Motivation og ledelse

Transkript

1 Bachelorafhandling HA-int Opgaveskriver: Maria Bojer Vonsild Institut for Ledelse U33HAe Vejleder: Johnny Gudmar Motivation og ledelse af medarbejdere i HR-afdelingen hos Terma Handelshøjskolen, Århus Universitet Maj 2012

2 Executive Summary The world has been in a financial crisis for a few years and it is affecting Terma s income. This has led to budget cuts and staff reductions. With less staff Terma s employees must be as effective as can be to still make money. A motivated employee will work harder and better and thereby increase its effectiveness. Furthermore Terma is a company based on knowledge and they must keep and attract the best employees within their field. An employee who thrives and is motivated has a bigger chance of staying at Terma than one who does not. The purpose of the report is to uncover what motivates the employees at Terma and what makes them thrive. The problem statement of the report is therefore: Considering the situation today, how can it be recommended to Terma to motivate the employees of the HR department in the future? The problem statement will be answered by four subquestions. They all have the purpose of revealing how to maximize the effectiveness of each employee in the HR department. The questions will focus on what factors increase or decrease the employees thriving, how goals motivate the employee, the optimal leadership style for each employee and what Terma should focus on in the future. The research is based on the actor s approach where reality has several meanings and is constantly reinterpreted. Reality is not independent from the individual, but consists of an interaction between our own experiences and the experiences made with others. The research is executed through qualitative personal interviews. Seven employees from the HR-department were interviewed. The interviews were semi-structured and in order to interpret the data a category analysis was performed. The data collected was analyzed by the use of relevant motivational and leadership theories. The motivational theories used in the report were Herzberg s two-factor theory and Locke s Goal-setting theory. The leadership theory used in the report was Hersey and Blanchard s Situational Leadership. The report found that the factors increasing the employees thriving were primarily achievement, relationship with colleagues and leader, recognition and responsibility. The factors decreasing thriving were very varied, but Terma should focus primarily on supervision, relationship with colleagues and leader and company policy and administration. Side 2 af 71

3 In the report it was also found how goals can increase the employees motivation. It was found that the employees at the HR department thought of difficult goals as challenging and interesting and Terma can therefore set difficult goals for these employees. However, it was discovered that a balance between difficult and easy goals was necessary. The employees commitment was in general high and so was the employees self-efficacy. The goals of the HR department did not entirely live up to SMART. In the future Terma should focus more on making the goals realistic and make sure that the goals of the department and the goals of the company add up. Furthermore, they should make sure that the time limit to an assignment or a goal is kept. In the report feedback was found to be relevant and understandable, but only given after the completion of a task or goal and not sufficiently enough. In the future Terma should also focus on giving feedback during the task- or goal completion to alter the employees performance in the right direction. It was found in the report that in order to get the optimal results from the employees, the leader must have different leadership styles depending on which employee the leader is dealing with. This leadership style can vary depending on the employee s readiness on a given task and the leader must at all time match the leadership style to the employee s situation. The recommendations given to Terma in this report were based on what motivated the employees in the HR department at Terma. The conclusions of the report are therefore meant for this department only. Side 3 af 71

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Definitioner Leder Medarbejdere Motivation Trivsel Effektivitet/Arbejdsindsats Afgrænsning Struktur Videnskabsteori og metode Videnskabsteoretisk tilgang Den empiriske metode Validitet og reliabilitet af undersøgelse Valg af teorier Terma Faktorer der fremmer og hæmmer trivsel Herzberg 2-faktor teori Motivationsfaktorer Hygiejnefaktorer Analyse af faktorer Faktorer, der fremmer trivsel Faktorer, der hæmmer trivsel Mål, der motiverer Lockes målsætningsteori Teori om feedback Analyse af mål og feedback i afdelingen Mål og sværhedsgraden af disse Engagement Tro på egen formåen Side 4 af 71

5 SMART Feedback Ledelsesstile Hersey & Blanchard Situational Leadership Analyse af optimal ledelsesstil til medarbejderne Medarbejder A Medarbejder B Medarbejder C Medarbejder D Medarbejder E Medarbejder F Medarbejder G Nuværende ledelsesstil Anbefalinger til motivation og ledelsesstil Konklusion Perspektivering Kildeliste Side 5 af 71

6 1. Indledning Den økonomiske krise har påvirket store dele af verden i nogle år. Den har medvirket til, at flere og flere virksomheder må nedjustere deres budgetter, og det stiller højere krav til virksomhederne og medarbejdernes effektivitet. Terma er en af de virksomheder, som bliver ramt hårdt i øjeblikket. En af deres kernekompetencer er at lave forsvarssystemer til militæret, og deres kunder er derfor ofte landes regeringer ( 1). En af deres største kunder er USA, som i øjeblikket varsler besparelser på 487 milliarder dollars i deres forsvarsbudget over det næste årti ( Dette rammer naturligvis Termas indtægter, og der er allerede skåret 10 % af medarbejderstaben væk (personligt interview med Torben Vonsild). Derfor stilles der højere krav til de tilbageværende medarbejdere og deres effektivitet for at kunne bidrage til bundlinjen. Samtidig er Terma en dansk virksomhed, som derfor også bliver ramt af det højere lønningsniveau i Danmark end andre lande (cepos.dk). For at opretholde konkurrenceevnen til trods for dette stiller det dermed igen større krav til medarbejdereffektivitet. En motiveret medarbejder vil yde en højere arbejdsindsats og dermed øge sin effektivitet. Det er derfor i opgavens interesse at undersøge, hvad der motiverer medarbejderne i Terma. Terma er derudover en vidensbaseret virksomhed, og det er nødvendigt for deres fremtidige succes, at de kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere (bilag 9). Dette kan ske ved at optimere trivslen og motivationen hos den enkelte medarbejder. Det er derfor i opgavens interesse at klarlægge, hvad der fremmer og hæmmer trivslen hos Terma. Der er ikke et entydigt svar på, hvad der motiverer medarbejdere, og der findes forskellige teorier, som dækker mange emner inden for motivation. Denne opgave vil undersøge, hvordan Terma bør motivere deres medarbejdere ved at kigge på, hvilke faktorer der motiverer og øger trivsel hos medarbejderne, og hvordan mål kan motivere medarbejderne. For at opnå en optimal medarbejdereffektivitet er det også relevant at inddrage ledelsesaspektet. Ledelse spiller en stor rolle i motivationen og effektiviteten af medarbejderne, og hvis der bliver lagt en forkert ledelsesstil for dagen kan det i høj grad hæmme medarbejderens præstation. Der vil derfor i opgaven blive undersøgt, hvilken ledelsesstil der vil fungere optimalt til ledelse af medarbejderne. Når motivationen af medarbejderne og den optimale ledelsesstil er klarlagt, vil det ligge til baggrund for nogle anbefalinger til Terma for, hvordan de bedst motiverer deres medarbejdere i fremtiden. Side 6 af 71

7 1.1. Problemstilling Terma står over for nogle store udfordringer i fremtiden, da nogle af deres primære kunder er tvunget til at skære i deres budgetter. Dette stiller højere krav til den enkelte medarbejder og dennes effektivitet for at kunne opretholde en indtjening. Der findes mange måder at fremme denne effektivitet på, og en af dem er at motivere medarbejderne, så de øger deres arbejdsindsats og dermed effektivitet. Samtidig skal Terma i fremtiden formå at fastholde og tiltrække de dygtigste medarbejdere for at have en høj produktivitet. For at opnå dette er det relevant at fremme trivslen og eliminere de faktorer, der hæmmer trivslen hos medarbejderne, da medarbejdere som trives i højere grad vil blive hos virksomheden end dem som ikke trives. Terma har i forvejen tiltag, som er tilrettelagt for at motivere medarbejderne, men dette betyder ikke, at de allerede gør alt rigtigt for at motivere deres medarbejdere. Det er derfor i opgavens interesse at undersøge, hvad Terma skal stoppe med, fortsætte med og begynde på med hensyn til motivation af medarbejdere. I denne opgave vil fokus blive lagt på motivation og trivsel i en enkelt afdeling i Terma. Denne afdeling er HR-afdelingen. Det er vigtigt for Terma, at netop denne afdeling yder det optimale, da medarbejderne i denne afdeling i høj grad er involveret i alle dele af virksomheden Problemformulering Formålet med opgaven er at undersøge, hvad der motiverer og øger eller hæmmer trivslen hos de ansatte i HR-afdelingen i Terma. Dette leder til følgende problemformulering: Med udgangspunkt i dag hvorledes kan det anbefales Terma at motivere deres medarbejdere i HRafdelingen i fremtiden? Problemformuleringen vil blive besvaret ved hjælp af følgende underspørgsmål: Hvilke faktorer påvirker medarbejdernes trivsel og motivation? For at besvare dette underspørgsmål vil Herzbergs 2-faktor teori bruges. Denne teori bruges til at undersøge, hvilke faktorer medarbejderne mener, fremmer og hæmmer deres trivsel og motivation. Side 7 af 71

8 Hvordan påvirker mål motivationen? Til besvarelse af dette underspørgsmål vil Lockes målsætningsteori blive brugt. Denne teori vil blive brugt til at se, hvad mål betyder for motivation af medarbejderne. Der vil under dette underspørgsmål også blive diskuteret feedback, hvordan den eksisterer i afdelingen i dag, og hvordan den skal se ud i fremtiden. Hvilken ledelsesstil fremmer motivationen i medarbejderne? Besvarelsen af dette underspørgsmål vil tage udgangspunkt i Hersey & Blanchards teori om ledelsesstile. Denne teori vil belyse, hvilken ledelsesstil der vil få den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderne. Her vil også blive undersøgt, om det er den ledelsesstil, lederen har i dag. Hvordan kan Terma sikre sig motiverede medarbejdere i fremtiden? På baggrund af den foretagede analyse vil opgaven fremstille nogle anbefalinger til, hvad Terma skal have fokus på for at motivere medarbejderne, samt hvilken ledelsesstil opgaven mener, vil få det optimale ud af medarbejderne Definitioner I det følgende afsnit vil nogle af de centrale begreber i opgaven blive defineret. Dette gøres for at sikre en sammenhængende forståelse af begreberne mellem læseren og opgaveskriveren Leder Med leder forstås en ansat medarbejder i Terma, som fungerer som chef for HR-afdelingen Medarbejdere Med medarbejder forstås en person, som er ansat i Terma, og som arbejder i HR-afdelingen Motivation Der findes mange måder at definere motivation på. Det er derfor essentielt at definere netop dette for at opnå en overensstemmende forståelse af opgaven. Motivation er i opgaven defineret som følgende: Motivation er de faktorer i et indvid som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. (Weiner, 1992; Franken, 2002 i Hein, 2009, s. 16) Side 8 af 71

