side 2 side 4 side 6

Transkript

1 Nyhedsbrevet Årgang 3 - nr september 2011 KLIK PÅ BOKSEN FOR AT LÆSE ARTIKLEN TALENTUDVIKLING I EN KRISETID COACHING I STRESS OG TRIVSEL FORANDRINGER side 2 side 4 side 6

2 TALENTUDVIKLING I EN KRISETID I en tid med stramme budgetter kan det være fristende at spare på kompetence- og talentudvikling. Erfaringer viser dog at det kan være et meget dyrt sted at spare. De bedste talenter forsvinder nemlig sammen med opsvinget, hvis ikke de får den nødvendige opmærksomhed under krisen. Har du identificeret de talentfulde medarbejdere? Dem som bidrager særligt positivt til din afdeling og hele organisationen og som har et endnu større potentiale? Giver du disse medarbejdere nok opmærksomhed og føler de sig anerkendt og støttet? Det kan være svært i en situation med mange opgaver, stramme budgetter og sparerunder. Men talentstøtte og -udvikling behøver ikke bestå af dyre kurser og formel efteruddannelse. Dagligdagen er fuld af muligheder for at lære noget. Læring på jobbet handler om, hvordan man lærer ikke ved at blive taget væk fra arbejdet og sat på skolebænken, men ved at udføre sit arbejde. Læring på jobbet sker bare ikke automatisk. Det kræver, at du og dine medarbejdere er opmærksomme på mulighederne og at I skaber de nødvendige rammer og betingelser for læring. Det kan du som leder f.eks. gøre ved at: uddelegere/give større ansvar til talentet give særligt udfordrende opgaver som talentet kan løse - kan der f.eks. afgrænses et mindre projekt? give tydelig feedback på opgaveløsning og udvikling give mulighed for deltagelse i tværgående projekter medvirke til udstationering i andre afdelinger tage initiativ til formulering af en udviklingsplan for den talentfulde medarbejder I vores talentudviklingsprogram kan du også få støtte til udviklingen af dine talentfulde medarbejdere. Se tekstboks for yderligere information. Læs også mere om hvordan man kan lære gennem andre eller bruge jobindholdet eller samarbejde til at fremme læring i Metoder og erfaringer Læring på jobbet : attachment/laering_paa_jobbet.pdf Stephan Raahede Kristiansen Side 2

3 Fakta om talentudvikling i Fredericia Kommune: Talentspor: Fredericia Kommune har et talentudviklingsprogram med tre retninger: (Talent for) Ledelse: Handler først om fremmest om at lede en afdeling og dens personale samt repræsentere sin afdeling i forhold til andre afdelinger og direktionen. (Talent for) Projektledelse: Projektlederen skifter mellem forskellige projekter og styrer ofte grupper på tværs af faggrænser og har ikke personaleansvar. Ekspert(talent): Denne retning har først og fremmest fokus på en specialisering af medarbejderen til at dygtiggøre sig yderligere inden for sit eget fag, evt. inden for en særlig gren inden for faget. Processen Beslutningen om, at en medarbejder får mulighed for at deltage i talentudviklingsprogrammet bliver ofte præsenteret til en medarbejder-udviklingssamtale (MUS), hvor lederen på forhånd har udset sig den specifikke medarbejder som én, der har de rette forudsætninger for at træde ind i programmet. Herefter får talentet foretaget en personprofil ( Jung s Type Indicator), som talentet kan bruge i sin udvikling og til at pejle sig ind på, i hvilken af de tre retninger talentet kan gå karrieremæssigt. På baggrund af dette aftaler leder og talent en udviklingsplan for, hvilke kompetencer medarbejderen bør udvikle som en del af programmet. Disse kompetencer skal så vidt muligt tilgodese både talentets egne ønsker til udvikling og afdelingens og kommunens behov. På den måde bliver kompetenceudviklingen en del af talentets egen karriereudvikling og samtidig til gavn for Fredericia Kommune. Tre parter i samarbejde Talentet Det er i høj grad op til talentet selv at få noget ud af at være udpeget til talent. Det betyder i praksis, at det forventes, at talentet selv tilbyder sig til projektarbejde og krævende opgaver og er parat til at påtage sig et større ansvar, end det der ligger i medarbejderens egentlige funktion. Lederen Det er lederens ansvar at se talenter i sin afdeling og understøtte deres udvikling, herunder at opstille udviklingsmål og afgive ansvar og opgaver, så talentet får mulighed for at arbejde med nye typer af udfordringer. Lederen skal også løbende stå til rådighed med feedback og sparring i forhold til talentets udviklingsplan. Konsulentchefen på uddannelsescentret Konsulentchefen har overordnet ansvaret for talentudviklingsprogrammet. Herunder hører at understøtte lederne i udpegningen af talenterne, holde introduktionssamtaler mellem leder og talent, at udarbejde personlighedsprofiler på talentet og at tilbyde coaching af talentet i forhold til den aftalte udviklingsplan. Side 3

