Motivation og ledelse af omdelerne i. Post Danmark

Transkript

1 Institut for ledelse Bachelorafhandling Forfattere: Michelle Isgreen Jensen & Kiri Borchers Frandsen Vejleder: Carsten Bergenholtz Motivation og ledelse af omdelerne i Post Danmark Handelshøjskolen i Aarhus Foråret 2010

2 Abstract The purpose of this thesis is to explain, how a leader in the best way can motivate his employees. Post Denmark s department in Støvring has been used to explain the purpose. The focus of the thesis will mainly be on which motivation factors that motivate deliverers in that department in Post Denmark, and how the leader can use it in his leadership style. Post Denmark has experienced a massive drop in mail volume and is facing a change of strategy in the coming years. They are already engaged in a restructuring of the postal routes and changes in sorting rhythms on both letters and packages. One of the changes, Post Denmark already have implemented, is that the deliverers has to drive a scooter now together with the cycles and cars so they now have three transport options. The problem statement of the thesis will be analyzed through three steps. Initially we will presented our selected theorist as the motivation side which is Herzberg s two factor theory s, Porter and Lawler s expectance theory and Hackman & Oldham s job design theory, while the management side is presented by McGregor s theory X and Y and management versus leadership. Through an analysis of these theories we will clarify, how they can be used to describe how deliverers in Post Denmark department in Støvring are motivated, and which leadership style their leader is using. After that we will describe the company in the thesis, which is Post Denmark, and secondly we will look at what already have been conducted in quantitative studies about both motivation and leadership. Thirdly we will conduct our own practical qualitative study of how deliverers are motivated though their work in Post Denmark s department in Støvring. This is done by using a focus group composed of selected staff in Post Denmark s department in Støvring, and by a personal interview with their leader. The purpose of the study is also to test the motivation- and leadership theories and their ability to explain the motivation of deliverers in Post Denmark and the leader s leadership style. There is also a quantitative study in the thesis in terms of a questionnaire to the deliverers. This questionnaire will not be answered, but are attached to show how it would have looked like. From the already conducted quantitative studies we can conclude, that the factors that have the most influence on motivation are the content of the job, competency development and carrier and reputation. The other quantitative study showed us that job satisfaction was the most important factor and the companies which used the dialogue-based style of leadership were the most effective. 2

3 According to Herzberg s two factor theory and Hackman & Oldham s job design theory it is the content of the job that motivates the individual. Thereby we concluded that the hygiene factor job security, was the factor that had the greatest impact on the satisfaction of the employees. Earlier have the status also been very important for deliverers. Given the expectation theory could it be concluded that performance pay could be a highly motivating factor for deliverers. According to McGregor s theory X and Y the leader is a theory Y leader, but with some properties from theory X. A leader is not 100 percent a theory X or a theory Y leader, but is often a combination of both styles. The leader listens much to his team, but is also capable of determining, when it is necessary. He thinks that it is his job to inspire and motivate his employees and he gives them responsibility and trust. The leader is also a manager, but again he has some properties from leadership. He likes stability and status quo, but as his job allows him to have a limited vision of the future and his day-to-day planning makes him more a manager rather than a leader. It is concluded that the dialogue-based leadership style is the most optimal for Post Denmark. The work environment is estimated to be a main reason for this. This is why it is important that Post Denmark cherish this environment. The environment enables deliverers are motivated and satisfied in their work, so the distribution manager should ensure that there still would be a good working environment in Post Denmark department in Støvring. 3

4 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Fremgangsmåde Metodeovervejelse Begrebsdefinition Motivation Indre og ydre motivationsfaktorer Ledelse Teori Motivationsteori Herzberg Forbehold Forventningsteori Forbehold Hackman & Oldham Forbehold Ledelsesteori McGregor Forbehold Management and Leadership Forbehold Sammenkobling mellem teorier Virksomhedspræsentation af Post Danmark

5 3.1 Personalepolitik Rutiner og arbejdsgange Empirisk forstudie Motivationsundersøgelse Resultater Forbehold Ledelsesundersøgelse Resultater Forbehold Sammenfatning Undersøgelsesdesignet Interviewform Interviewtype Interviewkvaliteten Interviewperson Refleksioner før interviewene Overvejelser efter interviewene Vurdering af spørgeskemaet Andre forbehold Validitet Reliabilitet Generaliserbarhed Analyse Analyse af interviews Analyse af fokusgruppen Analyse af leder interview

6 Lederens rolle Post Danmark kurser til deres medarbejdere Opsummering Analyse af teorier Analyse af motivation Perspektivering af motivationsanalysen Analyse af ledelse Perspektivering til ledelsesundersøgelsen Opsummering Konklusion Litteratur Bilag Hackman og Oldhams model Interviewguide til fokusgruppen Interviewguide til lederen Transskriptionen fra fokusgruppen Transskriptionen fra lederinterview Spørgeskemaet

7 1.0 Indledning Hvis det går dårligt for et fodboldhold, så er det letteste, en bestyrelsen kan gøre for at forbedre situationen, at udskifte træneren. Ved indtrædelse af en ny træner oplever holdet ofte fornyet energi, som fører til bedre resultater, i form af flere kampe bliver vundet, men hvad lægger til grund for denne nye succes? Er det den nye træner, som med fysiske tilstedeværelse signaler nyt håb for spillerne og deres fans, eller medfører et trænerskifte fornyet motivation i form af forandring eller forbedret arbejdsforhold for spillerne? Som eksemplet med fodboldtræneren kan en udskiftning af en leder medfører øget motivation hos medarbejderne. Det er en ekstreme metode at sikre fornyet motivation på, men ekstreme situationer kræver ekstreme handlinger. For et årti siden tog Post Danmark ekstreme metoder i brug for at ændre sin struktur og sikre bedre forhold. Post Danmark har gennem det sidste årti forandret sit image i form af ændret ledelsesstil, nye tiltag for kunderne og anden struktur. (Post Danmark har indført døgnpost, hvor det er muligt for deres kunder at hente deres pakker frem for at skulle afhente dem på det nærmeste posthus). Post Danmark har forsøgt at følge samfundets digitalisering ved at indføre e- boks og døgnpost, så det er muligt for deres kunder at afhente pakker eller undgå unødig papirpost. Med denne reform formindskede Post Danmark antallet af ledere og indførte selvbærende teams. Samfundsudviklingen har gjort, at Post Danmark endnu en gang står over for markante ændringer. Det er ændringer som områdeopdelinger, rutesammenlægning og en reduceret postmængde, som Post Danmark står over for. Hvordan tackler Post Danmark disse forandringer og hvad gør deres leder for at bevare motivation hos deres medarbejdere trods risikoen for fyringer. Afhandlingen vil forøge at afdække den nuværende ledelsesstil og hvordan lederen forsøger at bevare motivationen ved medarbejderne i en situation hvor Post Danmark står over for forandringer igen. 1.1 Problemstilling Hvordan kan Post Danmarks afdelingsleder motivere sine medarbejdere? 7

8 1.2 Problemformulering Emnet ledelse og motivation er to helt centrale emner indenfor adfærd i organisationen. Derfor vil det være interessant at undersøge, hvordan en leder kan påvirke medarbejderne og deres motivation via forskellige ledelsesstile og motivationsfaktorer. Med udgangspunkt i Post Danmark vil afhandlingen belyse hvilke faktorer, der motiverer en medarbejder. Afhandlingen vil fokusere på, hvordan en afdelingsleder vil kunne være i stand til at bruge medarbejdernes motivationsfaktorer til at skabe det mest optimale resultat for afdelingen. Afhandlingen vil belyse, hvilken ledelsesstil den nuværende leder benytter og begrundelsen for at den valgte ledelsesstil bruges samt effekten af den valgte ledelsesstil. Dette undersøgelsesresultat vil blive brugt videre i afhandlingen til undersøgelse af hvorvidt den nuværende ledelsesstil i den udvalgte afdeling hos Post Danmark er den mest optimale, eller om der er behov for forbedringer. For at kunne besvare det ovenstående vil afhandlingen give et kort indblik i Post Danmarks rutiner og politikker. 1.3 Afgrænsning I afhandlingen har forfatterne hverken tid, mulighed eller ressourcer til at foretage en undersøgelse i alle Post Danmarks afdelinger, så derfor afgrænses afhandlingen til at kun fokusere på en enkelte udvalgt afdeling. Denne afdeling er omdelingen i Støvring. Afhandlingen vil også tage udgangspunkt i selve Post Danmark og ikke de datterselskaber som Post Danmark ejer ligesom der også afgrænses for fusionen med Posten AB. Afhandlingen antager, at Post Danmark er en statsejet virksomhed som følge af det faktum, at de er ejet af Trafikministeriet. På grund af Post Danmarks specielle ejerskabsforhold har det været svært for forfatterne at finde relevante empiriske studier. Derfor indeholder afhandlingens empiriske forstudie en motivationsundersøgelse af statsansatte, hvilket tilnærmelsesvis kan sammenlignes med Post Danmark. Dette er ikke et optimalt konklusions eller perspektiveringsgrundlag, men størstedelen af Post Danmark er ejet af Trafik - & erhvervsstyrelsen antages dette at være et udmærket udgangspunkt for afhandlingen. Afhandlingen indeholder ligeledes en undersøgelse om ledelsesstile fra Ledernes Hovedorganisation. Denne undersøgelse indsamler data fra både offentlige og private 8

9 ledere. Undersøgelsen bygger på besvarelser fra de offentlige ledere herunder de statsansatte, da de er en del af det offentlige system. De ydre makroøkonomiske faktorer vil ikke være en del af afhandlingen. Afhandlingens fokus er de indre faktorer i virksomheden Post Danmark. Teoretikerne er valgt ud fra, hvad vi mente, der ville skabe en relevant og sammenhængende opgave. De valgte teoretiker er desuden valgt med henblik på at fremvise et bredt spektrum af teorier. De udvalgte teorier er Herzberg, forventningsteorien, McGregor samt management versus leadership. Hackman & Oldhams jobdesign er medtaget, fordi den er baseret på, hvordan viden om motivation kan forme jobs. En teori som Hersey & Blanchard er blevet fravalgt, fordi vi har vurderet, at vi vil få svært ved at bedømme modenheden af Post Danmarks medarbejdere. Den psykologiske kontrakt vil som udgangspunkt ikke være en del af afhandlingen. Den er fravalgt, fordi forfatterne har bedømt, at andre teorier er mere relevant i henhold til afhandlingens form. Afhandlingen vil ikke have fokus på, hvordan de enkelte medarbejdere arbejder og fungerer i sociale eller arbejdsrelateret grupper og teams. Post Danmarks overordnede struktur og kultur vil blive benævnt men ikke analyseret, da motivation og ledelse af medarbejderne er afhandlingens centrale emner. 1.4 Fremgangsmåde Afhandlingen vil indeholde en begrebsdefinering af ledelse og motivation. De udvalgte motivations - og ledelsesteoriers baggrund samt kritik af disse teorier vil blive fremsat. Post Danmarks arbejdsgange, rutiner og personalepolitik vil blive beskrevet i en casepræsentation af virksomheden. Dernæst vil afhandlingen præsentere to empiriske forstudier om motivation og ledelse. Afhandlingens undersøgelsesdesign vil inden analysen af interviews med henholdsvis lederen og fokusgruppen blive uddybet. Dataene fra interviewene vil blive bearbejdet i henhold til de udvalgte motivations- og ledelsesteorier. På afsluttende vis vil teorierne, interviewdataene samt resultaterne fra undersøgelserne blive opsamlet i afhandlingens endelige konklusion og perspektivering. 9

10 1.5 Metodeovervejelse Afhandlingen er bygget op omkring teorien indenfor områderne motivation og ledelse. Her er der blevet udvalgt en række teoretiker efter deres egenskaber til at belyse afhandlingens problemstilling. Det er teorier, der stadigvæk refereres til i stor stil og er meget centrale i lærebøger. Det sker på trods af, at flere af dem ligger tilbage i 50 erne og har mødt megen kritik. Men selvom teorierne ligger så lang tid tilbage, så er de alligevel relevante og anvendelige i henhold til afhandlingens problemstilling. Problemstillingen har ikke til formål at opfinde nye motivations- og ledelsesteorier men snarere at gøre brug af de nuværendes praktiske anvendelse til at løse én af virkelighedens problemstillinger. Foruden teoretikerne vil afhandlingen også indeholde to empiriske forstudier af relevant litteratur, som vil blive brugt til at perspektiver afhandlingens synspunkter. De to udvalgte studier er af kvantitativ karakter. Afhandlingen består hovedsagligt af kvalitative elementer, men det kvantitative element vil blive forsøgt inddraget i form af spørgeskemaer for at sikre det bedste undersøgelsesresultat. Den kvalitative del vil bestå af interviews med udvalgte medarbejdere sat sammen i en fokusgruppe. Desuden vil den kvalitative del også bestå af et interview med en driftsleder. Det kvantitative bidrag til afhandlingen vil være et spørgeskema. Spørgeskemaet har som formål, at være et opfølgende spørgeskema til Post Danmarks medarbejdere i Støvring. Spørgeskemaet vil af tidsmæssige årsager ikke blive udleveret til medarbejderne, men kun vedlagt afhandlingen som værende et eksempel på hvorledes et spørgeskema kunne udformes. 1.6 Begrebsdefinition Følgende afsnit indeholder en kort definition af afhandlingens to centrale begreber ledelse og motivation samt et uddybende afsnit, der definerer indre - og ydre motivation Motivation Ordet motivation stammer fra det latinske ord movere =to move. Benyttes der i stedet en fremmedordbog, kommer motivation fra det engelske ord motivate, at tilskynde. Motivation er indbegrebet af handlingsmotiver, bevæggrunde og motiv. I forhold til undervisning betyder 10

11 motivation styring af dyrs og menneskers adfærd. Hvis der er tale om positiv motivation, er det i form af belønning, og er det negativ motivation, er det i form af straf. Der findes ligeså mange bud på definition af motivation, som der findes teoretikere. Skal motivation defineres som 1)man har lyst til noget bestemt, 2)besluttet sig for at gøre noget bestemt, 3)har man en intention om at gøre noget bestemt, 4)at de er særlig fokuseret på noget bestemt eller hvad betyder motivation? Der findes ikke noget præcist bud på hvordan motivation skal defineres, men fælles for ovennævnte er, at der sker en handling, så motivation kan være drivkraften bag vores handlinger eller i det mindste en villighed til at yde den indsats, der skal til for at løse en opgave. Men hvad menes der med når en leder snakker om at motivere sine medarbejdere? Vil de gøre deres medarbejdere glade og tilfredse? Vil de få medarbejderne til at gøre noget som de ellers ikke havde lyst til? Vil de frembringe en bestemt adfærd hos medarbejderne for at få dem til at yde en bestemt indsats eller til at løse en bestemt arbejdsopgave eller er det at finde en medarbejders indre motivation, så medarbejderen kan motivere sig selv? Der findes ikke noget bestemt bud på definitionen af dette, men er meget op til hvordan den enkelte leder definerer begrebet motivation. Men den mest almindelig brugte definition af motivation er: Motivationer er de faktorer i et individ som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. Problemet med denne definition er, at den kun beskriver årsagen til en adfærd, men motivation kan også være en psykologisk eller emotionel tilstand (Hein, 2009). Ifølge Robbins kan motivation også defineres på en anden måde. Robbins bruger drivkraften bag vores handlinger til at beskrive begrebet motivation med, men det kan også være en persons villighed til at løse en bestemt udstedt opgave. Ifølge Robbins er motivation villigheden til at opnå et højere niveau af indsatsen kombineret med opfyldelse af individuelle behov. Da der er så mange bud på hvad der motivation er, giver forfatterne et bud på hvad der i afhandlingen defineres som værende begrebet motivation. Motivation er drivkraften bag vores handlinger. Det er det, som der får individet til at løse en pågældende opgave. 11

12 Indre og ydre motivationsfaktorer Det er vigtigt at kunne skelne mellem de indre og ydre motivationsfaktorer, da det er den indrestyrede faktor, som lederne skal forsøge at påvirke ved medarbejderne. Ofte bliver det den ydrestyrede, lederne i stedet for påvirker, men det er på grund af, at de ikke ved, at de gør det og ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejder via den indrestyrede motivation. Hvis lederne formår at ramme de indre motivationsfaktorer, vil det føre til mere tilfredse medarbejdere, fordi medarbejdere, der besidder en høj grad af indre motivation, også i langt højere grad er mere tilfredse med deres arbejde. De indre motivationsfaktorer kommer fra mennesket selv. De skabes indefra og kommer af tilfredsheden ved at have ydet en bestemt præstation. Den kan også komme af et ønske om at udvikle sig selv. Denne indrestyrede adfærd forekommer, fordi selve udførelsen af præstationen er tilfredsstillende nok i sig selv. De ydre motivationsfaktorer kommer fra omgivelserne, hvilket vil sige, at individet er afhængigt af at nogen anerkender deres arbejde. De ydre motivationsfaktorer skabes udefra og er uden for individets kontrol. Individet kan selv bestemme om det vil reagere på de ydre motivationsfaktorer, men det bestemmer ikke, om de er tilgængelige eller ej. De ydre motivationsfaktorer opstår, fordi den er instrumentel, i modsætning til de indrestyrede motivationsfaktorer, som ikke er instrumentel. Når den er instrumentel betyder det, at udførelsen af adfærden fører til en belønning, som f.eks. kan afhjælpe en mangel eller forhindre ubehag Ledelse To Mennesker, der ikke kender hinanden, driver i land på en øde ø. Efter at have liget lidt på stranden rejser de sig op. Hvorhen? spørger den ene. Derhen svarer den anden. De begynder at gå i den udpegede retning. (Alsted, 2008; 11) Ovenstående eksempel rejser spørgsmålet om hvad ledelse er og hvordan ledelse defineres som begreb. Ifølge den nudanske ordbog er ledelse defineret som værende at lede nogle eller noget i en bestemt retning ligesom i eksemplet fra Jacob Alsteds bog Ledelse og medarbejdere. Videre definerer den nudanske ordbog begrebet lede som at have bestemmelse over og stå i spidsen for nogle eller få nogle eller noget til at bevæge sig i en bestemt retning. Ledelse er ikke et begreb, 12

13 der kun er relateret til diverse virksomheds gange overalt i den globale verden, hvor der ofte er tale om en form for direkte ledelse ud fra det eksisterende titelforhold mellem leder og medarbejder. Ledelse har også en mere indirekte form, som Alsteds eksempel vidner om, hvor der eksisterer et dagligt eller situationsbestemt ledelsesforhold mellem venner, kollegaer, læsekammerater eller i familien. Afhandlingen har ikke som primære formål at belyse den direkte eller ubestemte ledelse som eksisterer mellem forskellige individer i forskellige situationer. Afhandlingen har som primært formål at analysere og belyse forholdet mellem leder og medarbejder på en udvalgt arbejdsplads i henhold til det eksisterende titelforhold. Ud fra et virksomhedsmæssigt aspekt giver den nudanske ordbogs definition ikke en klar og brugbar definition på hvad ledelse er. I bogen Peter Plys om ledelse I hvilken en meget vigtig bjørn indføres i et meget vigtigt emne forklarer den amerikanske virksomhedskonsulent Roger E. Allen ved hjælp af Peter Plys begrebet ledelse og dets betydning for den enkelte virksomhed. Ifølge Peter Plys er ledelse Videnskaben om og kunsten at anvende kræfter og ressourcer således at en virksomheds erklærede målsætninger opnås på den mest hensigtsmæssige måde. (Allen, 2004;14) Roger E. Allen benytter en historie om Peter Plys, der ønsker at få fat i noget honning til at opstille 6 ledelsesfunktioner. 1) Formulering af mål 2) Organisation 3) Motivation 4) Udvikling af medarbejder 5) Kommunikation 6) Evaluering og analyse Den første af de 6 ledelsesfunktioner omhandler selve formuleringen af mål i henhold til den opgave, der skal løses. I eksemplet med Peter Plys indeholder hans formulering af mål en stillingstagen til hvorvidt han vil have honning og den ønskede mængde. Den anden ledelsesfunktion er organisation. Her skal lederen foretage en analyse af hvad der er nødvendigt at gøre for at nå sine mål i forhold til hvilke ressourcer man skal benytte, hvilke opgaver 13

14 der skal løses og hvem af medarbejderne der er bedst egnet til dette formål. Her vælger Peter Plys at søge hjælp hos sin ven Jacob. Motivation er den tredje ledelsesfunktion. Her kan forholdet mellem leder og medarbejder være af væsentlig betydning. Hvis man kan lide nogen som for eksempel Jacob kan lide Peter Plys er det mere naturligt for en at hjælpe vedkommende, da det gode forhold mellem partnerne er en motivation i sig selv. Motivation er sammen med ledelse et af afhandlingens fokusområder. Et menneske motiveres ikke kun af jobbets indhold, arbejdsmiljøet, eller muligheden for kompetenceudviklingen, men også de personlige forhold har en væsentlig betydning for det enkelte individs motivation. Udviklingen af medarbejdere er også en ledelsesfunktion, hvis element opstår i at træne sine medarbejdere og deres kompetencer, så disse forbedres. Peter Plys træner Jacob i hvordan og hvad han skal gøre for at hjælpe Peter Plys i at få fat i honningen. Den femte ledelsesfunktion er kommunikation. Kommunikationen mellem leder og medarbejder er essentiel for et godt samarbejde, men også på sigt for at opbygge tillid og skabe gensidig respekt. Til slut er det nødvendigt for lederen at foretage en evaluering og vurdering af opgaveforløbet for at kunne give sine medarbejdere den nødvendige feedback, så medarbejderne kan forbedre sig. Af de 6 ledelsesfunktioner har afhandlingen hovedsagelig fokus på motivation i henhold til ledelsesstilen, mens elementer fra nogle af de andre ledelsesfunktioner vil fremkomme. Afhandlingen vil præsentere læseren for dialogbaseret og kontrolbaseret ledelse med henblik på hvilken ledelsesstil der vil være den mest optimale og udbytningsrige at føre for en virksomhed, som Post Danmark. 2.0 Teori Teoriafsnittet er inddelt i et motivationsafsnit og et ledelsesafsnit. I motivationsafsnittet præsenteres de vigtigste elementer fra afhandlingens tre motivationsteorier. De tre teorier indenfor motivation er Herzberg, forventningsteorien samt Hackman og Oldhams jobdesign. Indenfor området ledelse er to teorier medtaget. Det er McGregors teori om X og Y ledere samt Management versus leadership teorien. Hver teori afsnit indeholder et afsnit om forbehold til den pågældende teori. 14

15 2.1 Motivationsteori Under afsnit blev begrebet motivation defineret. Motivationen hos en medarbejder bliver styret af en indre motivation og en ydre motivation. I henhold til ledelse er den ydre motivation den væsentligste, da lederen kan påvirke en medarbejders indre motivation gennem ledelse. En af de teoretikere, der behandler indre og ydre motivationsfaktorer, er Herzberg Herzberg Frederik Irving Herzberg ( ) var en amerikansk professor og psykolog, som udviklede to faktor teorien. To faktor teorien blev udviklet med udgangspunkt i de oplevelser, Herzberg havde som soldat under anden verdenskrig i koncentrationslejren Dachau. (Hein, 2009) Herzberg udarbejdede sin teori på grundlag af en antagelse om, at et rask individ kan skabe flere problemer end de sindssyge. Herzberg argumenterede for, at det ikke er muligt for et samfund at blive sindssygt på grund af de sindssyge individer, men det er muligt for et samfund at blive sindssygt hvis raske individer bliver sindssyge. I henhold til disse grundlæggende antagelser blev Herzbergs undersøgelser bygget på at forebygge sygdomme frem for at helbrede. Hygiejnefaktoren i to - faktor teorien er navngivet efter denne filosofi, hvor hygiejne har til formål at forebygge sygdomme. Herzbergs hygiejnefaktor har til formål at forebygge demotivation blandt en virksomhedsmedarbejdere. To faktor teorien er baseret på antagelsen om, at individet har to slags behøver. Det ene behov, som kan tilknyttes Herzbergs hygiejnefaktor, er relateret til individets dyrelignende adfærd. Ifølge behovet forsøger et individ ligesom et dyr, at undgå smerte, sult, kulde eller ubehagelige situationer. Det andet behov, som kan tilknyttes Herzbergs motivationsfaktor, er relateret til individets behov for at præstere og evnen til at kunne præstere. Præstationsbehovet har yderligere tilknytning til et vækstbehov. Det første behov, det dyrerelaterede behov, er hovedsagligt tilknyttet omgivelser eller de ydre motivationsfaktorer, som beskrevet i afsnittet om begrebsdefinitionen om motivation. Det andet behov, præstationsbehovet, er tilknyttet arbejdet eller de indre motivationsfaktorer. De faktorer tilknyttet Herzbergs hygiejnefaktor kan skabe jobutilfredshed, mens de faktorer tilknyttet motivationsfaktorerne, kan skabe jobtilfredshed. Begge faktorer skal dækkes hos en 15

16 enkelte medarbejder, men det er motivationsfaktorerne, der har evnen til at skabe jobtilfredshed samt ændringer i den enkelte medarbejders arbejdsmæssige præstationer. I Tabel 1 er en detaljeret oversigt over hvad de to faktorer, hygiejne og motivation, indeholder. Tabel : Herzbergs To faktor model Hygiejnefaktorer - Firmapolitik - Ledelse - Løn - Interpersonelle relationer - Arbejdsforhold - Vækstforhold - Private faktorer - Status - Jobsikkerhed Kilde (Hein, 2009; 137 figur 6.3.) Motivationsfaktorer - Præsentation - Anerkendelse - Selve arbejdet - Ansvar - Forfremmelse Det bør bemærkes, at Herzberg ud fra sine empiriske studier konkluderede, at det modsat af jobtilfredshed ikke var jobutilfredshed, men snarere ingen jobtilfredshed. Jobutilfredshedens modsætning var heller ikke jobtilfredshed, men snarere ingen jobutilfredshed. Det faktum at de begreber ikke er hinandens modsætninger har medført en del kritik af Herzbergs to- faktor teori Forbehold Herzberg har bygget sin teori op på en sådan måde at de to faktorer, motivation og hygiejne, ingen fællesnævner har. Dette kan illustreres via en tallinje bestående af intervaller. Motivationsfaktoren kunne eksempelvis befinde sig i intervallet mellem to og fire, mens hygiejnefaktoren kunne befinde sig i intervallet seks -ni. De to faktorer har ingen fællesmængde, da hverken hygiejne eller motivationsfaktoren befinder sig i intervallet fire - seks. Teoriens to faktorer har ingen fællesnævner, hvilket kan medfører en diskussion om, hvorvidt det er muligt at drage konklusionen om, at hygiejnefaktorerne i Herzbergs teori skal være opfylde for at individ har mulighed for at præstere. Det er derfor svært at argumentere for, at motivationsfaktoren er væsentlig for at skabe jobtilfredshed. 16

17 Et andet kritisk punkt ved Herzberg er hvorvidt det er muligt at generalisere to faktor teorien. Det centrale i denne problemstilling er hvorvidt individ X afviger fra individ Y eller om individ X & Y begge har det samme grundlæggende behov. Hvis Individ X og Individ Y afviger fra hinanden resulterer det i en situation, hvor to faktor teoriens grundlæggende antagelser ikke stemmer overens med virkelighedens realiteter. Dette betyder, at individ X og individ Y har forskellige faktorer, der er med til at styre deres motivationsdrivkraft. Motivationsfaktoren er antaget at være en faktor, hvor individernes sociale og miljømæssige baggrund er af stor betydning. Argumentationen for at Herzberg teorien er holdbar trods forskellighederne i individernes baggrund og adfærdsmønster er, at der ofte vil være fællestræk for større gruppers behovsresultater end for små gruppers. Konklusionen for dette generaliserings kritikpunkt for Herzberg teorien er, at Herzberg teorien er mest anvendelig ved undersøgelser med store populationer. Herzberg er som udgangspunkt ikke en motivationsteori, men ligesom Hackman og Oldham et værktøj til at designe jobs på Forventningsteori Forventningsteorien er en del af procesteorierne. Den blev udviklet i 1930 erne, men mest kendt af Vroom i 1964 og videreudviklet i 1968 af Porter og Lawler. Grundtanken ved forventningsteorien er at det, som styrer individets handlinger, er de forventninger, som individet har til, at handlingerne fører til et ønsket resultat. Dermed baseres forventningsteorien på en antagelse om at adfærd udspringes af individets bevidste valg mellem forskellige alternativer, men også på mennesker er forskellige og har forskellige behov samt kilder til motivation. Dermed tages der højde for individuelle forskelle. Disse valg hænger sammen med de psykologiske processer, der hjælper individet til at maksimere glæde og behag og til at minimere smerte og ubehag. Forventningsteoretikerne afviser ikke at behov som en kilde til adfærd, men de mener heller ikke, at adfærd alene er en tilstrækkelig forklaring på individets handlinger. Vroom udviklede formlen: Valens * forventning = motivation. Den siger, at individets motivation er et produkt af individets præference for et bestemt resultat og individets forventninger om, at en bestemt handling fører til et bestemt resultat. Sammenhængen mellem handling og resultat hedder 17