9 Trivsel Trivsel er i opgaven defineret som et udtryk for et velbefindende, der giver det enkelte menneske følelsen af overskud, gå-på-mod, handlekraft og glæde ved livet ( Effektivitet/Arbejdsindsats Med effektivitet eller arbejdsindsats menes der det output, som medarbejderen producerer og den mængde energi, der lægges i det. Med dette menes både kvalitativt og kvantitativt Afgrænsning I dette afsnit vil der blive argumenteret for de afgrænsninger, der er foretaget i opgaven. Denne opgave vil fokusere på motivation og ledelse i virksomheden Terma. Der vil i den forbindelse kun blive set på én afdeling i Terma, HR-afdelingen. Opgaven er dermed afgrænset fra, hvordan motivation og ledelse vil se ud i andre afdelinger inden for Terma. Denne afgrænsning er foretaget, da der ønskes at gives et konkret svar til lederen af HR-afdelingen, hvordan medarbejderne skal motiveres. Svar fra medarbejdere i andre afdelinger vil ikke nødvendigvis stemme overens med, hvordan medarbejderne i HR-afdelingen motiveres og kan derfor påvirke undersøgelsen i en anderledes retning. Dog afgrænses der også fra enkelte medarbejdere i HRafdelingen. Først og fremmest er der afgrænset fra alle HR-medarbejdere uden for Danmark. Denne afgrænsning er foretaget, fordi svarene fra disse medarbejdere kan være anderledes grundet den kulturelle forskel. Opgaven ønsker ikke at tage højde for disse kulturelle forskelle. Der er også afgrænset fra en medarbejder i Grenå, da denne medarbejder lige er startet og dermed ikke kan svare på spørgsmål, der angår, hvordan det tidligere har været. Derudover er der også afgrænset fra en medarbejder, som sidder i København. Denne afgrænsning er foretaget, fordi der er en tidsmæssig begrænsning på opgaven, og at det derfor ikke har været muligt at finde tid til at foretage et interview i København. Opgavens fokus er bl.a. at øge arbejdsindsatsen hos medarbejderne gennem motivation. Motivation alene kan dog ikke øge arbejdsindsats. 2 andre determinanter spiller en rolle i medarbejderens arbejdsindsats: Evner og mulighed (Buelens et al., 2010). Opgaven afgrænses fra at diskutere teorier omkring hvordan dette øges, da der er et begrænset sideantal for denne opgave, og fokus ønskes lagt på motivation og trivsel. Side 9 af 71

10 Motivation af den enkelte medarbejder hænger tæt sammen med teori om individet. Opgaven afgrænses dog fra at omhandle teorier om individet, da der er begrænset sideantal til opgaven, og fokus ønskes endnu en gang lagt på motivation og trivsel. Yderligere er der afgrænset fra andre motivations- og ledelsesteorier. Denne afgrænsning er foretaget, da det antages, at de valgte teorier er dækkende for besvarelse af problemformuleringen. Brugen af andre teorier i analysen kan resultere i en anden opgave med andre anbefalinger til afdelingen Struktur I figur 1 på næste side kan opgavens struktur ses. Denne figur er skabt for at give læseren et overblik over opgavens opbygning. Side 10 af 71

11 Figur 1- Overblik over opgavens opbygning Indledning Afsnit 1. Indledning Afsnit 2. Metode Afsnit 3. Terma Teori Afsnit 4.1. Herzberg 2- faktor teori Afsnit 5.1. Locke s målsætningsteori Afsnit Feedback Afsnit 6.1. Hersey & Blanchard Analyse Afsnit 4.2. Analyse af faktorer Afsnit 5.2. Analyse af mål og feedback Afsnit 6.2. Analyse af ledelsesstile Anbefalinger Afsnit 7. Anbefalinger Afsluttende Afsnit 8. Konklusion Afsnit 9. Perspektivering Kilde: Egen tilvirkning Side 11 af 71

12 2. Videnskabsteori og metode I dette afsnit vil der blive redegjort for den videnskabsteoretiske tilgang og de tanker, der ligger til baggrund for den valgte metode til det empiriske studie. Til sidst vil der være en argumentation for de valgte teorier til opgaven Videnskabsteoretisk tilgang Der er for denne opgave valgt den videnskabsteoretiske tilgang aktørtilgangen. Denne tilgang er valgt, da aktørtilgangen er baseret på, at virkeligheden er tvetydig og konstant genfortolket. Kernen til viden består af den enkeltes forståelse og holdning, og tvetydighed er derfor ønsket og essentiel for at opnå en viden (Arbnor et al., 1997). I denne opgave ønskes der netop at få den enkelte medarbejders holdning og forståelse til motivation, og denne tilgang er derfor fundet relevant. Samtidig er tvetydighed også ønsket for at kunne give et skræddersyet svar til afdelingen, hvordan der skal motiveres på baggrund af den enkeltes svar. Måden man opnår viden på ved aktørtilgangen er gennem aktiv dialog (Arbnor et al., 1997). Der er derfor i opgaven valgt at udføre interviews med den enkelte medarbejder for på den måde at opnå en forståelse af deres virkelighed. En central forudsætning for aktørtilgangen er, at der eksisterer en social virkelighed. Dette betyder, at virkeligheden ikke er uafhængig fra den enkelte, men består af en interaktion mellem vores egne erfaringer og de samlede erfaringer, som vi har skabt i fællesskab med andre over tid. Den sociale virkelighed bliver skabt af 4 processer: Mennesker har en subjektiv virkelighed, samfundet er et menneskeligt resultat, samfundet er en objektiv virkelighed, og mennesker er et resultat af samfundet (Arbnor et al., 1997). Konsekvensen for denne opgave af dette er, at interviewer og den interviewedes virkelighed påvirker hinanden. Opgaveskriverens virkelighed vil komme til udtryk og påvirke den interviewedes virkelighed, hvilket kan influere svarene. Da interviewene foregik over en periode på 2 uger, kan de interviewede have påvirket hinandens virkelighed ved at snakke om interviewene, inden de alle var gennemført. Dette kan igen have påvirket svarene Den empiriske metode I dette afsnit redegøres der for baggrunden for de valg, der er truffet i forhold til det empiriske studie. Universet, der undersøges, er HR-afdelingen i Terma. Side 12 af 71

13 Stikprøven er udvalgt som værende totaludvælgelse. Alle medarbejdere i afdelingen er interviewet, undtagen de medarbejdere der i opgaven er afgrænset fra. Dette er valgt, da der i opgaven ønskes at give et svar på, hvad og hvordan man motiverer medarbejderne i afdelingen, og da dette i høj grad er individuelt, er det relevant at høre fra alle medarbejdere. Undersøgelsesvariablen er, hvad og hvordan HR-afdelingen motiveres. Dette undersøges ved brug af temaerne: faktorer, der motiverer, mål, der motiverer og ledelsesstile. Disse undersøgelsesvariable kommer til udtryk i spørgeguiden udformet til interviewene (bilag 1). Dataindsamlingen kan gøres på 2 måder: Enten gennem en kvantitativ metode eller en kvalitativ metode. Den kvantitative metode fokuserer på antallet, eller hvor meget, og forsøger at forklare et fænomen. Denne metode bruges ofte, når man skal have forklaret eller be- eller afkræftet en allerede eksisterende viden. Den kvalitative metode ser på hvad eller karakteren af noget. Det er en metode, som benyttes, når man forsøger at forstå eller fortolke et fænomen. Den kvalitative metode benyttes, når målet med undersøgelsen ikke er at få et numerisk resultat men derimod et resultat, der skaber et dybere indblik i det, der undersøges. Denne metode er oftest brugt, når der undersøges noget nyt, eller når der ønskes en ny viden om et emne (Blumberg et al., 2008). Da der i denne opgave ønskes et dybere indblik i, hvad og hvordan man motiverer og skaber trivsel hos medarbejderne, er den kvalitative metode valgt. Dataindsamling kan enten være monitoring/observerende eller communicating/kommunikerende. Den observerende dataindsamling sker ved, at researcheren observerer aktiviteterne af et emne eller handlinger fra personer uden at forsøge at få deciderede svar fra nogen. Her noterer og nedskriver researcheren, hvad han/hun observerer. Ved den kommunikerende dataindsamling forsøger researcheren at indsamle svar og viden gennem spørgsmål. Denne indsamling kan ske på personlige eller upersonlige måder som f.eks. gennem interviews, telefonsamtaler eller via post (Blumberg et al., 2008). For denne opgave er den kommunikerende dataindsamling valgt, da opgaven ønsker at få svar på, hvad der motiverer og skaber trivsel hos den enkelte medarbejder. Da dette er meget relateret til følelser, vil det være svært at få et brugbart resultat ved observation, og det er derfor nødvendigt at spørge ind til den enkeltes holdninger og meninger. Indsamlingen af data til denne opgave er valgt til at skulle ske på en personlig måde gennem et personligt interview med de ansatte. Dette er valgt, fordi information omkring motivation og trivsel kan være et følsomt og personligt emne for den enkelte, og det er derfor vigtigt at skabe trygge rammer omkring dem. Derudover giver et interview også muligheden for at stille uddybende personlige spørgsmål samt at Side 13 af 71

14 udrede misforståelser. Medarbejderne blev interviewet enkeltvis for bedst muligt at opretholde anonymitet og skabe trygge rammer. Dette blev gjort for at sikre åbne og ærlige svar. Der findes overordnet 3 former for interviews: Det strukturerede interview, det semistrukturerede interview og det ustrukturerede interview (Blumberg et al., 2008). I det strukturerede interview bruger researcheren en meget detaljeret interviewguide, meget lignende et spørgeskema fra et kvantitativt interview (Blumberg et al., 2008). I disse interviews går man efter korte, præcise svar, og ofte er spørgsmålene der stilles lukkede (Gillham, 2005). I det semistrukturerede interview starter interviewet som regel ud med mere specifikke spørgsmål og går over til mere åbne. Denne interview form tillader den interviewede at følge op på personens tanker. Denne teknik bruges til at få yderligere og uddybende information fra den interviewede (Blumberg et al., 2008). Hvad der kendetegner et semistruktureret interview, er bl.a., at det er de samme spørgsmål, som bliver stillet til de interviewede, at der kan stilles supplerende spørgsmål for at sikre sig dækning af emnet, at der afsættes ca. den samme tid til interviewene, og at spørgsmålene er åbne (Gillham, 2005). Det ustrukturerede interview starter oftest med den interviewedes fortælling og der behøves ikke nødvendigvis at blive stillet nogle specifikke spørgsmål eller dække nogle bestemte emner (Blumberg et al., 2008). Til denne opgave er det semistrukturerede interview valgt for netop at have muligheden for at stille uddybende spørgsmål til den interviewede med henblik på at få uddybende information. Det er også nødvendigt at have en vis struktur på interviewet, da motivation og trivsel ønskes afklaret inden for nogle bestemte teorier, og interviewet dermed skal pege hen mod dette. Det er med denne form muligt at tilpasse spørgsmålene i løbet af interviewet og giver dermed større mulighed for en variation i svarene, samtidig med at der er en mulighed for sammenligning bagefter. Dette er hensigtsmæssigt for denne opgave, da der ønskes at give et samlet svar på, hvad der motiverer og skaber trivsel hos medarbejderne i hele afdelingen, men der skal stadig være mulighed for, at der er forskellige holdninger hos den enkelte ansat. Før interviewene er der derfor udarbejdet en spørgeguide til medarbejderne med primært åbne spørgsmål med mulighed for uddybning (bilag 1). Spørgeguiden er delt op med spørgsmål dækkende for de forskellige teorier. Den sidste del af interviewet foregik på en mere struktureret måde med lukkede spørgsmål og et spørgeskema. Dette blev gjort, fordi der ønskedes et mere konkret svar på, hvilken ledelsesstil den enkelte medarbejder foretrak. Spørgeskemaet blev brugt til at se, hvordan den enkelte medarbejder vurderede sin egen kompetence og vilje. Dette spørgeskema er et udsnit af et spørgeskema, som Side 14 af 71