4 COACHING I FORANDRINGER Begrebet coaching har i mange organisationer fyldt meget gennem de seneste år. I den senere tid er coaching dog blevet skældt ud for at være terapeutisk og personliggørende og der er blevet sat spørgsmålstegn ved, om det hører hjemme på danske arbejdspladser. Vi tror dog fortsat, at coaching har sin berettigelse i nogle sammenhænge. Ikke mindst som redskab til at understøtte den enkelte leder eller medarbejder i forbindelse med forandring og nytænkning. J B A T Uddannelsescentret Fredericia har gennem de seneste 4 5 år arbejdet med coaching som metode til forandring og udvikling primært i forbindelse med lederudviklingsprogrammer, og projekter der har til formål at nedbringe sygefraværet og højne trivslen. Men også i forbindelse med andre konsulentopgaver, hvor en coachende tilgang benyttes. Coaching-samtalen Tilgangen til coaching-samtalen er forskellig alt afhængig af, om det handler om mennesker der i en periode mistrives på jobbet, eller om det handler om ledere der har fokus på uviklingen af deres ledertalent, og som vil forandringer. Fælles for begge typer af samtaler er dog, at det handler om forandring og forståelse og om fokuspersonens egne ressourcer i forhold hertil. En coaching-samtale kan være med til at skabe nye handlemuligheder for fokuspersonen gennem inddragelse af nye perspektiver. Afdækning af nye og andre perspektiver på problemstillingen kan nemlig være det første skridt i retning af, at fokuspersonen oplever nye handlemuligheder. Centralt for coaching-samtalen er, at fokuspersonen selv rummer de ressourcer og initiativer der kan være løsningen på problemet. Forstået som en anerkendelse af fokuspersonens egne ressourcer, også selvom problemstillingen rummer andre væsentlige aktører/personer, som fokuspersonen på en eller anden måde har relationer til. Lidt forenklet kan man antage, at oplever man et problem, kan man også selv være en del af løsningen! Ledercoaching og JBTA Uddannelsescentret Fredericia har gennem en periode fået flere og flere henvendelser fra ledere, som ser et behov for at arbejde aktivt med begreberne forandring og innovation. Begrebet forandring er for alvor kommet i fokus, sammen med udvikling og innovation. Som et nyt tiltag lancerer centret derfor et tilbud til ledere om coaching med udgangspunkt i JBTA. Jungiansk baseret type analyse, som forkortelsen JBTA dækker over, er en profilanalyse baseret på den schweiziske psykoanalytiker Carl Gustav Jungs teorier om psykologiske typer. JBTA arbejder med 4 grundlæggende dimensioner, 8 præferencer og i alt 16 forskellige ligeværdige psykologiske typer. Side 4