18 instrumentalitet. Instrumentalitet beskriver forbindelsen mellem en arbejdspræstation og resultatet af en præstation. Det er også afgørende, at individet tillægger resultatet en værdi, som vil resultere i handling. Dermed er instrumentalitet også en del af valens med individets forventninger om, at en given handling eller præstation har positive konsekvenser. Valens, som er den første faktor i Vrooms formel, angiver den præference, som individet har, når det skal vælge mellem to alternativer, og dermed er den en subjektiv størrelse, som er baseret på forventninger. Valens kan være enten negativ, positiv eller neutral. Den er negativ, når individet ikke foretrækker, at få et givent alternativ frem for at få det andet alternativ. Den er positiv, når individet foretrækker at få et givent alternativ frem for ikke at få det andet alternativ. Den er neutral, når individet er indifference med, at det får et givent alternativ eller ej. Det har følgende betydning, at valens er positiv, når resultatet af adfærd har en positiv værdi for individet, mens den er negativ, når resultatet af en adfærd har en negativ værdi for individet. Forventning, som er den anden faktor i formlen, beskriver forholdet mellem handling og konsekvens. Forventning betegner den styrke, hvormed et individ tror på, at vedkommendes handlinger fører til et bestemt resultat. Da det er usikkert, om ens handlinger fører til et bestemt resultat, indeholder beslutningsprocessen også et element af risiko. Det betyder, at det ikke kun er individets præferencer, der er afgørende for valget, men også i hvor høj grad det anses som værende sandsynligt at opnå et bestemt resultat. Forskellen mellem forventning og instrumentalitet er, at forventning angiver en subjektivt opfattet sandsynlighed for, at en handling vil blive fulgt af et resultat, mens instrumentalitet indikerer individets opfattelse af sandsynligheden for, at det forventede resultat er en betingelse for det opnåede resultat. Forventninger angiver med andre ord en handling-resultat-relation, mens instrumentalitet er en resultat-resultat-relation. Angivet med et eksempel betyder det, at der er en forventning om at en høj præstation vil medføre en lønforhøjelse eller forfremmelse. Porter og Lawlers udvidede model indeholder nogle tilføjelser til Vrooms teori. De tilføjende faktorer har afgørende betydning for om individet vælger at handle. Det kunne være en faktor som kompetenceniveau. Det er ifølge Porter og Lawler ikke givet, at den indsats, som en medarbejder yder også, vil føre til en egentlig præstation. En anden faktor der er blevet tilføjet er rolleklarhed og klarhed over, hvad opgaven indebærer. Hvis en opgave er uklar, kan det medføre, at en indsats ikke udmønter sig i en præstation, som ikke vil medfører sig i en belønning eller et resultat. Den tredje faktor, der er blevet tilføjet er belønningernes værdi. Der kan opnås at få ydre og indre belønninger, 18

19 hvor indre belønninger er tilfredsheden ved at have ydet en bestemt præstation, mens ydre belønninger er afhængige af, at andre giver tilfredshed ved denne bestemte præstation. Der argumenteres desuden for, at forholdet mellem indre belønning og performance er både mere direkte og umiddelbar end forholdet mellem performance og ydre belønning. Den sidste faktor er retfærdighedselementet i modellen, som indeholder ligheder med retfærdighedsteorien, men som individet vil vurdere hvorvidt belønningen er retfærdig på baggrund af om der er forbindelse mellem belønning og tilfredshed. (Hein, 2009) Forbehold Forventningsteorien er en kompleks teori, hvilket kan være en fordel, da den kommer til at fremstå mere troværdig og realistisk, men også en ulempe da den bliver svær at forstå både for medarbejdere og ledere, men samtidig bliver den også videnskabeligt svær at forstå. Til trods for denne kompleksitet har flere undersøgelser understøttet teorien (Brooks, 2009). Forventningsteorien er på nogle punkter baseret på nogle naive antagelser om individets adfærd. Individet tænker ikke altid rationelt. De valg, som individet træffer for at nyttemaksimere, kan tages på baggrund af mange andre motiver, hvoraf ikke alle er rationelle. Før individet træffer disse valg, analyserer de konsekvensen af alle deres handlealternativer, men spørgsmålet er om individet overhovedet er i stand til at foretage alle disse konsekvensberegninger på alle tænkelige alternativer (Hein, 2009). Teorien er også blevet kritiseret for at mangle beviser for hvilke faktorer, der er bedst beskrivende for, hvad der bestemmer performance. Det kan altså ikke bevises, at performance er bestemt af individets evner, karakteristika og rolleopfattelse. Locke mener også, at det er forkert at antage, at individet altid vil prøve at nyttemaksimere resultater, og individer normalt vil lave komplekse overvejelser for at komme frem til den handling, som vil maksimere resultatet. Opfattelsen af, at individet har så komplekse overvejelser og tager alle mulige udfald i betragtning, inden det agerer, er højst usandsynligt (Latham, 2006) Hackman & Oldham Motivationsteorierne blev efterhånden anerkendt og forskning i jobdesign begyndte. Dette forskningsprojekt skabte stærke beviser for, hvordan det er muligt at påvirke eller at styrke medarbejdernes motivation gennem design af jobbet. I 1960 kom Hackman og Oldham med den 19

20 første mest banebrydende bog på dette felt Work redesign. I bogen præsenterer de en model for, hvordan et job skal designes for at virke så motiverende som muligt. Hackman og Oldhams teori er at jobdesign er et værktøj, som skal forsøge at finde frem til de elementer, som påvirker medarbejdernes motivation, samt hvordan man kan få disse elementer til at føre til motiverede og tilfredse medarbejdere. Et godt match mellem medarbejderen og selve arbejdet betyder, at ledelsen ikke behøver at beskæftige sig i højere grad med at skabe motivation og tilfredshed blandt deres medarbejdere. De kan i langt højere grad motivere sig selv via en høj indre motivation og være med til at skabe gode kvalitative og kvantitative resultater for virksomheden. Et dårligt match vil føre til demotivation og skabe dårlige resultater for virksomheden. Derfor er løsningen, at ledelsen benytter jobdesign til at omstrukturere eller omorganisere arbejdet, så der kan blive et bedre match mellem medarbejderen og arbejdet. Netop den indre motivation er det, der er centrum for Hackman og Oldhams teori. Den indre motivation er ikke noget, som ledelsen kan skabe, men er noget, som medarbejderen selv skal besidde. Derfor er det heller ikke muligt at manipulere med de kritiske tilstande for, at medarbejderen bedre skal kunne opnå dem (Hein, 2009). Kernen i jobdesign er, at individer med et højt udviklingsbehov er mere tilfredse og præsterer bedre end individer med et lavt udviklingsbehov, når de oplever at være i et job som scorer højt på de 5 job karakteristika De 5 job karakteristika er krav til forskellige færdigheder, opgavens identitet, opgavens betydning, autonomi og feedback fra selve arbejdet. Hvis medarbejderne oplever disse 5 karakteristika, så påvirkes de 3 psykologiske tilstande, som med tiden fører til at medarbejderne bliver motiveret. De 3 kritiske tilstande er at have oplevelsen af meningsfuldt arbejde, oplevelsen af at have ansvar for resultatet af arbejdet og viden om de faktiske resultater af det udførte arbejde. Hvis alle 3 tilstande opnås, og det skal være alle 3, så er det, at man kan opleve, at det fører til høj indre motivation, høj væksttilfredshed, høj generel arbejdsmoral og høj effektivitet i arbejdet (Hein, 2009). Ved at skelne mellem medarbejdernes personlige resultater og effektiviteten i arbejdet kan medarbejdernes og virksomhedens interesser forenes. Dermed er det ikke kun til medarbejdernes fordel at få designet arbejdet på sådan en måde, at det fremkalder de kritiske psykologiske tilstande. Det er også til virksomhedens fordel, da der opnås en højere grad af effektivitet og produktivitet sammen med en højere kvalitet. Dette skabes ved, at medarbejderen pga. jobdesign får lyst til at præstere bedre, hvilket påvirker kvaliteten positivt, men det påvirker ikke kun kvaliteten. Kvantiteten vil også blive påvirket i positiv retning, da man gennem redesign har fjernet de 20

21 demotiverende faktorer ved jobbet samt elimineret ineffektive arbejdsprocesser, som på den måde har ført til højere effektivitet (Hein, 2009) Forbehold Hackman og Oldham har fået megen kritik for deres model gennem årene. Særligt har det været, at der kun er opnået få signifikante resultater med deres jobdesignteori, og der mangler konsistens i tolkningen af disse få resultater. Hackman og Oldham har været meget ledende i deres spørgsmål til deltagerne i deres undersøgelser. I deres undersøgelse påvirkede Hackman og Oldham informanterne ved at spørge mere ind til forudbestemte forhold (Lytham 2006). Derudover har teorien fået kritik for ikke at være tilstrækkelig empirisk testet for en forandring i jobdesignet via ændringer af det centrale jobkarakteristika fører til en bedre arbejdspræstation. Selv er Hackman og Oldham enig i kritikken omkring sammenhængen mellem de centrale jobkarakteristika, kritiske psykologiske tilstande, og resultatet ikke er entydig. De forskellige jobkarakteristika ikke er så uafhængig, som modellen beskriver dem, men de i stedet er indbyrdes korreleret (Hein 2006). Studier har sidenhen også vist, at sammenhængen mellem arbejdsforhold, tilfredshedsstillelse og udførelse er langt mere kompliceret end hvad Hackman og Oldhams teori indeholder. Teorien bliver også kritiseret for manglende validitet, samt manglende hensyn til individuelle forskelle i forhold til jobdesign (Spector, 2006). Derudover vil mange påpege, at teorien mangler den væsentlige faktor som arbejdets sociale dimension. Den, i tidligere teorier så vigtige faktor som det sociale, er ikke med i Hackman og Oldhams teori (Hein 2006) 2.2 Ledelsesteori Ledelsesbegrebet er tidligere i afhandlingen blev defineret. Både motivation og ledelse er to begreber der kan defineres på mange måder. Afhandlingen vil tage udgangspunkt i Roger E. Allens Peter Plys definition, da denne er defineret i henhold til ledelse i virksomheder McGregor McGregors teori, som er en del af adfærdsteorierne, blevet udviklet i 1960 erne. Fokus sættes på lederens adfærd, men særligt den adfærd som påvirker medarbejdernes performance og motivation (McGregor, 1969). McGregors grundtanke omkring motivation er, at individet motiverer sig selv og har stor selvaktualiseringsevne. Lederne kan derfor ikke motivere sine medarbejdere, men de kan 21

22 skabe rammerne for deres motivation. Når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderen på det. Dermed skaber ledernes adfærd også medarbejdernes adfærd. Når lederen ikke dækker medarbejdernes behov, så beror det ofte på en misforståelse om hvad ledelsesopgaven er, hvilket tager afsæt i fejlagtige antagelser om individets natur (Hein, 2009). McGregor præsenterede to forskellige menneskeantagelser: en teori X og en teori Y. Teori X bliver som udgangspunkt opfattet som en negativ tilgang og teori Y som værende en positiv tilgang. De to teorier er ikke hinandens modsætninger. En leder vil nemt kunne besidde lidt af begge tilgange. Teori X lederen mener: 1. Den ansatte føler et medfødt ubehag ved at arbejde, og undgår det så ofte, som det kan lade sig gøre. 2. Med de ansattes modvilje mod at arbejde, skal de tvinges, kontrolleres, dirigeres og trues med afstraffelse, hvis de skal gøre en passende indsats til at nå virksomhedens mål med. 3. De ansatte foretrækker at blive dirigeret, ønsker at undgå ansvar og har ringe ærgerrighed. 4. Mange arbejdere vil placere sikkerhed og tryghed over alle andre faktorer i forbindelse med arbejde og vil udvise lille ambitionsniveau. I kontrast til denne autoritære opfattelse af individet, kom McGregor også med en blødere opfattelse i form af teori Y. Teori Y lederen mener: 1. De ansattes indsats af både fysiske og psykiske kræfter er ligeså naturligt som hvile og have det sjovt. 2. De ansatte vil udvise selvbeherskelse og selvbestemmelse under en målsætning som de selv går ind for. 3. Den gennemsnitlige person kan ikke alene lære at acceptere et ansvar men også selv at søge det. 4. Evnen til at udbyde relativt stor fantasi, opfindsomhed og kreativ udfoldelse under løsning af virksomhedens problemer er i virkeligheden hyppig og ikke sjældent hos individer. Konsekvenserne for teori Y er helt anderledes end for teori X. Teori Y er mere dynamisk end teori X, og den peger på muligheden for menneskelig vækst og udvikling. Lederne går ind for selektiv tilpasning frem for en enkelt og absolut form for styring. Teori X giver ledelsen en nem begrundelse for ineffektive organisationsindsats. Det skyldes de negative egenskaber ved individets ressourcer, hvilket er en nødvendighed at arbejde med. Teori Y ligger skylden på ledelsen. Teori Y hævder, at 22

23 hvis de ansatte er dovne, ligeglade, uvillige til at tage ansvar, genstridige og uden vilje til at samarbejde, så ligger årsagerne i ledelsens organisations- og styremetoder (Mc Gregor, 1969). McGregor vil belyse, at bestikkelse med økonomiske belønninger ikke er vejen frem. Ifølge McGregor vil det blot føre til compliance, hvor man blot gør det, som man har fået besked på og ikke til større commitment, hvor medarbejderne gør mere end, hvad de har fået besked på. Magt er ifølge McGregor heller ikke vejen frem. De ledere, der benytter magt som et ledelsesredskab som f.eks. belønning og afstraffelse, gør det vanskeligt for medarbejderne at erkende deres behov. Ligeledes kan mange af de belønninger, som medarbejderne får, først benyttes, når de får fri fra arbejde. Løn kan ikke benyttes, når medarbejderne stadig er på arbejdspladsen men også frynsegoder som overarbejdsbetaling, ferie, sygeforsikring, medarbejderaktier o. lign. kan også først bruges, når medarbejderen ikke længere befinder sig på arbejdspladsen. Det fører til, at medarbejderen anser sit arbejde som en form for straf eller en pris, som medarbejderen skal betale for at kunne tilfredsstille deres behov udenfor arbejdstiden. McGregor mener, at der fokuseres for meget på den ydre belønning og for lidt på den indre belønning, hvilket skyldes, at der ikke er direkte sammenhæng mellem belønning og præstation. Indre belønninger kan ikke kontrolleres, ligesom indre belønninger ikke er mekaniske af natur. (Hein, 2009) Forbehold McGregor får ofte kritik for, at hans teori udelukkende består af to forskellige ledelsesteorier. Den består kun af to teorier, men det er ikke to teorier som udelukker hinanden. De skal supplere hinanden, så en leder er ikke kun udelukkende en X leder eller en Y leder, men en kombination af begge ledelsesstile. Hans teori blev overgeneraliseret, hvilket ikke var den idé som McGregor havde fra starten af, hvor han vil gøre op med den forsimplede antagelse, der var om individets natur. Disse forsimplede antagelser danner rammen for teori X og derfor er McGregor irriteret over den overgeneralisering som hans teori er udsat for. McGregors mål var ikke at gøre teori Y til at være den foretrukne ledelsesstil blandt ledere, men blot få ledere til at reflektere over deres ledelsesstil og over hvordan den påvirker medarbejdernes adfærd (Hein, 2009). Men der er stadigvæk ikke nogen endegyldige beviser på at indførelse af teori Y vil føre til mere motiveret medarbejdere. McGregor mente selv, at teori Y er mere valid end teori X. Han mente, at deltagelse i beslutningsplanlægningen, ansvar, udfordrende job og gode grupperelationer er med til at øge 23

24 medarbejdernes motivation. Der eksisterer ikke nogen bekræftelse på disse antagelser om at teori Y skulle være mere valid end teori X (Robbins, 1993) Management and Leadership Det er to begreber, som ikke umiddelbart kan oversættes til dansk. De to begreber virker ikke så forskellige, men der eksisterer en markant forskel mellem begreberne og deres betydning. Det er muligt at foretage en sondring mellem manager og leader med udgangspunkter i deres arbejdsopgaver. En manager er opmærksom på hvordan tingene bliver gjort mens en leader er opmærksom på hvilke begivenheder og beslutninger, der har betydning for medarbejderne. Et eksempel på dette er at en manager interesserer sig for at tingene bliver gjort rigtig og en leader interesserer sig for at de rigtige ting bliver gjort. I forhold til Post Danmark vil det kunne betyde at distributionslederen er en manager og postmesteren er en leader. På det menneskelige plan er der også forskel på en leader og en manager. Det er to forskellige mennesketyper. De adskiller sig i deres motivation, jobmæssige baggrund og hvordan de tænker og agerer (Zaleznik, 1977). En manager tænker mere rationelt og vil gerne være i kontrol (Zaleznik, 1977), men det er også en person, som der er kendetegnet ved at have en upersonlig og passiv tilgang til målene (Robbins, 1993). Der er hverken tale om et geni eller en helt, men en person der er hårdtarbejdende, intelligent, besidder analytiske evner og er tolerant, men vedkommende er også en problemløser. (Zaleznik, 1977). En manager skal implementere vision og strategi udarbejdet af leaders (Robbins & Judge, 2009). En managers fokus er på planlægning, organisering og kontrol med en vis mængde af forudsigenhed og stabilitet (Brooks, 2009). En leader er dynamiske, former ideer og er fremtidsorienteret med en personlig og aktiv holdning til de mål, som de har påvirket virksomheden til at arbejde hen imod. (Zaleznik, 1977). De besidder høj-risiko stillinger, hvor især muligheder og belønninger befinder sig (Robbins, 1993). En leaders fokus er på mennesker med en mere intuitiv og empatisk måde, samt på de visionære, inspirerende, motiverende og dynamiske aspekter af den samlede ledelse / lederrolle (Brooks, 2009). Nedenfor er der opstillet en tabel, som viser hvordan management og leadership adskiller sig fra hinanden i henhold til deres idealer. Der er tale om ekstremer, hvor lederen vil kunne være en leader 24

25 uden fuldkomment at besidde egenskaben. Dette scenario vil også kunne gøre sig også gældende ved management. Tabel : Definitionen på en manager og leader Managers Leaders Kortsigtet fokus Langsigtet fokus Stabilitet Forandring/ændring Glad for status quo Udfordrer status quo Eksperter i fortiden Eksperter i fremtiden/vision Gøre tingene rigtigt Gøre de rigtige ting Følge jobbeskrivelsen Ændrer deres jobbeskrivelse Problemløsning Problem identifikation Systemer og struktur Mennesker Autoritet Indflydelse Kontrol Tillid Belønning og straf Inspirere og motivere Fokus på transaktionen Fokus på forvandling/omdannelse Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra forelæsning på 4. semester Tabellen ikke er fyldestgørende, og en manager vil kunne besidde nogen egenskaber som en leader besidder og omvendt. Men også på en leaders og en managers opgaver er der forskel. Nedenfor er der opstillet en tabel over, hvilke opgaver som en leader og en manager har. Tabel : Manager og leaders arbejdsopgaver Managers Sætter dagsorden via: - Definering af realistiske mål - Udarbejdelse af køreplaner - Allokering af ressourcer Realisere dagsorden via: - Regel-/budgetstyring - Ansvars-opgavebeskrivelse - Belønningssystemer Følger op/kontrollere via: Leaders Præsenterer drømmen via: - Formulering af vision - Formulering af urealistiske mål og løse planer Realisere drøm via: - Værdi-styring - Kommunikation og kommunikation - Opbygning af commitment Følger op via: 25

26 - At vurdere regel-/budgetoverholdelse eller afvigelser Resultat-fokusering: - Drift/stabilitet - Regel/budget overholdelse - Realisering af mål Kilde: Anne Bøllingtofts slides fra forelæsning på 4. semester - At lytte/overtale og påskønne opnåede resultater Resultatfokusering: - Opnåede resultater i form af ændringer/udvikling - Engagement/nytænkning Det er ikke alle leaders, som der er managers, men det er heller ikke alle managers, der er leaders (Robbins & Judge, 2009). Der findes heller ikke nogen rigtig måde at træne gode leaders på (Zaleznik, 1977). I fremtiden er der brug for både gode managers og gode leaders for at nå den optimale effekt. I den dynamiske verden er der brug for leaders til at udfordre status quo, til at skabe visioner for fremtiden og inspirere virksomhedens medarbejdere til at nå visionen. Men der er også brug for managers i den dynamiske verden. Managers skal bruges til at formulere detaljeret planer, skabe effektive virksomhedsstrukturer og planlægge dag-til-dag opgaver (Robbins & Judge, 2009). Ifølge Kotter er der mange virksomheder, som der er underled og overmanaged. Han mener, at mange virksomheder burde fokusere mere på at udvikle leadership, da der er alt for meget fokus på management. Ved at fokusere på management kan tingene højest blive 5 % bedre, mens der med leadership vil være en mulighed for større forbedringer (Robbins, 1993) Forbehold Leaders findes i alle virksomheder på alle niveauer, men det gør managers ikke. Managers findes i ledelsen. Det er vigtig at understrege, at en person ikke kun enten er en manager eller en leader, men kan besidde egenskaber fra både leadership og management. Vi befinder os i en dynamisk verden, hvor opdeling af mennesker i bokse ikke kan finde sted, da individer er meget forskellige. Derfor kan managers og leaders heller ikke opdeles i de to kategorier, men vil indeholde dele fra begge verdener. Opdelingen er ikke ligeså hård som eksempelvis McGregors opdeling af ledere, hvor McGregor med sit hårde menneskesyn har en meget skarp opdeling af ledere i teori X og Y. Det er ikke tilfældet i denne teori. Det at teorien ikke er lige så hård som McGregor betyder ikke at sondringen mellem en manager og en leader kan opdeles på den måde. Management versus leadership teorien deles op i to ekstremer, hvor distinktionen mellem dem kan virke meget hård, da teorien ikke tager højde for individuelle forskelle blandt ledere i forskellige kontekster. Alle ledere 26

27 har deres måde at lede på, hvilket gør at opdelingen mellem en manager og en leader kan komme til at virke for abstrakt. Det faktum at opdelingen ikke tager konteksten samt de individuelle forskelle med i betragtning om en leder er en leader eller en manager gør at teorien ikke fortæller noget om hvad en manager eller en leader bør gøre i forskellige situationer, men konstaterer bare ud fra statiske øjeblikke om en leder er en manager eller en leader. 2.3 Sammenkobling mellem teorier McGregors teori tager afsæt i Maslows behovspyramide. Maslow står bag teorien omkring de 5 hierarkibehov, som et individ besidder. Maslow fik stor kritik for, at hans teori ikke var tilstrækkelig empirisk testet, og den kun var efterprøvet på det teoretiske plan. Maslows argumentation var for at kunne forstå, hvad der motiverede individer, måtte de studeres i deres naturlige omgivelser og ikke i et laboratorium. McGregor brugte kritikken, som Maslow modtog for hans teori, da McGregor overførte Maslows teori til en industriel kontekst. Det medførte en stor anerkendelse af Maslows teori, og McGregor fandt frem til, at han kunne bruge Maslows behovspyramide til at sortere egne data og observationer efter. McGregor fandt også frem til data, som vil kunne validere og verificere Maslows teori. Dermed vil mange påstå, at McGregors teori bygger på Maslows behovsteorier, men McGregor har selv gjort sig mange tanker omkring motivation. McGregors pointe med sin teori var, at når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderne på det. Mange vil påstå, at McGregors teori X svarer til de nedre behov i Maslows behovspyramide, mens de øvre behov svarer til teori Y. På tilsvarende vis kan der argumenteres for sammenhænge mellem McGregor og Herzberg, hvor teori X kobles sammen med Herzbergs hygiejnefaktorer og teori Y til motivationsfaktorerne. Det er tydeligt, at begge teorier er udviklet i en tid, hvor der var meget fokus på motivationsteorierne. Herzberg og McGregor er også meget enig om, hvordan den indre og den ydre motivation skal opfattes. Indre motivation er det, individet gør, når det handler, altså når det skal præstere, mens ydre motivation er påvirket af omgivelserne. Det er også muligt at drage paralleller fra Herzbergs to faktor teori til Maslows behovpyramide. Herzbergs motivationsfaktor kan sammenlignes med Maslows ego- behov og det selvaktualiserings behov. Herzbergs hygiejnefaktor kan sammenlignes med Maslows fysiske behov, tryghedsbehovet og det sociale behov. Det kan ses ud fra at et individ har en tryghed i at vide at det har et job og det 27

28 får penge i form af løn, men også de interpersonelle relationer kommer til udtryk i form af det sociale behov. Hackman og Oldhams jobdesign teori kan kobles sammen med både forventningsteorien og til Herzbergs to - faktor model. Hackman og Oldham kritiserer Herzbergs to - faktor model. Hackman og Oldham kritiserer Herzbergs to-faktor model på følgende punkter: 1) Der er ikke fundet nok empirisk belæg for Herzbergs teori. Hackman og Oldham mener, at Herzbergs motivation- og hygiejnefaktorer er tvetydige og vanskelige at have med at gøre. Dét som på et tidspunkt kan fremstå som en motivationsfaktor, kan på et andet tidspunkt fremstå som værende en hygiejnefaktor. 2) Det er svært at måle på motivationsfaktorerne, hvilket gør dem svære at anvende i praktisk og endelig argumenterede Hackman og Oldham for 3) at Herzberg ikke tog højde for individuelle forskelle med hensyn til i hvor høj grad et individ påvirkes af indre motivationsfaktorer. Med denne kritik af Herzbergs to-faktor model, kommer Hackman og Oldham til at fremstå, at de tydeligt mener, at deres teori lukker en masse huller i tidligere teorier samt at de mener, at deres teori er den eneste rigtige. Men det er ikke den eneste teoretiker som Hackman og Oldham hænger sammen med. Forventningsteorien har også rødder til Hackman og Oldhams jobdesign. Hackman og Oldham benytter forventningsteorien til at understøtte et af argumenterne i deres model. Det er et argument fremsat for at belyse, at det i virksomheder er nødvendigt at tænke anderledes omkring ledelsesorganisationen, samt til at finde en bedre måde at skabe et bedre match mellem medarbejderen og arbejdet på. En af de muligheder, som Hackman og Oldham fremsætter, er at ændre i incitamentstrukturen med den begrundelse om, hvis man belønner produktiv adfærd, vil medarbejderen også arbejde mere effektivt for at opnå de værdifulde belønninger, som skulle øge deres jobtilfredshed. Her er det, at Hackman og Oldham benytter til forventningsteorien for at begrunde dette argument. Medarbejderen skal tillægge denne belønning valens, og det skal opfattes som en instrumentalitet mellem egen præstation og den opnåede belønning. Dermed påpeger Hackman og Oldham det, som mange virksomheder gør fejl i. Virksomhedernes fejl består i at belønne medarbejderne med ydre belønninger, som fjerner medarbejderen fra de indre motivationsfaktorer. Også sagt på en anden måde at jo mere medarbejderen arbejder, jo flere ydre belønninger vil medarbejderen få, samtidig med at det vil få medarbejderen til at opleve en ringere indre motivation. 28

29 Hackman og Oldham benytter også til forventningsteorien i en anden sammenhæng. Den ene af de faktorer, som Hackman og Oldham bruger til at forklare det, som har særlig betydning for medarbejderens indre motivation, stammer fra forventningsteorien. En af de kritiske tilstande er, at medarbejderen skal have en opfattelse af, at de har et ansvar for resultaterne for deres arbejde. Dette kaldes i forventningsteorien for instrumentalitet. Hvis medarbejderen får en opfattelse af, at resultatet af vedkommendes arbejde ikke skyldes vedkommende selv, men i stedet eksterne faktorer, vil den pågældende medarbejders indsats ikke kunne genere nogen positive eller for den sags skyld nogen negative følelser omkring selve præstationen, da medarbejderen ikke føler noget ansvar for resultatet. McGregors X og Y teori opdeler individer mere groft i forhold til management versus leadership teorien. Ifølge management versus leadership teorien er det muligt for en leder at besidde egenskaber fra begge kategorierne, men der kan forekomme en overvægt af den ene egenskab i forhold tilden anden. I Management versus leadership teorien er der tale om nogen idealer, hvor det i den perfekte verden ikke er helt så tydeligt, som idealerne giver udtryk for. 3.0 Virksomhedspræsentation af Post Danmark Post Danmark blev grundlagt i år 1624 af den daværende konge Christian d. 4. Den oprindelige ide om et net af omdelere opstod under en af hans forgænger Christian d. 2, men den blev aldrig til noget dengang. Oprindeligt blev der kun oprettet 9 ruter, hvor en af dem var den vigtige rute mellem København og Hamburg. I dag er Post Danmark en af Danmarks største virksomheder med omkring medarbejdere. Post Danmark har en årlig omsætning på omkring 11,7 mia. kroner, og har ca. 5,2 mio. kunder. Dagligt har Post Danmark en forsendelse på omkring 11 mio. forsendelser til omdeling fordelt på 2,6 mio. husstande. Post Danmark blev i 1995 en offentlig selvstændig virksomhed, som var ejet af Trafikstyrelsen. Post Danmark aflægger dermed regnskab efter Trafik - & energistyrelsens reglement. 7 år senere i 2002 blev der vedtaget en lov i folketinget, hvor trafikstyrelsen stiftede et aktieselskab, der overtog Post Danmark. Yderligere tre år senere i 2005 købte CVC Capital Partners 22 % af aktierne i Post Danmark af staten. Staten ejede i år % af aktierne, da det i efteråret 2005 blev besluttet at udbyde 3 % af aktierne til deres medarbejdere. Disse aktier er igen blevet inddraget som følge af en fusion med Posten AB. 29

30 At være et aktieselskab frem for en statsejet virksomhed har givet Post Danmark nye muligheder. Det er nu muligt for Post Danmark at være ejer eller medejer af andre virksomheder som f.eks. Budstikken Transport A/S (ejer) eller e- boks A/S (medejer). Ved at være et aktieselskab er Post Danmark A/S også mere sårbar overfor konkurrence, da konkurrencen er blevet mere skærpet indenfor transport, logistik & distributionsmarkedet. Post Danmark A/S har i en lang årrække haft eneret på breve med en vægt på under 50 gram, men denne eneret bliver med alt sandsynlighed ophævet snart. Post Danmark modtog i 2004 Den Danske Kvalitetspris for sit arbejde med at udvikle ledelsesformer og for at øge medarbejdernes engagement i virksomheden. For at kunne modtage denne pris er det en nødvendighed at arbejde med modellen EFQM (European Fondation of Quality Management). Post Danmark A/S benytter desuden også TIK processen til at kontrollere kvaliteten af deres arbejdsprocesser. 3.1 Personalepolitik Personalepolitikken for Post Danmark A/S har til formål At være branchens mest udfordrende og attraktive arbejdsplads. I personalepolitikken er der opstillet personalepolitiske værdier (det vil vi være kendt for) og personalepolitisk praksis (der sikrer virksomhedens fremtid gennem rekruttering, udvikling & fastholdelsen af dygtige medarbejdere, som skaber værdi for kunden). De beskrevne værdier i Post Danmarks A/S personalepolitik er 1. Respekt for det enkelte menneske, 2. Dynamisk teambaseret arbejdsform, 3. Værdsættelse af professionalisme & faglighed, 4. Dialog, 5. Rummelighed 6. Social ansvarlighed. Især den sidste værdi social ansvarlighed er blevet en mere væsentlig del af en virksomheds image over de sidste par år. Hos Post Danmark A/S indeholder værdien emner som hensyntagen til den enkelte medarbejderes fritids og familieliv samt vedligeholdelse og en evt. forøgelse af medarbejderens værdi på arbejdsmarkedet. Post Danmark A/S har i forlængelse af den sociale 30