15 Hersey og Blanchard anbefaler at bruge for at måle medarbejdernes parathed. Spørgeskemaet er et spørgeskema, som udfyldes af lederen selv ved at vurdere medarbejderen (Hersey et al., 1988). I denne opgave udfyldes spørgeskemaet dog af medarbejderne selv. Dette gøres da der ønskes medarbejdernes eget syn på deres parathed og ikke lederens. Dette betyder ydermere at spørgeskemaet ikke bruges på helt samme måde i opgaven, som det bruges af Hersey og Blanchard. Spørgeskemaet er dog alligevel fundet relevant, da det er en hurtig og effektiv måde at klarlægge medarbejdernes parathed på, hvilket betød at der kunne gås i dybden med andre emner i interviewet. Ydermere vurderes det at svarene vil være mere ærlige og nuanceret, ved at bede medarbejderne om at sætte tal på dem selv frem for at svare ja og nej. Det fulde spørgeskema blev ikke brugt, da det forkortede vurderes som fyldestgørende til at vurdere medarbejdernes evne og vilje. De konkrete svar vurderes også til at være fyldestgørende til at fuldføre en analyse omkring ledelsesstile. Under interviewet blev der fremlagt et visuelt materiale i form af 15 faktorer udvalgt fra Herzbergs 2-faktor teori (bilag 1)(Herzberg, 1987). Dette blev gjort for at engagere medarbejderne i interviewet og for at fremme forståelsen af spørgsmålet. Ved at fremlægge dette visuelt blev der også skabt en mulighed for sammenligning mellem de interviewedes svar. Et kvalitativt interview har den ulempe, at man kan miste informationer i og med, svarene kommer hurtigt og ustruktureret. Det vil sjældent være muligt at nedskrive alt, hvad der siges, og hvis man tager noget ud af en kontekst, kan misforståelser opstå. Der er derfor til dokumentation af interviewene valgt at benytte en diktafon og derefter transskribering for at minimere muligheden for at miste data og opleve misforståelser (Blumberg, 2005). Til tolkning af data er kategorianalyse, en form for kvalitativ indholdsanalyse, valgt. En kvalitativ indholdsanalyse involverer ofte transskriberet tale, som er tilfældet for dette studie. Kategorianalyse går ud på, at der dannes subjektive kategorier ud fra de data, man har indsamlet (Gillham, 2005). Det er en proces, hvor man bevæger sig frem og tilbage og revurderer valgene gennem de forskellige transskriberinger. Analysen er til for at skelne mellem sine data, så forskellighederne bliver tydeligere (Gillham, 2005). Dannelsen af kategorier starter med analysen af den første transskribering, men kategorierne bliver først tydelige, når man går fra den ene transskribering til den næste (Gillham, 2005). Kategorierne er inddelt i lignende emner med fællestræk fra de forskellige interviews, der er foretaget. Disse kategorier får derefter tildelt en overskrift, som er passende til kategorien. Det er vigtigt, at overskriften indikerer karakteren af det, der er i Side 15 af 71

16 kategorien. Overskrifterne skal derudover også være beskrivende og ikke alt for abstrakte (Gillham, 2005). En af farerne ved at danne kategorier er at gøre dem for smalle. Hvis dette sker, kan man ende med for mange kategorier, hvilket betyder, at man i virkeligheden slet ikke har kategoriseret (Gillham, 2005) Validitet og reliabilitet af undersøgelse I dette afsnit vil validiteten og reliabiliteten af undersøgelsen blive gennemgået. Validitet betyder gyldighed ( 1) og referer til, om undersøgeren ser, hvad denne tror, der ses (Flick, 2009). Reliabilitet betyder pålidelighed og referer til, om en gentaget undersøgelse vil føre til et lignende resultat ( 2). Stikprøven til undersøgelsen er hele afdelingen undtagen 2 medarbejdere og udenlandske medarbejdere, som der i opgaven er afgrænset fra. Dette øger validiteten af undersøgelsen, da der dermed er indhentet data fra alle relevante for opgaven. Der er lovet anonymitet til alle interviewede, hvilket bevirker, at medarbejderne har kunnet give ærlige svar, som ikke skader deres position på arbejdspladsen. Samtidig er der i undersøgelsen valgt et personligt semistruktureret interview med mulighed for at stille uddybende spørgsmål og afværge misforståelser. Dette vurderes at styrke validiteten af undersøgelsen. Kort forinden interviewene blev afholdt, gennemførte afdelingen en omstrukturering (bilag 9). Denne omstrukturering kan have bevirket, at der har været forvirring omkring, hvordan spørgsmålene stillet i interviewet skulle besvares. Derudover kunne omstruktureringen påvirke de interviewede i en sådan retning, at de var ekstra pressede for tid. Der tages derfor højde for, at dette kan påvirke validiteten og reliabiliteten af undersøgelsen. Der er for opgaveskriveren en familierelation til virksomheden, hvilket de interviewede er bekendte med. Det er af opgaveskriverens opfattelse, at dette har bevirket, at de interviewede har taget bedre imod opgaveskriveren og været mere positivt indstillet over for undersøgelsen. Samtidig kan det dog også have haft den effekt, at de interviewede ikke har villet svare ærligt omkring negative holdninger af frygt for, at det kan komme tilbage til den familierelaterede ansatte i virksomheden. Side 16 af 71

17 2.3. Valg af teorier I dette afsnit vil der blive argumenteret for de teorier, der er valgt til at besvare problemformuleringen. Til besvarelse af problemformuleringen er teorierne Herzbergs 2-faktor teori, Lockes målsætningsteori og Hersey og Blanchard Situational Leadership valgt. Herzbergs 2-faktor teori er en motivationsteori, som hører under indholdsteorierne, der undersøger, hvad der motiverer medarbejdere. Lockes målsætningsteori er en motivationsteori, som hører under procesteorierne, der undersøger, hvordan man motiverer medarbejdere. Hersey og Blanchard Situational Leadership er en ledelsesteori, der hører under situationsbestemte teorier. For at foretage en analyse på baggrund af disse teorier er det relevant først at beskrive teorierne, så der er en grundlæggende forståelse for dem. Derudover skrives opgaven til HR-afdelingen i Terma, og det forventes ikke at de har kendskab til teorierne på forhånd. Herzbergs 2-faktor teori er valgt til at analysere, hvad der motiverer medarbejderne i afdelingen. Denne teori bruges til at besvare underspørgsmål 1 i problemformuleringen. Frederick Irving Herzberg var en anerkendt arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hans 2-faktor teori er ofte anvendt og refereret og bygger på et stort empirisk grundlag (Hein, 2009). Teorien anses derfor som værende brugbar til opgaven. Herzbergs teori skelner mellem motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne anses for dem, som fremmer trivslen og motivationen, og hygiejnefaktorerne er forebyggende og kan hæmme trivslen. I opgaven ønskes der ikke kun at se på, hvad der fremmer trivslen hos medarbejderne, men også hvad der hæmmer den. Dette gøres for at kunne give de bedste anbefalinger til, hvordan Terma kan motivere medarbejderne i afdelingen. Da Herzberg beskæftiger sig med netop dette, anses denne teori som værende optimal for at besvare den del af problemformuleringen. Derudover beskæftiger Herzberg sig med hvilke faktorer, der er vigtige for medarbejdere, hvilket i denne opgave kan bruges til at analysere, hvad der motiverer medarbejderne. Lockes målsætningsteori er valgt til at analysere, hvordan mål motiverer medarbejderne i afdelingen. Lockes målsætningsteori anvendes til at besvare underspørgsmål 2 i problemformuleringen. Målsætningsteorien har været udgivet i adskillige videnskabelige journaler (Locke et al., 1970)(Locke, 1996) og har fået anerkendelse både i teori og praksis (Hein, 2009). Teorien anses derfor som værende brugbar i forhold til denne opgave. I opgaven ønskes det Side 17 af 71

18 analyseret, hvordan mål påvirker motivationen af medarbejderne i HR-afdelingen. Da Lockes målsætningsteori omhandler netop mål, findes denne teori relevant til besvarelse af problemformuleringen. Teorien bruges i opgaven til at analysere, hvilke mål afdelingen skal arbejde med, og hvordan de skal sættes. Feedback er en vigtig del af målsætningsteorien, og dette er derfor også relevant for opgaven at analysere. Lockes målsætningsteori er ydermere valgt, da denne teori beskæftiger sig med engagement hos medarbejderne og deres tro på egen formåen som en forudsætning for, at mål har en effekt. Det er i opgavens interesse at undersøge i hvilken grad dette er til stede. Hersey og Blanchards Situational Leadership er valgt til at analysere, hvilken ledelsesstil der vil få den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderne. Hersey og Blanchards teori bruges til at besvare underspørgsmål 3 i problemformuleringen. Selvom denne teori ikke er stærkt underbygget af videnskabelig empiri (Buelens et al., 2010), anses den stadig som værende brugbar til denne opgave, da teorien er trykt i bøger udgivet af anerkendte forlag (Buelens et al., 2010)(Hersey et al., 1988). Denne teori beskæftiger sig med, at lederen skal tilpasse sin ledelsesstil efter medarbejderen og dennes behov for at få den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderen. I opgaven ønskes det analyseret, hvilken ledelsesstil lederen skal have for at få det optimale ud af medarbejderne. Jo bedre ledelsesstilen passer til det, medarbejderne vil have fra en leder, jo mere effektive og motiverede vil de blive (Buelens et al., 2010). Da der i opgavens ønskes svar på, hvilken ledelsesstil der vil få det optimale ud af medarbejderen findes denne teori relevant. Hersey og Blanchards teori er yderligere valgt, da netop denne teori fokuserer på medarbejderne og hvad de vil have, hvilket også er fokus i denne opgave. Hersey og Blanchards teori er baseret på at medarbejderens situation er i konstant forandring. Dette stemmer overens med den valgte videnskabsteoretiske tilgang for opgaven, hvor virkeligheden er konstant genfortolket. Dette er endnu en årsag, til at denne teori er valgt til opgaven. Der er nu argumenteret for de valgte teorier for opgaven. Disse teorier vurderes til at være fyldestgørende til besvarelse af problemformuleringen. Der findes imidlertid mange andre teorier inden for motivation og ledelse, som kunne have belyst, hvorledes det kan anbefales Terma at motivere deres medarbejdere. De valgte teorier er dog dem som findes mest relevante til besvarelse af denne opgave. Side 18 af 71

19 3. Terma Terma er en dansk virksomhed, som blev grundlagt i I Danmark er der i dag hovedkontor i Lystrup med andre faciliteter i Grenå og København ( 2). På verdensplan har de i dag mere end 1200 ansatte. Det er vigtigt for Termas vækst og indtjening, at de er de bedste inden for deres område, hvilket kan ses fra deres vision som afspejler dette ( 3). Det er en virksomhed som opererer inden for 3 business områder: Aerospace (Flyrum), forsvar og sikkerhed. Indenfor disse områder udvikler og producerer de missionkritiske produkter og løsninger ( 4). HR-afdelingen består af nogle medarbejdere som primært sidder i hovedkontoret i Lystrup. Der sidder også en HR-medarbejder i Grenå og en i København (bilag 9), men opgaven er afgrænset fra disse medarbejdere. Der er koblet en HR medarbejder på alle 3 business områder, og afdelingen har dermed indflydelse på hele koncernen (Bilag 9). 4. Faktorer der fremmer og hæmmer trivsel I dette afsnit vil der blive klarlagt, hvad motiverer og skaber trivsel hos medarbejderne i HRafdelingen ved hjælp af Herzbergs 2-faktor teori. I dette afsnit søges underspørgsmål 1 besvaret. Afsnittet er opdelt, således at der først er en generel beskrivelse af Herzbergs 2-faktor teori, hvorefter der analyseres, hvilke faktorer der motiverer og fremmer trivsel hos medarbejderne og hvilke faktorer der hæmmer den Herzberg 2-faktor teori Frederick Herzberg var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Han er også manden bag den ofte brugte og refererede 2-faktor teori (Hein, 2009). Herzbergs teori adskiller sig fra mange andre motivationsteorier, idet hans teori skelner mellem at få medarbejdere til at bevæge sig og at motivere medarbejdere (Herzberg, 1987). Ordet motivation stammer fra det latinske ord movere og betyder at bevæge (to move)(buelens et al., 2010). I artiklen One more time: How do you motivate employees? forklarer Herzberg denne forskel. Hvis folk bevæger sig i retning af noget, fordi de f.eks. har fået fortalt de skal gøre det eller har et økonomisk incitament, bevæger de sig kun, fordi du ønsker, at de bevæger sig. Sagt med andre ord, du er motiveret, de bevæger sig (Herzberg, 1987). Denne måde at bevæge medarbejdere på er ikke langsigtet og man skal dermed igen og igen fortælle dem, at de skal bevæge sig. For at motivere dem skal man få dem Side 19 af 71