5 Energidimensionen (Ekstroversion E Introversion I) Opfattedimensionen (Sansning S Intuition N) Vurderedimensionen (Tænkning T Følen F) Livsstilsdimensionen (Vurderende J Opfattende P) JBTA analysen giver en indikation af hvilken kombination, der falder den enkelte mest naturlig. Ingen af de psykologiske typer er bedre end andre, men hver især har de styrker og svagheder. JBTA målingen peger på, hvilken type du foretrækker, men siger ikke noget om, i hvilken grad du er sådan, eller hvordan du forvalter dine præferencer. Med udgangspunkt i profilanalysen, giver de efterfølgende coachingsamtaler rigtig gode muligheder for at forstå hvorfor man gør som man gør også som leder. Samtalerne kan yderligere være med til at sætte en udvikling i gang i forhold til de områder, hvor man som leder kan have brug for, at agere anderledes end ens præference peger på. Coaching er således en metode, der med succes kan anvendes til at fremme individuelle mål indenfor organisationen, hvad enten det drejer sig om medarbejderes trivsel eller lederes målrettede arbejde med at opnå forandringer. Det skal imidlertid ikke forveksles med et terapeutisk lederskab, hvor organisationens mål nås gennem medarbejderne som individuelle udviklingsprojekter. Derfor må nøgleordene i coaching også være ansvar, perspektiver og handlemuligheder. Peter Hermann Side 5

6 STRESS OG TRIVSEL Der er rigtig mange forandringer i den offentlige sektor i denne tid. Forandringer, der sammen med stramme tidsfrister, uklarhed i opgaverne og ikke mindst trusler om vold, mobning eller chikane er faktorer der kan medføre stress. Risikoen forøges af utryghed i ansættelsen, der i offentlige sammenhæng er et relativt nyt fænomen. Stress er ikke en sygdom. Stress er en sund og nødvendig reaktion på bl.a. ovennævnte forhold i omgivelserne. Stress er kun usundt, hvis man er stresset i meget lange perioder også kaldet kronisk stress. I Fredericia Kommune vil vi gerne have attraktive arbejdspladser, og vi vil gerne undgå, at medarbejderne får kronisk stress. Derfor har vi over en periode haft særligt fokus på de faktorer der kan udløse stress. I samarbejde med de faglige organisationer har vi på Uddannelsescentret afholdt kurser i konflikthåndtering for samtlige medarbejdergrupper. I alt 846 medarbejdere har været igennem disse kurser. Der er også afdelinger der har efterspurgt forløb, der er skræddersyede til præcis deres udfordringer. Et af disse forløb blev afholdt i et samarbejde mellem afdelingen, Worklife Partner og Uddannelsescentret under overskriften hvordan håndterer man stress i en værdibaseret organisation? Værdierne medvirker nemlig til at skabe de rammer og vilkår, som arbejdet udføres indenfor. Formålet med forløbet var at indgå aftale om: - Hvordan man i afdelingen kan arbejde med at prioritere og håndtere hverdagens mangfoldige krav. - Hvordan arbejdspladsens værdier kan anvendes til håndtering af bl.a. følelsesmæssige krav i arbejdet. - Hvordan den enkelte medarbejder kan bidrage til faglig refleksion og kollegial støtte i forbindelse med komplekse arbejdsopgaver. Den praktiske ramme Forud for opstarten blev medarbejderne inddelt i grupper efter deres mest naturlige arbejdsfællesskab. De mødtes fire gange tre timer, med tid imellem hver gang, så konkrete aftaler kunne afprøves. Alle fire gange var sat sammen af korte oplæg, individuelt arbejde, arbejde i grupper og drøftelse i plenum. En arbejdsform der lægger op til høj deltageraktivitet. Ledelsen deltog i den afsluttende plenumdrøftelse, men ikke i det øvrige arbejde. Dermed fik medarbejdere og ledere hver gang aftalt konkrete opgaver, der skulle arbejdes med mellem forløbene. Side 6 Den indholdsmæssige ramme Figuren nedenfor viser i oversigtsform forløbets indhold. Mange stresshåndteringsforløb forholder sig til de forhold, der handler om værdier og vilkår i arbejdet, og om hvordan vi bruger vores kompetencer. Mere sjældent kommer man i sådanne forløb også til at drøfte praktisk koordinering, kollegiale støtteformer og selvledelse. Vores erfaringer viser, at når vi inkluderer disse parametre i forløbet, sker der en markant udvikling, som viser nye veje og muligheder.