31 ansvarlighed gjort det klart under værdien rummelighed, at virksomheden ønsker at blive kendt på at være en arbejdsplads med plads til alle uanset køn, alder og etisk baggrund. I henhold til den problematik, der kan opstå ved en medarbejdere med en anden etisk baggrund end dansk, så har Post Danmark A/S udgivet en folder. I denne folder, fortæller virksomheden om, hvordan de rekrutterer etiske medarbejdere gennem rekrutteringscenteret, og hvordan selve integrationen af disse medarbejdere foregår. Det centrale for denne integration af de etiske medarbejdere er, at Post Danmark A/S har valgt at fokusere på at tilpasse integrationsforløbet, så det passer til den enkelte medarbejder. Derfor er der forskellige former for integrationsforløb, som Post Danmark A/S benytter sig af. Som en yderligere forlængelse af virksomhedens værdier tilsluttede Post Danmark A/S sig under den tidligere ligestillingsminister Karen Jespersen et charter, der havde til formål at få flere kvinder ind i ledelsen. Post Danmark har et ønske om at deres arbejdsmiljø skal være sundt og sikkert, da virksomheden betragter arbejdsmiljøet som værende et grundlag for rekrutteringen, udviklingen & fastholdelse af deres medarbejdere. I den forbindelse er det Post Danmarks ønske, at ledelsen skal udvise initiativ, engagement og være en drivkraft i det daglige arbejde. For at styrke arbejdsmiljøet er det vigtigt for virksomheden, at forholdet mellem ledelse og medarbejdere bygger på den åbne dialog samt ærlighed og gensidig respekt. 3.2 Rutiner og arbejdsgange Hver morgen møder omdelerne ind kl. 6. Dette er ofte de fastansatte bude, mens de studerende først møder ind kl. 8, når selve omdelingen starter. Mellem kl. 6 og kl. 8 sorteres posten, og der vurderes om, det er muligt at overholde fyraftensgarantien til kl. 14, eller om det er nødvendigt at indkalde ekstra personale i form af vikarer. Mellem kl. 6-8 finder omdelernes første pause sted, men den anden pause finder sted ude på ruten. Dette kan for de omdelere, der ikke har biler være i en kirke, holdeplads eller lignende. Omdelerne arbejder til kl. 14, og alt arbejde efter dette tidspunkt anses for at være et brud på fyraftensgarantien, som fagforening 3F har fået indført. Alle omdelere har en 6 dages arbejdsuge, hvor de arbejder hver anden lørdag. Et omdeler er fastlønnet. 31

32 Mandag og torsdag er dage for omdelerne med lidt arbejde, mens dage som tirsdag, onsdag og fredag er dage med meget arbejde. Dette skyldes blandt andet, at der om tirsdagen eller onsdagen omdeles diverse magasiner og ugeblade, mens fredag er sidste hverdag inden weekenden. Lørdag er en udmærket omdelingsdag. Lørdag er kundernes foretrukne, da de er ofte hjemme på grund af weekend. Om mandagen har Post Danmark kun halv bemanding, hvilket betyder, at en omdeler ofte har 2 ruter at køre frem for én. En rute R er delt op i to små ruter med benævnelserne et og to. Formålet med denne opdeling er at fordele byrden af reklamer over flere dage. Tirsdag kan omdeleren omdele A post på den første del (1) af sin rute R, mens han på anden del (2) af ruten A omdeler A post og reklamer. Om Onsdagen vendes scenariet om, således at Postmand Per omdeler reklamer og A post til rute et på rute R, men rute to på rute R kun får omdelt A- post. En omdeler får som udgangspunkt ikke tilbudt frynsegoder i form af aftaler med eksempelvis et fitnesscenter, men hvis de kommer til skade på jobbet, dækker og tilbyder Post Danmark behandlingen hos eksempelvis en fysioterapeut. Post Danmark har arrangeret det således, at der cirka hver 14. dag er tavlemøde for de ansatte. På disse møder kan organisationen briefe de ansatte i, hvad de foretager sig. Hver morgen har de ansatte selv et kort møde inden de påbegynder arbejdet med omdelingen af post. Post Danmark har opbygget deres struktur, så budene er inddelt i selvbærende teams bestående af omkring bude, der hører under en leder. Denne leder omtales som distributionsleder, og vedkommende har omkring fire teams, som han/ hun er ansvarlig for. 4.0 Empirisk forstudie Empiriske forstudier belyser hvilke kvantitative undersøgelser, der har fundet sted indtil nu omkring ledelse og motivation. Formålet med at medtage disse studier er at sammenkoble og understøtte de resultater, som der er kommet frem i vores kvalitative undersøgelser. Der er efter bedste evne fundet studier som ville passe ind i afhandlingen. De empiriske forstudier, som der blevet inddraget, er Personalestyrelsens undersøgelse Motivationsundersøgelse 2006 og Ledernes Hvad er resultatet af god ledelse?...og af dårlig?. Der tages forbehold for at ikke alle oplysninger, som det empiriske materiale kommer med, er brugbart for afhandlingen. Forbeholdet er taget fordi undersøgelserne er fremkommet under forskellige forhold med forskellige analysemetoder blandt 32

33 forskellige grupper af mennesker. Konteksten af undersøgelserne vil kunne have været forskellige. Forbeholdene til de valgte undersøgelser medfører en varsom tilgang i forhold til at kunne drage sammenligninger af de empiriske forstudier og afhandlingens egne kvalitative undersøgelser. 4.1 Motivationsundersøgelse 2006 Personalestyrelsen udførte i foråret 2006 en undersøgelse omkring motivation blandt statsansatte, som skulle afdække, hvor motiveret de ansatte er samt hvad deres drivkraft er. Den offentlige sektor er delt op i statsansatte, regionsansatte og kommunalansatte. Svarprocenten i undersøgelsen har været på 67 procent, da 8642 statsansatte har svaret ud fra en stikprøve bestående af ansatte som også er ca. 10 procent af populationen. Det skal bemærkes, at omdeler antages at være statsansatte, selvom Post Danmark blev til et aktieselskab ved årsskiftet til Aktieselskabet er ejet af staten, da det er Trafikministeriet, der stiftede selskabet. Post Danmark er siden hen blev fusioneret med svenske Posten AB, og derfor er undersøgelsen ikke foretaget blandt postmedarbejdere. Undersøgelsen bygger udover de statsansatte også på to mindre referencegrupper, som privatansatte og unge under uddannelse. De privatansatte bruges til at sammenligne de statsansattes resultater med, mens de unge under uddannelse bruges til at give indblik i deres ønsker og forventninger til arbejdslivet. Undersøgelsens hypotese var, at motiverede og engagerede medarbejdere er en del af dét at udvikle og effektivisere arbejdspladsen, så de vil kunne levere serviceydelser af høj kvalitet. Det bygger på den antagelse, at medarbejderne besidder den evne og det potentiale, som der skal fremmes via motiveret arbejdsvilkår frem for kontrol og styring. Formålet med undersøgelsen var at finde ud af, hvordan der kunne tilbyde statens medarbejdere attraktive og motiverende arbejdsvilkår, da der eksisterede forventninger om, det ville kunne understøtte medarbejdernes engagement, nytænkning og dygtighed i arbejdet. Der er blevet benyttet kvantitative metoder i form af et spørgeskema. Spørgeskemaets spørgsmål er ved hjælp af en faktoranalyse blevet samlet til en række faktorer. Disse ni faktorer er identificeret som dem, der er med til at drive motivation. Derudover kommer undersøgelsen ind på forhold som de ansattes ambassadørvillighed, jobtilfredshed og tilknytningsgrad. Ved ambassadørvillighed forstås de ansattes villighed til at fremhæve og omtale deres arbejdsplads i positive termer uden for arbejdsmæssige sammenhænge. Jobtilfredshed belyser medarbejdernes tilfredshed ved at være på 33

34 arbejde. Ved tilknytningsgrad forstås de ansattes forventninger til at fortsætte på deres nuværende arbejdsplads eller skifte til en anden Resultater Motivationsundersøgelsen viser i høj grad, at de statsansattes samlede motivation, engagement, trivsel og jobtilfredshed er høj. Det kan ses ved, at 96 procent er villige til at yde en ekstra indsats, hvis det skulle vise sig at være nødvendigt, mens 80 procent giver udtryk for at være motiveret, engagerede og glade for at gå på arbejde. Ligeledes giver kun 9 procent udtryk for at være utilfredse med deres job, mens hele 75 procent svarer, at de er tilfredse med deres job som helhed. Undersøgelsen har også vist, at forskellen mellem statsansatte og privatansatte er begrænsede. De største forskelle kunne ses ved ambassadørvilligheden og tilknytningsgraden. De privatansattes ambassadørvillighed er lidt større end de statsansattes, men tilknytningsgraden er til gengæld større hos de statsansatte frem for ved privatansatte. Det afspejles også i at over 90 procent omtaler deres arbejde positivt i nogen eller høj grad, når de er sammen med andre, så generelt er ambassadørvilligheden stor. Samtidig anbefaler 78 procent af de ansatte i nogen eller høj grad andre til at søge arbejde på deres arbejdsplads. Tilknytningsgraden klarlægger om de ansatte har forventning om at forlade deres nuværende arbejdsplads. Hertil svarede 62 procent, at de ikke havde planer om at skifte arbejdsplads, mens 24 procent overvejer og 6 procent har besluttet sig for at skifte deres nuværende job ud. Undersøgelsen har afdækket ni forskellige faktorers betydning for motivation. Det behøver ikke nødvendigvis at være sammenfald mellem de faktorer, som har størst betydning for de ansattes motivation, og de faktorer som der er størst tilfredshed med. Undersøgelsen viser, at jobindholdet er den faktor, der har størst betydning for de ansattes motivation, men det er også den faktor, som de ansatte er mest tilfredse med. Således vurderer 90 procent af de ansatte, at der er et klart formål med det arbejde de udfører, og de finder desuden, at arbejdet tjener et samfundsnyttigt formål. Mange oplever, at de bliver faglig udfordret og deres arbejdsopgaver er spændende og varierende. De oplever, at deres arbejde tillægges stor betydning for arbejdspladsen og de ved, hvornår de har løst en arbejdsopgave godt. Mange kender også målsætning for deres arbejdsplads. 34

35 De faktorer, som havde næstmest betydning for motivationen, er kompetenceudvikling og karriere samt arbejdspladsens omdømme. Tilfredshed med mulighederne for kompetenceudvikling og karriere i staten er også stor. Over halvdelen oplever, at de har store muligheder for både personlig og faglig udvikling, mens 75 procent selv tager initiativ til at fremme deres udvikling. Lidt ringere ser det ud med karriereudvikling. Her er det ca. kun hver tredje, som mener at de er helt enige eller enig i at de har gode job - og karrieremuligheder på arbejdspladsen, samtidig er hver tredje også uenige eller helt uenige. Tilsvarende er 87 procent i nogen eller høj grad stolte af at være ansat på deres arbejdsplads. De vurderer også, at arbejdspladsen har et godt omdømme i offentligheden og deres omgangskreds har et positivt indtryk af deres arbejdsplads. Derefter kom arbejdsmiljø og samarbejde, ledelse og mangfoldighed, mens særlige ansættelsesvilkår, løn og fleksibilitet har mindst betydning for motivationen. De statsansatte er udbredt godt tilfreds med det sociale og kollegiale miljø på deres arbejdsplads. De mener også, at de er gode til at dele viden og erfaring blandt kollegerne. Det fysiske arbejdsmiljø mener de ansatte også er godt, mens det psykiske arbejdsmiljø halter lidt efter, men som overordnet set vurderes til at være fint nok. 30 procent mener ikke, at der er en passende balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde og 34 procent føler sig tit stressede. 60 procent opfatter, at deres leder anerkender og påskønner deres arbejde ligesom lidt flere opfatter deres leder som værende lydhør overfor synspunkter og nye ideer. Mange oplever også, at deres leder er faglig kompetent og omkring halvdelen finder lederen som værende en god personaleleder. Til gengæld er der plads til forbedring på et par områder. Den øverste ledelse kan blive bedre til at skabe korpsånd og fællesskab i virksomheden, men også i tilbagemeldinger kan ledelsen blive bedre. Hver tredje vurderer, at de ikke får tilstrækkelige tilbagemeldinger. Godt halvdelen finder, at deres arbejdsplads tager hensyn til behovene i forskellige livsfaser, mens 78 procent ser mangfoldigheder på arbejdspladsen som en styrke og hver tredje er enig i, at arbejdspladsen arbejder aktivt på at drage nytte af medarbejdernes forskellighed. Rigtig mange finder, at arbejdspladsen har gode vilkår både for løn under barsel og under sygdom, mens kun en enkelt procent er uenig heri. Rigtig mange finder desuden, at deres arbejdsplads tager sociale og personlige hensyn til f.eks. sygdom og andre kriser. Lønnen er det punkt, som de ansatte er mindst tilfredse med. De ansatte er mest utilfredse med åbenheden omkring lønnen med særligt fokus på lønforhandlingerne. Men 40 procent er tilfredse 35

36 med deres løn, når de sammenligner lønnen med deres kollegers. Hver tredje finder, at lønnen afspejler kvalifikationer og hver tredje mener, at den passer til arbejdsindsatsen. Fleksibiliteten er et af de punkter, hvor tilfredsheden generelt er høj. 73 procent er enige i, at de har fleksible arbejdstider, og hver tredje har mulighed for at arbejde hjemme. Over halvdelen kan også selv bestemme, hvornår de vil holde ferie. Det betyder, at det er muligt at forbedre de ansattes motivation ved at styrke forholdet til ledelsen, kompetenceudvikling og karriere, omdømme og mangfoldighed. Det var de faktorer, som havde størst betydning for de ansattes motivation, samtidig med at de var nogle af de faktorer, som de ansattes ikke var så tilfredse med Forbehold Undersøgelsen er foretaget blandt statsansatte, og da Post Danmark er et aktieselskab oprettet under staten i 2002, vurderes der at være tilstrækkelig lighed mellem statsansatte og ansatte ved Post Danmark. Forhold som ansættelse - og arbejdsforhold samt uddannelsesniveau kan på mange områder indeholde det samme, og derfor vurderes det, at denne undersøgelse vil kunne bruges, blot der tages forbehold mod forskellene. En undersøgelse af medarbejdernes motivation vil altid være påvirket af den kontekst, som de ansatte befinder sig i. Det faktum at hvis de har haft en dårlig dag på arbejdet den samme dag, som de besvarer spørgeskemaet, kan påvirke deres besvarelse af spørgsmålene. Hvis medarbejderne har oplevet ændringer i deres arbejdsgange og arbejdsopgaver kan det også påvirke besvarelsen. Blandt de ydre forskelle, der kan påvirke deres besvarelser, er blandt andet, at medarbejdernes tilfredshed er påvirket af den situation, som samfundet befinder sig. Det samfund, som vi befinder os i dag, er forskelligt fra det samfund, som vi befandt os i i 2006, da undersøgelsen blev lavet. Samfundet er præget af finanskrise og lavkonjunktur. Dette vil uden tvivl påvirke de ansattes tilfredshed, motivation og deres vægtning af de forskellige faktorer. Post Danmark har måttet fyre medarbejdere, og de oplever meget stor stigning i antallet af ansøgninger til især omdelingsjobbene, hvor det tidligere har været nødvendigt til at hente udenlandsk arbejdskraft til landet for at besætte alle stillinger som omdelingsbud. Disse fyringer har bragt usikkerhed og utryghed ind i omdelingsbudenes hverdag. Det skal dog nævnes, at i Nordjylland har Post Danmark formået at holde fyringerne på et begrænset niveau på grund af naturlig afgang. 36

37 4.2 Ledelsesundersøgelse Ledelsesundersøgelsen fra Ledernes Hovedorganisationen udarbejdet i 2004 havde til formål at undersøge hvilke interne faktorer i virksomhederne, der havde en betydning for den enkelte virksomheds resultat. De valgte faktorer i undersøgelsen er medarbejdertilfredshed, medarbejdergennemstrømning, effektivitet på arbejdspladsen, sygefravær og virksomhedens indtjening. Baggrunden for undersøgelsen var den tendens, der på daværende tidspunkt i 2004, havde været 20 år undervejs. En tendens hvori begrebet god ledelse havde ændret sig markant fra at være et yderst kontrolbaseret ledelseskoncept med eksempelvis ordre og opfølgning til at være et mere dialogbaseret ledelseskoncept, hvor gensidig respekt og dialog mellem ledelse og medarbejder var nogle af de essentielle værdier. Undersøgelsen definerer virksomheder med kontrolbaserede ledelse som værende virksomheder, hvor ordre, direktiver, overvågning, regler og opfølgning er de dominerende begreber, når virksomheden skal beskrive af en intern leder. Undersøgelsen definerer tilsvarende virksomheder med dialogbaseret ledelse som værende virksomheder, hvor motivation, gensidig respekt, holdninger, værdier, dialog og samarbejde er de dominerende begreber, der benyttes til at beskrive virksomheden. Undersøgelsen oplyser ikke noget om undersøgelsesdesignet i modsætning til motivationsundersøgelsen, hvor en yderst detaljeret beskrivelse af designet forelå. Ledelsesundersøgelsens besvarelsesprocent er oplyst til at være 51 procent Resultater Undersøgelsen starter med at klargøre, hvor mange af deltagerne, der arbejder på en virksomhed med kontrolbaseret ledelse og hvor mange af deltagerne, der arbejder på en virksomhed med dialogbaseret ledelse. Af de deltagende ledere mener fem procent, at deres virksomhed fører en kontrolbaseret ledelsesstil, men 18 procent af de deltagende ledere mener, at deres virksomhed fører en dialogbaseret ledelsesstil. 43 procent af de deltagende ledere mener, at deres virksomhed til dels fører en dialogbaseret ledelsesstil, hvor kun nogle af de elementer, der definerer dialogbaseret 37

38 ledelse er genkendelige for lederne. 18 procent af lederne mener, de fører en delvis kontrolbaseret ledelsesstil. Baseret på undersøgelsens antagelse om at virksomhedens ledelsesstil må have en indflydelse på virksomhedens resultat, analyserer undersøgelsen en række faktorer. Det første faktor, der analyses, er medarbejdertilfredshed. Medarbejdertilfredsheden er inddelt i tre kategorier lille, middel eller stor tilfredshed. Ifølge resultaterne har de dialogbaseret virksomheder en stor medarbejdertilfredshed på 85 procent, mens de kontrolbaserede virksomheder til sammenligning har en stor medarbejdertilfredshed på 33 procent. I kategorien lille medarbejdertilfredshed har kontrolbaserede virksomheder en utilfredshed på 19 procent, mens de dialogbaserede virksomheder har en utilfredshed blandt deres medarbejdere på en procent. Faktoren medarbejdergennemstrømning er kategoriseret i tre kategorier lav, middel og høj gennemstrømning. De dialogbaserede virksomheder har en høj gennemstrømning på 11 procent, mens den lave gennemstrømning er på 70 procent. Kontrolbaserede virksomheder har en høj gennemstrømning på 26 procent, mens den lave gennemstrømning er på 49 procent. Resultaternes konklusion er, at der er en tendens til, at kontrolbaserede virksomheder har en højere udskiftning af medarbejdere end de dialogbaserede virksomheder. Sygefraværet er inddelt i lavt, middel og højt fravær. Det høje fravær er defineret som værende et årligt fravær for den enkelte medarbejder på over 10 procent. Middel fraværet er defineret som værende et årligt fravær på mellem 5 10 procent, mens det lave fravær er under fem procent. Medarbejdere hos dialogbaserede virksomhed har et højt sygefravær på to procent, og et lavt fravær på 75 procent. Til sammenligning har kontrolbaserede virksomheder et højt fravær på 12 procent, og et lavt fravær på 42 procent. Ifølge undersøgelsen har virksomheder med en dialogbaserede ledelsesstil en højere effektivitet på arbejdspladsen end virksomheder med kontrolbaserede ledelsesstil. Undersøgelsens resultater indikerer, at kun en procent af de dialogbaserede virksomheder kan betegnes som værende ineffektive, da deres effektivitet er lav, men tallet for de kontrolbaserede virksomheder er 13 procent. Dialogbaserede virksomheder er også de virksomheder med den højeste effektivitet, da dette tal er på 79 procent, mens det samme tal er 43 procent for kontrolbaserede virksomheder. 38

39 Virksomhedernes indtjening er den sidste faktor, som undersøgelsen har analyseret på. I henhold til undersøgelsen har 51 procent af de dialogbaserede virksomheder et stort overskud på over fem procent om året, mens tallet er 37 procent for kontrolbaserede virksomheder. Ingen af de deltagende virksomheder har ikke været i stand til at tjene penge uanset deres ledelsesstil. En lav indtjening er defineret som værende under fem procent som året. Den sidste kategori er underskud. Her findes flest kontrolbaserede virksomheder, da tallet for disse virksomheder er 22 procent, mens det for dialogbaserede virksomheder er 13 procent. Undersøgelsen forsøger til slut at bie eller afkræfte to myter eller fordomme indenfor erhvervslivet. Den første hypotese er, hvorvidt den kontrolbaserede gammeldags ledelsesstil er mere dominerende vest for Storebælt end øst for. Den anden hypotese er, om den dialogbaserede ledelsesstil er mere fremherskende på små virksomheder end på større internationale virksomheder. Begge hypoteser afvises, da undersøgelsens resultater ikke er signifikante nok til at udelukke statistiske tilfældigheder. Ifølge ledernes hovedorganisation er medarbejdertilfredsheden en væsentlig faktor i undersøgelsen, da tilfredsheden blandt medarbejderne hænger sammen med sygefraværet og gennemstrømningen af medarbejderne. Undersøgelsen kan påvise en sammenhæng mellem ledelsesstil og disse faktorer. En dialogbaseret ledelsesstil betyder mindre sygefravær, mindre gennemstrømning, men højere tilfredshed blandt medarbejderne. En kontrolbaseret ledelsesstil betyder højere fravær, højere gennemstrømning og mindre tilfredshed blandt medarbejderne. De to sidste faktorer i undersøgelsen er virksomhedernes effektivitet og indtjeningen i forhold til den valgte ledelsesstil hos den enkelte virksomhed. Den dialogbaserede ledelse fokuserer som tidligere nævnt på dialog, samarbejde, holdninger, værdier, motivation og gensidig respekt. Effektiviteten og indtjeningen hænger sammen, da det antages, at en virksomheds indtjening øges som følge af øget effektivitet blandt medarbejderne. Effektivitets begrebet er en indirekte faktor ved den dialogbaserede ledelse, da effektiviteten er højere ved virksomheder med motiverede medarbejdere og tættere samarbejde med ledelsen. Motivationsbegrebet er et væsentligt element ifølge undersøgelsen for at føre en dialogbaseret ledelse med en god høj effektivitet. 39

40 4.2.2 Forbehold Undersøgelsen er foretaget af Ledernes Hovedorganisations faste panel, hvilket betyder, at det er panelets egne ledere, der har vurderet deres egen og virksomheds ledelsesstil. Det faktum at det er lederne selv, der skal vurdere dem selv, og deres arbejdsplads er en medvirkende faktor til, at det er muligt at betvivle undersøgelsens objektivitet. Det er muligt at argumentere for, at undersøgelsen har en mere subjektiv baggrund end objektiv. Undersøgelsens deltagerprocent er på 51 procent, hvilket kan medvirke til at betvivle muligheden for at generalisere resultaterne ud på samtidige virksomheder, hvad enten virksomhederne fører en kontrolbaseret ledelsesstil eller en dialogbaseret ledelsesstil. Ledernes hovedorganisation består af ledere fra både den private og den offentlige sektor. Post Danmarks ejerskab er hovedsageligt af statslig karakter, hvilket indikerer, at det mest optimale for Post Danmark ville være at blive sammenlignet med virksomheder fra det offentlige sektor og ikke det private. Undersøgelsen indeholder ingen konkrete oplysninger om hvilken tilknytning de forskellige deltagende ledere har i undersøgelsen. Dette kan være et problem for brugen af undersøgelsen, da det er umuligt at have kendskab til, hvilken sektor der er den dominerende sektor i undersøgelsen. Det har ikke været muligt for at finde et eksisterende forstudie med samme opbygning og ejerskab som Post Danmark. Det faktum at der ikke eksisterer en undersøgelse, hvor den deltagende virksomhed havde de samme interne forhold som Post Danmark betød, at en antagelse om at de offentlige og statsejede virksomheder har samme opbygning og arbejdsmæssige forhold, var nødvendig. Denne antagelse er foretaget ud fra det faktum, at statsejede virksomheder er en del af den offentlige sektor i Danmark. Sammenligning med den private sektor i henhold til Post Danmark må antages at være mindre brugbart. En uddybede begrundelse for denne antagelse beskrives ud fra to opstillede scenarioer for undersøgelsens besvarelser. Det første scenario indeholder en fordomsfuld antagelse om, at det offentlige ikke har det samme effektive niveau som det private, hvilken kan betyde de har mere uudnyttede tid til overs til at besvare en sådan undersøgelse om ledelse. Det andet scenario kan være at den private sektor har en større interesse i undersøgelsen og undersøgelsens formål, hvilket sikre en større besvarelsesprocent fra det private. Baseret på deres afhandlingens formål må det antages, at det første opstillede scenario var dominerende i forhold til ledelsesundersøgelsens besvarelse. Dette sikrer relevans i henhold til brug af undersøgelsen i forhold til Post Danmark. 40

41 Undersøgelsen oplyser, at den ikke har til formål at kortlægge effektiviteten i form af hvilke faktorer, der ligger til grund for, hvor effektive en medarbejder er. Dette er et kritikpunkt af undersøgelsen, da undersøgelsen dermed undlader at oplyse sin bruger, om hvordan effektiviteten måles. Undersøgelsen mangler en klar definition af begrebet effektivitet i henhold til undersøgelsens formål med at belyse hvilke faktorer, der påvirker en virksomheds resultater. 4.3 Sammenfatning De to kvantitative undersøgelser har først og fremmest klarlagt, hvilke væsentlige faktorer, der driver motivationen af offentligt ansatte og rangeringen af disse faktorer samt hvilken ledelsesstil der har vist sig at være den bedste mulige blandt den kontrol- og dialogbaseret ledelsesstil. Det viste sig, at en dialogbaseret ledelsesstil er den foretrukne blandt deltagerne i undersøgelsen. Samtidig har de i den anden undersøgelse vurderet motivation blandt de statsansatte til at være høj. Undersøgelserne har vist os, at hvilke faktorer der skal lægges vægt på i forsøget med at motivere sine medarbejdere samt hvilke faktorer der motiverer mest og hvilke faktorer der motiverer mindst. Ledelsesundersøgelse viste os, om det skulle være en kontrol- eller dialogbaseret ledelsesstil, der var den bedst egnet til at motivere sine medarbejdere. Det fremgik, at det skulle være den dialogbaserede ledelsesstil, som der var den mest fortrukne. Så sammen med kendskabet til hvilke faktorer, der motiverer medarbejderne, samt hvilken ledelsesstil der er bedst, vil vi bruge til at konkludere vores kvalitative undersøgelse på. 5.0 Undersøgelsesdesignet 5.1 Interviewform Afhandlingens undersøgelsesdesign hovedsagligt er bygget op af kvalitative elementer. Det Kvalitative element anses som værende progressivt, mens det kvantitative element anses som værende repressivt (Kvale, 1997). Det kvalitative element er godt til at undersøge deltagernes holdninger, oplevelser samt deres generelle adfærd, mens dette aspekt er vanskeligt at undersøge ved en undersøgelse med en kvantitativ struktur. Inddragelse af et kvantitativt element ville med fordele understøtte og uddybe resultaterne fra afhandlingens kvalitative. På grund af afhandlingens ressourcemæssige tidsaspekt har det ikke 41

42 været muligt at inddrage den kvantitative del. Et eksempel på hvordan afhandlingens kvantitative element kunne udforme sig, er vedlagt som bilag. Den kvalitative del består af to interviews, der begge fandt sted fredag d. 19. marts 2010 i Post Danmarks Støvring afdeling på distributionslederens kontor. Det første interview var med medarbejderne hos Post Danmark. Post Danmark havde efter aftale med interviewerne nedsat en fokusgruppe på tre medarbejdere fra Støvring afdelingen. Interviewet med fokusgruppen har karakter af værende et semi-struktureret interview. Det andet interview var med Støvring og Svenstrup afdelingernes distributionsleder. Dette interview fandt sted inde på distributionslederens eget kontor ligesom det foregående interview med hans tre udvalgte medarbejdere. Distributionslederens interview forløb i efter interviewguiden, og havde karakter af værende et struktureret interview. Både interviewet med fokusgruppen, men også interviewet med distributionslederen indeholdte narrative elementer. 5.2 Interviewtype Udarbejdet, som til brug som støtte under interviewene, er to interviewguider. En interviewguide til brug under interviewet med distributionslederen, og en til brug under interviewet med Post Danmarks fokusgruppe. Begge interviewguider er vedlagt som bilag. Interviewguiden blev udarbejdet uden kendskab til informanternes identitet eller afdelingens sociale aspekter. Interviewguidet påbegyndes af den grund med en indledende samtale bestående af et klassifikationsspørgsmål om alderen og hvor lang tid de har arbejdet hos Post Danmark. I den indledende samtale spurgte interviewerne informanterne ind til årsagerne til de blev omdelere, samt bed informanterne om at karakterisere en god omdeler. Formålet med den indledende samtale var ud over at sikre informanterne slappede af, var at få et kort kendskab til informanterne. Det var af væsentlig betydning og få medarbejderne til at slappe af, for at glemme de befandt sig i en unaturlig situation ved at de blev optaget. Dette ville sikre informanterne talte frit med interviewerne. Interviewerne fik inden interviewet med fokusgruppen begyndt, kendskab til at afdelingen i Støvring ofte blev benyt af Post Danmark til undersøgelser. Med udgangspunkt i denne oplysning, må det antages at forbeholdet mod unaturlige situationer i denne sammenhæng ikke har den store relevans. 42