20 til at bevæge sig af selv, altså bevæge sig fordi de vil og ikke, fordi du vil have dem til det (Herzberg, 1987). Herzberg formulerer dette som følgende i hans artikel: Man kan oplade en persons batteri og så genoplade det igen og igen, men det er først, når en person har installeret sin egen generator, at der er tale om motivation. Så behøver en person ikke stimulation udefra. Personen ønsker selv at gøre noget. (Herzberg, 1987). Når man ifølge Herzberg taler om, hvordan man motiverer medarbejdere, stiller han spørgsmålet: Hvordan får vi installeret en generator i medarbejderne? (Herzberg, 1987). Et af de centrale elementer i Herzbergs 2-faktor teori er, at de faktorer, som er involveret i at skabe jobtilfredshed, ikke er de samme, som de faktorer som skaber jobutilfredshed. Dette betyder, at disse 2 begreber ikke er hinandens modsætninger. Det modsatte af jobtilfredshed er ingen jobtilfredshed og det modsatte af jobutilfredshed er ingen jobutilfredshed. De faktorer, som skaber tilfredshed og dermed motivation, kaldes motivationsfaktorer, og de faktorer, som skaber utilfredshed, kaldes hygiejnefaktorer (Herzberg, 1987). Nedenfor ses en liste over, hvilke faktorer Herzberg identificerer som motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer (Herzberg, 1987): Motivationsfaktorer: - Resultater/Achievement - Anerkendelse/Recognition - Arbejdet i sig selv/work itself - Ansvar/Responsibility - Forfremmelser/Advancement - Personlig udvikling/growth Hygiejnefaktorer: - Virksomhedspolitik og administration/company policy and administration - Overvågning/Supervision - Forhold til leder/relationship with supervisor - Arbejdsforhold/Work conditions - Løn/Salary - Forhold til ligestillede kollegaer/relationship with peers Side 20 af 71

21 - Privatliv/Personal life - Status - Sikkerhed i arbejde/security Det, der kendetegner hygiejnefaktorer, er, at de er kortvarige og dyre i omkostninger, da de er ydre faktorer. Hygiejnefaktorer kan godt skabe bevægelse, men det er over en kort periode. Et eksempel kan være at give en medarbejder lønforhøjelse. Dette vil i en kort periode måske øge medarbejderens trivsel, men det vil hurtigt igen blive hverdag for medarbejderen. Hvis man skal have denne medarbejder til at bevæge sig igen, kræver det endnu en lønforhøjelse og det bliver dermed hurtigt dyrt for virksomheden uden egentlig at skabe motivation. Hvis man derimod tog noget løn fra medarbejderen, vil dette øge utilfredsheden. Løn kan altså ikke skabe langvarig motivation og tilfredshed, men derimod skabe utilfredshed (Herzberg, 1987). Dog skal det siges, at selvom hygiejnefaktorerne ikke ifølge Herzberg skaber motivation, skal de stadig være opfyldt for at undgå, at medarbejderen oplever jobutilfredshed og er dermed en forudsætning for, at medarbejderen kan motiveres. Sagt med andre ord: hvis hygiejnefaktorerne ikke bliver opfyldt, bliver arbejdskonteksten usund for medarbejderne og trivslen hæmmes. Hygiejnefaktorerne helbreder ikke, men de forebygger (Hein, 2009). Motivationsfaktorerne er dem, som Herzberg mener, kan skabe langvarig motivation hos medarbejderne, og det er her, virksomheder skal se, hvis de ønsker at motivere medarbejderne både på kort og lang sigt. Hvad der kendetegner motivationsfaktorerne er, at de alle er indre faktorer, som driver medarbejderen indefra, og dermed skaber motivation hos den enkelte (Herzberg, 1987). I de følgende 2 afsnit er de ovennævnte motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer kort beskrevet Motivationsfaktorer Resultater Denne faktor kan opfattes både positivt og negativt. Den positive er, når en medarbejder løser en opgave eller får ret eller bare opnår et godt resultat for virksomheden. Den negative er, når medarbejderen ikke opnår noget eller leverer et dårligt resultat for virksomheden (Hein, 2009). Anerkendelse Denne faktor kan igen opfattes både positivt og negativt. Den positive er, når en medarbejder får ros, belønninger eller verbalt anerkendt. Den negative er, hvis der ingen ros er, er Side 21 af 71

22 kritik, eller medarbejderens arbejdsindsats bliver overset. Anerkendelse kan komme mange steder fra, både fra leder og kollegaer og kunder osv. (Hein, 2009) Arbejdet i sig selv Denne faktor omhandler selve medarbejderens job. Om jobbet er meget rutinepræget, eller der er for svære eller nemme opgaver, eller om det er muligt at udføre jobbet osv. (Hein, 2009). Ansvar - Denne faktor inkluderer den tilfredshed og motivation, som medarbejderen oplever, når han/hun kan arbejde uden overvågning og kontrol, eller når der bliver givet ansvar inden for nogle nye områder. Denne faktor hænger tæt sammen med hygiejnefaktoren overvågning, da mangel på ansvar til at løse egne opgaver kan betyde meget overvågning og dermed skabe utilfredshed (Hein, 2009). Forfremmelser Denne faktor omhandler medarbejderens formelle forfremmelse. Den inkluderer altså muligheden for at avancere indenfor virksomheden og opleve vækst (Hein, 2009). Personlig udvikling Denne faktor relaterer til den vækst, medarbejderen oplever i sig selv. Det kan være at udvide sin viden omkring nogle emner eller gøre sig nogle nye erfaringer, man kan bruge fremover (Hein, 2009) Hygiejnefaktorer Virksomhedspolitik og administration Denne faktor indeholder den overordnede virksomhedspolitik, og hvordan den påvirker arbejdsorganiseringen. Altså om politikken f.eks. går ind og gør det umuligt for medarbejderen at udføre sit arbejde, eller gør opgaverne uklare. Det kan også være i hvor høj grad, medarbejderen er enig i de overordnede mål for virksomheden (Hein, 2009). Overvågning Denne faktor relaterer til, i hvor høj grad lederen overvåger og kontrollerer medarbejderen. Denne overvågning fratager ansvar fra medarbejderen og skaber dermed utilfredshed (Hein, 2009). Forhold til leder Denne faktor inkluderer forholdet mellem medarbejder og dennes leder. Det kan være, om lederen formår at give nok ansvar fra sig, og hvordan det indbyrdes forhold er (Hein, 2009). Side 22 af 71

23 Arbejdsforhold Denne faktor omhandler de fysiske arbejdsforhold, de sociale omgivelser og mængden af arbejde for medarbejderen (Hein, 2009). Løn Denne faktor omhandler alle forhold omkring en medarbejders løn. Om den er tilfredsstillende høj, eller om forventninger til lønforhøjelser bliver indfriet osv. (Hein, 2009) Forhold til kollegaer Denne faktor inkluderer det sociale aspekt på arbejdspladsen. Om medarbejderen kan lide sine kollegaer, om der er et godt samarbejde mellem dem, og om medarbejderen føler sig som en del af arbejdsgruppen (Hein, 2009). Privatliv Denne faktor inkluderer de situationer, hvor arbejdet har haft betydning for medarbejderens privatliv (Hein, 2009). Status Denne faktor referer til den status eller de statussymboler, som medarbejderen får gennem arbejdet (Hein, 2009). Sikkerhed i arbejdet Denne faktor referer til om der er en overhængende fare for at blive fyret (Hein, 2009) Analyse af faktorer I dette afsnit vil der blive analyseret, hvilke faktorer medarbejderne har svaret, fremmer og hæmmer deres trivsel. Først vil de faktorer, som medarbejderne har identificeret som værende motiverende og fremmende for deres trivsel, blive analyseret, og derefter vil de faktorer, som medarbejderne mener, hæmmer deres trivsel, blive analyseret. Ifølge Herzberg vil de faktorer, som medarbejderne mener, fremmer deres trivsel, være motivationsfaktorerne, og dem som hæmmer deres trivsel vil være hygiejnefaktorerne Faktorer, der fremmer trivsel I interviewet blev der fremlagt 15 faktorer, hvor medarbejderne blev bedt om at udpege, hvilke faktorer de mente, fremmede deres trivsel mest. 9 faktorer i alt blev udpeget af medarbejderne som værende mest motiverende. Nogle af disse faktorer vil nu blive analyseret og underbygget af medarbejdernes udtalelser. Gode resultater blev nævnt af 5 ud af 7 medarbejdere som værende motiverende for dem. Dette indikerer, at det er en faktor af stor betydning for de fleste medarbejdere i HR. At dette er af stor Side 23 af 71

24 betydning for afdelingen, understøttes yderligere af det spørgeskema, der blev fremlagt til sidst i interviewet, hvor samtlige medarbejdere lå i den høje ende af skalaen på spørgsmålet om, hvor vigtigt det er for dem at opnå resultater (Bilag 2-8). De følgende udtalelser underbygger, hvorfor medarbejderne finder, at gode resultater fremmer deres trivsel: Med gode resultater, der tænker jeg på, at det er vigtigt for mig, at vi udretter noget. (Bilag 2) Jeg elsker jo at se resultater i mit eget arbejde. (Bilag 3) Gode resultater betyder, måske også de svære opgaver, at få dem løst på en måde, hvorpå det virker. (Bilag 4) De gode resultater handler om for mig, at det skal gøre en forskel. At man kan se, at jeg har opnået et eller andet. Det motiverer mig til, at vi sætter os et mål og opnår nogle gode resultater. (Bilag 5) Gode resultater for mig bunder op i, at jeg gerne vil gøre en forskel, og man gerne vil give værdi, sådan man kan se, at man gør nytte. (Bilag 8) Disse udtalelser viser vigtigheden af gode resultater for medarbejdernes trivsel og motivation på arbejde. Det er vigtigt for dem at opnå resultater med det, de laver og på den måde også føle sig vigtige for deres arbejdsplads og opnå en tilfredshed med dem selv. Disse udtalelser stemmer overens med Herzbergs teori, der også identificerer gode resultater som værende en motivationsfaktor (Herzberg, 1987). Denne faktor skaber en langvarig motivation hos medarbejderen, når de gode resultater opnås. Dog er der også en negativ side til denne faktor, hvis medarbejderen ikke opnår de gode resultater, men i stedet oplever fiaskoer. Det kan dermed konkluderes, at det er vigtigt for trivslen hos den enkelte medarbejder, at de gode resultater opnås. Da medarbejderne blev spurgt, om de mente, de gode resultater var til stede i dag, mente de, at det var opfyldt i en tilstrækkelig grad. Der er dermed tegn på, at afdelingen gør det rigtige i dag i forhold til denne faktor. Forhold til kollegaer og forhold til leder blev af mange medarbejdere koblet sammen, hvilket derfor i denne analyse lægges sammen som værende relationer. Denne faktor viste sig også at være vigtig for medarbejdernes trivsel, da 6 ud af 7 identificerede den som fremmende for deres trivsel. De Side 24 af 71