7 Værdier og vilkår i arbejdet - Arbejdspladsens mål og værdier - Faglige, økonomiske, juridiske og administrative præmisser - Interne regler og retningslinjer - Arbejdsmiljømæssige krav og ressourcer (Guldkorn) Praktisk koordinering Kollegial procesudvikling - Opgaver - Kollegialt og tværfagligt - Eksterne parter - Brugere/borgere/beboere/ pårørende/elever/klienter osv. - Interne arbejdsgrupper IGLO model hjælper med overblik og prioritering Kerneydelsen Refleksion/selvledelse Refleksion over: - Faglige forhold - Personlige forhold - Kollegiale forhold - Ledelsesmæssige forhold - Organisatoriske forhold Selvledelse i forhold til - Egne styrker - Egne svagheder - Egne grænser Individuelle kompetencer Kompetenceudvikling Myndighed = beføjelser Kyndighed = Viden og færdigheder Generelle og faglige kompetencer Kollegiale og organisatoriske kompetencer Det viste sig, at da vi i forløbet begyndte at tale om koordinering og samarbejde, kollegiale støtteformer og selvledelse, så flyttede processen virkelig noget. Det var her de mere konfliktfyldte temaer blev bragt op. Det var vigtigt, at temaerne blev drøftet grundigt, at der blev lavet og afprøvet konkrete tiltag og at der blev holdt fast. Her viste medarbejderne sig at være utrolig loyale overfor de aftaler de havde lavet med hinanden. Dette gjaldt også, selv om nogle af medarbejderne i den periode kom ud i uoverensstemmelser, som bundede i meget konkrete forhold i det daglige samarbejde. At lederne havde siddet med i plenum og støttede op om de temaer der blev aftalt og afprøvet, var signifikant vigtigt for, at denne del af processen lykkedes og at medarbejderne holdt fast. Det viste sig, til alles overraskelse, at vi på nær den allerførste time aldrig talte om stress i forløbet. Vi talte om rammer, vilkår, værdier, samarbejde, koordinering, kollegiale støtteformer, ledelse og selvledelse. Der blev diskuteret, afprøvet, reflekteret og erkendt, samtidig med at der blevet grinet en hel del. Blandt medarbejderne var nogle der havde deltaget på konflikthåndteringskurserne. Denne bagage bidrog til at fremme en konstruktiv stemning og med viden om konflikters liv og håndteringen af dem. Side 7

8 Til slut blev der lavet helt konkrete aftaler om fastholdelse og evaluering af de temaer der var sat i kraft, samt aftaler om hvornår der følges op. Medarbejdere og ledere havde flyttet sig rigtig meget, da projektet blev afsluttet. De havde lavet mange konkrete aftaler, som de var i fuld gang med at implementere og som de var ret sikre på, kunne ændre deres hverdag. De var allerede blevet meget mere klar på hvordan de kunne støtte op om hinanden, hvordan de kunne sige fra og til. Det mest interessante var erkendelsen af, at man sagtens kan afprøve og teste nye metoder og selv om de ikke virker, er det stadig i orden at vedblive med at udvikle og ændre. Skal vi lykkes med at udvikle det psykiske arbejdsmiljø og minimere stressfaktorer, så er det en vedvarende proces. Den bør starte i en aftalt ramme, som sikrer at deltagerne kommer omkring alle væsentlige faktorer af deres arbejdsliv, også de faktorer som er konfliktfyldte og svære at gå til. Efterfølgende skal fokus fastholdes og de konkrete aftaler bør være faste punkter ved hvert MED udvalgsmøde og på hvert personalemøde. Det er en proces, der kun kan lykkes hvis lederen giver rum, tillid og plads og hvis medarbejderne også bidrager med tillid, egne erfaringer og viden. Tine Jeanette Busk Uddannelsescentret Fredericia er Fredericia Kommunes kompetenceudviklingscenter. Vores vision er at være omdrejningspunkt for læring og videndeling i kommunen, ligesom vi har et mål om at være dagsordenssættende i forhold til kompetenceudvikling. Nyhedsbrevet giver et billede af, hvordan Uddannelsescentret møder fremtiden. Det udgives 4 gange årligt. Vi håber I finder inspiration i Nyhedsbrevet, men I har mulighed for at afmelde det ved at sende en mail til: mz@ucf.dk Næste nummer udkommer oktober 2011 Side 8