43 Efter samme princip som interviewguiden, der blev udarbejdet til fokusgruppen, er interviewguiden til lederen blevet udarbejdet. Det økonomiske aspekt i henhold til ejerskab af aktier blev fravalgt til fokusgruppen, da interviewerne inden mødet intet kendskab havde til de informanter, der skulle deltage i fokusgruppen. Det var derfor ikke muligt at vurdere om de havde et personlige kendskab til hinandens privatøkonomi, og derfor blev denne del taget ud af interviewguiden. Aktie spørgsmålet blev i stedet brugt i lederens interviewguide. Dette blev gjort med henhold på, at leder interviewet var et interview, der foregik i mere private omgivelser samt det faktum, at der under interviewet kun ville være lederen selv og begge interviewer til stede. Ved inddragelse af et økonomisk aspekt i et interview, blev interviewerne rådgivet til kun at inddrage dette aspekt i et personligt interview. Argumentationen for dette var, at det ville være nemmere for informanten og mere validt for interviewet, hvis ikke var kollegaer til stede under interviewet. 5.3 Interviewkvaliteten Inden optagelsen er startet har den ene interviewer stillet informanterne et spørgsmål angående deres alder. Spørgsmålet høres ikke på optagelsen, kun informanternes svar er til at høre. Under transskription af det pågældende interview med fokusgruppen, blev det desværre klart for interviewerne, at der har været lidt problemer med optager. Disse problemer er karakteriseret som værende to former for lyd problemer. Den ene lydproblem opstår ved, at der under interviewet lyder, som om et mobilsignal går ind over optagelsen. Informanterne havde deres arbejdstelefoner med ind i lokalet, hvor interviewet fandt sted. Det antages derfor, at være disse telefoner hvis signal påvirker lyden. Et andet problem med optagelsen er, at ikke alle medarbejderne høres lige tydeligt. Disse to problemer skaber vanskeligheder med at høre de korrekte sætninger informanterne siger, men budskaberne ændres ikke. Dette er årsagen til den mangelfulde transskription af fokusgruppen. Interviewet er vedlagt på en cd- rom. Der opstod ingen problemer af relevant karakter under interviewet med lederen. 5.4 Interviewperson Der tager forbehold for fejl i henhold til begge interviewer. Ingen af interviewerne havde prøvet at foretage et interview før, hvilket medførte en række fejl især under interviewet med fokusgruppen. 43

44 Disse fejl er beskrevet under afsnittene om refleksion både før og efter interviewet med fokusgruppen Refleksioner før interviewene Inden interviewerne tog til Støvring, havde interviewet ikke fået oplyst, hvor på adressen, interviewene skulle findes sted. Interviewerne havde opstillet to mulige scenarier for, hvor interviewet med fokusgruppen kunne finde sted. Enten skulle interviewet finde sted i kendte omgivelser for medarbejderne, hvilket efter interviewernes definition ville være et fælles opholdsrum eller lignende, ellers også ville interviewet finde sted på neutral grund i form af eventuelle tilstødende mødelokaler eller lignende. Interviewerne antog, at interviewet med fokusgruppen ville finde sted i informanternes naturlige omgivelser. Interviewerne havde ikke forstillede sig, at interviewet med fokusgruppen ville finde sted inde på deres leders kontor. Der var ikke foretaget nogen former for fordeling af arbejdsopgaverne mellem interviewene. Interviewernes holdning var som udgangspunkt, at de to interviewere ville støtte hinanden under interviewet ved at forsøge skiftevis at stille spørgsmålene. En af interviewerne kom til at stille på lederens stol, hvilket medførte at det hovedsageligt var hende, stillede spørgsmålene. Den anden interviewer supplerede med opfølgende spørgsmål, og havde ellers rollen som observator. Interviewerne antog, at interviewet med lederen ville finde sted på hans eget kontor, hvilket også skete. Interviewerne havde byttet roller til lederinterviewet. Den interviewer, der havde haft den observerende rolle under fokusgruppe interviewet, havde rollen som interview Overvejelser efter interviewene Interviewerne havde afprøvet diktafon, men havde ikke testet forskellige scenarioer, der kunne forekomme under interviewet. Under interviewet opstod forskellige situationer, hvorefter det var umuligt at høre, enten hvad eller hvem der taler på optagelsen. Interviewerne burde have været opmærksomme på to ting under interviewet med fokusgruppen. Diktafonen blev under interviewet placeret mellem de tre medarbejdere, hvilket som udgangspunkt burde være det mest optimale. I dette tilfælde var det ikke det mest optimale, da en af de 44

45 medarbejder der sad yderst havde en stemme, som ikke var tydelig nok til at gå ordentligt igennem på diktafon optagelsen. Interviewerne burde have forudset dette, og have bedt medarbejderne om at bytte plads. Hele interviewet med medarbejderne bærer præg af interviewernes manglende erfaring. Interviewerne burde fra starten af have bedt medarbejderne om ikke at afbryde hinanden eller tale i samtidigt. Situationer som de to nævnte forekommer løbende på optagelsen, hvilket gør det svært at forstå hvad der helt præcist bliver sagt. Interviewerne glemt ligeledes at præstere sig selv og afhandlingen. En anden faktor som interviewerne burde havde været opmærksomme på, var medarbejdernes tjenstetelefoner. Optagelsen er i perioder meget forstyrret af et telefonsignal, der går ind over optagelsen. Det har en yderst fatal konsekvens for optagelse, da det betyder at det er umuligt i perioder af optagelsen at høre hvad der bliver sagt. Interviewet med distributionslederen fandt sted i den mest optimale kontekst, hans kontor. Lederen sad bag sit skrivebord på sin sædvanlige plads. Forbehold om kunstigt miljø antages derfor at være unødvendig Vurdering af spørgeskemaet Spørgeskemaet starter med to klassifikationsspørgsmål, hvor informanten bliver spurgt ind til sit køn, og hvor lang tid vedkommende har arbejdet hos Post Danmark. Formålet med disse to spørgsmål at give et overblik over deltagernes køn, og den tid de har arbejdet hos Post Danmark. Rent statisk er det af interesse at kende disse to faktorer i henhold til de resultater, det er muligt at genererer ud fra spørgeskemaet. Efterfølgende bliver informanten spurgt ind til om, den pågældende medarbejder har været til en MUS samtale indenfor de sidste 2 år. Spørgsmålene om MUS er en del af spørgeskemaet, da Post Danmark ligger, ifølge deres personalepolitik, meget vægt på afholdelsen af MUS samtaler. Lederen nævner under interviewet med ham MUS samtalerne, men ligger ikke skjul på, at det ikke altid bliver afholdt. Perioden på 2 år er valgt, fordi det antages at en medarbejder der har arbejdet hos Post Danmark i mere end 5 år har deltaget i en MUS samtale på et tidspunkt i løbet af de 2 år. Det er nødvendigt for spørgsmålets funktion at fastsætte en tidsgrænse. 45

46 Informanten bliver efterfølgende spurgt ind til arbejdsforholdene hos Post Danmark. Arbejdsforholdene er i spørgeskemaet defineret som værende de psykologiske faktorer som eksempelvis samarbejdet med kollegaerne og lederen. Spørgeskemaet er ikke interesseret i de fysiske faktorer, da interviewet med fokusgruppen var bygget op omkring elementer af den indre motivation. Spørgeskemaet opstiller en række udsagn som deltageren bliver bedt om at forholde sig til. Nogle af udsagnene har taget udgangspunkt i Post Danmarks anførte personalepolitik, hvilket betyder at de opstillede udsagn tjener til formål, at teste medarbejderens opfattelse af hvorvidt denne politik bliver håndholdt. I spørgeskemaet bliver deltagerne spurgt om relevansen af de kurser Post Danmark kan tilbyde dem. Emnet er medtaget, da interviewerne blev efterladt med det indtryk at ledelsen og medarbejderne ikke delt det samme syn på kursernes betydning af værdi for medarbejderne. Beslutningsprocesser er medtaget i spørgeskemaet, da det er en essentiel del af begge de udførte kvalitative interviews. Under tilknytningsgraden bliver deltagerne spurgt om hvorvidt de vil anbefale Post Danmark som arbejdsplads til andre. Der spørges ikke til hvorvidt deltageren har anbefalet Post Danmark til andre, da tilknytningsgraden i højere grad havde til formål at teste deltagernes nuværende holdning samt forhold til Post Danmark og ikke tidligere holdninger og forhold Andre forbehold Processen med udvælgelse af medarbejder fra Post Danmark til fokusgruppen har forfatterne ikke været involveret i. Udvælgelsesprocessen har Post Danmark selv stået for. Det faktum at Post Danmark selv har stået for udvælgelsen af medarbejdere til fokusgruppen, kan argumenteres for at dette bærer det oprindelige statiske princip med simpel tilfældig udvælgelse for at sikre det mest optimale og retvisende resultat bringes i fare. Dette antager forfatterne ikke er tilfældet af flere årsager. Forfatternes førstehåndsindtryk af Støvring afdelingen var at afdelingen var en homogen harmonisk gruppe, uden de større klikke dannelser eller mobningsproblemer. Førstehåndsindtrykket blev dannet på baggrund af personlige erfaringer. Forfatterne fik bekræftet deres førstehåndsindtryk som det fremgår af transskriptionsdelen af interviewet med medarbejderne, med der ikke var 46

47 nævneværdige sociale problemer i afdelingen. Under interviewet af driftslederen Niels Henrik Sørensen blev forfatterne endnu engang bekræftet i deres førstehåndsindtryk af afdelingen, men fik desuden en uddybende forklaring af selve udvælgelsesprocessen til fokusgruppen. Støvring afdelingen deltog ofte i undersøgelser indenfor Post Danmark, da denne afdeling er en yderst velfungerende afdeling indenfor Post Danmark regime. Dette kan være en ulempe for vores afhandlings undersøgelser, men også en fordel. Ulempe består i at forfatterne fra Post Danmarks side har fået udleveret en problemfri samt kritikløs afdeling, mens fordel består i at forfatterne dermed har muligheden for at undersøge hvilke årsager der ligger til grund for denne afdelings velbefindende. 5.5 Validitet Validitet er gyldigheden af et udsagn. Det kan også være sandheden, rigtigheden og styrken af et udsagn. Validitet drejer sig om, hvorvidt en metode undersøger det, som den foregiver at undersøge. Validitet kan derfor ofte defineres, som måler vi rent faktisk det, som vi tror, at vi måler på? Eller måles der på det forkerte? (Kvale & Brinkmann, 2009). Det kan opstå tre fejl, når vi vurderer validiteten af det undersøgte. 1) Man kan komme til at se en relation og/eller et princip, som slet ikke eksisterer, 2) man kan komme til at afvise noget, selvom det faktisk er korrekt og 3) endelig kan man komme til at spørge om de forkerte spørgsmål. Validitet er et svært begreb at have med at gøre, når det handler om den kvalitative tilgang til en undersøgelse (Flick, 2006). Den måde, man sikrer validitet i sin undersøgelse, er meget afhængig af undersøgelsens udformning (Kvale, 2005). Der er også et stort ansvar for interviewerne, da det er dem som stiller spørgsmålene og dermed også dem, der skal sikre validiteten. Informanterne skal blot forsøge at svare på bedst mulig måde på det, som de bliver spurgt om, og ikke tænke på om, der er validitet i deres svar. Dermed bliver det også interviewernes ansvar ikke at lave nogle af disse fejl. For at sikre at det er så verificerede svar som muligt, skal interviewerne ikke over- eller underfortolke på de svar, som der kommer under interviewet. Dette er sket ved den måde, som spørgsmålene er blevet stillet på. Nogle spørgsmål har været meget præcise som Hvad gør du for at motivere dine medarbejdere?, mens andre har været mere åbne. Hvis der har været tegn på at det svar, som informanten giver intervieweren, ligger sig op af det som informanten forventer eller fornemmer, at vedkommende ville svare intervieweren på eller hvis der er kommet uklare eller misvisende svar er disse blevet fulgt op af endnu et spørgsmål. En anden måde at sikre validitet i 47

48 undersøgelsen er ved at stille opfølgende spørgsmål samt ved at henvise til noget af det, som informanten tidligere har sagt i interviewet. Ved at gøre dette sikre interviewerne sig, at de ikke kommer til at misforstå noget af det, som informanterne har sagt og der kommer udbyggende svar på nogle tidligere spørgsmål, som måske ikke fremstod helt klare. Informanterne i afhandlingen blev lovet, at der ikke var andre, der kom til at høre deres svar på spørgsmålene, ligesom interviewene fandt sted i en lukket lokale, mens deres kollegaer ikke længere var til stede, da de var taget ud på deres rute. Det skulle sikre, at informanterne vil kunne tale frit uden at bekymre sig om der var nogen, der overhørte deres svar end de tilstedeværende. Dette skete for at informanterne kunne give så valide svar som muligt. 5.6 Reliabilitet Reliabilitet er et udtryk for hvor konsistente svarene i en undersøgelse er (Flick, 2006). Reliabilitet kan også være i sammenhæng med hvorvidt et spørgsmål kan reproduceres på et andet tidspunkt af andre forskere. Dette betyder om informanterne vil give samme svar eller ændre i deres svar til andre forskere. Ledende spørgsmål kan være meget brugbart i kvalitative undersøgelser i henhold til løbende at kontrollere reliabiliteten i informanternes svar. Ledende spørgsmål bliver ikke så ofte brugt i kvalitative undersøgelser af frygt for at reducere reliabiliteten, men det behøves ikke altid at være sådan. Det er ikke kun spørgsmålene som kan være ledende, men også andre ubevidste ting som interviewerens adfærd og verbale reaktioner kan komme til at virke ledende overfor informanten (Kvale og Brinkmann, 2009) Mens den ubevidste del er svær at ændre på, er det nemmere at være bevist om de ledende spørgsmål. Interviewerne har så vist muligt prøvet at undgå de ledende spørgsmål, men det kan være svært at undgå, at interviewerne med sin adfærd kommer til at virke bias over for informanten. Specielt lederen, som interviewerne snakkede med, vidste at interviewerne ville undersøge hans medarbejderes motivation og kom i den forbindelse med svar, som var ledende i den forstand, at han vidste, hvad det var, at interviewerne ville undersøge og kom meget ofte ind på hans egen medarbejders motivation omkring forskellige ting. Intervieweren forsøgte at sikre reliabiliteten gennem at optage interviewene, så det ikke var op til interviewerens egne noter og hukommelse at sikre reliabiliteten. Ved at det ikke var op til interviewerens hukommelse at huske hvad informanterne havde sagt, undgås også evt. mistolkninger forårsaget af manglende dokumentation. 48

49 5.7 Generaliserbarhed Generaliserbarhed går i alt sin enkelthed ud på om undersøgelsens resultater kan overføres til andre personer eller situationer (Kvale, 2005). Det er nødvendigt at være varsom med at generalisere og der skal altid tages forbehold hver gang man gør det. Interviewerne har ikke selv haft nogen form for indflydelse på, hvilke medarbejdere der skulle interviewes. Det har været helt op til Støvring afdelingen selv at finde frem til hvilke medarbejdere de bedst kunne tage ud af deres normale rutiner samt hvilke der havde lyst til at deltaget i undersøgelsen. Informanterne bestod af begge køn, forskellige aldre samt forskellige anciennitet og som havde været i flere forskellige afdelinger ved Post Danmark. Det har gjort at undersøgelsen, dog stadigvæk med forhold, vil kunne generaliseres til andre afdelinger inden for Post Danmark. Post Danmark vil kunne overføre undersøgelsens resultater til andre af deres afdelinger rundt omkring i landet, som har en lignende størrelse og samme geografiske aspekt. Det vil være klart, at i de store afdelinger med mange studerende og andre korttidsansatte skal tages flere forbehold end hvis der blev sammenlignet med en afdeling af samme størrelse og med det samme geografiske aspekt. At dette ikke altid er nok, er lederens egne to afdelinger som ligger geografisk tæt på hinanden, og som er lige store og med samme sammensætning af medarbejdere i forhold til alder og anciennitet et betydeligt tegn på. Med lederens egne ord er der meget stor forskel på de to teams, han leder, så forbehold er altid vigtig inden der generaliseres. Det er ikke kun blandt andre Post Danmark teams, at undersøgelsen vil kunne generaliseres over på. Også andre typer af jobs med lignende uddannelsesniveau, arbejdsforhold herunder rutiner og arbejdstider vil der kunne generaliseres til. Et eksempel på et job, hvor det ville være muligt at generalisere undersøgelsens resultat over på er renovationsarbejdet. Det skal blot tages forbehold i henhold til det enkelte tilfælde. 6.0 Analyse 6.1 Analyse af interviews Analyseafsnittet er opdelt i to overordnede dele. I den første del benævnes de vigtigste punkter i forbindelse med leder - og fokusgruppeinterviewet. 49

50 6.1.1 Analyse af fokusgruppen Under interviewet med medarbejderne fra Post Danmarks afdeling i Støvring kom det frem, at den væsentlige motivationsfaktor for dem, var det gode forhold til deres kollegaer. Under interviewet blev medarbejderne bedt om, at definere hvad en god arbejdsdag var for dem, og blandt de tre medarbejdere var der enighed om, at en god dag altid startede med godt humør og en godmorgen hilsen fra kollegaerne. Medarbejderne indikerede endvidere, at de havde et godt samarbejde og tæt forhold til både deres distributionsleder og kollegaerne. Medarbejderne hos Post Danmark er tilfredse med deres job trods den umiddelbare manglende faglig udfordring. Medarbejderne sætter pris på deres arbejde, fordi de kommer ud og køre samt det faktum at de har tidligt fri og ingen forberedelse til dagen efter. Medarbejderne kunne berette, at deres distributionsleder var god til at hjælpe til om morgen med de daglige rutiner samt det faktum, at distributionslederen selv havde arbejdet som omdeler, anså de for værende en fordel, da han havde kendskab til selve jobbet som omdeler. Medarbejderne mente at det faktum, at lederen selv havde været omdeler, styrkede hans faglige kompetencer, så han var mere kompetent end eksempelvis ledere med baggrund i militæret. Medarbejderne beskrev deres distributionsleder som værende en distributionsleder, der udviste tillid og foretræk dialog med sine medarbejdere frem for ordre og regler. Distributionslederens dialogbaserede ledelsesstil var medarbejderne generelt meget glade for, men gav også udtryk for, at enkelte medarbejdere i afdelingen mente, at distributionslederen til tider kunne være for blød i henhold til at formidle kontakten og medarbejdernes ønsker til Post Danmarks ledelse. I henhold til Post Danmarks ledelse frembragte medarbejderne et eksempel med de nye postcykler. Ifølge medarbejderne havde Post Danmark haft en enkelte afdeling på Sjælland til at teste de nye cykler for at finde ud af om cyklerne kunne bruges. Efter test perioden var konklusionen på testen blevet, at disse cykler var brugbare og skulle ud til alle Post Danmarks afdelinger i landet. Støvring afdelingen havde frabedt sig disse nye cykler, fordi man ikke mente, at de var bedre end de gamle. Medarbejderne beskrev under interviewet, at de blandt andet skulle benytte benskinner, når de brugte disse cykler, da de generede medarbejderne fysisk under arbejdet. Medarbejderne nævnte dette eksempel med cyklerne, fordi de godt kunne ønske sig, at Post Danmark var bedre til at høre de enkelte afdelinger om, hvad de havde brug for frem for at generalisere alle deres afdelingernes behov som værende det samme. Medarbejderne gav udtryk for stor utilfredshed gennem interviewet via. deres kropsprog, tone og fortælling om cyklerne. Medarbejderne mente ikke, at Post Danmark 50

51 kunne tillade sig at sammenligne behovet for et nordjysk cykelomdeler og med et sjællandsk cykelomdeler. Afslutningsvis fik medarbejderne i Støvring deres vilje og fik lov af Post Danmark til at beholde de gamle cykler Analyse af leder interview Under interviewet med lederen viste det sig, at han i høj grad viser sine medarbejdere tillid og respekt. Han besidder en dialogbaseret tilgang, hvor medarbejderne kan deltage aktivt i beslutningerne. Distributionslederen er selv startet som postomdeler i 1973 og har arbejdet sig hele vejen op til nu at være leder for to afdelinger, i henholdsvis Støvring og Svenstrup. Distributionslederen blev første gang leder i Post Danmark i 1995/96 og efter en række forskellige stillinger ved Post Danmark endte han som distributionsleder. Så kom jeg så ud og blev distributionschef ude i Fjelsø. Og var der i 4-5 år, så har jeg rykket lidt rundt også kom jeg her og det har jeg været i en 5 år, her i Støvring også har jeg også Svenstrup. Der har jeg været i 2-2,5 år. Så har jeg været hele reden rundt faktisk. Der er ikke nogen, som jeg ikke har haft. Så man kender næsten alle folk og det er da nogle gange en fordel. Det, at distributionslederen selv har været omdeler til at starte med, ser han som værende en stor fordel. Ja for man ved godt med hensyn til omdelingen, så ved jeg godt, at det er blevet en lille smule hårdere med tiden ikke, fordi alt bliver jo maskinsorteret faktisk... Hans forhold til medarbejderne er bedre ved, at han selv startede som omdeler. Han har været én af dem engang og har kendskab til hvordan det er at være omdeler. Det har stor betydning for medarbejderne, at deres leder kan sætte sig i deres sted og ved hvordan tingene forholder sig, når omdelerne er ude på deres rute. Det gør det også gældende i beslutningsfasen, hvor medarbejderne i høj grad bliver taget med i denne fase. Da beslutningerne mange gange vedrører dem, er det også nærliggende, at de er med til at træffe nogle af beslutningerne Lederens rolle Post Danmark er ved at omlægge sin strategi, hvilket inkluderer omlægning af ruterne, hvor medarbejderne også er blevet taget med i beslutningsfasen. Da vi først skulle lave omlægninger, der var der nogen der godt ville kigge på det første udkast, nogle der gerne vil kigge på det næste udkast, også var der en der lige i dag sagde at han ikke kunne nå at kigge på dem i dag, men han 51

52 tager dem med hjem. Det viser også lidt at de godt vil. Distributionslederen har også taget medarbejderne med på råd omkring de forslag, som han har modtaget fra Post Danmarks hovedkontor til hvordan ruterne skal se ud. Post Danmark er ved at tage et nyt transportmiddel i brug som nogen steder allerede er blevet introduceret. Omdelerne skal til at benytte sig af knallerter, men det er noget, som medarbejderne er lidt skeptiske over for. Motivationen herude omkring er nok ikke så stor med hensyn til knallertturene, fordi det er jo ældre medarbejdere, der er herude. Men man kan jo se, at det er vores transportmiddel nu og fremover, og alle kan køre knallert uanset alder og der er sågar nogen, der har lært det, når de er en år. Og de bliver faktisk glade for det. Måske nok ikke helt de her vintre. Der finder vi noget alternativt til dem. Der er jo nogen, der gerne vil køre, men så får de jo selvfølgelig en bil, så de kan komme rundt. Men turene bliver jo gjort lidt længere, når man er på knallert. Det er heller ikke så belastende, når man kører på knallert, som når man cykler. Det at medarbejdere ikke er så tilfredse med det nye transportmiddel gør, at der tages hensyn til det i de ruteomlægninger. Vi har fået to forslag både en med to og en med tre knallertruter og den med tre knallerter var jo hurtig væk. Medarbejderne og distributionslederen besluttede i fællesskab at udelukke forslaget med tre knallertruter. Det understreger også det gode forhold, som der er mellem distributionslederen og medarbejderne, hvor medarbejdernes trivsel er vigtig for lederen. Medarbejderne skal føle, at der bliver hørt på dem i disse beslutninger. Det er med til at belyse, at distributionslederen er kommet langt med sin dialogbaseret ledelsesstil, men distributionslederen kan også sætte sig i respekt, når det er nødvendigt. Et eksempel på dette var, da medarbejderne helst ikke så nogen knallertruter overhovedet. Jeg har meldt ud, at det er det, som vi kører efter. Og det falder nok ikke helt i god jord. Men det er ikke kun noget, som distributionslederen har vedtaget i protest over for sine medarbejdere, for som distributionsleder har han også et ansvar for, at økonomien hænger sammen i hans afdeling. Vi skal have ender til at nå sammen også blandt andet budgetmæssigt og sådan nogle ting. Der er ikke nogen tvivl om, at distributionslederen har lyttet til sine medarbejdere, og han har forsøgt at præge Post Danmarks topledelse om, at hans medarbejdere ikke er udpræget tilfredse med det nye transportmiddel, men han er alligevel nødt til at følge, hvad der er blevet vedtaget af topledelsen. Distributionslederen gør, hvad han kan for at få medarbejdere til at synes om deres nye køretøj. vi har lånt en medarbejder inde fra Aalborg af, som kørte knallert og han viste dem lidt om udstyret. Han havde en bæresele, som sad foran hvor man kunne have tingene samt plus at man havde sin taske. Og han kunne simpelthen ikke undvære sin scooter. Det samme håber distributionsleder, at 52

53 der vil ske med hans medarbejdere, når de det først får prøvet de nye køretøjer. Pakkerne er hårdt fysisk arbejde for den enkelte medarbejder, da det slider meget på dem, når de både skal sortere pakker, pakke bil og dele dem ud. Det bliver til mange kilo, som den enkelte medarbejder kommer til at løfte hver dag, men dette er der fundet en holdbar løsning på. De enkelte faser er delt ud på flere medarbejdere og der er kommet en turnus ordning, så en medarbejder kun har en fase i højst 2-3 dage i samme uge. Derfor håber distributionslederen også, at der bliver fundet en fornuftig løsning med hensyn til knallerterne. Distributionslederens syn på sin egen rolle som leder: Jamen min rolle som leder er også at motivere medarbejderne og forberede dem på de nye tiltag som der kommer. det jeg prøver på er at informere dem om de ting der skal ske blandt andet på vores tavlemøde om morgen og nogle af tingene kan vi måske sige at dem udskyder vi til vores teammøde, hvis det er nogle større beslutninger. Elles er de faktisk rimelige gode herude til selv at tage initiativ. De er hurtige til at træffe nogle små valg. I Post Danmark lægges der meget vægt på selvbærende teams, og at medarbejderne helst skal kunne løse mindre problemer selv og selv tage et ansvar for deres arbejde. Det viser, at medarbejderne i høj grad er selvmotiverende og er i stand til at samarbejde om at løse eventuelle problemer uden distributionslederens indblanding. For distributionslederen er det vigtigt, at de er stand til at træffe selvstændige beslutninger, særligt de dage hvor han er i Svenstrup og medarbejderne kun har mulighed for at have telefonisk kontakt med ham. Det er vigtigt at have nogle medarbejdere, som tør gå forrest og tage beslutningerne. Det er betydningen med selvbærende teams. det har også noget at gøre med de her selvbærende teams, at hvis der sker noget, så skal de forsøge selv at tage hånd om det og det er noget som jeg ligger vægt på. Det betyder også, at distributionslederens morgenrutiner er at hilse på sine medarbejdere og sige godmorgen, hvorefter han går ind på sit kontor, så de selv kan løse de problemer, som måtte opstå. Distributionslederen hjælper også gerne sine medarbejdere om morgenen, hvis de ikke er helt færdige og klar til omdelingen ifølge tidsplanen. Det gør han for at have føling med, hvad der sker blandt hans medarbejdere. Det er den eneste mulighed, han har for det, da omdelerne ellers er ude på deres rute resten af dagen, for som han siger Jeg skal jo ikke sidde herinde, jeg skal bedrive ledelse i de første par timer. Distributionslederen understeger, at han på ingen måde er konfliktsky, når han foretrækker at tage eventuelle problemstillinger på to - mands hånd. Det er for medarbejdernes skyld, da det ikke er nødvendigt, at der står 15 andre omdelere til morgenmødet, som kan overhøre deres diskussion. Det 53

54 bliver taget på kontoret efterfølgende. Det er et område, hvor distributionslederen har ændret sin ledelsesstil de senere år. Så distributionslederen er i stand til at forandre sig på nogle områder. I Svenstrup er det nødvendigt at drive en lidt hårdere form for ledelse på grund af interne samarbejdsproblemer. Han ser sig derfor nødsaget til at være mere dominerende i Svenstrup afdelingen frem for i Støvring. Mens det andet team jeg har, er det lige modsat. Der er det lidt mere anderledes. De går så højt op i fyraftensgaranti og det ene og det andet. Der skal jeg være lidt mere hård. Distributionslederen er på den måde i stand til at bedrive to forskellige ledelsesstil i de pågældende afdelinger. I Støvring kan de løse eventuelle problemer selv, og har ikke så meget brug for hans ledelse, mens i Svenstrup har de brug for en mere dominerende leder, som kan gå ind og skære igennem og træffe beslutningerne. I Svenstrup forsøger distributionslederen også at få sine medarbejdere op i det gear, som der er i Støvring, men det er en stor udfordring, som distributionslederen står overfor, da der har været problemer i det team i mange år. At distributionslederen er sat over for en stor udfordring ses tydeligt, da han blev spurgte om, hvad han i fremtiden vil gøre for, at det skulle blive bedre i Svenstrup afdelingen. Jamen jeg prøver jo at og håber at. Det er derfor at jeg tager MUS samtalerne først derude. Fordi der får jeg jo en snak med hver enkelt og hvad jeg forventer af dem. I Støvring afdelingen skal distributionslederen til at gennemføre MUS-samtaler med medarbejderne. Nu har jeg også lige meldt ud at jeg er ved at planlægge deres MUS samtaler, som vi skal have inden 1. juli. også bliver det nok maj og juni herude. Distributionslederen har ikke altid afholdt planlagte samtaler med medarbejderne, men det vil distributionslederen ændre på. Ved at afholde MUS - samtaler giver det lederen en mulighed for at få talt med sine medarbejdere på en anden måde end i hverdagen. Dette opbygger et tættere forhold mellem dem, og de lærer hinanden at kende på en anden måde end, de tidligere har gjort. Lederen får et meget bedre kendskab til den enkelte medarbejders trivsel på arbejdspladsen, og hvad vedkommende mener, der er godt og skidt. Lederen kan ud fra MUS - samtalen forsøge at rette op på disse ting, så medarbejderen kan blive mere tilfreds med sit arbejde. Ved afholdelse af MUS-samtaler får distributionslederen også lejlighed til at fortælle den enkelte medarbejder om sine forventninger til vedkommende. Distributionslederen har en klar beskrivelse af hvad han forventer af sine medarbejdere: Jeg forventer, at de kan klare det job og den tur som de har meldt sig på, så forventer jeg at de er loyale og pligtopfyldende. At de opfylder vores krav til kvalitet. Kan de ikke det, så tager vi selvfølgelig en snak om det. Men de skal også møde op om morgen, friske, glade og 54