25 følgende udtalelser underbygger, hvorfor medarbejderne fandt relationer som værende vigtige for deres trivsel: Jeg fungerer godt, når jeg arbejder sammen med andre og arbejde tværgående og arbejde i projekter. (Bilag 2) Hvis man oplever, at man har grundlæggende samme syn på det, både i forhold til leder og i forhold til kollegaer, så er det vigtige faktorer i forhold til trivsel og i forhold til succes. (Bilag 4) Jeg er meget socialt anlagt, så jeg skal kunne trives, og det kan jeg kun, hvis jeg har et godt forhold til mine kollegaer, og jeg ved, hvor jeg har dem. Også i forhold til hvis du skal levere nogle gode resultater og have et godt samarbejde, så skal det personlige samarbejde for mig være i orden. (Bilag 5) Så betyder det rigtig meget for mig at have et godt socialt sammenhold med mine kollegaer. Det betyder meget, at vi har det godt internt. (Bilag 6) Forhold til kollegaer, det er rigtig vigtigt for mig. Det er noget med samarbejde og relationer, relationer er vigtige (Bilag 8) Disse udtalelser viser, at det er meget vigtigt for næsten alle medarbejdere i afdelingen, at relationerne og det sociale fungerer godt. Det er vigtigt for dem personligt for at fungere, men også fagligt, da det kom frem under interviewene, at medarbejderne samarbejder meget i deres arbejde. Ifølge Herzberg er relationer både til kollegaer og leder hygiejnefaktorer, og dermed ikke faktorer der skaber motivation (Herzberg, 1987). Hygiejnefaktorer er forebyggende og skal være opfyldt, men kan ikke skabe langvarig motivation, kun skabe utilfredshed hos medarbejderne. Det, at denne faktor ikke er en motivationsfaktor, men en hygiejnefaktor, stemmer ikke overens med det, der er fundet frem til i dette studie. Dette studie har fundet frem til, at relationer for denne afdeling er en motivationsfaktor og skaber trivsel hos medarbejderen. Dette kan betyde, at faktorerne omkring relationer har ændret sig fra at være hygiejnefaktorer, den gang teorien blev udtænkt, til i dag at være motivationsfaktorer, som skaber decideret motivation hos medarbejderne. At tingene kan ændre sig over tid, stemmer overens med opgavens videnskabsteoretiske tilgang, aktørtilgangen, hvor virkeligheden bliver konstant genfortolket. Verden er i forandring, og faktorerne kan derfor have fået en ny betydning for folk spurgt i dag, frem for da Herzberg foretog sin undersøgelse. Side 25 af 71

26 Da relationer har stor betydning for trivslen hos næsten alle medarbejdere, er det vigtigt, at virksomheden eller lederen af afdelingen har stort fokus på netop dette område. I interviewene kom det frem, at medarbejderne overordnet mente, at denne faktor var opfyldt. Dog mente enkelte, at specielt forholdet til kollegaer kunne blive bedre. Det kom frem i følgende udtalelser: Jeg savner, at vi bliver endnu bedre til at arbejde tværgående i stedet for, at vi hver især sidder med vores ansvarsområde. (Bilag 2) Vi kan arbejde på det. (Bilag 8) Af disse udtalelser fremstår det, at selvom denne faktor er opfyldt, er det stadig noget, der kan sættes fokus på at forbedre fra virksomhedens eller lederens side. Anerkendelse er endnu en faktor, som har stor betydning for mange af medarbejderne. 4 ud af 7 identificerede det som værende noget af det vigtigste for dem, og alle medarbejdere svarede, at anerkendelse øger deres trivsel eller arbejdsindsats. Den enkelte medarbejder har hver sin definition af, hvad anerkendelse er, men summeret er anerkendelse både i form af verbal og eksplicit ros og fysiske goder som bonusser og gaver. Medarbejderne anser anerkendelse som noget, der kan komme fra 3 steder: Leder, kollegaer og kunder. Anerkendelse fra lederen betød for medarbejderne, at man fik et klap på skulderen for et godt udført arbejde. Dette bevirkede, at man følte, man var vigtig for virksomheden. Anerkendelse fra kollegaerne var også af stor betydning for den enkelte, da man dermed bl.a. kunne opnå faglig respekt. Det, at anerkendelse fra kollegaer er vigtigt, stemmer godt overens, med at faktoren omkring at relationer er af stor betydning. Det understøtter endnu en gang det vigtige ved det sociale i afdelingen. Anerkendelse fra kunder kunne opstå ved. at der enten er en efterspørgsel efter det, man kan tilbyde eller en interesse omkring det. Enkelte medarbejdere mente også, at anerkendelse kan komme fra en selv, når man selv kan se, at man har gjort noget godt og gjort nytte. De følgende udtalelser underbygger vigtigheden af anerkendelse for medarbejdernes motivation: Anerkendelse betyder rigtig meget for mig. Ros gør mig jo glad i og med, jeg føler, jeg er tilstrækkelig, at jeg slår til. (Bilag 5) Det er selvfølgelig rart at få at vide, at det, man gør, det er godt (Bilag 6) Anerkendelse er egentlig, at man ved, at man gør en forskel, at man hjælper nogen, at man bidrager med noget, at man er en del af en sammenhæng (Bilag 8) Side 26 af 71

27 Ifølge Herzberg er anerkendelse en motivationsfaktor (Herzberg, 1987), og det stemmer dermed godt overens med, hvad der er fundet frem til i studiet. Anerkendelse skaber trivsel og motivation hos den enkelte medarbejder i afdelingen. Dog skaber den kun trivsel hos medarbejderen, når anerkendelsen kommer i positiv form og som ros eller belønninger. Der er også en negativ side til anerkendelse i form af kritik, straf eller manglende ros. Fra interviewene fremgår det, at anerkendelse er til stede i afdelingen i dag, men de fleste medarbejdere ønsker, at det eksisterer i en højere grad. Dette fremgår bl.a. fra følgende udtalelse: Kunne der blive mere, kunne det blive endnu bedre? Ja, det kunne det godt (Bilag 5) Dette er et tegn på, at der er en negativ anerkendelse i afdelingen i form af manglende ros. Dette skal virksomheden være opmærksom på, da det kan have negativ indflydelse på medarbejdernes trivsel og motivation. Det er dermed relevant at kigge på at forbedre denne faktor ved at give anerkendelse i en endnu højere grad. Ansvar er en faktor, som er vigtig for medarbejderne. Ansvar blev af 3 ud af 7 udpeget som værende noget af det vigtigste for dem og deres trivsel. Derudover er der en stor vilje fra medarbejderne til at tage ansvar, hvilket fremgår fra spørgeskemaet i slutningen af interviewene (Bilag 2-8). Det kan dermed ses, at ansvar spiller en stor rolle hos medarbejderne. Det understøttes yderligere af nedenstående udtalelser: Jeg er rigtig meget et ansvarsmenneske. (Bilag 4) Jeg vil gerne selv have lov til at bestemme. Jeg vil gerne selv tilrettelægge min dag. (Bilag 6) Det har noget at gøre med at få meningsfuldhed i sit arbejde. Når jeg siger ansvar, så er det jo et spørgsmål om at kunne påvirke det jeg laver. Altså i tilstrækkelig grad have indflydelse på det selv. (Bilag 7) Af ovenstående udtalelser fremgår det, hvorfor medarbejderne finder netop ansvar vigtigt for dem. Ansvar er af Herzberg også fundet til at være en motivationsfaktor og dermed noget, der skaber langvarig motivation hos medarbejderen (Herzberg, 1987). Ansvar er noget, der bliver uddelt, og det er derfor vigtigt, at lederen giver noget ansvar til sine medarbejdere og ikke kontrollerer eller overvåger dem som har et ønske om ansvaret. Det fremgår også fra næste afsnit, at overvågning er noget af det, der hæmmer trivslen mest hos nogle af medarbejderne. Side 27 af 71

28 At uddele ansvar til medarbejderne anses som værende vigtig for medarbejdernes motivation og trivsel og er derfor en faktor, virksomheden skal være opmærksom på. Dog kan ansvar også have en negativ effekt, når medarbejderen står med det hele selv og ikke føler, at denne kan få hjælp. Det er ikke alle i afdelingen som trives med ansvar, og det skal derfor kun gives, til dem der ønsker det. Der skal være en balance mellem, at medarbejderen får nok ansvar til at gøre arbejdet meningsfuldt og ikke så meget ansvar, at det bliver for uoverskueligt og svært at få hjælp. Fra det foretagede studie fremgår det, at de medarbejdere, der har det største ønske om at få ansvar, også er de medarbejdere med størst erfaring indenfor deres arbejdsområde. Der ses altså en sammenhæng mellem erfaring og lysten til øget ansvar. Det er derfor relevant for lederen af afdelingen at uddele meget ansvar til de medarbejdere med størst erfaring, da det er dem, der har det største ønske om at få det. Det fremgik ydermere fra studiet, at de medarbejdere, hvor ansvar havde størst betydning, også havde det opfyldt i en tilstrækkelig grad i deres hverdag. Afdelingen har dermed været god til at fordele ansvar ud til medarbejderne, og det er derfor noget, de med fordel kan fortsætte med. De ovenstående faktorer er de faktorer, som af medarbejderne blev udpeget oftest og dermed dem, der vurderes til at være de vigtigste for afdelingen. Derudover blev faktorerne forfremmelse, personlig udvikling, arbejdet i sig selv og virksomhedspolitik og administration nævnt i forbindelse med ting, der fremmer trivslen. Arbejdet i sig selv hænger tæt sammen med faktoren ansvar og betyder for medarbejderne, at arbejdet er både interessant og overlader mulighed for ansvar. Fra interviewene fremgik det tydeligt, at det, at arbejdet er interessant, er af stor betydning for alle medarbejdere. Det er dog få, som udpegede denne faktor som det vigtigste. Dette tyder dermed på, at selvom det er vigtigt, at arbejdet er interessant, er der andre ting som f.eks. relationer eller anerkendelse, som har større betydning. Forfremmelse blev kun af én medarbejder valgt som det vigtigste for denne. Dog blev det af 3 medarbejdere nævnt som noget, de savner på deres arbejde i dag, og hvor det betyder noget for dem, at det ikke er der. Dette fremgår fra følgende udtalelser: Ja, altså perspektiverne, altså mulighederne i forhold til også at komme videre i karrieren. Dem har jeg svært ved at få øje på. (Bilag 2) Side 28 af 71

