 11 Deltagelse i løbende forbedringer fører til lavere stressniveau. 12 Synliggørelse af individuelle præstationer fører til højere stressniveau. 13 Komponenter der ikke passer sammen fører til højere stressniveau. 14 Afbrydelser i produktionen fører til højere stressniveau. 15 Mangelfuld jobtræning fører til højere stressniveau. 16 Bufferlagre mellem arbejdsstationer fører til lavere stressniveau. 17 Kontrol over arbejdstempo fører til lavere stressniveau. 18 Indflydelse på procesændringer fører til lavere stressniveau. 19 Muligheden for dialog på foreslåede ændringer af arbejde fører til lavere stressniveau. Afhjælpning Her fokuseres på arbejdstempo. Indflydelse på arbejdstempo. Holdes under teoretisk kapacitet. Reduktion af lagre og bemanding gennemføres først når mål er nået. Overtid skal bruges med omtanke. Ellers skal ressourcer tilføres Lægger pres på efterfølgende led. Parallel produktion kan afhjælpe Team arbejde og celleproduktion kan hjælpe til at sprede belastningen Celler med bufferlagre anbragt omkring, 5S Her gives ingen løsninger, men teamorganisering og indlæring må hjælpe Teamorganisering Opbakning fra ledelse Tilvejebringelse af midler Løbende forbedringer, Continuous Improvement Brug af tavler Kvalitetsforbedringer, Poka Yoke Vedligeholdelsesprogram, TPM Træningsprogram Bufferlagre, Kanban 20 Brug af jobrotation fører til lavere stressniveau. Jobrotation Medarbejderinvolvering Medarbejderinvolvering Medarbejderinvolvering

25 Forandringsledelse Ledelse af forandringer er blevet en vigtig ledelsesdisciplin de senere år. Det er den fordi tempoet, hvormed forandringer kommer, er steget markant. Vi har været vant til at forandringer kom i et tempo, hvor der var tid til at tilpasse os den nye situation. Sådan er det ikke længere. Mange virksomheder opnår ikke forventet succes med nye strategiske tiltag i virksomhederne. Hildebrand refererer til en amerikansk undersøgelse, der hævder at kun en tredjedel af de forandringsprojekter der gennemføres i virksomheder har succes 40. I CBS Observer kunne man for nylig læse at ca. 70 % af alle Lean projekter fejler. Forandringer kan ofte planlægges og styres, og der opfordres til at gøre det, da mange samtidige forandringer også kan være kilde til stress og dårligt arbejdsmiljø. Det er derfor op til ledelsen at styre og prioritere disse aktiviteter Hvad er en forandring? Der kan findes mange udlægninger af, hvad der udgør en forandring. Her skal begrebet forandring opfattes som en organisatorisk forandring. Det vil sige, når aktiviteter ændrer vores måde at arbejde på. Eksempler på sådanne aktiviteter er ændringer af organisatoriske strukturer, processer, ændringer i virksomhedens ledelse og ledelsessystem, en fusion eller et opkøb, en projektimplementering samt indførelsen af en ny rolle 41. Indførelsen af Lean i en virksomhed falder således indenfor rammerne af denne definition Det handler om mennesker. Vi er på vej til at afvikle det gamle industrisamfund. De virksomheder der bliver i Danmark, bliver stadig mere afhængige af mennesker 42. Forandringer stiller krav til den måde virksomheder indretter sig, organiserer sig, og behandler sine medarbejdere på. Tidligere var det nemt at identificere de kompetencer der var brug for i en virksomhed. Tendensen er, at der i højere grad vil blive efterspurgt medarbejdere med særlige sociale, innovative og forandringskompetencer. De traditionelle faglige kompetencer kommer således til at stå i skyggen af evnen til at tilpasse sig og være nytænkende. Foran- 40 Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring, Børsens Forlag 41 Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring, Børsens Forlag 42 Hildebrandt, Steen (2006), Mennesker, lean og ledelse, Magasinet Jyske Bank Nyt 3