55 positiv,.. Under interviewet med medarbejderne gav de også udtryk for, at dette var tilfældet, og det gode humør var en motiverende faktor. Distributionslederens egen motivation finder han gennem de udfordringer, som han møder i sit arbejde. Jamen der er jo masser af udfordringer i det her arbejde. Jeg har altid været glad for at gå på arbejde og jeg tror ikke lige at der er nogen, som der har set mig være sur, når jeg kommer om morgenen. Distributionslederen har selv ejet medarbejderaktier i Post Danmark, men det er ikke noget, der har haft betydning for hans motivation. Distributionslederens og de øvrige aktieejeres aktier er blevet inddraget efter Post Danmarks fusion med Posten AB. Det var ikke noget, som der havde en påvirkning på distributionslederens motivation for ifølge ham selv er motivationen beholde sit arbejde i de her tider for der er jo ikke nem at få arbejde. Distributionslederens egen jobsituation er usikker på grund af den nye strategi ved Post Danmark, som bl.a. betyder færre postområder, hvilket også betyder færre ledere. Post Danmark arbejder på at omlægge områderne, så der kun bliver 6-7 områder frem for de nuværende 13 områder. Til trods for den usikre jobsituation påvirker det ikke distributionslederens arbejdsindsats. men hvis jeg fik at vide, at nu er der kun et halvt år igen, så vil jeg jo ikke sænke min arbejdsindsats. Distributionslederen ville fortsætte i samme rytme, selvom han fik at vide, at han ikke længere indgik i Post Danmarks fremtidsplaner Post Danmark kurser til deres medarbejdere I Post Danmark er det muligt for medarbejderne at komme på kursus. Det har virket motiverende for omdelerne, at de har haft mulighed for det. Jeg tror, at det her med at de er kommet på gejst og energikursus og de har fået de her selvvalgte kurser som Post Danmark har lavet, har givet et godt ryk herude, men det er jo ikke noget, som jeg har lavet. Men jeg har sagt til dem, at sørge nu for at søge noget, så I kan komme af sted Distributionslederens positive syn på kurserne betyder også, at medarbejderne er mere motiveret for at komme af sted. Gejst og energi er et kursus, hvor medarbejderne har mulighed for at lege og bl.a. lave en film sammen. Det skal være med at skabe en anden stemning blandt kollegerne. Det skal som navnet også beskriver give medarbejderne gejst og energi i deres hverdag og det er noget, som kan benyttes i afdelingen. Så vi har planlagt lidt til de næste teammøder, at vi leger nogle ting, så kan det godt være at de tænker, at det her er simpelthen for åndssvagt, men nu prøver vi det. Distributionslederen har også selv deltaget i gejst 55

56 og energi kurset. jeg synes også selv, at det var noget plat noget, men jo længere man kom frem, så var der jo en tråd i det. Så giver det lidt mere mening. Kurserne er noget, som han ser med positive øjne på og opfordre sine medarbejdere til at søge Opsummering Ud fra interviews fremgår det, at det er en fordel at som leder at have kendskab til arbejdet som omdeler. Forholdet og samarbejdet mellem lederen og medarbejderen forløber bedre ved, at lederen har kendskab til karakteren af medarbejderens job. Det gode humør anser begge parter for at være en væsentlig faktor for afdelingens gode arbejdsmiljø. 6.2 Analyse af teorier Afhandlingen har fokus på at finde de faktorer, der er motiverende for omdelerne i Post Danmark. I henhold til problemformulering er formålet at give et bud på hvordan lederen kan benytte disse motivationsfaktorer til at skabe det mest optimale resultat for afdelingen. Afhandlingen vil belyse hvilken ledelsesstil afdelingen benytter, og hvorvidt den benyttede ledelsesstil er den mest optimale set i forhold til medarbejderne Analyse af motivation Nordjylland er den eneste region i Danmark, hvor det har været muligt for Post Danmark at kunne regulere medarbejdergennemstrømningen naturligt. Naturlig afgang er defineret som værende afgang på grund af pension, arbejdsskader eller lignende. Det faktum, at det i Nordjylland har været muligt at regulere medarbejdergennemstrømningen naturligt frem for reguleringer gennem fyringsrunder, giver Post Danmarks medarbejdere en vis grad af jobsikkerhed. Under interviewet med fokusgruppen antydede medarbejderne, at der var et stående ønske om at Støvring afdelingen stillede en medarbejder til rådighed for Svenstrup afdeling. Det er kutymen, at afdelingerne stiller medarbejdere til rådighed for hinanden til hjælp i tilfælde af for højt fravær eller for meget post, der skal omdeles i en af afdeling. Svenstrup afdelingen har stillet en medarbejder til rådighed for Støvring afdeling af selvsamme grund. Ingen havde på nuværende tidspunkt stillet sig selv frivilligt til rådighed for Svenstrup afdelingen og lederen oplyste under hans interview om, at hvis ingen of 56

57 omdelerne havde meldt sig frivilligt til afløserjobbet efter sommerferien, blev han nødt til at udvælge én. Den form for kammeratskab, som er eksisterende i Støvring afdelingen, er ikke eksisterende i Svenstrup, hvilket konkluderes at være en af de væsentlige grunde til, at ingen fra Støvring ønsker at besidde det frivillige afløserjob. Denne konklusion understøttes af flere forskellige faktorer. En af medarbejderne, der var udvalgt til fokusgruppen af Post Danmark, havde en kort overgang haft arbejde i Svenstrup afdelingen og havde indgående kendskab til de forhold, der eksisterede i Svenstrup. Det fremgår flere gange af begge interviews, at Støvring afdelingen er en yderst harmonisk og velfungerende afdeling modsat Svenstrup afdelingen. Svenstrup afdelingen bliver både af medarbejderne, men også af lederen beskrevet som værende den direkte modsætning til Støvring afdelingen. Medarbejderne i Svenstrup har haft en del leder gennem tiden, og derfor har nogle af medarbejderne opbygget en vis mistillid til lederrollen. Afdelingen i Svenstrup er plaget af dårlig stemning blandt medarbejderne i form af blandt andet mobning. Svenstrups afdelingens omdømme havde en klar betydning og konsekvens for et andet medlem af fokusgruppen. Denne medarbejder havde tidligere haft orlov i sommerhalvåret for at arbejde som gartner, men dette ville vedkommende ikke gøre i år blandt andet, fordi medarbejderen frygtede at blive sendt væk til en anden afdeling, når vedkommende kom tilbage fra orlov. Konklusionen på hygiejnefaktoren jobsikkerhed i Støvring afdelingen er, at den er usikker. Medarbejderne har ikke den samme risiko som deres kollegaer i resten af landet for at blive fyret, men der eksisterer på nuværende tidspunkt en risiko for forflytning til den nærliggende Svenstrup afdeling, hvilket ingen af medarbejderne var interesseret i. Jobsikkerheden i Støvring afdelingen er påvirket af den situation, da situationen påvirker medarbejdernes valg i forhold til at træffe beslutninger i henhold til arbejde og privatlivet. Hygiejnefaktoren status benævnes under interviewet med medarbejderne. En af medarbejderne beskriver status som værende et væsentlig element førhen i tiden. Medarbejderen erindrer, at omdelerne havde et bedre forhold til byens beboere, og at det ikke var ualmindeligt, at et omdeler blev sendt i byen for de ældre damer. Medarbejderne nævner videre i interviewet et nutidigt eksempel på, hvordan omdelernes status er faldet fra dengang til i dag. Medarbejderen nævner, at tidligere tog byens borgere hensyn til omdeler det ved for eksempel om vinteren at have skovlet deres indkørsel, så omdelerne de kunne komme frem. I år, da Danmark var ramt af de voldsomme snevejr, havde omdelerne meget svære 57

58 vilkår, fordi byens borgere blandt andet ikke havde taget hensyn til omdelerne ved at skovle. Dette medførte at det var umuligt at komme frem til postkasserne. Medarbejderne erindrer også, at tidligere blev omdelerne inviteret med til fødselsdage, jubilæer eller lignende, mens det sjældent er tilfældet i dag. Tiderne var anderledes for omdelerne, da det tidligere heller ikke var ualmindeligt, at man som omdeler blev inviteret til formiddagskaffe rundt omkring på sin rute. Omdelerne havde også kendskab til, hvad der foregik i lokalsamfundet, hvilket gjorde dem attraktive for byens borgere. Denne forventning om, at omdeleren har et indgående kendskab til, hvad der foregår i lokalsamfundet, er forsat gældende i dag. En af fokusgruppens medlemmer nævnte under interviewet, at det kunne være de mest utrolige ting, folk mente, at omdelerne burde have kendskab til. Løn beskrives af medarbejderne som værende en af årsagerne til at blandt andet de unge ikke viser omdelerjobbet den samme interesse som tidligere. En af omdelerne mener, at tiderne med resultatløn var bedre, da en omdeler blev belønnet, hvis vedkommende havde gjort sit arbejde godt. I dag har Post Danmark hvad medarbejderne betegner som fedterøvstillæg. Medarbejderne bliver i dag, belønnet hvis de ifølge deres tillidsmand har gjort sig særligt fortjent til det. Dette kritiserer medarbejderne som værende en dårlig ide, da de mener, det kan være svært for tillidsmanden og være objektiv, når vedkommende skal vurdere hvem, der har fortjent til tillægslønnen. Medarbejderne mener, at det til en vis grad forringer de interne forhold idet de følte, at det personlige forhold til tillidsmanden kunne have betydning for, om en medarbejder ville modtage et sådan tillæg. Synspunktet om at resultatlønnen er bedre end et særligt tillæg understøttes også af forventningsteorien. Ifølge forventningsteorien er en medarbejder i stand til at tænke rationelt og vælge det, der medfører den største belønning for vedkommende. Forventningsteorien anerkender individers forskelligheder, men påpeger også vigtigheden af at belønne den gode præstation. På baggrund af forventningsteorien kan det konkluderes at det mest optimale for Post Danmark ville være at genindfører resultatlønnen, da denne ville være en yderst motiverende faktor for medarbejderne. De interpersonelle forhold er medarbejderne yderst tilfredse med, da medarbejderne værdsætter deres kollegaer og de mennesker medarbejderne som omdelerne møder på arbejdet. Medarbejderne fortalte under interviewet, at stemningen blandt deres kollegaer om morgen havde stor betydning for, hvordan deres videre arbejdsdag forløb. En af medarbejderne havde prøvet at arbejde i Svenstrup afdelingen, hvor arbejdsmiljøet var hårdere i form af mobning og individualisme. 58

59 Afdelingen i Svenstrup havde ikke den samme form for fællesskabsfølelse, hvor medarbejderne hjalp hinanden færdig med deres morgenopgaver, inden de tog ud på ruterne. Støvring afdelingen har til gengæld en form for fællesskabsfølelse, hvor medarbejderne giver plads til hinandens forskelligheder, og hvor det er muligt at drive en dialogbaseret ledelse, der giver medarbejderne den nødvendige plads til at udvikle sig. Støvring afdelingen er ikke god til at socialisere sig udenfor jobbet ved eksempelvis at holde grillfester eller lignende, hvorimod Svenstrup afdelingen er gode til dette. Til gengæld har Støvring afdelingen ikke problemer med klinkedannelse, mens Svenstrup afdelingen har et stort klinke problem, der kunne ligge til grund for afdelingens problemer. En kollega der bagtaler er ikke godt for arbejdsmiljøet. En af omdelerne havde ved et andet arbejde, oplevet en kollega, der bagtalte de andre kollegaer og kunne fortæller hvordan det påvirkede stemning i en negativ grad på arbejdspladsen. Medarbejderne opfordres af deres leder til at tage ansvar og hjælpe hinanden. Det fremgår af interviewet med lederen. Ansvar er en af Herzbergs motivationsfaktorer og den eneste der i afhandlingen er relevant i henhold til afdelingen i Støvring. Hvis det ikke var på grund af det særlige miljø, der eksistere i Støvring afdelingen, så ville medarbejderne havde svært ved at finde motivationen og jobtilfredsheden i deres arbejde ifølge Herzberg. Det mest motiverende for medarbejderne er ikke lønnen, men de interpersonelle relationer i henhold til kollegaerne. Mulighederne for forfremmelse indenfor postvæsenet er begrænsede, hvilket betyder at dette ikke kan være en motiverende faktor for medarbejderne. Ifølge Herzberg har et individ et præstationsbehov hvilket han i sin to faktor teori definerer som værende motivationsfaktorerne, hvor både forfremmelse og ansvar er grupperet. Hvis dette behov er opfyldt, medfølger det jobtilfredshed hos den enkelte medarbejder. Hvis det ikke er opfyldt medfører det ingen jobtilfredshed hos medarbejderen. Hos omdelerne fra Post Danmarks afdeling i Støvring, opfyldes hygiejnefaktorerne, og en enkelt motivationsfaktor. Omdelerne føler sig motiveret på baggrund af den ansvarlig lederen forventer af dem. Ansvarligheden og den gode arbejdsmiljø er det to væsentlige faktorer for medarbejderne. Hackman og Oldham har designet en model, hvor der er 3 psykologiske tilstande, der skal opfyldes for, at et individ kan opnå øget motivation. Den første tilstand, der skal være opfyldt, er jobbets karakter. Jobbets karakter indebærer blandt andet, at jobbet er fagligt afvekslende for, at det er muligt at opfylde den psykologiske tilstand, hvor 59

60 jobbet opleves som værende meningsfuldt for medarbejderen. Hvis jobbets karakter og den psykologiske tilstand begge er opfyldte, vil den pågældende medarbejder opnå højere engagement, større kvalitet, øget tilfredshed samt mindre fravær. Øget medarbejdertilfredshed og mindsket sygefravær er to faktorer, der blev testet i ledelsesundersøgelsen fra Ledernes Hovedorganisation. Undersøgelsens resultater og formål er tidligere blevet uddybet i afhandlingen. Det var ifølge undersøgelsen beviseligt, at øget tilfredshed blandt medarbejderne og mindre sygefravær var en positiv konsekvens af ledelse med en dialogbaseret tilgang. At være fastansat omdeler er ikke det mest fagligt afvekslende job, men medarbejderne oplever alligevel at deres job er meningsfuldt, og at de har en øget motivation for at komme på arbejde. Grunden til dette fokus er, at medarbejderne følger sig mere motiveret af det gode arbejdsmiljø med gode kollegaer og selve jobbets indhold. Jobbet bliver beskrevet af en medarbejder som værende et dejligt job, hvor medarbejderen kom ud at køre. Jobbet giver medarbejderen en indirekte form for frihed eller selvstændighed som værende en del af jobbets karakter. Denne frihed skulle ifølge Hackman og Oldham ligge til grund for, at medarbejderen selv om vedkommende ikke har et fagligt afvekslende job alligevel blandt andet, opnår øget tilfredshed. Argumentationen for dette er, at friheden medfører en psykologisk tilstand af ansvarlighed, hvilket leder til øget tilfredshed for en medarbejder. En afløser har forskellige ruter hver dag. Dette betyder at arbejdet som omdeler bliver fagligt udfordrende i den forstand, at arbejdsopgaven er den samme, men der eksistere andre udfordringer. Ud fra det faktum, er det muligt, at argumentere for at ifølge Hackman og Oldham at omdelerne hos Post Danmark ingen havde faste ruter for at sikre det bedste jobdesign for omdelerne Perspektivering af motivationsanalysen Konklusionen på den kvalitative undersøgelse er, at de samme faktorer som i motivationsundersøgelsen fra 2006 var motiverende faktorer for medarbejderne i Post Danmarks Støvring afdeling. Medarbejderne anså, som deres kollegaer i motivationsundersøgelsen, deres leder som værende faglig kompetent og lydhør overfor dem og deres situation. Medarbejderne fra Støvring afdelingen gav under interviewet, udtryk for at være glade for deres job i form af det gode forhold til deres kollegaer, og selve jobbets design i henhold til blandt andet mødetider. 60

61 6.2.2 Analyse af ledelse Forfatterne vil forsøge, at koble McGregors X/Y-teori på distributionslederen i Støvring afdelingen. Det er ikke muligt, at fastslå om distributionslederen enten er en teori X- eller en teori Y-leder. Han indeholder som så mange andre ledere aspekter fra begge teorier, men distributionslederen besidder lidt flere egenskaber fra den ene teori frem for den anden og det vil analysen forsøge at belyse. Efterfølgende vil analysen forsøge at fastslå om distributionslederen er en manager eller en leader via management versus leadership teorien. Distributionslederen lytter meget til sine medarbejdere, men kan også sætte sig i respekt, når det viser sig at være nødvendigt. Han mener ikke ligesom McGregors X-teori, at individet er dovent anlagt og undgår at arbejde så ofte som muligt. Derimod fortæller han, at de besidder et drive, som gør dem i stand til at motivere sig selv. De befinder sig i et helt andet tempo, hvor der ikke er mange, der er i stand til at følge efter dem. Distributionslederen nævner også, at der er en stærkere form for commitment i Støvring afdelingen, som han ikke ser ved Svenstrup afdelingen. Commitment gør, at omdelerne nemmere vil kunne udøve selvledelse og selvkontrol, hvilket er en vigtig egenskab at besidde, særligt de morgener hvor distributionslederen befinder sig i Svenstrup. Her er omdelerne nødt til selv at varetage problemerne, men de kan komme i telefonisk kontakt med distributionslederen, hvis der skulle opstå problemer, som de ikke umiddelbart selv er i stand til at løse. Når omdelerne besidder denne commitment, oplever de også en helt anden form for glæde, når nogle ting lykkes for dem, vel at mærke når det er ting, som de selv har formuleret som værende et mål for dem. Commitment kan også opstå, når omdelerne føler, at der bliver lyttet til dem, og de bliver inddraget i beslutningsprocessen. Nogle af omdelerne mener, at han er for svag i forhold til at sige sin mening over for topledelsen, og han ikke kunne føre omdelernes holdninger helt frem til dem. Det fremgik også, at de ikke troede, at han var hård nok i sine udmeldinger over topledelsen til nogle af de synspunkter, som omdelerne måtte have til nogen af de tiltag, som Post Danmark har indført. Når medarbejderne fortæller ham, at de hellere vil cykle frem for at køre knallert, har det ikke noget at gøre med, om de er doven anlagt, eller har en modvilje mod at arbejde, men det blot er et udtryk for lyst. Lysten til at arbejde men også en lyst til at kunne bestemme selv. Indførelsen af knallerterne var ikke et udtryk for modvilje mod arbejdet men mod selve knallerterne. Der var tale om en frygt for noget nyt. Individer er vanemennesker, og de kan godt lide, at tingene fortsætter på samme måde, som de hidtil har gjort, og derfor kan omdelerne heller ikke lide, når der sker så store 61

62 forandringer. Uvidenhed, om hvad der kommer til at ske, er meget ubehageligt for dem. De er vant til deres faste rutiner og arbejdsopgaver, og når der pludselig bliver lavet om på dem, er det meget naturligt, at de reagerer, som de gør. Det betyder ikke nødvendigvis, at omdelerne hellere vil kontrolleres, dirigeres eller trues med straf, før de udfører deres arbejde, men blot at de er vant til at blive lyttet til. Derfor forsøger distributionslederen og omdelerne også at finde frem til den bedste løsning angående knallertruterne. Distributionslederen forsøger på ingen måde at tvinge sine medarbejdere til noget, som de ikke har lyst til, men omvendt er det også ham, som står med ansvaret for at tingene bliver gjort. Derfor bliver han nødt til at skære igennem omkring nogle ting, men det behøves ikke nødvendigvis at være med tvang. Omdelerne kan godt selv se, hvornår en arbejdsopgave skal løses og hvorfor den skal løses, så omdelerne tager ofte selv ansvaret for, at opgaven bliver løst. Det betyder, at de ikke kun har lært at acceptere, at denne arbejdsopgave skal løses, men at de også tager et ansvar for, at den bliver løst. Det, at de får ansvaret for at arbejdsopgaven bliver løst, giver dem også en større lyst til at gå på arbejde. Omdelerne tænker ikke kun på ansvaret. De ved, at hvis de tager mere ansvar, så minimerer de også risikoen for fyringer. De tænker meget på jobsikkerhed, og derfor påvirkede det dem også, da nogle få af kollegaerne blev afskediget. Dette er også grunden til, at de reagerer så voldsomt imod ændringer i deres arbejdsopgaver, for hvad ville der ske, hvis indførelsen af knallertruterne gjorde, at to cykelruter kunne slås sammen, så der kun var en rute, så vil det i længden komme til at betyde medarbejderreducering, hvilket betyder, at deres jobsikkerhed er truet., Postmængden er faldet gennem de seneste mange år, hvilket også kan medfører flere fyringsrunder. Problemet med den faldende postmængde kan medarbejderne identificere, hvilket giver dem mere usikkerhed i deres job. Distributionslederen kan gå ind og sætte sig i respekt, hvis omdelerne ikke kan blive enige om hvordan arbejdsopgaver skal løses, men ellers forsøger han ikke at påvirke dem til en bestemt adfærd. Distributionslederen har dog også visse aspekter fra teori X. Ledelsen skal styre medarbejdernes indsats i en bestemt retning, kontrollere deres handlinger, motivere dem og tilpasse deres adfærd, så den passer til organisationsbehov (Hein, 2009). Det kommer til dels til udtryk i spørgsmål om hvordan hans egen rolle som leder er. Til det svarede distributionslederen Jamen min rolle som leder er også at motivere medarbejderne og forbedre dem på de nye tiltag som der kommer. Hvilket passer meget godt på til ovennævnte citat fra Helle Heins bog. 62

63 Disse faktorer gør, at distributionslederen besidder en teori Y lederstil med nogle få aspekter fra teori X stilen, men som nævnt tidligere er der meget få ledere der kun indeholder egenskaber fra den ene tilgang. Langt de fleste indeholder som distributionslederen aspekter fra begge sider. Distributionslederen befinder sig hverken ensidig i den ene eller den anden kategori, men ligesom i McGregors X/Y-teori, er der alligevel en overvægt til den ene side. Det er han også i takt med hans stilling, hvor det er begrænset, hvor langt frem han har mulighed for at se. Det kommer også til udtryk i den strategiændring, som Post Danmark er ved at udarbejde, som vil komme til at betyde færre ledere fremover og derfor er distributionslederens egen stilling også truet. Den begrænsede viden, som han har om hvad der foregår i Post Danmarks topledelse gør, at han har et kortsigtet indsigt i hvilke planer, der er tilrettelagt. Han har rådet sine medarbejdere til at komme på en masse kurser, så de af den vej vil kunne undgå at blive ramt af fyringer. Dette handlingsmønster indikerer at han på nogle få områder, har mulighed for at se lidt længere frem, men ellers er det et forholdsvis kortsigtet fokus, som han er i besiddelse af. De ændringer, som Post Danmark står overfor, er ikke noget som distributionslederen har nogen form for indflydelse på. Det er topledelsen i Post Danmark, som står for disse ændringer. De ændringer, som der foregår intern i Støvring afdelingen, er det også få. Distributionslederen går ind for stabilitet og virker meget tilfreds med den måde, som tingene foregår på lige nu. Derudover passer problemløser og følger jobbeskrivelse, som ikke på kortsigt ser ud til at være foranderlig, også meget godt til distributionslederen. På det lidt længere sigt kan der ske forandringer i distributionslederens jobbeskrivelse som følge af den faldende postmængde, og den stigende digitalisering af samfundet vil kunne medføre at postfaget på et tidspunkt langt ud i fremtiden ændrer sig markant. Distributionslederen lytter til sine medarbejdere, så de kan finde frem til en løsning på de problemer, som der måtte opstå. Ved at gøre dette, viser han også sine medarbejdere tillid, og forsøger at inspirere og motivere dem. Han interesserer sig for dem, og han tager gerne en snak med dem, hvis han kan mærke, at tingene ikke fungerer optimalt ved den enkelte medarbejder, så de i fællesskabet kan få gjort situationen bedre. En leader inspirerer og motiverer sine medarbejdere, hvorimod en manager tager udgangspunkt i belønning og straf. Distributionslederen lægger sit fokus på at motivere sine medarbejdere, mens han ikke går ind for belønning og straf. Ifølge management versus leadership teorien er, at straffe sine medarbejdere er heller ikke måden, der skal benyttes, hvis målet er at få glade og tilfredse medarbejdere. Belønning og ikke straf er måden, der skal benyttes for at opnået det ønskede mål med glade medarbejdere. Det må antages at 63

64 forskelsbehandling af medarbejderne ville føre til en konkurrerende situation blandt omdelerne, og vil ikke kunne styrke sammenholdet samt fremme samarbejdet blandt dem. Som en konsekvens heraf vil det kunne føre til et dårligere arbejdsklima og negative stemning på arbejdspladsen. Ud fra de arbejdsopgaver som distributionslederen har, kan det ses, at han både repræsenterer management og leadership. Særligt når han realiserer dagsorden/drømmen og kontrollere denne, indeholder han egenskaber fra begge sider. Da han sidder med ansvaret for afdelingen, er det også hans ansvar at reglerne bliver fulgt og budgettet bliver overholdt, men leadership indtræder, når han kommunikerer og lytter til sine medarbejdere. Ligeledes nævner han den commitment, som han mener, at der er større i Støvring afdelingen. Han er også god til at rose og påskønne hans medarbejdere. Da omdelerne er gode til selv at tage ansvar for deres arbejdsopgaver, gør det også nemmere for distributionslederen at værdsætte det arbejde som omdelerne udfører. Ved de egenskaber som der tidligere er nævnt med stabilitet og glad for status quo, så er resultatfokusering i form af driftsstabilitet også det, som der kendetegner distributionslederen. Ud fra alle de ovennævnte faktorer er der ikke nogen tvivl om, at distributionslederen er en manager med nogen træk fra en leader, men i takt med den stilling som distributionsleder har, så er han begrænset i hans omfang til at være en leader. Hans kortsigtet fokus og dag-til-dag planlægning gør, at han er kendetegnende mere ved en manager frem for en leader Perspektivering til ledelsesundersøgelsen Lederen fra Støvring afdelingen fører til sammenligning med ledelsesundersøgelsen fra Ledernes Hovedorganisation en til dels en dialogbaserede ledelsesstil. Lederen er ifølge McGregor hovedsageligt en Y teori leder, hvor lederen anser sine medarbejdere som værende i stand til at tage et ansvar og løse eventuelle problemer selv. Lederen er ifølge Management versus leadership teorien en leader. Argumentationen for dette er at lederens jobbeskrivelse, der begrænser hans muligheder for at udvikle afdelingen. Hvis lederen havde været både en Y teori leder samt en leader, havde afdelingen udelukkende ført en dialogbaserede ledelsesstil. Lederen er en Y teori leder, men lederen er ifølge management versus leadership teorien kun defineret hovedsageligt værende en manager, hvilket betyder at afdelingen kun til dels fører en dialogbaseret ledelse. 64

65 6.2.3 Opsummering I analyseafsnittet fremkom det, at jobsikkerhed er en væsentlig hygiejnefaktor for omdelerne. Det fremkom også af analyse at hygiejnefaktoren status tidligere havde haft en stor betydning for medarbejder samt lønnen. Tidligere var lønnen resultatorienteret, mens den i dag har en anden karakter i form af tillæg for særlig positiv adfærd. De interpersonelle forhold har betydning for omdelerne. Samarbejdet med kollegaerne har betydning for hvordan medarbejdernes dag udarter sig. Godt humør og glade kollegaer samt venlige mennesker på ruten skaber en god dag på arbejdet. De faste omdelere har et arbejde med frihed og selvstændighed i form af tidlig fri, og ingen forberedelse til næste arbejdsdag. Afløserne har et arbejde med fagligt afvekslende arbejde, da afløserne har forskellige ruter i løbet af en arbejdsuge. Frihed, selvstændigheden og den faglige afveksling medfører en psykologisk tilstand af ansvarlighed, hvilket blandt andet giver medarbejder øget motivation på jobbet. Lederen er på baggrund af McGregors X/Y teori blevet kategoriseret som værende hovedsageligt en Y leder. Denne konklusion er foretaget på baggrund af faktorer som medarbejderantagelse om at omdelerne er ansvarlige og villige til at arbejde. Konklusionen om at McGregor er en Y leder, understøttes ved brug af Management versus leadership teorien. Faktorer som stabilitet, kortsigtet fokus og problemløsning indikerer, at lederen for Støvring afdelingen er en manager frem for en leader type. Ud fra de arbejdsopgaver lederen af Støvring afdelingen har, fremgår det, at lederen også besidder elementer fra leadership teorien. Lederen forsøger i sit arbejder, at udvise tillid samt være en inspirationskilde for sine medarbejdere. Det faktum at jobbet som omdeler ikke er foranderligt, medfører konklusionen om, at lederen er manager og ikke leader. 7.0 Konklusion Post Danmark er en virksomhed som står over for nogle store udfordringer i den kommende tid. Det er en virksomhed, hvis mål er rummelighed i form af plads til alle individer uanset køn, alder eller baggrund. De forsøger at få flere kvinder i ledelsen samt forbedre integrationen af medarbejdere med anden etnisk baggrund. Social ansvarlighed er også et område som Post Danmark har sat mere fokus på i de senere år. 65