29 Den her med at bevæge sig opad/forfremmelse, altså en bevidsthed om hvad er mine planer med dig. Det kunne jeg godt tænke mig. (Bilag 5) Dette tyder på, at man kunne opnå en endnu højere trivsel og arbejdsindsats fra medarbejderne hvis man installerede muligheden for også at bevæge sig fremad i karrieren. Studiet fandt frem til, at det overordnet var Herzbergs motivationsfaktorer, som fremmede medarbejdernes trivsel og motivation, hvilket stemmer overens med teorien. Her var det specielt gode resultater, anerkendelse og ansvar som var vigtige for medarbejderne. Dog var hygiejnefaktorene omkring relationer også noget af det, som medarbejderne fandt mest fremmende for deres trivsel, hvilket ikke stemmer overens med det, Herzberg i sin tid fandt frem til Faktorer, der hæmmer trivsel Efter medarbejderne var blevet bedt om at udpege de faktorer, der fremmede deres trivsel mest, blev de bedt om at udpege de faktorer, de mente kunne gøre dem mest utilfreds og dermed hæmme deres trivsel. Dette gav meget forskellige svar fra medarbejderne. Nogle få mente, at det, der var mest hæmmende for deres trivsel, var, når det, der var fremmende for den, ikke var opfyldt. Dette stemmer ikke overens med, hvad Herzbergs teori siger, da han mener, at motivationsfaktorer er fremmende og hygiejnefaktorer hæmmende. Det kan skyldes, at teorien ikke anser tilfredshed og utilfredshed som hinandens modsætninger, hvor medarbejderen kan have haft denne opfattelse. Medarbejdere, som mente, at det var andre faktorer, som øgede deres utilfredshed, udpegede ofte hygiejnefaktorer. Hygiejnefaktorerne, der blev nævnt, var: Løn, sikkerhed i arbejde, privatliv, overvågning af arbejde, arbejdsforhold, forhold til leder, forhold til kollegaer og virksomhedspolitik og administration. Udover disse blev faktorerne gode resultater (manglen på denne) og ansvar (manglende indflydelse) også udpeget som værende hæmmende for trivslen. Den faktor, som blev nævnt oftest, var overvågning af arbejde. Denne faktor blev udpeget af 3 ud af 7 medarbejdere. Derudover kom det til udtryk i de fleste interviews, at netop denne faktor kunne have en meget negativ effekt på medarbejderens trivsel. Følgende udtalelser understøtter, at denne faktor kan være hæmmende for medarbejderens trivsel: Hvis jeg havde en leder, der hele tiden gik og kontrollerede det, jeg lavede og skulle være inde over de ting, jeg lavede, det ville jeg heller ikke kunne holde ud. Altså overvågning af arbejde, det vil jeg ikke kunne holde ud. (Bilag 2) Side 29 af 71

30 Det skulle hun bare begynde at gøre (overvågning), og så var jeg også væk. (Bilag 3) (Overvågning af arbejde) ville påvirke mig utrolig negativt, hvis det var tilfældet (Bilag 6) Som nævnt tidligere, hænger overvågning af arbejde tæt sammen med ansvar. Mange af medarbejderne ønsker at tage ansvar, og når de i stedet føler sig overvåget, og dermed ikke får ansvaret, fungerer det hæmmende for deres trivsel. Samtidig ønsker de fleste medarbejdere dog, at deres leder er til stede i en sådan grad, at de kan rådgive sig med hende, hvis det bliver nødvendigt. Det er derfor relevant for lederen at finde den rette balance mellem at være i kontakt med medarbejderne løbende og lade dem håndtere nogle opgaver selv. Det er dog ikke alle medarbejdere i afdelingen som finder overvågning af arbejde som noget negativt. For nogle medarbejdere giver dette en følelse af, at deres leder er engageret i det, de laver. Det er derfor relevant at identificere for den enkelte medarbejder, hvor meget overvågning der skal være fra lederens side. Dette bliver gjort i afsnit 6. Da medarbejderne bliver spurgt ind til, om dette er noget, de oplever i deres hverdag, mener de fleste, at det ikke er noget, der er til stede i dag. Noget tyder derfor på, at medarbejderne ikke føler sig overvåget af deres leder, og deres trivsel hæmmes dermed ikke af denne faktor i dag. Virksomhedspolitik og administration er en anden faktor, som nogle medarbejdere svarede, kunne virke hæmmende på medarbejdernes trivsel. Netop denne faktor er meget relevant for HRafdelingen at have fokus på, da de netop er undergået en omstrukturering (bilag 9). Ved en omstrukturering kan der opstå forvirring og være uklarhed om, hvem en medarbejder referer til (Hein, 2009). Lederen af afdelingen skal derfor være ekstra opmærksom på dette i øjeblikket, da denne faktor kan virke hæmmende for nogens trivsel. Følgende udtalelser understøtter, hvorfor denne faktor hæmmer trivslen: At man nærmest ikke kan klare sine opgaver pga. nogle måske lavpraktiske ting eller sådan noget, så kan det også være gift. Så kan entusiasme og gode ideer osv. betyde nok så meget, når man ikke har en chance for at få det gennemført. (Bilag 4) Hvis det der (virksomhedspolitik og administration) er sat sammen sådan, at du bliver hindret i at lave f.eks. et godt stykke arbejde eller sådan noget. Det ville være dræbende. (Bilag 8) Side 30 af 71

31 Fra ovenstående udtalelser fremgår det, at medarbejderne finder det hæmmende for trivslen, hvis de føler, at de ikke har mulighed for at gennemføre deres arbejde tilfredsstillende grundet regler og politikker. Dette er også, hvad Herzberg fandt frem til i sin undersøgelse (Hein, 2009). Nogle medarbejdere mente at denne faktor var nogenlunde opfyldt i dag, men en medarbejder mente, at denne faktor godt kunne være et problem. Følgende udtalelse understøtter dette: Jeg synes nogen gange, at det er op ad bakke med vores regler og procedurer. (Bilag 8) Dette indikerer, at denne faktor er en, som afdelingen skal have fokus på at forbedre, så det bliver nemmere for medarbejderen at løse sine opgaver. Som nævnt tidligere bør afdelingen også have fokus på denne faktor, da de for nylig har gennemgået en omstrukturering, som kan bevirke, at medarbejderne oplever frustration og forvirring, hvilket kan hæmme deres trivsel. Derudover blev denne faktor også nævnt af en medarbejder som værende fremmende for trivslen, så opfyldelsen af den kan også have en positiv indvirkning på trivslen for den medarbejder. Forhold til leder og forhold til kollegaer er endnu en gang lagt sammen som relationer. I det forrige afsnit fremgik det, at de fleste medarbejdere fandt denne faktor som værende fremmende for deres trivsel, hvilket ikke stemte overens med, hvad Herzberg fandt frem til. Herzberg fandt, at disse faktorer var hygiejnefaktorer og dermed faktorer, der kun kunne hæmme trivslen (Herzberg, 1987). Da medarbejderne identificerede, hvad de fandt hæmmende for deres trivsel, pegede nogle imidlertid også på denne faktor. Følgende udtalelse understøtter, at relationer kan virke hæmmende for medarbejderne: Hvis mit forhold til min leder ikke var godt nok, det ville også påvirke mig meget. (Bilag 6) Ud fra det, der er fundet frem til i studiet, kan det siges, at relationer fremmer medarbejdernes trivsel, men kan også hæmme den, hvis det ikke fungerer godt nok. Specielt forholdet til lederen spiller en rolle når trivslen hæmmes. Som det blev konkluderet i det forrige afsnit, er faktorerne omkring relationer vigtige for trivslen hos medarbejderne og en faktor, som afdelingen skal have stor fokus på. Det kom også frem i det forrige afsnit, at disse faktorer var nogenlunde opfyldt, men godt kunne blive bedre. Det er specielt Side 31 af 71

32 faktoren forhold til kollegaer der kan arbejdes på, hvor det ønskes at være nemmere at arbejde tværfagligt. Overordnet kan det siges, at medarbejderne fandt hygiejnefaktorerne som værende dem, der kunne hæmme trivsel mest, hvilket stemmer overens med Herzbergs 2-faktor teori. Overvågning var den faktor, som flest identificerede som værende hæmmende, og virksomheden bør derfor have fokus på dette. Samtidig havde relationer og virksomhedspolitik og administration også en betydning for medarbejderne. Enkelte motivationsfaktorer blev udpeget som værende hæmmende for trivslen. Dette kan skyldes, at afdelingen som en helhed lægger stor vægt på at have indflydelse i dagligdagen og levere gode resultater, og dermed har disse faktorer stor betydning for alle aspekter af deres trivsel, negativ såvel som positiv. 5. Mål, der motiverer Der vil i dette afsnit blive undersøgt, hvordan mål påvirker arbejdsindsatsen og motivationen af medarbejderne. Denne undersøgelse vil ske ved brugen af Lockes målsætningsteori. En vigtig forudsætning for Lockes målsætningsteori er feedback, dette vil derfor også blive diskuteret. Det er i dette afsnit underspørgsmål 2, som søges besvaret. Afsnittet er opdelt således, at der først er en beskrivelse af Lockes målsætningsteori og derefter en beskrivelse af feedback og sammenhængen til målsætningsteorien. Derefter kommer der en analyse af, hvordan mål motiverer medarbejderne i afdelingen, og hvordan arbejdet med mål ser ud i dag Lockes målsætningsteori Målsætningsteori er en motivationsteori, som har fået anerkendelse både i teori og i praksis. Der findes mange forskellige målsætningsteorier, men der vil i denne rapport blive taget udgangspunkt i Lockes målsætningsteori (Hein, 2009). Locke kiggede først på målsætning som en tilgang til motivation i midten af 1960 erne. Han blev inspireret af en professor på Cornell, hvor han selv studerede, som foreslog, at en god tilgang til motivation var at spørge folk, hvad de forsøgte at opnå ved en handling. Han foreslog en tilgang til motivation, hvor man startede med den individuelles umiddelbare intentioner og derfra forklarede kilderne til intentionerne. Med dette i bagtankerne var Lockes interesse at forklare, hvorfor nogle mennesker, når man ser bort fra evne og viden, klarede sig bedre på nogle opgaver end andre. Hans udgangspunkt var at kigge på hvad folk bevidst forsøgte at opnå ved en opgave. Altså hvilke mål de ville nå (Locke, 1996). Side 32 af 71

33 Mål giver medarbejderen et formål, som hjælper medarbejderen med at holde fokus på opgaven. Mål er også med til at stimulere planlægningen for udførelsen. Disse planer er ofte et resultat af erfaring, og de bliver brugt næsten automatisk, når medarbejderen bliver stillet med et præstationsmål. Grundtanken bag Lockes målsætningsteori er, at jo sværere målet er, jo større er medarbejderens arbejdsindsats eller præstation, forudsat at medarbejderen har den nødvendige viden og evne. Ikke alene vil præstationen øges, men også selvtilfredsheden og stoltheden, hvis det svære mål nås (Hein, 2009). Medarbejderen oplever tilfredshed med præstationen, når medarbejderen anser præstationen som have opfyldt målene. Hvis en medarbejder ikke er tilfreds med sin præstation, vil denne ønske, og dermed sætte et mål om at ændre præstationsniveauet i retning mod det overordnede mål. Hvis en medarbejder derimod er tilfreds med sin præstation, vil denne sætte et mål om at opretholde præstationsniveauet. Dog kan det også ske, at hvad der har været tilfredsstillende for en medarbejder før, ikke er det samme, som vil være tilfredsstillende fremadrettet, så selvom et mål er opnået, kan et endnu højere mål stadig sættes (Locke et al., 1970). Sværhedsgraden af mål påvirker den mængde af energi og engagement, der ligges i en opgave for at nå målet. Sagt med andre ord, når målet er sværere, kræver det mere af den enkelte medarbejder for at opfylde målet, og der bliver dermed lagt et større engagement og mere tid i opgaven. Målenes sværhedsgrad skal tage hensyn til medarbejderens grad af selvtillid/tro på egen formåen og kompetence, da en medarbejder, som mangler dette, vil have en dårligere præstation ved svære mål end ved at blive bedt om at gøre sit bedste (Hein, 2009). Der er også en negativ sammenhæng mellem sværhedsgraden af mål og præstation, når målet opfattes som værende umuligt. Målene vil dermed ikke blive accepteret, og medarbejderen kan opleve utilfredshed, hvis målet aldrig nås (Buelens et al., 2010). Denne sammenhæng af sværhedsgrad og præstation er illustreret i figur 2: Side 33 af 71