66 I en undersøgelse foretaget af Ledernes Hovedorganisation blev medarbejdertilfredsheden kategoriseret som værende en vigtig faktor, på grund af faktorens relation til to øvrige faktorer sygefravær og medarbejdergennemstrømning. Undersøgelsen sidste to faktorer var effektivitet på arbejdspladsen og virksomheden indtjening. Disse to faktorer er relateret til hinanden i form af øget effektivitet på arbejdspladsen medfører en øget virksomhed indtjening. Undersøgelsen tog udgangspunkt i to former for virksomhedsledelse, en dialogbaseret og en kontrolbaseret ledelse. Den dialogbaserede ledelse er defineret ved at være en ledelsesstil, hvor lederen fokuser på dialog, samarbejde, værdier, holdninger, motivation af medarbejderne og gensidig respekt. Den kontrol baserede ledelsesstil er defineret ved at være en ledelsesstil, hvor lederen fokuser på ordre, regler, direktiver, overvågning samt opfølgning af sine medarbejdere. Undersøgelsen konkluderede, at virksomheder der førte en dialogbaserede ledelsesstil overfor deres medarbejdere havde positive effekter på medarbejderne end virksomheder med kontrolbaserede ledelse. Virksomheder med dialogbaserede ledelse oplevede højere indtjening, højere effektivitet, lavere medarbejdergennemstrømning, større tilfredshed blandt medarbejderne og mindre sygefravær. Personalestyrelsen foretog i år 2006 en motivationsundersøgelse af hvilke faktorer, der påvirkede statsansattes motivation. Motivationsundersøgelsen 2006 konkluderede, at de statsansattes samlede motivation, engagement, trivsel og jobtilfredshed var høj. Jobbets indhold vidste sig at være en af de faktorer, der havde den største betydning for de ansattes motivation Andre faktorer der havde stor betydning for de statsansatte motivation var kompetence og karrierer samt omdømme og mangfoldighed. Disse faktorer var også samtidig nogen af de faktorer som de statsansatte var mindst tilfredse med.. I undersøgelsen bliver de statsansatte bedt om at vurdere deres leder. Undersøgelsen viser, at de statsansatte oplever, at deres leder påskønner og anerkender deres arbejde samt værende lydhør overfor deres ideer og synspunkter. De statsansatte opfattede deres leder som værende faglig kompetent. Hos Post Danmarks afdeling i Støvring anså medarbejderne ligeledes deres leder som værende faglig kompetent. Medarbejderne fra Støvring afdelingen angav som grund til dette, at deres leder kendte til en omdelers arbejdsopgaver og udfordring, da lederen selv tidligere havde arbejdet som omdeler. Baseret på lederens egne udtalelser i interviewet, konkluderes det, at lederen er en manager frem for en leader. Lederen besidder elementer fra både en leader og en manager, men manager elementer som kortsigtet fokus, stabilitet og følger jobbeskrivelsen. Leadership elementer som tillid, inspiration og motivation besidder lederen, men da omdelernes jobbeskrivelser ikke umiddelbart er 66

67 foranderlige, må det konkluderes at lederen for Støvring afdelingen er en manager. Ifølge McGregor følger en teori Y ledelse. Lederen lader sine medarbejdere tage ansvar under de selvbærende teams. Lederen ønsker, at medarbejderne selv er i stand til at løse eventuelle problemer og daglige udfordringer, der måtte opstå. Lederen kontroller ikke sine medarbejdere, men udviser tillid i form af større frihed til at udføre arbejdet. Ved at føre denne form for ledelsesstil skaber lederen gensidig respekt mellem ham selv og de pågældende medarbejdere. Denne gensidige respekt og tillid er et nødvendigt værktøj til at løse de kommende års udfordringer. Postmængden er faldende, hvilket er en medvirkende faktor til at Post Danmark i de kommende år står overfor en masse udfordringer i form af væsentlige ændringer i strukturen. Disse ændringer kan forekomme i form af ruteomlægning, fyringer, områdesammenlægning og lignende. Fyringer og rutesammenlægninger har en betydning for medarbejdernes jobsikkerhed. Medarbejderne i Støvring er en del af det nordjyske postområde, hvor det har været muligt at regulere medarbejderantallet naturligt, hvilket styrker medarbejdernes jobsikkerhed. Ud fra motivation og ledelsesanalyserne er det tydeligt at medarbejdernes jobsikkerhed har en væsentlig betydning for især medarbejdernes motivation. På grund af situationen med afløseropgaven i Svenstrup, kan det konkluderes, at medarbejdernes jobsikkerhed er blevet mere usikker. Jobsikkerheden er væsentlig motivationsfaktor for omdelerne, hvilket medfører at for at forhindre fyringer tager de mere ansvar. Et ansvar som deres leder påskønner, at hans medarbejder tager som led i Post Danmarks selvbærende teams. Ledelsesstilen hos Post Danmarks afdeling i Støvring må konkluderes at være den mest optimale at føre i den pågældende afdeling. Medarbejderne anser deres leder som værende faglig kompetent og hjælpsom. Lederen benytter en til dels en dialogbaserede ledelsesstil, hvor han påskønner sine medarbejdere til at tage ansvar, hvilket medarbejderne også gør. Lederen udviser tillid, hvilket er et af grundelementer i den dialogbaserede ledelsesstil. Ud fra afhandlingens resultater konkluderes det, at lederens opgave må være at beskytte det gode miljø i Støvring. Miljøet er den væsentligste hovedårsag til at medarbejderne føler sig motiveret, og derfor bør lederen i Støvring værne om arbejdsmiljøet og tonen. Lederen skal desuden forsætte med at påskønne medarbejderne til at tage ansvar, da dette er en meget motiverende faktor. 67

68 8.0 Litteratur Allen, Robert (2004) Peter Plys om ledelse I hvilken en meget vigtig bjørn indføres i et meget vigtigt emne, 1 udgave, 2 oplag, Paludan Alsted, Jacob (2008) Ledelse og medarbejdere samarbejdets psykologi, 1 udgave, Samfundslitteratur Blumberg, Boris & Cooper, Donald (2005) Business Research Methods, 2 udgave, McGraw Hill Higher education Brüel, Svend, Nielsen, Niels Åge & Plon, Lillian (1996) Fremmedordbog, 11 udgave, 4 oplag, Nordisk Forlag A/S Brooks, Ian (2009), Organisational Behaviour individuals, groups & organisation, 4. Edition, Prentice Hall Latham, Gary P. (2007). Work Motivation: History, theory, and Practice. Sage Publication Ltd. Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2007) Organisational Behaviour. Pearson Prentice Hall Spector, Poul E. (2006). Industrial and Organisational Psykology Research and Practice.1 udgave, John Wiley & Sons, Inc. McGregor, Douglas (1969) Mennesket i den moderne virksomhed.1 udgave, Steen Hasselbalchs Forlag Hackman, J. Richard & Oldham, Greg R. (1980) Work redesign, Addison-Wesley forlag F lick, Uwe (2007), An introduction to qualitative research, 3. Edition, SAGE publications Halkier, Bente (2002) Fokusgrupper, 1 Udgave, Samfundslitteratur & Roskilde universitetsforlag Hein, Helle Hedegaard (2009) Motivation motivationsteori & praktisk anvendelse, 1 udgave, 1 oplag, Hans Reitzels forlag Keats, Daphne (2001), Interviewing a practical guide for students and professionals, Open University Press Kvale, Steinar (2005), Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 1 udgave, 12 oplag, 68

69 Kvale, Steinar,(2009) Interview introduktion til et håndværk, 2 udgave, 2 oplag, Hans Reitzels forlag Artikler: Herzberg, Frederick (1968) One more time how do you motivate employees? Harvard Business Review, page Zaleznik, Abraham (1977) Managers and Leaders, Are They Different? Harvard Business Review page Hjemmesider: Post Danmarks hjemmeside: Rapporter: Motivationsundersøgelsen %20vejen%20til%20en%20attr/Motivationundersoegelsen2006samlet-pdf.ashx Ledelsesundersøgelsen FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf 69

70 9.0 Bilag - Hackman og Oldhams model (9.1) - Interviewguide til fokusgruppen (9.2) - Interviewguide til lederen (9.3) - Transskriptionen fra fokusgruppen (9.4) - Transskriptionen fra lederinterview (9.5) - Spørgeskemaet(9.6) 70

71 9.1 Hackman og Oldhams model 71

72 9.2 Interviewguide til fokusgruppen Spørgsmålene til fokusgruppen. 1) Hvor gamle er I/du? 2) Hvor lang tid har du arbejdet hos Post Danmark? 3) Hvorfor valgte du at blive postbud? 4) Hvad karakteriser et godt postbud? 5) Beskriv en god arbejdsdag (evt. en oplevelse) 6) Beskriv en dårlig arbejdsdag (evt. en oplevelse) 7) Hvad karakteriser en god leder? NB. haft flere ledere 8) Hvad er din motivation for at udfører dit arbejde? Hvorfor? 9) Hvad er demotiverende for dig for at udfører dit arbejde? Hvorfor? 10) Hvad karakteriserer et godt arbejdsmiljø? Hvorfor? 11) Hvilken betydning har dette for udførelsen af dit arbejde? 12) Hvad kan/gør jeres leder/post Danmark gøre for at motivere jer? Evt. nogle konkrete initiativer 13) Beskriv forholdet til din leder (kan du komme til ham med arbejdsmæssige/personlige problemer) 14) Hvordan vil du vurdere din daglige leders faglige kompetencer? 15) Er målene med henblik på post kvaliteten, Post Danmarks vision og mission i afdelingen synliggjort for jer? hvordan? 16) Ifølge Herzberg opdeles motivation i to faktorer, motivation og hygiejnefaktorer. Hvad er mest motiverende for dig? Arbejdsforhold vs. Ansvar/anerkendelse fra lederen? 17) Føler du at du bliver belønnet for de gode præsentationer? Hvordan bliver du belønnet? 72

73 9.3 Interviewguide til lederen Spørgsmål til lederen: 1) Hvor gamle er du? 2) Hvor lang tid har du arbejdet hos Post Danmark? 3) Hvad er din uddannelsesbaggrund? 4) Beskriv din rolle som leder? 5) Hvad karakteriser en god leder? 6) Hvad er motiverende i dit arbejde? 7) Hvad karakteriser en god medarbejder? 8) Hvad forventer du af dine medarbejdere? 9) Hvad har du oplevet som værende særlig motiverende for dine medarbejdere? 10) Hvad gør du for at synliggøre målene med eksempelvis post kvalitet for dine medarbejdere? 11) Hvordan indarbejder du Post Danmarks værdier som eksempelvis rummelighed i din daglige ledelsesstil? 12) Der er nogle teoretikere som opdeler mennesker i forskellige klasser som eks. dovne, kreative, selvstændige. Har du gjort dig nogen tanker i henhold til dine egne medarbejdere eller din egen ledelsesstil? 13) Ejer du aktier i Post Danmark A/S? Hvorfor/ Hvorfor ikke? Er det noget der er med til at øge din motivation samt engagement 14) Ifølge Herzberg opdeles motivation i to faktorer, motivation og hygiejnefaktorer. Hvad er mest motiverende for dig, firmapolitik eller forfremmelse? Og for dine medarbejdere med Arbejdsforhold vs. Ansvar/anerkendelse? 15) Hvordan belønner du dine medarbejdere for de gode præsentationer? 73

74 9.4 Transskriptionen fra fokusgruppen Interviewet er foretaget d. 19 marts og er vedlagt på cd- rom. I: Interviewerne X, S, B: Informanterne X: 49 I: 49 S: 47 I: 47 B: 57 I: Okay fint. S: Vi er faktisk den yngre halvdel hernede I: griner lidt S: Det er faktisk rigtigt I: Er det??? S: Vi er en meget voksent folkefærd I: Ja.. S: Meget I: Ja S. Ja en del over, nogle over 60, en er 67. I: Ja, det var ham vi snakkede med til at starte med. S: Ja S: Men der er kun en der er i 20érne. I: I har ikke flere i 20érne? 74

75 X;S: Snakker på samme tid. utydeligt. (en person ved navn mads nævnes dog af X. S: Nå, ja men Mads er kun afløser. X: Nå han er kun afløser. S: Ja.. ja der er kun en fastansat i 20érne og så er den næstyngst 40 efter Jytte.. (problemer med optageren). I: Skræmmer i dem væk eller hvordan? S: Det er jo ikke så alternativt et job. Det er jo ikke som sådan det er jo sådan et job, når man har prøvet. B: Jeg tror mere at det er lønnen... ( problemer med optageren igen), de kan jo få mere i løn andre steder. S: Ja, det er selvfølgelig rigtig ja.. B: Tjenestemænd (utydeligt) X: Selve jobbet er jo et godt job, altså man kommer jo ud og køre især om sommeren. S: Det er jo faktisk sådan lidt, nu var jeg jo selvstændige førhen, men det er sådan som Johannes Andersen sammenligner. flere valg og færre forpligtelser( utydeligt.) S: Man skal forberede sig til i morgen. Nej, man har fri. B: (utydeligt) I: Men den ordning er i så granske godt tilfreds med eller hvad? B: Ja, det er en rigtig god ordning. Det er det. Førhen når børnene skulle hentes i dagplejen.. Når børnene skulle af sted til tandlæge, jamen så kunne man sige i dag har jeg fri kl. 14, men jeg skal gå kl. 13:30, så kunne man sige det kan jeg ikke nå i dag. Så det er rigtig godt det er noget af det bedste. X: det kan man jo også se på den arbejdstid vi har tæt på. Vi har jo hele eftermiddagen, når vi er hjemme. S: Ja, vi møder tidligt ind og 13: 24 er det slut. X: Ja, 13: 24.. Har hele eftermiddagen. S: ja, men det kan være skrapt at møde ind tidligt. S: Ja, der er fordele og ulemper ved det hele 75

76 I: ja, men altså det er jo også hvad man er vant til, ik. Nu mine forældre er jo vant til at stå op kl. 5, ik og sååååå, det er jo bare en vane, bare en vane. Så hvis det er fordi man vil have eftermiddagen fri, så er det jo fint nok. X: Jeg synes i hvert fald det med at tage tidligt hjem på det tidspunkt, det er fint. Der snakkes i munden på hinanden, men det handler om problematikken ved det hvis ens børn skal til tandlægen X: Og skal de til tandlægen, ja det kan man så også gøre. I: må vi høre noget om hvor lang tid i har været her så? B: jeg har været her i 32 år. I: og det har været hele livet eller har du været ude og lave noget andet inde. B: nej, jeg har været inde hos militæret i 4 år. I: og så har det bare været det? B: ja I: Hvordan kan det være det lige blev postbud? B: Eh, det har nok været igennem venner vi kendte. (problemer med lyd) I: og så blev du hængende? B: Ja. X: Det er ligesom de siger, enten så rejser man indenfor få år ellers så bliver man der resten af livet. B: det er ligesom med de unge i dag de har helt andre forestillinger om Problemer med lyd så meget mere flakker rundt. (Problemer).De tænker ikke så meget på om år, de tager en uge ad gangen... (problemer) Det er jo også derfor at der ikke er nogle unge der vil være her. Og det lige nu hvor der er krise og sådan (problemer). 3-4 stk eller sådan indenfor det sidste halve år. Lydproblemer 76

77 S: Vi er jo så heldige med at vi er så gamle som vi er i det her team. Vi kommer og gå jo på en naturlige måde for postvæsenet har jo svært ved at vi har svære vilkår, så der er ingen tvivl om at det er, der bliver jo mindre og mindre til os at lave. I: vi var i hvert fald inde til et møde med personalechefen inde i Aalborg, der sagde at. (henvendt til den anden interviewer) Var det ikke Nordjylland, der som det eneste sted i Danmark, hvor de havde været i stand til at regulere det naturligt i forhold til pensioner og, på den måde. Det var meget sjældent, at der var fyringer og sådan noget. Så der kan man sige at der er i meget heldige. S: ja. I: men du havde været her siden 2001 sagde du (de to interviewer har inden interviewet gik i gang siddet og snakket med en af de tre medarbejder). X: Ja, jeg startede ude på rustenborg om natten I: okay X: og I: men det var ikke post X: nej, det var sortering. X: så kom. (problem) og så skulle de flyttes rundt omkring i landet. Så kom jeg herud. I: hvordan fandt du egentlig på det. X: jamen det var noget familie, der sagde prøv og søge ind på, og det prøvede jeg. Sååååå, men det var lidt hårdt om natten, fordi så arbejdede den ene nat, havde to nætter fri og så arbejdede jeg den anden nat. I: så det kom du hurtigt fra eller. X: nej nej det lukkede jo derude. Det lukkede i I: Ja X: Jeg begyndte i Suldrup, det var jo sådan et bitte team. I: ja X: og så blev vi flyttet til Skørping forrige år og så blev vi flyttet her i Støvring. Så, nu regner vi med at vi bliver her. Jamen det er meget mere. I: Ja, så er det dig (henvendt til fokusgruppens sidste deltager S). S: (lydproblem)og før det var jeg selvstændig landmand i 15 år. Og så havde jeg solgt mit landbrug og gik og rensede ud og så.. så, posten ved jo alt 77

78 I: griner S: Så ude ved os, den ejendom jeg havde der og da jeg så gik der for at få det afviklet, så var jeg ude og besøge ham ovenpå og så (lydproblem). var der kommet et eller andet anbefalet brev, det havde man jo ikke lagt mærke til. Satans også. I: griner S: ja og så sagde de at de manglede et job ja, det vidste jeg da ikke lige så kom jeg herind. I: ja I: du kendte jo også det område så. S: Ja, det gør jeg så, men det var ikke derfor I: ja, posten skal helst vide alt. S: ja det skal helst vide alt. X: det er i hvert fald sjovt folk kan spørge om nogle gange. S: Jah S: Jeg har så haft orlov 2 år, 2 sommerhalvår og været gartner I: Ja S: men mest i min egen have derhjemme (griner lidt), men nu står jeg nok fast ved postbuddet lige nu for det er mere sikkert. I: ja S: eh for hvis man tager orlov, så kan det være når jeg kommer tilbage til oktober, at man er blevet smidt et eller andet sted hen. B: ja, for 2 gange så kan det være man ikke få lov til at være samme sted (lydproblemer) S: Ja og sådan som situationen er på arbejdsmarkedet, så er det lidt mere tvivlsomt og derud over så synes jeg godt om mine kollegaer. Vi har et godt kollegialt forhold hernede. I: altså, det var i hvert fald førstehåndsindtrykket synes jeg. S: ja B: Det betyder meget omgangstonen. Nu har jeg været et andet sted også, og det kunne jeg godt mærke. Det var altså ikke sjovt. I: Nej, nu har jeg også en forestilling om at det her er mere bysamfund end det inde i Aalborg. Der er stor forskel. Her som i selv har været inde på, så kræver man ligesom at posten ved alt. 78

79 X: hmmm I: det man ik. I: Hmm, hvad karakteriserer et godt postbud? B: at man passer sit arbejder X: ja sørger for at posten kommer godt ud. B: ja altså for 20 år tilbage der havde folk et andet billede af postbud dengang. Det var meget mere respektabelt. Nu i dag (problemer med lyden). Det kan man bare se med for eksempel snerydning. (lydproblem). Dengang der var det stor respekt, det fik vi også mange gange, der handlede ind for folk X: de ældre folk havde lidt sværere ved det. De skulle ikke køre efter det. Det har de lidt sværere ved i dag. (svært at høre, men handler om hvordan det ikke var ualmindeligt at postbudene handlede ind for de ældre damer) Lydproblemer I: ja, men igen byerne har jo også mange studerende. S: ja I: så det har måske noget med at så er der større udskiftning og man kender ikke de postbude derinde. X: altså, det kan der være noget om. Der er i hvert fald nogle, der hører rundt omkring at det er jo ikke de samme postbude, der kommer hver dag. B: førhen blev man inviteret til fødselsdag, jubilæum og sådan noget. Der havde man ikke så meget med tiden. Der spiste man både formiddagskaffe og nipper. Nu er der så mange tid man skal sørge for at og køre børnene i skole.. Alle tre deltager snakker oven i hinanden!!!!!!!!!!!!!!!!! (11: 27) I: Hvad har der været af gode ting??? 79

80 B: det var faktisk en god ting.. også mere tid kan man sige. (11: 42 slut) I: hmmm ja S: og der kommer andre udbyder og underbydrer og derudover har man også familie som man gerne vil hjem det. Hvis man skulle sidde der og drikke kaffe. Hvis man skal lave noget for konen der når man kom hjem så er der sgu ikke tid til det. X: Nu skal vi jo være hjemme. S: Nu er vi jo afløsere og det gør jo at man ikke kan lave det til en fast tur, en god tur. Det kan ikke lave sig gøre længere... netop for at undgå at de kan gå ind og underbyde de gode ture. I: hvad er en god arbejdsdag så? X: jamen det er jo når man kommer ind og der bliver råbt godmorgen og man kan se at folk de er glade og så kører det sådan set bare fra morgenstunden ad. Altså bare når man kommer ind til en masse glade mennesker hvis de nu bare står der og er sure så tror man at. B: jamen også det at man hjælper hinanden X: ja hjælper hinanden. (utydeligt) I: så det er lidt med at opfylde, jeg kunne se postcentralens regler eller hvad der nu stod at man hilsner godmorgen og hjælper hinanden. B: (utydeligt hvad der bliver sagt) I: ja altså hvis det simpelthen bare kigger fra morgen af. Det er en god arbejdsdag. S: ja, men gudskelov er vi forskellige, det er ikke alle der har samme positive humør om morgen, men. Og der er det altså vigtigt at man kalder en skovl for en skovl og det er vi gode til hernede og kom nu. Alle griner S: det kunne vi også godt høre på det kursus vi lige har været på, at det er sgu ikke alle steder man siger godmorgen til hinanden. X: jamen derude på rustenborg, der kom vi jo også ud til forskellige og der var en der kom ud til. Var det Aalborg eller var det Nørresundby det kan jeg ikke husk. Så snakkede jeg med hende i tirsdag og spurgte hvordan går det med jer. Jamen det gik simpelthen så træls, de var simpelthen træls, de var så sure og så sagde jeg jamen hos os der hjælper vi hinanden færdige. Vi går ikke før vi er færdige og (utydeligt - lydproblem).. 80

81 B: De gad ikke ud med post eller noget. Puha jamen så er der allerede en negativ stemning inden man går ud. I: så essensen er at I har været ihærdige og humøret om morgen S: Ja, det er det. X: ja, og at vi skal være glade for når der er meget post for det er derfor vi er her. S: og så er vi også lidt afhængige af vejret. Det spiller lidt en rolle. Vi er jo ude i det i mange timer. Alle tre deltagere snakker oven i hinanden. B: Det har vi så ikke kunne på grund af alt det her sne. Så har måtte lagde posten ligge. Kørt to timer hver dag og fået det sorteret. S: så fik vi også at vide, at nu kunne vi kun køre til sluttid. S: Og det er på grund af alt det sne. Og der er vi igen forskellige for som en af kollegaerne sagde hun var meget - hun havde mere samvittighed end hvad godt er. Hun kunne næsten ikke sove om natten sagde hun. Hun lå og tænkte på alt det post der skulle ud. Det var skrækkeligt det ikke kunne komme ud. Og det er da godt med samvittighed, men det var måske lidt rimeligt. I: ja S: men der er vi jo så forskellige igen B: Ja det er vi jo. Snakker oveni hinanden. I: Hvad så med den omvendte situation en dårlig arbejdsdag. I: det synes jeg måske vi har været lidt inde på med (en masse snak oven i hinanden) S: Ja, det er noget med at blive bebrejdet noget. (lydproblemer) 81

82 I (henvendt til B): du sagde du havde været et sted hvor det ikke havde været sådan særlig godt. Hvad var sådan nøgleordene for det altså udover dårlig stemning? Var det bare sådan.. B: Altså, det var bare sådan en kvindeting, de blev ved med at køre i en ting. Det er noget med kvinder, der godt kan blive ved med at køre i det samme og det samme. Og de kørte på hinanden hele tiden. Som regel sådan typisk der. Ej de var godt nok strenge. Det kørte bare sådan i en uendelighed. S: Der var også sådan en gartner, der ringede rundt og bagtalte sine kollegaer, bagtalte firmaet og sådan og sådan en kollega er godt nok svær og det var sådan at vi sagde til chefen at du skal ikke sende nye folk for han var så hård ved de nye. De blev simpelthen gjort til grin. Og når man har haft sådan en kollega en gang jamen så uha. Det.. Det har vi heldigvis ikke mere. B: nu har vi jo også sådan at de to der (utydeligt) I: hvad synes I egentlig om sådan nogle kurser i kommer på? X: jamen vi synes da det er vældigt sjovt. I: jamen synes i at det er noget i kan bruge til noget? X: altså jeg synes at det der gejst og energi, da vi var deroppe da var det da sjovt, men derfra og så til at praktisere det derude (fællesstuen) S: ja og så var det for langtrukken. X: ja, de gjorder meget i leg. S: ja, vi kunne godt have sprunget over den sidste dag. S: ja, der var X: ja S: nogle gode lege til at lave lidt sjov og grin X: ja S: og vi har snakket lidt om og skulle have det med på næste team møde. Det er også oplagt at tage det med (utydeligt) og, socialt der har vi ikke været specielt gode til at gøre at lave noget socialt. Og det har vi egentlig aldrig været. B: Det sidste sted kan det godt være at de lavede meget mere socialt, men det betød ikke så meget for hvordan de kørte sammen. Lydproblemer 82

83 B: og typisk der hvor det er dårligt, der er der flere af de her ting. I: er det fordi der ikke er nogle, der tager initiativ til det eller er det fordi der ikke er nogle der møder frem til det? S: Vi har prøvet (lydproblemer) X: der blev arrangeret grillfest, dengang vi blev flyttet herned, for at vi skulle møde dem men det blev da ikke til noget S: Nej, det B: nej, men der var da noget julefrokost. I: så i får godt nok arrangeret noget, men det bliver godt nok aflyst? S: Ja, det er sket nogle gange men som sådan er det vel ikke det store problem. B: nej S: nej, der er ikke det store behov for det. Til det der gejst og energi der var til sidst en runde hvor (lydproblem).. de skulle spille wii og alt muligt. Det kunne vi selvfølgelig også godt tage et arrangement hvor vi spillede wii men X: men det var vi jo ikke tid til. S: jamen det er jo et arrangement der skal gennemføres X: ja ja X: ja, men man kunne jo også sige vi havde tid til at starte om morgen med det. Man kunne godt starte morgen med en bitte leg. S: ja, men nu møder vi jo også ind på forskellige tidspunkter og det gør jo det jo også lidt svært og samling. Vi har jo morgensamling hver morgen halv otte, det ligger sådan ret fast, men det griber lige lidt sådan nogle gange, der er altid lidt råben jamen vi er lige ved at pakke og nogle der står siger skal vi snart i gang. Og derfor er det lidt svært med et bestemt klokkeslæt. I: Ehm er i også med til sådan nogle briefinger fra ledelsen af? Hvad der sker sådan i organisationen? S: Ja, månedsmøde B: Ja, men det er mere på lokalplan i nordjylland i vores område hvad der egentlig sker. S: vi får mest oplysninger på mails. Vi får på mails. 83

84 I: jeg kunne se i havde en pokkers masse papir derude fra ledelsen. S: Ja, I: er det en gang om måneden S: ja, der var engang hvor det var en gang om måneden B: men det er så sparet væk S: men det.. I: men var det overhovedet noget i kunne bruge til noget? S: og holde et månedsmøde? I: ja S: Næ, når det er team så er det så komplementeret at vi ikke kan nå at få noget dialog alligevel, så bliver det mest envejs kommunikation. Lederen har en del ting han skal igennem også. B: altså det med team. Førhen var vi selvbærende teams, det er vi ikke helt nu. Ikke efter alle de besparelser og det S: Ja B: Så nu kommer det bare oppe fra toppen af at nu skal det bare være sådan (lydproblemer) I: er det noget i godt kunne tænke jer selv at have kontrol over igen? B: (utydeligt) X: det er da også lidt nemmere selv og sidde og snakke om det end at det kommer indefra Lydproblemer B: nej det er ikke blevet til det bedre. I: nej B: så det der selvbærende, det kan man ikke.. I: Det kan man stille lidt spørgsmålstegn ved. Snakker oven i hinanden 84

85 S: det er blevet mere centraliseret B: ja S: tror også det er for at have det man laver samlet. B: (lydproblemer taler om det faktum at de nye cykler kun blev afprøvet et sted i landet og det var på sjælland ).. men det er ikke sikkert at det passer os her i Støvring. S: altså, der blev vi ikke rigtigt hørt, de der cykler skulle vi bare have. B: vi spurgte også om vi ikke bare kunne beholde de gamle, men nej. Vi skulle have de nye cykler. De havde nogle træls store tasker. Der er blevet truffen meget hen over hovedet på os, de sidste par år. I: så i kunne godt tænke jer at bruge hørt lidt mere og at man rent faktisk respekterede hvad i sagde? B: ja, altså det er lidt sådan at bare fordi nogle over på sjælland har prøvet de cykler i et par måneder. I: så skal alle bare have dem? B: Ja ( Resten er udtydeligt) S: men vi var jo rent faktisk stædige og fik lov til at beholde de gamle cykler. B: (utydeligt, nævner noget med nogle benskinner man skulle have på hver gang man benyttede cyklerne). S: men det er sådan at hver gang der kommer assistance udefra så er det sådan hvad fanden har i det cykler endnu. Har i fået lov at beholde dem? Så det var også kun fordi vi var så stædige. B: Ja B: så der har været lidt for meget de sidste par år det med at skulle op X: ja, det bliver godt nok sådan lidt. Snakker oven i hinanden 85

86 S: men på en måde så slipper vi også for forpligtelser på samme måde og ansvar i stedet for før med turene hvor (afbrydes) B: Før var det også opdelt (fortæller om et gammelt lønsystem med mulighed for bonus.. I: I får ikke nogle belønninger eller sådan S: jo, vi får det jeg kalder fedterøvstillæg. Der grines. X: det er faktisk ikke engang løgn. S: Det er jo bare at slikke vores fællestillidsmand i røven sååååå kan man få et tillæg. Det er for at være en særlig dygtigt speciel kompetence.altså rent ærlig selvfølgelig er vi forskellige, men det synes jeg er dybt åndssvagt og det er da fagforeningen der forringer det i stedet sådan noget som resultatløn. Så alle får en bid af det samme. B: der er ikke så mange, der får det mere. I: Hvad med sådan noget som cyklerne som vi var inde på? Kan I gå til jeres leder og sige det her duer altså ikke. Hvordan er forholdet der? X: altså, man kan godt gå til ham, det er så bare med om.. griner B: altså det bliver jo sådan set lavet, sat på. Lydproblemer der nævnes at en af medarbejderne var på orlov på daværende tidspunkt, da problematikken med de nye cykler fandt sted. I: var det en periode i prøvede det eller hvad? B: Jeg tror vi prøvede dem i et par dage eller noget. (nævnes derefter noget med at slå sig på cyklerne med benene). I: Hvad så med andre tid, kan I gå til ham der både positive og negative ting? X: (lydproblem) S: er det noget med noget fodbold, så kan man i hvert fald altid gå til ham. (der grines) 86

87 Der tales oveni hinanden S: ej, der er humør og der er god.der er så nogle der mener at han er for dårlig til at komme videre med tingene, men tja. Det er der måske noget om. I: Så der er måske nogle der mener at han ikke er faglig kompetent? S: De mener at han ikke er hård nok og at han ikke er på vores side. Det er der nok nogle der mener, er der ikke det (henvendt til de to andre)?det er jo altid svært. B: Det er jo lidt mellem to negle. S: Ja, det er det. B: nævner noget med postmester dette er utydeligt, men essensen er at der skal være en god tone på arbejdspladsen. I: hvad så med de personlige ting. Er det noget hvor man kan komme til ham og sige at ved du hvad det er godt nok en dårlig dag for mig i dag. S: Ja, det var der jo i går en der måtte gøre. B: Ja, det var okay der. I: hvad så med motivation, kan han motivere jer? S: Jamen, det smitter godt af hans humør og det, det. Men nu er det også sådan at jeg kan rigtig godt lide ham. Og vi har haft et par ledere, der har været helt træls før. Der var et par stykker, hold kræft en stiv karamel der. Lydproblemer. I: Så det er meget vigtigt for jer, at en leder er menneskelig i det? S: Ja 87

88 I: og at han er nede på jeres niveau, og vil snakke med jer? B: (er utydeligt hvad vedkommende siger helt ordret, men essensen er at lederen kan og vil snakke med dem, når de kommer til ham. Nævner også at de ledere, der kommer udefra det private ikke forstår virksomheden på samme måde som den nuværende leder.). X: Vi havde her i Skørping hvor vi fik en ny postmester eller distributionsleder han kom lige direkte ind fra (lydproblem) S: Det har det brugt meget postvæsenet og tage dem ind fra militæret af B: (lydproblem) I: men for jer er det en fordel at en leder har kendskab til Post Danmark Alle tre taler i munden på hinanden, men der siges ja S: eller har mod på at prøve det. Han må godt komme ud til os og sige jeg vil da godt prøve og cykle en tur. Allerede der så viser man jo at man er villig til at møde B: så ved det jo hvad vi snakker om, og det kan de jo ikke vide hvis de ikke har prøvet det. S: Nu ved jeg for eksempel at Klaus (lydproblem) har været mellemleder i en del år, så er han stadigvæk villig til lige og. (X snakker hen over). X: Han tog gerne en eller to til tider. Det var han ligeglad med. S: Det giver respekt X: Ja, det gør det nok. Alle tre informanter snakker om hvor det var han startede henne denne her Klaus. B nævner Støvring. Igen er der lydproblemer med optagelsen. S: han var populær hos mændene og endnu mere populær hos kvinderne. Der grines. B: og han var single 88

89 S: og ja han var single. X: men han var afløser ude i Skørping, og når Lars han var på ferie, så kom han lige ud. (31). Lydproblemer så tog han også lige en tur og så væltede han. S: så væltede han X: ja han væltede Lydproblemer og flere der snakker oven i hinanden, men der bliver nævnt noget med at der skal være plads til at grine af sådan noget (det at vælte). S: altså nu ligesom vi lærte yes vi har lavet en fejl. Det var han ikke ked af. I: Det betyd noget S: ja, altså hvis man ikke gjorde det, så lærte man jo ikke noget. I: nej I: Ja I: omkring målene indenfor Post Danmark, er de synliggjort for jer, så hvad for en form for vision og mission Post Danmark de har. Svarene på disse her spørgsmål drukner desværre i telefonsignalet igen kombineret med lav snakken. I: Har det været præget af dårligt renomme S: Ja, det har det. Vi har nogle gule opmærksomhedskort som hvis kunderne klager. (lydproblemer igen, men forklare noget ruternes opbygning i forhold til a post og reklamer. Fortæller desuden at de får ordre på at de klager, der har klaget, der skal det bare være i orden). 89

90 S: og de gule de skal bare ud fordi det er alle dem der klager. X: hvornår var det nu det var at aviserne blev taget fra, er det ikke sidste år aviserne blev taget fra. S: Jah, det kan vi godt mærke X: Det kan man også godt mærke. S: (lydproblem) Dem underbyder, de kører også og ødelægger deres køretøjer. Taler oven i hinanden. X:.. så kom der et avisbud, et reklamebud også postbudet S: ja, det er det der er helt tosset, der kører flere biler, der kan forurene mere. Lydproblemer og lave stemmer. (der tales om sygemeldinger og hvem der er bedst til at få sine medarbejdere i gang igen. B taler en del her) I: Hvad gør de helt nøjagtig på det område helt specifikt. (Lydproblem to af medarbejderne henvender sig til X) I: vi sad og snakkede om det lidt inden (underforstået inden interviewet), men du må godt gentage det igen (henvendt til X). X: altså det jeg sådan har det lidt med, det er at jeg synes det er for dårligt at de kan sætte mig op, når jeg stadigvæk er sygemeldt. X og S snakker under lydproblemet. 90

91 X: det kan min læge heller ikke forstå. S: jamen du bliver da heller ikke bebrejdet noget. Det er da en fejl. X: man kan godt føle sig lidt presset, nu har jeg det sådan at nu starter jeg næste uge mandag og onsdag og fredag så prøver jeg. S: Jamen vi andre tænkte da bare det er da en fejl. Hun er sgu da ikke klar endnu. X: nej, I: så du føler dig presset X: Ja, det føler jeg. Lydproblemer mens s snakker. Siger noget med at hans kollega skal starte langsom op. X: jeg er jo flink til at komme hver eneste dag alle ugens dage også lørdag, ik. I: så du synes måske at der lige pludselig sker et lidt for stort spring eller hvad? X: ja, jeg synes det er lidt.. (pause). Jeg synes det er for dårligt, at man gør det. X og s snakker mens mobilsignalet går ind over. S: Vi har jo en 4 ugers rullende planlægning, altså X og jeg vi er afløsere, så vi kører helt forskellige ture. I: er det så en fordel eller er det rarere at have sin faste rute, man kører hver eneste dag. X: jeg synes at det er skønneste at kunne komme ud og have nogle forskellige ture, men sådan er vi jo forskellige, nogle vil jo helst køre den samme tur. Lydproblem B: jeg vil helst køre den samme 91

92 S: ja, du vil helst køre den samme. Lydproblem I: sådan er vi jo så forskellige. S: Ja, så der er forskelligheder. B: (Der er lidt problemer med at høre hvad B siger, men vedkommende er nærmere fordelene ved at have den samme rute - kender menneskerne, ved hvor postkasserne er, kan se hvis nogle er ved at flytte, en god rutine med en fast rute osv.) I: Altså nu har jeg jo gået med aviser for nordjyske for at det ikke skal være løgn. Jeg må da indrømme, at når man nu har gået sådan en fast rute i et stykke tid. Så kender man alle de der postkasser og man ved nøjagtig hvor de er, og det er egentlig en meget god måde og starte ens morgen på. X: det synes jeg jo så også kan være farlig og gøre. I: ja, det er selvfølgelig rigtig og så alligevel, ja.. (pause) fordi man det sådan med den seddel man får udleveret at på et tidspunkt, så kan man huske den udenad, man kunne se når der var nogle der hoppede fra. (lydproblem) I: altså min erfaring med de der postkasser nogle gange det var sgu da nogle interessante steder folk kunne finde på at sætte dem, og det synes jeg det kunne være en irritation om morgen. X: (lydproblem, men giver I ret i at det er nemmere med en fast rute). B: (lydproblem) der er ikke så stor en chance for at lave fejl (lydproblem snakker om at man når at fange fejlen inden du fejllevere fordi du kender navnet på postkassen) S: jamen altså det er også rigtigt at det kan være et irritationsmoment, og der (host, host) også flere skærpede regler omkring. Meeeen, de kommer ligeså langsomt. Sådan som det er nu, så alle nybygger huse, de skal jo ud til vejen, men der er stadigvæk nogle der sætter dem oppe ved deres hus. (lydproblem).kører kampagner omkring postkasser S og X snakker oven i hinanden 92

93 S: alle opgange skal have dem ned nu. I: jeg kan i hvert fald huske et sted på min rute, hvor der faktisk var to postkasser. Og den ene stod selvfølgelig som man ikke kunne se den og det var jo selvfølgelig den man skulle have puttet avisen ned i fandt jeg ud af senere hen, men det fik man jo så klager over og jeg kan da huske det der med at rende rundt der, ja nogle gange kunne man risikere at rende rundt i 10 minutter og lede efter en skide postkasse. Jeg kan da huske at det var et irritationsmoment for mig. Det kunne jeg måske også godt forestille mig at det kunne være (lydproblem slutningen forsvinder) X: Jeg synes ikke at det er så slemt. Altså som sagt bare at folk de har navne på og husnummer så man ved hvor. S: men det er da rigtig (lydproblem svært at høre hvad S siger). B: Kan I ikke lige fortælle om hvad i læser til eller hvad i gør? I: jo sagtens, det gjorder vi også i starten af.. (afbrydes af den anden interviewer) I: Det tror jeg kun var dem derude (i opholdsrummet), der fik det at vide. Snak oven i hinanden (alle både interviewerne og medarbejderne) I: Det kan i egentlig ikke fået at vide. Vi læser HA almen nede i Århus. B: hvad I: HA almen, nede på handelshøjskolen i århus. Det er erhvervsøkonomi. S: ja I: uden alt for mange filtelie futtere som jura, skat eller noget. Der findes jo så simpelthen så mange linjer indenfor det efterhånden. B: ja I: det er den gode gamle almen vi læser og det her det er en bacheloropgave om ledelse og motivation. (lydproblem igen) S: okay I: som i er med i lige nu. X: det er noget vi er nødt til efterhånden. 93

94 I: vi vil simpelthen undersøge hvordan en leder bedst mulig, kan motivere sine medarbejdere og hvad der egentlig kan motivere en medarbejder. Det er det vi vil prøve på at finde ud af. S: Der er vi et godt eksempel, og det er det vigtigste. Vi har jo under vores distributionsleder, der har vi jo postmesteren og hun er kedelig. Og det skal man jo selvfølgelig ikke lade sig gå på af at hun er så keeeedelig men hun behøver ikke at vise sig herude mere end højst nødvendigt, fordi hun er sådan lidt formanende også. Det er virkelig lidt børnehavns agtigt nogle gange. I og S snakker oven i hinanden. I: så hun er ikke motiverende? S: nej, det er hun faktisk ikke. B: (lydproblem, men man kan høre at han snakker om vigtigheden af engagement) S: snakker lydproblemer. S: han er til gengæld god til at gå videre med tingen fordi han er hård og kontant.(snakker om en leder i en anden afdeling, der har en fortid i militæret) I: så der er både fordele og ulemper ved de her militærfolk. S: ja B: (utydeligt hvad der bliver sagt, men det omhandler tirsdag og torsdag) I: men de tilpasser sig vel også efterhånden. S: Vi havde en ældre (lydproblem) lige godt 60, han var så kynisk. Han kunne ikke have et mere kynisk blik. Det synes jeg i hvert fald at han havde. Og så var det som om at ligeså snart man satte sig overfor ham, så var det at man blev bebrejdet. Uha og så sagde han også det her skal i selv løse det er selvbærende teams. Prøv at finde en måde at løse det på. Grines og snakkes oven i hinanden igen. 94

95 I: Du kunne ligeså godt stå ret ved døren? S: man så ham heller aldrig rigtig, fordi der var varmere og sidde i Svenstrup. Han blev træt i benene af og sidde på kontor her. I: hmm hmm I: har i andre ordninger i egentlig er vældige tilfredse med? I: jeg tænker på nogle sygeordninger eller.. S: vi har betalt pause og så har vi 5 minutters betalt rygepause, så det er vi jo egentlig glad. I: men der er ikke så mange andre former for personalegoder? X: vi fik frugt. S: ja X: et par gange om måneden S: ja det er rigtig. lydproblem B: så har vi fået nogle rabatordninger i forskellige forretninger (ikke helt tydelig - lydproblem) X: når vi glemmer det. S: også er der benzin. Lydproblem (men der snakkes om at de ofte glemmer at de har de her rabatordninger. Flugger farver nævnes) I: det er nordjylland. Vi putter om prisen det er vilkårene heroppe. I: så kan man så sige hvis det kun er 5 % man får så er det vist lige. 95

96 S: Det er så lidt. Snak igen S: man kunne også låne penge på et kort på et tidspunkt. Det var til nogle helt over renter. (der grines). S. Jeg tror det var 18,4 procent eller sådan noget. I: ja Lydproblem. S: der er jo ikke sådan en masse fryns. Vi kan jo ikke bare lige sådan (lydproblem) og vi kan jo heller ikke bare lige sådan gå ud og lave sort arbejde. X: nej, det kan vi ikke. Der grines B: nævner noget med et kost arrangement med nogle fra århus. X; ja, det er rigtig. B fortæller med at fortælle om dette arrangement. Hans stemme er utydelig. Der grines Lydproblemer. S: ja, et rundstykke, er ikke det der giver allermest kraft, når man er ude. I: var der mere arbejdsglæde ved det (hentyder til de før omtalte frugter) B: nej, jeg synes bare at var måden man blev mæt på. (fortæller lidt utydeligt, at man kunne køre igennem en hel dag på frugterne uden at blive alt for sulten). 96

97 Lydproblem S: I dag er det nok igen bundlinjen. Det gælder om at lave noget. B: altså var vi hurtigere til det før. Snakker oven i hinanden samt lydproblemer. I: Giver det så noget mere energi at man fik noget. B: Nej, det kan jeg ikke rigtig huske. X: jo det giver vel altid lidt ik også Lydproblem I: jeg tror også at vi siger tak lydproblem I:I må have en rigtig god arbejdsdag. B: tak S: Jo tak og i lige måde X: i lige måde. I: Jo tak, vores bliver jo lige knap så lang som jeres. X: Nej, men min er heller ikke så lang. Lydproblem 97

98 X: de skal heldigvis bare have reklamer alle sammen så det er bare og starte fra en ende af. Diktafonen Slukkes 98

99 9.5 Transskriptionen fra lederinterview Interviewet foretaget d. 19 marts er vedlagt på en CD-rom Intervieweren: Hvor lang tid har du egentlig arbejdet her? Distributionsleder: Her i Støvring? Intervieweren: Nej så mere overordnet i Post Danmark Distributionsleder: Det er faktisk mange år. Jeg har været her siden Så blev jeg leder i 1995/96. Jeg startede ind på Rustenborg som vagtmester. Der var de her gamle vagtmester, som var derinde. Der var der ikke noget, som hed distributionsleder. Der var de her minigruppeleder. som var i de forskellige teams, som sørgede for bemandingsplanlægning, som blev sendt ind til vagtmester, så efterfølgende blev jeg sendt ud til Aalborg øst. Der havde jeg så hele Himmerland, derude, det var sådan et centralt midtpunkt derude på lindeborgvej, hvor jeg så havde Storegård, Kongerslev, Givslev, Ålborg Øst og Karup. Så efterfølgende røg jeg så ind på Rustenborg igen. Så var jeg coach for alle land grupperne sammen med en anden coach, som havde ansvar for alle by teams. Det var vi så i et par år, så blev de så nedlagt. Så kom jeg så ud og blev distributionschef ude i Fjelsø. Og var der i 4-5 år, så har jeg rykket lidt rundt også kom jeg her og det har jeg været i en 5 år, her i Støvring også har jeg også Svenstrup. Der har jeg været i 2-2,5 år. Så har jeg været hele reden rundt faktisk. Der er ikke nogen, som jeg ikke har haft. Så man kender næsten alle folk og det er da nogle gange en fordel. Intervieweren: Og du havde også været postbud en gang? Distributionsleder: Ja jeg startede som omdeler i Intervieweren: Hvilken baggrund havde du, da du startede her i Post Danmark i 1973? Distributionsleder: I 1973, jamen jeg gik ud af 9. klasse også meldte jeg mig som frivillig soldat, som konstabel i forsvaret. Og jeg var jo ikke andet end 16 år den gang også var jeg der så søgte jeg så ind til forsorgen oppe i Årslev. Der var jeg så oppe i et halvt år. Min kone var også deroppe. Hun var startede 3 måneder før mig. Det var sådan noget med at man skulle til København et halvt år på skole og sådan noget. Der overlappede vi så hinanden. Vi var væk et halvt år af gangen på skift. Det 99

100 kunne vi godt se, at det kunne nok ikke helt hænge sammen, så var jeg så den, der havde startede sidst, også valgte jeg at søge ind til Post Danmark. Intervieweren: Så har du arbejdet dig hele vejen op? Distributionsleder: Ja, så har det gået stille og rolig hvad skal man sige hele vejen op ad stigen. Intervieweren: Føler du at det har nogen form for betydning, at du selv har været postbud? Distributionsleder: Ja for man ved godt med hensyn til omdelingen, så ved jeg godt, at det er blevet en lille smule hårdere med tiden ikke, fordi alt bliver jo maskinsorteret faktisk og her til efteråret så ryger der endnu en skalp af de her ting, fordi den ankomstsortering vi har herude, den forsvinder. Den bliver sorteret i Århus. Vi har faktisk et forsøg i gang i den her uge og næste uge i to af de teams, vi har under i Ålborg Syd. Så budene møder bare, hvor kasserne står der og så kan begynde at dele ud. Intervieweren: Det vil så komme til at medføre medarbejdereduceringer? Distributionsleder: Måske ikke så meget reducering, men vi skal ud og have fundet nogle timer. På sigt hvad er det lige at vi skal gøre? Er det en ekstra nedmønstring, som vi skal ud og have lavet? Det ved vi ikke rigtig endnu, det finder vi ud af til efteråret, men vi ved da allerede nu at det er noget med 2,5 timer vi skal finde om dagen. Intervieweren: Så kommer de så til at møde ind senere? Distributionsleder: Det har vi ikke helt styr på endnu. Der er selvfølgelig også andre arbejdsopgaver om morgen. Så det har vi ikke helt på plads. Jeg tror, at der er nok at tænke på lige nu, hvor vi har omlægning og sådan nogle ting, som vi skal have gang i fra uge 21, hvor vi ligger om. Der får vi et par knallertruter, to cykelruter også er resten bilture. Motivationen herude omkring er nok ikke så store med hensyn til knallertturene, fordi det er jo ældre medarbejdere, der er herude. Intervieweren: Nej det hørte vi noget om ved dine medarbejdere. Det var ikke noget, som man var helt så vild med. Distributionsleder: Nej, men man kan jo se, at det at det er vores transportmiddel nu og fremover, og alle kan kører knallert uanset alder og der er sågar nogen, der har lært det, når de er en år. Og de bliver faktisk glade for det. Måske nok ikke helt de her vintre. Der finder vi noget alternativt 100

101 til dem. Der er jo nogen, der gerne vil køre, men så får de jo selvfølgelig en bil, så de kan komme rundt. Men turene bliver jo gjort lidt længere, når man er på knallert. Det er heller ikke så belastende, når man kører på knallert, som når man cykler. Men du får jo selvfølgelig ikke motionen. Men det må vi jo se herude. Jeg har meldt ud, at det er det, som vi kører efter. Og det falder nok ikke helt i god jord. Intervieweren: Men det gør det vel sjældent, når der bliver taget sådan nogle initiativer? Postermester: Ja det gør det uanset hvad. Intervieweren: Man er jo nok lidt skeptisk til at starte med. Postemester: Ja lidt for man lytter jo også lidt til medarbejderne der siger at det kan jo ikke passe for jeg vil hellere cykle. Men der er også nogle ting som man snakker om længere oppe, ikke så vil man prøve at sætte nogle andre ting ind for at få det til at hænge sammen. Vi skal have ender til at nå sammen også blandet andet budgetmæssigt og sådan nogle ting. Intervieweren: Og alt andet lige så er det hurtigere at køre rundt på en knallert end at cykle. Distributionsleder: Ja for vi har så meget nyt herude, heromme bagved, og der står postkasserne ud til vejen og du kan sidde derpå og give posten, så skal du heller ikke køre rundt i en bil. Vi skal jo også tænke på miljøet. Vi har jo biler til at køre rundt inde i byen og dele post rundt og det duer jo heller ikke. Der har vi så lidt uoverensstemmelser, men beslutningen er taget også må jeg træde lidt ind. Intervieweren: Men det er jo heller ikke noget, hvor du kan gå ind og sige at her vil mine medarbejdere ikke køre på knallert. Distributionsleder: Nej det får jeg jo nok ikke ros for. Altså, vi har sagt, at nu prøver vi det, også må vi se. Vi har fået to forslag både en med to og en med tre knallertruter og den med tre knallerter var jo hurtig væk. Men nu må vi så stå fast for det skal ikke være sådan, at der er en, som kommer og siger, at nu vil han ikke køre knallert, hvis han skal køre den tur. Han vil hellere cykle, men så kan du heller ikke køre den tur, hvis man vælger den. Men det er nok de to knallertruter, som der ikke bliver valgt. Men afløserne skal jo have nogle ture at køre. Intervieweren: Men vil knallertruterne så gå på skift? 101

102 Distributionsleder: Ja så må man jo prøve at skiftes. Vi har jo lavet en god ordning omkring pakketurene herude med hensyn til belastningen. Det er hårdt at stå derude både og ankomstsorter pakker, pakke bil og køre med dem. Det er mange kilo eller tons som de har fat i. Så den, der kører pakketuren, møder bare ind også sortere alt brevposten også er der andre der sortere pakkerne derude, så han kun skal pakke også køre. Der går så lidt på turnus. Der er måske den samme i en totre dage, også er det en ny, for at belastningen ikke bliver så stor. Det er jo hårdt både for arme og ryg, så den ordning har vi indført og den går skam fint. Intervieweren: Men så er der vel også godt grundlag for at man finder en fornuftig løsning med hensyn til knallertruterne. Distributionsleder: Jamen det skal vi nok også finde. På en eller anden måde når vi først komme i gang. Intervieweren: Det kan også være, at de finder ud af at det faktisk er ganske udmærket at køre rundt på sådan en. Postermester: Ja, vi har lånt en medarbejder inde fra Ålborg af, som kørte knallert og han viste dem lidt om udstyret. Han havde en bæresele, som sad foran hvor man kunne have tingene samt plus at man havde sin taske. Og han kunne simpelthen ikke undvære sin scooter. Der er også i vores postblad nogle på år, som har lært at køre på knallert og nogle synes at der er alle tiders. Intervieweren: Bliver de sendt på kursus for at lære det? Distributionsleder: Nej altså vi har nogle herude, som kan køre knallert. Vi har to herude, som kan køre knallert og som også bruger dem. vi har både rute 1 og rute 2 som kan godt køres på knallert, så der er kendskab til knallert. Men det er så kun de to, som kan køre på dem lige her pt. Men de kan jo så vise dem, hvordan man bruger den. Vi sender dem ikke på køreteknisk-kursus. Det tror jeg godt, at vi kan klare selv. Det er selvfølgelig noget med at holde balancen, når man har tasker på også sådan nogle ting. Intervieweren: Men det er jo ligesom med at cykle. Der er også svært at holde balancen på den fra starten af. Distributionsleder: Ja ja vi har jo haft nogle som ikke kunne cykle. Det er jo lidt pinligt for dem, men de lærer det. 102

103 Intervieweren: Hvordan vil du sige, at din egen rolle er som leder? Hvad lægger du vægt på? Postermester: Jamen min rolle som leder er også at motivere medarbejderne og forbedre dem på de nye tiltag som der kommer. Intervieweren: Hvordan gør du det? Sådan helt generelt? Distributionsleder: Jamen det jeg prøver på er at informere dem om de ting der skal ske blandt på vores tavlemøde om morgen og nogle af tingen kan vi måske sige at dem udskyder vi til vores team møde, hvis det er nogle større beslutninger. Eller også så er faktisk rimelige gode til herude til selv at tage initiativ. De er hurtige til at træffe nogle små valg om det vil jeg godt gøre og det vil jeg godt gøre osv. Det synes jeg ikke, at jeg har de store problemer med, når det først bliver meldt ud. Da vi først skulle lave omlægninger, der var der nogen der godt ville kigge på det første udkast, nogle der gerne vil kigge på det næste udkast, også var der en der lige i dag sagde at han ikke kunne nå at kigge på dem i dag, men han tager dem med hjem. Det viser også lidt at de godt vil. Intervieweren: Så du skal egentlig ikke gøre så meget for at motivere dem? Det klarer de egentlig selv? Distributionsleder: Ja altså der er det der med at nu skal vi skære i et eller andet ned og sådan, men så kommer reaktionerne. Men jeg prøver at behandle dem nogenlunde ens og prøver på ikke at snakke hårdt til dem og alle de der ting. Jeg prøver sådan på at snakke med dem ligesom jeg sidder og snakker med jer og sådan prøver jeg også at snakke med dem, også når vi holder møde, og ikke sådan noget med at komme en hammer eller sådan noget. Det føler jeg i hvert fald ikke, så tror jeg nok lige, at de vil melde tilbage med hvordan søren er det da lige, at du har ændret dig eller sådan et eller andet. For jeg kan jo ikke bare lige ændre mig. Intervieweren: Det var heller ikke det, vi hørte blandt dine medarbejdere. De satte pris på dig. Distributionsleder: Ja det er da dejligt at høre. Det får jeg også at vide af dem. Nu har jeg også lige meldt ud at jeg er ved at planlægge deres MUS samtaler, som vi skal have inden 1. juli. Så har de også altid haft den holdning, at når man begynder på det, så siger de, at så er du her ikke ret meget mere. Det har de oplevet med alle de andre distributionsleder, der har været her. Det vil jo så sige, at så skal vi ikke holde de MUS samtaler. Det er jo det, som man ligger til grund for det, men jeg har sagt til dem, at jeg nok skal blive her. 103

104 Intervieweren: Er MUS samtalerne så nogen som I husker at få holdt, for i mange virksomheder er det noget, som der bliver lagt i skuffen igen? Distributionsleder: Jeg skal ærlig at erkende, at det nok er et sted, hvor man har sprunget over. Jeg tror at jeg fik holdt 3 eller 4 herude sidste år og det er jo ikke meget. Men nu har vi jo fået et rigtig godt arbejdsværktøj. Jeg har været inde omkring Anita inde på Rustenborg, hvor de har sat os sammen og fået os lavet en skabelon omkring tingene og jeg har også fået lavet et skema, så det er bare at jeg skal i gang med at afholde dem inden 1. juli. Det er mit mål. Intervieweren: Du føler også at det er relevant og brugbart? Distributionsleder: Ja det føler jeg for hun er god til at spørge ind. Jeg ved ikke, om I kender Anita, men hun sidder ved Karsten derinde. Hun har lavet et rigtig godt stykke værktøj, hvor hun lige har coachede os lidt i tingene, så vi kan komme i gang og det gælder ikke kun mig. Det gælder for hele området, hvor vi har meldt ind, for det er ikke kun her. Jeg tror at det også er andre steder. Sådan er det jo. Intervieweren: Så holder hun jer lidt i ørene med at det også bliver gjort? Distributionsleder: Ja, det gør hun. Hun har lige sendt noget ud i dag med lige at høre om vi var kommet i gang og sådan nogle ting. Men det, jeg har sagt, er at i april, der tager jeg hele Svenstrup. Der tager jeg hele teamet på en gang. Der tager det hele måneden også bliver det nok maj og juni herude. Så vi kan blive færdige. Intervieweren: Men det giver også en helt anden måde at kunne lukke døren og så tale med medarbejderen på to mands hånd. Det kan da godt være, at der bliver snakket om nogle andre ting end man ellers vil have gjort til morgenmødet. Distributionsleder: Ja ja for nogle gange så står man herude, mens der er nogen der lige pludselig brokker sig, så er det blevet lidt anderledes med, at det tager vi lige på kontoret bagefter i stedet for at man står og mundhugges. Det behøves de andre jo ikke at stå og høre. Det er der jo ikke nogen grund til. Der har jeg ændre mig lidt, fordi det er ikke sådan at jeg er konfliktsky eller noget, men jeg vil hellere have det på to mands hånd. Der er jo ingen grund, at der står 10 herude og brokker sig over små en lille baggertel. 104

105 Intervieweren: Er der noget, som du har oplevet som værende særlig motiverende for dine medarbejdere, som du har gjort? Distributionsleder: Jeg tror, at det her med at de er kommet på gejst og energi og de har fået de her selvvalgte kurser som Post Danmark har lavet, har givet et godt ryk herude, men det er jo ikke noget, som jeg har lavet. Men jeg har sagt til dem, at sørge nu for at søge noget, så I kan komme af sted også for at der ikke var nogen som der skulle fyres og der har de virkelig været kreative herude. Det kan godt være, at vi har fået for mange sendt af sted, men vi har klaret os. Intervieweren: Har der så været en liste med 10 forskellige kurser, som man har kunnet melde sig på eller har man selv skullet opsøge dem? Distributionsleder: De skal selv opsøge dem, men der har min tillidsrepræsentant Lilli været garant for at hjælpe dem. De har kommet til hende og efterspurgt dem og så har hun undersøgt det og skemaer med ansøgning har vi til at ligge. Det eneste, der skal til, er at undersøge om det kan planlægges og så skal der en underskrift på. Intervieweren: Er du positiv over for at de kommer af sted? Distributionsleder: Ja det er jeg helt sikkert. Det synes jeg at der er fint. Det er mest ærgerligt at vi ikke selv kan komme af sted. Der kunne da godt være nogle kurser som man godt kan tænke sig, men nej det er ikke for ledere. Intervieweren: Derfor kunne det da godt være at der var nogle relevante kurser for jer. Men har I slet ikke noget i den sammenhæng? Distributionsleder: Nej vi har vores egen, så lige har vi en arbejdsleder uddannelse som vi kører på hvor vi skal op til eksamen enten sidst i den her måned eller først i næste måned, hvor der er en individuel prøve. Vi er tre postledere, som skal op til en samlet eksamen her i maj måned. Intervieweren: Du fortalte, at du blev leder i 1996, så det vil sige, at du har været da den her omvæltning kom. Hvad er din erfaringer med tidligere og så den nuværende måde at køre det på? Distributionsleder: På den gamle måde va,r før vi fik det som vi kalder D96 med blandt andet arbejdstiden. Der kørte man hjem, når man var færdig. Hvis du var ret hurtig, så kunne du gå hjem kl om formiddagen og så var du færdig med dit arbejde, men for de folk som sidder på kontor som først møder kl. 9, så kunne det være det tidspunkt, hvor postbudene var færdige med 105