34 Figur 2 Forhold mellem sværhedsgrad af mål og præstation Kilde: Egen tilvirkning + Buelens et al., 2010, s. 212 Selvom målene er svære, men ikke umulige, kan der opstå et problem, hvis opgaven er kompleks. Problemet her er, at planen for udførelse af målet kan være utydelig, og medarbejderen har muligvis ikke en relevant tidligere erfaring at trække på. I disse tilfælde er medarbejderen nødsaget til at finde på nye planer og strategier, hvilket ikke altid ender ud med et godt resultat. Medarbejderne er dårligst til at finde på nye effektive planer og strategier, når de ikke har en tidligere erfaring eller træning inden for opgaven, når der er et højt pres for at præstere, og når der er tidspres (Locke, 1996). Udover at mål skal være svære for at øge arbejdsindsatsen, skal de også være specifikke eller eksplicitte. Et mål skal altså ikke udtrykkes som gør dit bedste, da dette ikke nødvendigvis fører til medarbejderens bedste. De specifikke mål kan opnås gennem målbarhed eller oplistning (f.eks. en liste af ting, der skal gøres). Målformuleringen skal også have en konkret tidsfrist for, hvornår det skal være indfriet (Locke, 1996). Medarbejderens engagement til målet påvirker også præstationen. Engagement refererer til den grad, en medarbejder er dedikeret til at nå et mål, og jo højere det er, jo højere er præstationen. Medarbejderens engagement i en svær opgave er en nødvendighed for, at den svære opgave fører til en bedre præstation (Buelens et al., 2010). Et højt engagement i en medarbejder er opnået, når medarbejderen er overbevist om, at målet er vigtigt, og når denne er overbevist om, at målet er realistisk eller opnåeligt. For at overbevise en medarbejder om, at et mål er vigtigt, kan det være tilstrækkeligt at bede dem om at løse opgaven efter at have givet en rationel forklaring på, hvorfor målet er vigtigt. Man kan også påvirke engagement gennem anerkendelse, forfremmelser eller Side 34 af 71

35 bonusordninger (Locke, 1996). Medarbejderens engagement i et mål kan også blive påvirket af deres tillid til ledelsen. Hvis medarbejderen frygter, at målene blot er en måde at udnytte dem på, vil deres engagement til målet være lavere, end hvis de er trygge ved ledelsen. For at undgå denne mistillid kan virksomheden inddrage medarbejderne i målfastsættelsen. Denne måde at fastsætte mål på foregår ved, at leder og medarbejder fastsætter mål i fællesskab baseret på et skøn af, hvad der skal og kan opnås. Når man fastsætter disse mål, er det vigtigt, at medarbejderens mål stemmer overens med virksomhedens overordnede mål, så der bliver arbejdet mod det samme resultat. Derudover skal modstridende mål undgås, da det leder til målkonflikt som kan forværre medarbejderens præstation i og med denne ikke ved, hvilket mål der skal arbejdes mod (Hein, 2009). Et centralt begreb i Lockes målsætningsteori er self-efficacy eller oversat til dansk: tro på egen formåen. Troen på egen formåen har en direkte effekt på præstation og påvirker også sværhedsgraden af det mål, der bliver accepteret, engagementet til målet, reaktion på negativ feedback eller fiasko og valget af strategi for udførelse af plan (Locke 1996). Medarbejdere med en høj tro på egen formåen vil i højere grad sætte eller acceptere svære mål, engagere sig i svære mål, reagere med en større indsats ved fiaskoer og finde de rigtige planer for udførelsen af mål. Når folk modtager negativ feedback, er de typisk kede af det og kan opleve tvivl omkring deres evner. De medarbejdere, som kan opretholde deres tro på egen formåen under disse situationer, har en tendens til at stille endnu højere mål og dermed forbedre deres præstation. Dem, der mister troen på egen formåen, vil sætte lavere mål og mindske deres engagement og dermed præstation (Locke, 1996). Medarbejdernes tro på egen formåen kan øges gennem træning, mere erfaring eller ved at ændre på dennes perspektiv på egen kompetence gennem rolle modeller og ved at udtrykke, at man stoler på personen (Locke, 1996). Ud fra Lockes teori kan man udlede, at de mest optimale mål er SMART. SMART står for Specific/specifik, Measurable/målbar, Attainable/realistisk, Results-oriented/resultatorienteret og Time-bound/tidsbundet (Buelens et al., 2010). Specifikke mål referer til, at mål skal være præcist formuleret og ikke i vage termer. Målbare mål betyder, at mål skal kunne måles, for at man kan se, hvornår målet er opfyldt. Her skal der også tages hensyn til de kvalitative mål. Realistiske mål betyder, at målene skal være opnåelige, samtidig med at de er svære. Resultatorienteret refererer til, at målene skal fokusere på resultater, som støtter op om virksomhedens overordnede mål. De Side 35 af 71

36 tidsbundne mål indebærer, at der er sat en tidsgrænse på, hvornår målene skal være opfyldt (Buelens et al., 2010). En nødvendig forudsætning for, at målsætning virker, er, at medarbejderen får den fornødne feedback, så personen ved, om han/hun gør fremskridt. I det næste afsnit vil feedback og sammenhængen til målsætning blive beskrevet. Feedback alene er dog ikke en tilstrækkelig forudsætning for, at målsætning fører til bedre præstationer. Andre forudsætninger er ting som ressourcer til udvikling af medarbejderens kompetencer, rekrutteringsprocessen og formuleringen af handleplaner (Hein, 2009). Disse forudsætninger vil dog ikke beskrives yderligere i rapporten Teori om feedback Som det blev beskrevet i det foregående afsnit, er de mål, som øger arbejdsindsatsen eller præstationen mest, de svære og specifikke mål. Disse mål øger dog kun præstationen hos medarbejderen, hvis medarbejderen får feedback på dennes præstation (Matsui et al., 1983). Feedback dirigerer retningen, som medarbejderen skal gå i og indikerer, om medarbejderen er i rette spor eller skal øge indsatsen for at nå målet. Feedback har størst effekt ved dem, som ikke klarer sig så godt, og det er der, hvor indsatsen øges. De medarbejdere som klarer sig godt vil enten fastholde deres præstation eller sætte et endnu højere mål end før (Locke, 1996). Hvis der ingen feedback er, ved medarbejderen ikke at denne ikke arbejder i den rigtige retning for at løse målet og kan dermed ikke justere sin adfærd (Locke et al., 1970). Målsætningsteorien siger, at når en medarbejder ikke er tilfreds med sin præstation, eller hvis medarbejderen ikke når målet tilstrækkeligt, vil denne medarbejder øge sin indsats for at nå målet næste gang. Men hvis medarbejderen ikke får at vide, at han/hun ikke nåede målet, vil denne ikke kunne evaluere indsatsen og dermed ikke sætte et nyt og højere mål (Locke et al., 1970)(Matsui et al., 1983). Det er på denne måde, at feedback er en forudsætning for målsætningsteoriens effekt på præstation. Feedback har dog ikke automatisk en positiv effekt på medarbejderens præstation. Når en medarbejder får feedback omkring dennes præstation, vil personen ofte sætte et mål om at forbedre resultatet for at udfordre sig selv. Men dette er ikke altid tilfældet. Målet kan blive sat både højere eller lavere end det foregående mål, og effekten af feedback afhænger derfor af det mål, som bliver sat i forbindelse med den givne feedback (Locke, 1996). Side 36 af 71

37 I det før nævnte er der givet en forklaring på, hvorfor feedback er en forudsætning for, at målsætning har en effekt på en medarbejders præstation. I det efterfølgende vil det blive beskrevet, hvordan feedback fungerer. Feedback kan have både en instruerende og en motiverende effekt på den medarbejder, der får det. Feedback fungerer instruerende, når den klarlægger roller eller opfordrer eller lærer en ny adfærd. Feedback er samtidig motiverende, når den fungerer som en præmie eller anerkendelse (Buelens et al., 2010). Feedback kan komme fra 3 steder: Andre, opgaven eller personen selv. Dem, som er meget selvsikre, lægger mere vægt på feedback fra dem selv, end dem som ikke er selvsikre (Buelens et al., 2010). Når medarbejdere modtager feedback, vil de kognitivt evaluere på rigtigheden af feedback, troværdigheden af kilden til feedback, rimeligheden af systemet, deres forventninger til belønningen for præstationen og den adfærdsmæssige standard. Hvis feedback ikke lever op til et af disse kriterier, vil adfærden til feedbacken være modstand frem for at holde en retning eller øge indsatsen (Buelens et al., 2010). Det er altså vigtigt, at disse forhold undgås, når der skal gives feedback for, at feedbacken har en positiv effekt. Negativ feedback kan have en indflydelse på medarbejderens tro på egen formåen, som igen har stor indflydelse på medarbejderens accept af svære mål (Locke, 1996). Når der gives negativ feedback, er det derfor vigtigt, at det ikke er destruktiv kritik, som går ud over medarbejderens tro på egen formåen (Buelens et al., 2010). Det er dog ikke kun destruktiv feedback, der skal undgås. Feedback får også en negativ effekt, hvis de, der modtager feedbacken, anser det som værende irrelevant for deres arbejde, hvis informationen bliver givet for sent, eller hvis feedbacken er for kompleks og uforståelig (Buelens et al., 2010). For at feedback fungerer optimalt i en virksomhed eller afdeling og i forbindelse med målsætning, skal feedbacken relateres til præstationsmål, der skal gives specifik feedback på den observerede adfærd og resultaterne, feedbacken skal gives så hurtigt som muligt og feedback skal også gives for forbedringer og ikke kun på, hvordan det endelige resultat blev (Buelens et al., 2010). Side 37 af 71

38 5.2. Analyse af mål og feedback i afdelingen I dette afsnit vil der blive analyseret, hvordan mål motiverer medarbejderne i HR-afdelingen. Der vil også blive kigget på, hvordan mål eksisterer i afdelingen i dag. Afsnittet er delt op, således at der først er en analyse af mål overordnet og sværhedsgraden af disse, derefter en analyse af engagement og hvordan dette gøres højt. Herefter vil medarbejdernes tro på egen formåen blive analyseret, hvorefter det vil handle om SMART mål. Til sidst vil der være en analyse af feedback i afdelingen, hvor der vil blive kigget på, hvordan det er i dag, og hvordan afdelingen bør arbejde med feedback Mål og sværhedsgraden af disse For at målsætning har en effekt på motivationen af medarbejderne, er det essentielt, at medarbejderne er bekendte med deres mål, og at de forstår dem (Locke, 1996). Ved at medarbejderne kender og forstår deres mål, giver det dem et formål med deres opgaver og fastholder fokus på opgaven. Dette understøttes af følgende udtalelser fra interviewene med medarbejderne i afdelingen: Kendskab til mål er afgørende for, at jeg kan udføre mit arbejde. At jeg ved, hvad for en retning jeg skal gå i. (Bilag 2) Kendskab til mål gør det nemmere at disponere min tid. (Bilag 3) Jo mere man har fokus på, hvad er målet, jo tættere kommer man også på Termas udsagn om succes (Bilag 4) Hvis du ikke kender målet, så ved du ikke, hvad du skal løbe efter (Bilag 6) Altså der er en retning, og ting giver mening. (Bilag 7) Fra ovenstående udtalelser fremgår det tydeligt, at medarbejderne mener, at kendskab til mål er vigtigt og hjælper dem med at holde fokus og få en retning på opgaverne. Fra interviewene fremgik det, at de fleste medarbejdere i afdelingen kendte deres mål. Dog mente en enkelt, at målene ikke var tydelige og eksplicitte og savnede et større kendskab til sine mål. Det vil være i virksomhedens interesse at klarlægge målene for denne medarbejder. Medarbejderen kan have svært ved at se meningen med sine opgaver og dermed ikke være meget motiveret for at udføre dem. Udover den ene medarbejder fremgik det af interviewene, at afdelingen arbejder meget med mål. Mål indgår i den årlige medarbejder samtale og bliver for nogle medarbejdere løbende taget op på møder. Side 38 af 71