106 deres arbejde og så havde de alligevel tjent deres dagløn. Det var måske ikke helt så relevant, så jeg synes, at der er godt, at der er kommet de her ting. Også i forhold til fyraftens garanti over for medarbejderen. Det sikre da dem, at de også kan have en god hverdag. Intervieweren: Det sikre vel også et helt andet samarbejde blandt omdelerne at nu er jeg færdig med min rute og kl. er kun 11, så spørg om der er noget som jeg kan hjælpe dig med. Distributionsleder: Der har vi så lidt, at det helst skal aftales om morgenen. Hvis kan de se, at der er ikke meget i dag, så kan de sige, at jeg kan godt tage lidt mere i dag. Det er selvfølgelig teamwork, men det er gået lidt af fløjten efter vi har fået de her fyraftens garantier. Fordi før i tiden var de gode til at ringe til hinanden for at spørge til hvordan ser det ud med dig og det er også noget man gør endnu, særligt i by team, hvor dem der kører inde i byen er gode til at ringe til hinanden. Hvis der er en halv time, som jeg ikke lige kan nå, så kan man byde ind på den. Intervieweren: Er det noget, som der bliver slået op internt, som der bliver sendt ud til alle via telefon? Distributionsleder: Ja de har deres smartphones med og dem må de gerne bruge. Nu har vi også fået det der multimedieskat, så nu skal de også selv tænke over hvem er det lige at de ringer til. Intervieweren: Bliver medarbejdernes også beskattet af dem? Distributionsleder: Nej, de lader dem ligger herinde. Før i tiden kunne de skrive under på at de havde taget den med hjem, men jeg har underskrifter på, at de ikke må bruge den privat. Intervieweren: Nu nævnte du selv det med kurserne om du ikke kan deltage i dem, hvad motivere så dig i det arbejde? Distributionsleder: Jamen der er jo masser af udfordringer i det her arbejde. Jeg har altid været glad for at gå på arbejde og jeg tror ikke lige at der en nogen, som der har set mig være sur, når jeg kommer om morgen. Men jeg kommer heller ikke sådan med armene løftet og siger, at det bliver en god dag og så går der en time, og så er man helt nede i kælderen, nej sådan er det ikke. Men jeg går rundt og siger godmorgen til medarbejderne. Det er vigtigt. Intervieweren: Og du møder også kl. 6? 106

107 Distributionsleder: Nej først halv 7. Det er ikke fordi at jeg ikke vil møde tidlig, men det har også noget at gøre med de her selvbærende teams, at hvis der sker noget, så skal de forsøge selv at hånd om det og det er noget som jeg ligger vægt på. I Svenstrup møder de først kl. 6.40, så der er jeg der allerede, når de møder ind. Det er ikke fordi at jeg overtager, når jeg så kommer, hvis der er en sygemelding eller et eller andet, så kan det godt være, at de lige siger det, når jeg kommer og siger at de har forsøgt at ringe, så siger jeg at så prøver jeg lige noget andet for der går lige noget tid, så kan det være, at det viser sig, at vi godt kan undvære vedkommende. Intervieweren: Så din morgenrutine er egentlig at hilse på sine medarbejdere og så bare være her så de selv kan tage hånd om problemerne? Distributionsleder: Ja, så de selv får det til at køre, men jeg går selvfølgelig også. Det kan være, at jeg lige tænder computeren for lige at se hvordan er vores besøgsfrekvens og hvad er der kommet i dag. Også går jeg ellers ud og ser om der er noget som jeg kan hjælpe med. Jeg skal jo ikke sidde herinde, jeg skal bedrive ledelse i de første par timer. Intervieweren: Så har du fri ved halv 3 tiden? Distributionsleder: Puha det svinger nu lidt. Jeg har ikke 37 timer. Nogle dage er det kl. 3. Den kan også blive halv 4. Det er helt afhængigt af hvordan dagen forløber. Nogle dage kan jeg godt tage tidlig hjem, for når først medarbejderne er ude, så er der jo stille her og hvis der er et eller andet som skal være færdig her, så gør man det færdig også er der nogle dage, hvor man godt kan smutte hjem kl tiden. Intervieweren: Så det er meget fleksibel? Distributionsleder: Ja det er det. Men jeg har ikke lige oplevet at være tidlig hjemme. Intervieweren: Hvad forventer du af dine medarbejdere? Distributionsleder: Jeg forventer, at de kan klare det job og den tur som de har meldt sig på, så forventer jeg at de er loyale og de er pligtopfyldende. At de opfylder vores krav til kvalitet. Kan de ikke det, så tager vi selvfølgelig en snak om det. Men de skal også møde op om morgen, friske, glade og positiv, men jeg ved godt, at det kan man ikke altid være, men man kan hurtig mærke på en medarbejder, hvis det er negativ anlagt og det ikke er lige nu at man skal snakke med vedkommende. Men ellers har jeg ikke oplevet nogen herude være sure om morgen. Der er altid så 107

108 dejlig humør herude og det er så dejligt. Mens det andet team jeg har, er det lige modsat. Der er det lidt mere anderledes. De går så højt op i fyraftensgaranti og det ene og det andet. Der skal jeg være lidt mere hård. Intervieweren: Hvad tror du egentlig der er forskellen mellem de her to teams? Både Støvring og Svenstrup er et landsbysamfund. Distributionsleder: Svenstrup har haft mange ledere. Intervieweren: Så de har megen stor udskiftning? Distributionsleder: Ja de har oplevet stor udskiftning blandt lederen, hvor jeg nok er den der har været der længst. Og jeg har kun været der i 2,5 år. Man spiser, at de spiser distributionslederen. De kører dem ned, hvor man hvis man kommer til at snakke lidt med dem, så kan de få en til både at græde og det hele. Det er lidt ekstremt. Vi havde en, der var derude, som stoppede efter at være brudt ned og det er jo ikke det der er meningen og jeg har sagt at det kommer de sgu ikke til at opleve med mig. Jeg skal skam nok blive der. Det har nok også noget at gøre med, at man har den erfaring, ballast der skal til at man har været her så længe. Der er jo gode unge medarbejdere derude, som jeg prøver at få frem til at kyse de gamle. Intervieweren: Er der flere studerende ude i Svenstrup området? Distributionsleder: Nej det er der ikke. Intervieweren: Er der nogenlunde det samme som her? Distributionsleder: Ja det er nogenlunde det samme, men der er nogen unge der er derude som tør sige nogen, men resten tør ikke. Det er så dem jeg prøver på at hive frem. Det er også nogen af dem, som jeg skal have frem på MUS, at nu må de til at komme frem i skoene. Intervieweren: Når du kommer ind af døren ude i Svenstrup, mærker du så en helt anden stemning end du gør her? Distributionsleder: Ja det gør jeg. Det er sådan lidt mere på det lave. Vi siger godmorgen og sådan nogle ting, men så heller ikke mere. Intervieweren: Der er ikke så meget energi som der er her? 108

109 Distributionsleder: Nej det er der ikke, men det kommer hen af morgenstunden, fordi de er rigtige gode sociale derude, så hvis der skal holdes fest eller noget andet derude, det er de kanon til. Intervieweren: Så det vil sige at de egentlig har det rigtig god med hinanden? Distributionsleder: De har det rigtig godt med hinanden, ja. Men alligevel er der lidt klike. Men hvis der skal holdes noget, så er de rigtige gode, så er det at man spørger sig selv om hvorfor pokker overfører I ikke det til jeres arbejde? Intervieweren: Så det vil sige, at i Støvring er de bedre til alle kan snakke med alle, mens i Svenstrup er de til kliker og bedre til de sociale arrangementer. Distributionsleder: Jeg har haft et par trivselssamtaler, hvor der har været et par medarbejdere som virkelig har løbet panden imod muren og det har hjulpet, hvor jeg har meldt at sådan, sådan og sådan. Det finder jeg mig ikke i, hvis der er noget, så er det inde hos mig. Det er aftalt med de to og så vores distributionschef. Det har sådan lige taget toppen af isbjerget. Intervieweren: Men så er derude en mistillid til ledelsen? Distributionsleder: Ja, det tror jeg faktisk, at der er for de er jo også i gang med en omlægning derude. Hvor de siger, at så smider vi bare det hele og så kører vi bare. Der er ikke den der commitment derude. Der er alt for mange spørgsmål til alle ting. Fordi de tror altid, at det har noget at gøre med at vi skal en tur mere op hele tiden og så prøver man at forklare dem at postmængden falder jo og vi skal til at være færre folk. Men det er som, at det ikke er helt sivet ind, selvom de kan læse det både i blade og vores fagblade. Der står det jo sort på hvidt. Intervieweren: Hvad vil du gøre i fremtiden for at gøre det endnu bedre? Distributionsleder: Jamen jeg prøver jo at og håber at. Det er derfor at jeg tager MUS samtalerne først derude. Fordi der får jeg jo en snak med hver enkelt og hvad jeg forventer af dem. Intervieweren: Jamen har du så indtrykket af det er de ældremedarbejdere og dem der har været længe ved Post Danmark der kører deres ledere ned? Distributionsleder: Tja ja det er det jo nok. Der har været en 4-5 stykker, som altid har kørt løbet derude. Der har været mange gode omdelere derude, som har søgt væk og det har noget at gøre med at de bliver mobbet lidt. Det prøver jeg så på at stoppe. Og det er da lykkes indtil nu. Der er ikke 109

110 nogen, som der er forsvundet derude fra i den tid jeg har været der, ikke medmindre at de selv har sagt op eller naturlig afgang som man kalder det. Intervieweren: Det er da enkelt lidt tankevækkende, at der er så stor forskel mellem de to teams, når der ikke er så stor geografisk forskel mellem dem. Distributionsleder: Nej det er der jo ikke, men medarbejdermæssigt er der store forskelle. Også rent gearmæssigt. De er meget mere glade og når man møder om morgen, så er der lige en som smider den rute op og den rute op, og i den sammenhæng er Steen fantastisk til at holde sammen på tingene. Intervieweren: Er det så dit indtryk, at de kurser som Post Danmark tilbyder, at de kan hjælpe sådan nogle medarbejdere som der er i Svenstrup? Distributionsleder: Det der gejst og energi har måske ikke haft det stor i forhold til her, men de har godt nok haft et møde, for de har nogle rammer, som de skal gå efter, og Steen og jeg har haft et møde mellem de kurser her omkring hvad det er at jeg forventer, at han skal deltage i og det er sådan, at de bliver taget ud. De bliver ca. taget ud en gang om måneden. Det, vi så har gjort her, er at sikkerhedsrepræsentanten og så gejst og energi deler en dag, fordi man kan ikke få en hel dag til at gå med gejst og energi. Det kan man ikke. Så vi har planlagt lidt til de næste teammøder, at vi leger nogle ting, så kan det godt være at de tænker, at det her er simpelthen for åndssvagt, men nu prøver vi det. Intervieweren: I begge afdelinger? Postemester: Der er ikke så meget i Svenstrup endnu, men det kan godt ske at vi gør. Det tror jeg også at Lilly er med på. Intervieweren: Tror du at det vil kunne hjælpe dem? Distributionsleder: Jeg tror at Det ved jeg ikke, det tør jeg simpelthen ikke at sige. Men det kunne man da håbe, men afhænger også af hvad hun kommer med af indvendinger. Fordi man kan synes at det der er noget være skidt, men når man har prøvet det et par gange, jamen så er det jo sjovt. Jeg har også selv prøvet det der gejst og energi sidste år og jeg synes også selv, at det var noget plat noget, men jo længere man kom frem, så var der jo en tråd i det. Så giver det lidt mere mening, hvor man fik lov til at prøve at lave film og alt muligt andet. 110

111 Intervieweren: Hvad gør du ellers for at bekæmpe den her negative stemning, som der eksisterer ude i Svenstrup? Hvordan holder du styr på tropperne? Distributionsleder: Jeg prøver på at motivere min driftskoordinator, som er rigtig god. Det er en ung fyr, som også tør at sige noget og vores samarbejde skulle også helst kunne motivere de andre. Men står jeg og siger at fra i dag der gør vi sådan og sådan, så siger de bare, at de kan vi ikke nå og det kan vi heller ikke nå, så er det lige at man tæller til 10 og så ved man godt, at det måske ikke er ikke helt rigtig, så den store motivation for at få dem op i gear, den kender jeg ikke helt endnu. Den strategi har jeg ikke lige lagt, men jeg prøver på her efter MUS at fortælle dem at sådan her vil jeg gerne have det med dig og ikke alle de der tilbagemeldinger omkring at jeg kan ikke det her og jeg kan heller ikke det her. Intervieweren: Men i stedet forsøge at skabe en stemning omkring at jeg kan det her og jeg vil det her? Distributionsleder: Ja for sådan nogle små hints dem tager vi på kontoret, hvor jeg fortæller dem at prøv nu lige at høre her og nu skal du lige lidt mere frem i skoene. Kom nu frem og sige og jeg vil også gerne have at de siger noget og siger at selvfølgelig kan jeg prøve den her tur, for andre kan nå den her tur, så kan du også nå den. Intervieweren: Så i stedet for at de siger, at jeg kan ikke nå den her tur, men så prøver at sige, at jeg kan da godt prøve at se, om jeg kan nå turen? Distributionsleder: Ja det er noget af det, som jeg gerne vil have, men så er det noget med at de gamle går ind og blokerer. Hvor jeg sagde til dem i dag over tlf. at jeg ved, at der er en, som kører knallert, som godt kan nå den her tur, så sagde jeg til ham, at du kører også knallert, også kan du også godt nå den. Men han mente, at han skulle i hvert fald have taget noget af, men jeg sagde, at du tager det hele med ud og så må du jo se. Så må du tage det med hjem som du ikke kan nå. Når jeg har lånt en medarbejder, som kører den tur, så har han faktisk spildtid på den og det hænger jo ikke helt sammen. Det er den der med de prøver at boykot lidt at vi skal have den der rute mere op, men det får de ikke lov til. Det har jeg sagt til dem. Men selvfølgelig kan de være lidt negative, for pakkerne forsvinder derude fra uge i 18 ude i Svenstrup. Det er selvfølgelig en bet for dem, for der er mange pakker derude, privat pakker, ikke erhvervspakker. Det bruger de næsten 1-2 timer ekstra på dem om dagen på en tilkaldevagt vikar. Men det er ikke mig, der har bestemt det. Det er postområdet. De har den strategi, at de har ansat en pakkepostmester derinde, også skal det 111

112 centraliseres og nu er tiden så kommet til Svenstrup, som bliver lagt ind i uge 18. Så er det klart, at så er der nogen af deres arbejdsopgaver, som falder væk. Intervieweren: Har det været sådan i periode ude i Svenstrup at nogen af deres arbejdsopgaver falder væk? Distributionsleder: Nej det er lige som her. Det er bare et andet sted. Men pakkerne kan de godt køre ude inde fra Odgård af. Men det kan jeg godt se. Men beslutningen er taget i samråd med mig inde fra Ålborg af. Men det kan jeg også godt forstå, at der er nogle arbejdsopgaver, som falder væk. Men nu er den beslutning taget, også skal vi videre. Post Danmark er jo i en udvikling og der sker mange ting og der kommer nok en ny strategi enten før eller efter sommerferien om nogen posthuse skal lægges sammen og vores egen situation er nok, at der kommer færre ledere og færre distributionschefer. Men det ved vi ikke rigtig noget om endnu. Der er ikke kommet noget omkring det. Vores medarbejdere er vi jo begyndt at luse ud, så kommer turen nok også til os andre en dag. Det er ikke så nemt, for hvor står vi selv henne og hvad kommer der til at ske. Intervieweren: Det gør det vel også svært at arbejde med en afdeling som den Svenstrup og love dem noget når man ikke selv aner noget om ens egen situation? Distributionsleder: Ja ja, men hvis jeg fik at vide, at nu er der kun et halvt år igen, så vil jeg jo ikke sænke min arbejdsindsats. Intervieweren: Nej, men det tænker jeg heller ikke på, men mere om det ikke vil være svært at skabe den tillid til ledelsen, hvis du en dag heller ikke er her længere. Distributionsleder: Ja, det har du selvfølgelig ret i, men så er det jo på grund af nogle andre ting, så de det ikke på grund af mig selv. Vi snakker jo det næsten hele tiden og vi fik jo at vide sidste år fra ledelsen fra København, at der vil komme en ny strategi. Det gælder for hele landet. Vi er jo 13 postområder og dem vil de have ned på 6-8 og vi er jo 7 regioner i Danmark, så okay, vil de have os delt ind ligesom regionerne er? men det ved vi ikke noget om. Det er bare vores egen filosofi. Men det er da nok nærliggende, at det bliver noget der ligner. Jamen hvordan skal det ikke deles ind? De er jo begyndt for nu er Sultoft kommet herind og de var i Skørping før. Men så er de kommet ud, men så har man lukket Arden som er kommet ind i stedet for. Så de der små er kommet væk og storbror får bygget til og der er Kongerslev klart bygget til, men alle de der små steder er lukket. 112

113 Intervieweren: Hvordan kan det egentlig være, at man har valgt at lukke ude i Arden og lagde det til i Skørping, fordi Skørping og Støvring ligger da tættere sammen, var det så ikke bedre at have haft noget ude i Arden måske? Distributionsleder: Der er alligevel km. herfra også ud til Skørping. Arden ved jeg ikke lige hvor langt der er derude, men der er kun 5-6 medarbejdere ude i Arden, og det har også noget med det at gøre, og til sidst var de kun 4-5. Mens Skørping er næsten lige så stor som os. Intervieweren: Men hvad gør man med serviceniveauet ud til kunderne, for de vil jo opdage en forringelse af servicen, når deres lokale posthus lukker? Distributionsleder: Der laver man jo en omlægning og det er vores distributører der gør det. Og vores kunder, særligt vores erhvervskunder for det er dem som man skal sørge for at de får deres post til tiden. Så kan det godt være, at ham der normalt plejer at få sin post kl. 10 nu først får sin post kl. 1, men vores mål er også Men det bliver sat i lokalavisen ca. en uge før, at der er en omlægning på og man vil kunne opleve de her ændringer og at man måske vil få posten lidt senere, men den kan også komme lidt før. Intervieweren: Hvad med pakkerne? Der er ikke sådan at man til at køre til Ålborg for at hente sin pakke? Distributionsleder: Nej de bliver stadigvæk anmeldt i Svenstrup. Så hvis kunder ikke er hjemme, så vil de stadigvæk kunne hente dem i servicebutikkerne i Svenstrup. Det er ikke, at det bliver sådan en serviceforringelse. Intervieweren: Det er bare det, man hører når man snakker med folk om at serviceniveauet falder og hvor skal vi nu hente vores post. Distributionsleder: Jamen det er jo, hvis man oplever f.eks. i Dall der havde de en lille købmand over, hvor dem, som boede der, kunne hente deres pakke der, og det er klart, at dem, som bor derovre, vil opleve det som værende en serviceforringelse, når de skal helt til Svenstrup og hente deres pakke da han ikke kunne mere og lukkede. Det kan jeg godt se, at det er en serviceforringelse, men det går jo kun 2-3 uger, så har kunderne vænnet sig til det. Men nu har vi også alle de her nye produkter, serviceflex, som kunderne kan melde sig til og får du en pakke og du har et eller andet på din postkasse, at jeg vil gerne have det i skuret eller et eller andet, så får du din pakke. Så ligger man en seddel i postkassen, at der ligger en pakke derude. Det gør det lidt 113

114 nemmere for os andre. Og det går frem ad med de tilbud. Før var det jo sådan, at for at du kan tilmelde dig de tilbud, skulle du have en computer, men det har de taget op til revurdering, og nu har de sådan nogle sedler, som de kan tage med ud til kunderne. Så selv ældre eller andre, der ikke har en computer, kan tilmelde sig og det er jo super. Intervieweren: Ja det må sige for det har været lidt op og vende omkring om de bruger internet eller ej særligt i forbindelse med skat. Distributionsleder: Ja ja, men det er jo ligegyldigt for der kunne man ikke komme på alligevel. Intervieweren: Må vi spørge dig til om du selv ejer medarbejderaktier i Post Danmark? Distributionsleder: Jamen ja det havde jeg. Intervieweren: Du havde eller har? Distributionsleder: Jamen det havde jeg, men det har vi jo ikke længere. De er væk, for de blev solgt. De blev meldt ud sidste år, da vi blev meldt ind i det der hedder brev Danmark eller post Norden i forbindelse med sammenlægning med svenskerne, så kunne vi ikke længere have aktier og vi havde det der nede i Belgien også og det kunne vi heller ikke have længere. Det blev også solgt. Så skulle aktierne væk og så vil der komme nye på et tidspunkt. Intervieweren: Vil man komme til at særlig fortrinsret der? Distributionsleder: Nej det tror jeg ikke, at vi vil få. Det bliver bare ligesom det var sidste gang med dem, som der har lyst. Men der var så meget tilstrømning mod de her aktier, at man ikke kunne sige, at jeg vil gerne have 100, for der blev sat en max på 66 stk. men det var også en god forretning. Intervieweren: Var det så noget der havde indvirkning på dit engagement? Distributionsleder: Nej egentlig ikke, det var bare en investering, som tilfældigvis var i min arbejdsplads, men selvfølgelig har det også noget at gøre med, at vi skal have det her til at fungere. Selvom aktier er solgt og sådan nogle ting, så fortsætter vi jo alligevel Intervieweren: Men det har vel også noget at gøre med, at du er blot en blandt mange i Post Danmark og din indsats kan du ikke som sådan måle på bundlinjen? 114

115 Distributionsleder: Nej, det kan ikke og der er også nogen herude, som godt kan se at det havde nok været en god forretning, hvis jeg havde gjort det alligevel. Du behøves jo ikke at købe 66. Du kan også købe 30 eller bare 1. Intervieweren: Men det er vel en del af forklaring på hvorfor det ikke påvirker sin motivation. Distributionsleder: Det påvirker ikke min, men jeg tror heller ikke på at det påvirker andres. Det kunne jeg ikke forestille mig. Motivation er jo at beholde sit arbejde i de her tider for der er jo ikke nem at få arbejde. Og det er også det, som man kan mærke på arbejderne for da vi startede sidste år med hvor langt det gik ned. Der kunne man godt mærke og særligt med hensyn til sygefravær at der er der også blevet strammet op. Efter 2 sygeframeldinger tager man lige en kammeratlig samtale, stille og rolig. Næste gang er det inde ved postmesteren. Det giver lidt noget andet, når vi sidder der begge to. Intervieweren: Ved medarbejderen så godt hvad der står skrevet på døren, når de skal til møde ved postmesteren? Distributionsleder: Tja jo det tror jeg, at de gør, for de får jo et brev om, at de skal til samtale. Det bliver sendt ud til dem og de kan også vælge at have deres tillidsrepræsentant med. Men nogle gange har de ikke hende med. Det kan de godt selv klare og det er ikke sådan, at vi sidder og dunker dem oven i hovedet, men vi skal forsøge at finde ud ad hvad skal vi lige gøre/er der noget som vi kan hjælpe med. Men ellers får de da også at vide, hvis det bliver ved, så får det da også konsekvenser for ens ansættelse. Intervieweren: Har du kunnet mærke på dine medarbejdere, de nævnte at der var blevet fyret 2, at det har påvirket dem? Distributionsleder: Nej, der er blevet fyret 1. Der var 2, der havde fratrådt. Men det har påvirket dem lidt at der blev fyret. Om det er til den gode eller dårlige side ved jeg ikke, men det har påvirket dem. Jeg havde samtaler med hver medarbejder sidste år omkring hvordan vores situation var og det var også derfor at jeg sagde til dem at nu skal de søge de her kurser for vi kan beholde så mange som muligt i teamet. Intervieweren: Men man forsøger vel og flytte dem til en anden afdeling frem for at fyre dem? 115

116 Distributionsleder: Ja det gør vi, men hvis vedkommende ikke vil, ikke er fleksibel, men siger nej tak så har de haft valget, men så vælger de også selv hvad der skal ske bagefter. Det har vi gjort i alle de teams, hvor jeg har været leder og vi har et rigtig godt lederkundskab. Jeg har bare ikke rigtig nogen herfra som kan tage til Svenstrup, men jeg har en i Svenstrup, som kan tage herud og jeg har en, der kan tage til Storå, så vi kan jonglere lidt med dem og det fungerer rigtig godt. Men når vi får lagt om herude så skal vi også have fundet en, som kan tage til Svenstrup. Det skal være sådan, at jeg også godt kan dele lidt den vej. Men det er den der med at jeg vil i hvert fald ikke til Svenstrup. Intervieweren: Men det har vel også noget at gøre, at de godt ved at arbejdsklimaet ikke er så godt? Distributionsleder: Ja, det ved de godt, fordi den ene af de medarbejder, som I snakkede med før, var gammel gruppeleder i Svenstrup og kender godt tingene, og det har ikke ændret sig ret meget. Men vi arbejder på sagen, men det er ikke fordi, at jeg er ked af at komme til Svenstrup, fordi jeg føler at det er en kæmpe udfordring og så kan jeg søge lidt hjælpe inde ved Anita og Karsten for de har været i gennem alle mulige projekter med dem. Intervieweren: Men vil det hjælpe at splitte dem op derinde? Distributionsleder: Nu har det været sådan i de sidste 20 år med Svenstrup og det drejer sig måske om 3 medarbejdere, der skal flyttes, men der har ikke været nogen, som har turdet det. Intervieweren: Og man kan jo heller ikke bare fyre dem uden grund. Distributionsleder: Nej det kan man jo ikke, så det er også fint nok at få en udfordring i det daglige, både stor og små. Intervieweren: Nu sidder vi ikke med flere spørgsmål, så vi vil gerne sige tak fordi at vi måtte komme. Distributionsleder: Jamen jeg håber at I har fået noget som I kan bruge. 116

117 9.6 Spørgeskemaet Hvad er dit køn? Svar Kvinde Mand Hvor mange år har du været ansat i Post Danmark? Svar Under 1 år 1-3 år 4-6 år 7-9 år Over 10 år Medarbejderudviklingssamtaler Har du deltaget i medarbejderudviklingssamtaler (MUS) indenfor de sidste 2 år? Ja en gang Ja flere gange Skal deltage i den nærmeste fremtid Nej Ved ikke Svar 117

118 Føler du, at MUS har været brugbart? Ja Til dels Nej Ved ikke Svar - Begrundet evt. dit svar. Arbejdsforhold Hvor tilfreds er du i det arbejde? Meget tilfreds Tilfreds Neutral Utilfreds Meget utilfreds Ved ikke Svar Hvordan synes du, at dine muligheder er for at tilrettelægge dit eget arbejde? Meget god God Neutral Dårlig Meget dårlig Ved ikke Svar 118

119 Hvordan synes du, at dit samarbejde med din leder er? Meget godt Godt Neutral Dårlig Meget dårlig Ved ikke Svar Hvordan synes du, at dit samarbejde med dine kolleger er? Svar Meget godt Godt Neutral Dårlig Meget dårlig Ved ikke Hvad er det i dit arbejde, som du finder særlig motiverende? (Sæt gerne flere krydser) Gode fysiske rammer En god løn Arbejdstiderne Gode kolleger Menneskerne som man møder på sin rute Friheden Muligheden for inddragelse i beslutningerne Svar 119

120 Muligheden for at komme på kurser Mulighed for forfremmelse Tilegne sig ny viden Jobbets indhold Andet (skriv gerne hvad) Hvor enig er du i følgende udsagn? Post Danmark er en arbejdsplads med plads til alle Meget enig Enig Neutral Uenig Meget uenig Ved ikke Svar Post Danmark fokuserer på selvbærende teams Meget enig Enig Neutral Uenig Meget uenig Ved ikke Svar 120

121 Tillid er essentielt for et godt samarbejde mellem ledere og medarbejdere Meget enig Enig Neutral Uenig Meget uenig Ved ikke Svar Dialog er afgørende for et godt samarbejde mellem ledere og medarbejdere Meget enig Enig Neutral Uenig Meget uenig Ved ikke Svar 121

122 Post Danmarks kurser Har du deltaget i nogen af Post Danmarks kurser? Ja flere gange Ja en gang Skal deltage i ét i den nærmeste fremtid Nej har ikke haft muligheden Nej er ikke interesseret Ved ikke Svar Hvis ja, hvor relevant synes du, at Post Danmarks kurser er for dit arbejde? Meget relevant Relevant Neutral Irrelevant Meget irrelevant Ved ikke Svar 122

123 Beslutningsprocesser Føler du, at du har mulighed for at blive inddraget i beslutningsprocessen? Ja Nogle gange Nej Ved ikke Svar Vil du gerne inddrages i beslutningsprocessen? Ja Nej Nogle gange Ved ikke Svar Bliver du inddraget i beslutningsprocessen? Ja Nej Nogle gange Ved ikke Svar 123

124 Føler du, at I bliver hørt fra Post Danmarks hovedledelse? Ja Nej Nogle gange Ved ikke Svar Tilknytningsgrad Vil du anbefale Post Danmark som arbejdsplads til andre? Ja Nej Måske Ved ikke Svar Har du overvejet indenfor den nærmeste fremtid at søge væk fra Post Danmark? Ja Nej Måske Ved ikke Svar Hvis ja, hvorfor? Arbejdstiderne Kollegerne Svar 124

125 Lønnen Ledelsen Uarbejdsdygtig Nye udfordringer Arbejdsmiljøet Andet (skriv gerne hvad) 125