39 Afdelingen har dermed et stort fokus på, at medarbejderne skal kende deres mål, hvilket ifølge Locke øger præstationen på opgaverne. Ifølge Locke er præstationen højest ved de svære mål. Dog skal medarbejderen være engageret for, at det øger præstationen, derfor gennemgås dette i afsnit Samtidig vil opfyldelsen af disse svære mål give øget selvtilfredshed og stolthed hos medarbejderen, hvilket øger deres trivsel og motivation. Hvis målene derimod er umulige, er det negativt for præstationen. De umulige mål vil ikke blive accepteret af medarbejderne og vil øge utilfredsheden hos den enkelte. Det er derfor vigtigt, at Terma ikke sætter deres mål så højt, at de bliver umulige for medarbejderne at løse. Medarbejderne vil blive frustreret over at blive stillet med for svære mål, hvilket altså vil påvirke præstationen negativt. Denne sammenhæng kommer til udtryk i følgende udtalelse: Jeg ville blive demotiveret i en periode, fordi jeg ville synes, det var urimeligt at stille sådan en opgave, og det ville relatere til, at lederen egentlig ikke havde forholdt sig til, hvad konteksten var. (Bilag 7) Fra interviewene fremgik det tydeligt, at medarbejderne generelt fandt det interessant at arbejde med svære mål, og de oplevede, at det øgede engagementet. Det øgede deres engagement, både fordi de fandt det mere interessant, og fordi de mål og opgaver tog længere tid at løse og derfor krævede mere af dem. Følgende udtalelser understøtter dette: Jo sværere en opgave, jo mere tid bruger jeg også på den. Så på den måde vil engagementet være større. (Bilag 3) Opgaver, der er svære at løse, er fint, herligt, spændende. (Bilag 4) Ja, det synes jeg, er skægt (svære opgaver). Det er noget af det som giver mig udfordringer som er noget jeg synes er skægt og som jeg ser frem til. (Bilag 4) Ja, jeg oplever, at mit engagement er større ved svære mål. Jeg kan godt lide, at der er noget udfordring i det. (Bilag 6) Mål, der er svære, gør, at jeg bruger længere tid på at løse dem. (Bilag 7) Selvom alle medarbejdere mente, at svære mål var interessante at arbejde med, var det ikke alle, der foretrak de svære mål frem for de nemme. En medarbejder udtalte, at det var forskelligt, om denne foretrak de nemme eller svære mål (bilag 7), og en anden udtalte, at de svære mål gjorde, at denne Side 39 af 71

40 var nervøs for ikke at slå til (bilag 5). Dette tager Locke højde for i sin teori, hvor det fremgår, at man skal tage hensyn til medarbejderens selvtillid/tro på egen formåen og kompetence. Hvis der bliver sat svære mål for medarbejdere, som betvivler deres kompetence, vil det resultere i en dårligere præstation. Virksomheden skal dermed være påpasselig med at sætte svære mål overfor disse medarbejdere, da det kan have en negativ effekt på dem. Frem for at sætte nemme mål for disse medarbejdere kan virksomheden i stedet øge deres selvtillid og tro på egen formåen, hvilket gennemgås i afsnit Det, at medarbejderne ikke altid foretrækker de svære mål, kan hænge sammen med, at afdelingen som en helhed har et meget stort ønske om at opnå resultater, som det fremgik i afsnit 4. Hvis medarbejderne kun bliver stillet overfor svære opgaver og mål, kan der være længere mellem de gode resultater, hvilket vil påvirke trivslen hos medarbejderne. Derudover kræver de svære mål også et stort engagement fra medarbejdernes side, hvilket kan være krævende over længere tid. Det kan derfor fra det ovenstående udledes, at svære mål vil have en positiv effekt på præstationen og engagementet hos de fleste medarbejderne, men der skal være en balance, så det ikke bliver for svært at opnå de resultater, afdelingen gerne vil have. Ved de svære mål og de svære opgaver er tidligere erfaring vigtig for at få løst opgaverne. Virksomheden skal derfor sørge for, at deres medarbejdere har den relevante erfaring for at få løst de svære opgaver, de bliver stillet med. Dette kan f.eks. gøres gennem træning eller oplæring. Hvis medarbejderne ikke har en erfaring, de kan trække på, kan de være tvunget til at finde på nye strategier, hvilket kan resultere i et ringere resultat. Dette er specielt tilfældet ved svære mål (Locke, 1996) og er derfor noget, der er relevant for virksomheden, hvis man vil øge motivationen gennem svære mål. Nogle medarbejdere svarede, at de ville være usikre og forvirrede, hvis de ikke havde en erfaring til løsning af en opgave, hvilket altså kan have stor indflydelse på resultatet af opgaven. Fra interviewene fremgik det, at medarbejderne i HR-afdelingen besidder meget erfaring, og der er derfor ikke tegn på, at medarbejdernes manglende erfaring bliver et problem i forbindelse med svære mål. For afdelingen er det også gældende, at de bruger hinandens erfaringer aktivt i løsningen af svære opgaver. Dette kommer til udtryk i følgende udtalelser: Ja, vi trækker meget på hinanden, når vi skal løse svære opgaver. (Bilag 3) Side 40 af 71

41 Man kan sige, at inden for organisationen er erfaringen til stede. Vi har gode erfaringer med at kunne sparre med hinanden (Bilag 4) Man prøver at spørge nogen og involvere nogle andre og høre, hvad de har gjort eller har nogle ideer eller, for lige at få det konkretiseret lidt mere. (Bilag 8) Fra disse udtalelser fremgår det, som det også fremgik i afsnit 4, at det sociale og samarbejdet med kollegaer er af stor betydning både for trivslen og præstationen. Hvis afdelingen vil øge medarbejdernes præstation og motivation gennem målsætning, er det derfor vigtigt, at de fremmer samarbejdet mellem medarbejderne og gør dette muligt og nemt. På denne måde har medarbejderne altid adgang til en relevant erfaring og kommer ikke til at stå på bar bund. Som nævnt tidligere, er det sociale og samarbejdet godt i afdelingen, men nogle mener, at dette kan gøres endnu bedre og er derfor noget virksomheden kan arbejde på. En medarbejder foreslog selv at afdelingen samlede deres tidligere erfaringer i et kartotek, så der på denne måde var nem adgang til andres erfaringer Engagement I det forrige afsnit blev effekten af svære mål på præstationen analyseret. En forudsætning, for at de svære mål øger præstationen, er, at medarbejderne er engagerede i at opfylde målene. Hvis de ikke er engagerede, bliver der ikke brugt den nødvendige tid på opgaven, og resultatet vil ikke blive lige så godt, som det kunne være blevet. Et højt engagement i medarbejderen er bl.a. nået, når denne er overbevist om, at opgaven er vigtig. Ofte er det nok, at lederen blot forklarer vigtigheden af en opgave og giver en rationel forklaring hvorfor. Følgende udtalelse understøtter, hvorfor netop dette er vigtigt for engagementet: Hvis jeg oplever opgaven som relevant og vigtig, så ville det nok øge mit engagement. Fordi det ville være vigtigt for mig at få det gennemført ordentligt. Hvis det er sådan, at jeg ikke oplever opgaven som relevant, men som sat ud fra nogle andres målsætninger end mine egne, kan man sige, så ville jeg nok blive irriteret over det. At jeg skulle bruge tid på det. Fordi så ville det kræve ekstra tid fra mig. (Bilag 7) I interviewene blev der spurgt ind til, om medarbejderne mente, at deres leder gjorde noget ud af at forklare vigtigheden af de opgaver, de blev stillet. Samtlige medarbejdere mente, at lederen forklarede vigtigheden, og hvis ikke var det, fordi de selv var klar over den. Det indikerer, at der i afdelingen er et højt engagement hos den enkelte, da alle er klar over vigtigheden af opgaverne. Side 41 af 71

42 Nogle få medarbejdere fortalte dog, at vigtigheden godt kunne forklares noget mere. Da netop engagementet er så vigtigt for en øget præstation, kan det derfor være relevant, at lederen forklarer vigtigheden endnu tydeligere til sine medarbejdere. Dog kan det diskuteres, om dette er nødvendigt, da 6 ud af 7 medarbejdere i spørgeskemaet mente, at de havde et højt engagement i dag. Da så mange medarbejdere mente, at de har et højt engagement, behøves der muligvis ikke flere tiltag for at øge engagementet. Der findes forskellige måder at øge engagementet på. Man kan bl.a. gøre det gennem anerkendelse. Det kom frem i afsnit 4, at anerkendelse i høj grad er med til at fremme medarbejdernes trivsel og derfor er vigtig at have fokus på. Under målsætning kommer det frem, at anerkendelse også er en vigtig faktor i forbindelse med at øge engagement. Når anerkendelse spiller så stor en rolle for både trivsel og engagement, kan det konkluderes, at dette er en essentiel faktor for afdelingen og noget af det, der skal være størst fokus på. I afsnit 4 kom det frem, at anerkendelse er til stede i dag, men godt måtte være til stede i en højere grad. I forbindelse med engagement tyder det på, at der er tilstrækkelig anerkendelse, idet niveauet for engagement generelt er højt i afdelingen. Udover anerkendelse kan også forfremmelser øge engagementet. Det kom frem i interviewet, at der ikke er nogen direkte mulighed for forfremmelse i afdelingen. Dette er derfor ikke til stede i dag og kan ikke spille en positiv rolle i forbindelse med engagement. Det kan derfor være i virksomhedens interesse at åbne op for muligheden for forfremmelse for at øge engagementet. I afsnit 4 kom det ydermere frem, at 3 medarbejdere savnede denne mulighed. Denne faktor kan derfor være relevant at fokusere på fra virksomhedens side. Dog kan det endnu en gang diskuteres, om det er nødvendigt med nye tiltag for at øge engagement, da medarbejderne allerede har en høj grad af engagement. Bonusordninger vil være endnu en måde at øge engagementet på. Dette ville fungere på den måde, at medarbejderen vil få en bonus, når denne har nået målet. Det kom frem i interviewene, at bonusordninger også kan være med til at øge trivslen, da nogle af medarbejderne anså dette som værende anerkendelse (bilag 3 og 6). Bonusordninger er dermed endnu en ting, virksomheden kan have et fokus på i forbindelse med både trivsel og engagement. Virksomheden kan også øge engagementet ved at mindske mistilliden fra medarbejder til ledelsen. Hvis medarbejderen føler, at denne bliver udnyttet af virksomheden, vil de ikke være engageret i at løse diverse opgaver. En måde, hvorpå man kan mindske mistilliden til ledelsen, er ved at involvere Side 42 af 71

43 medarbejderne i fastsættelsen af deres mål. Dette er noget, som afdelingen allerede gør, hvilket kan ses fra følgende udtalelser: I samarbejde med min chef, der laver vi en årsplan, hvor vi definerer fokusområderne for det kommende år. (Bilag 2) Dem udarbejder vi i samarbejde. Vi ser på, hvad er det for en forretningsstrategi, vi har, og hvad er det vi skal levere til forretningen. Og hvis vi skal levere det til forretningen, hvad er det så, jeg skal levere til forretningen. (Bilag 3) Jeg sætter rigtig mange af dem selv, men det gør jeg jo, fordi jeg har en løbende dialog med min leder og min organisation. (Bilag 7) Jamen, det sker i fællesskab og i dialog. (Bilag 8) Fra ovenstående fremgår det, at medarbejderne er involveret i fastsættelsen af mål, og i visse tilfælde selv står med det. Dette er ifølge Lockes målsætningsteori fremmende for engagementet og kan være en stor årsag til hvorfor engagementet er så stort i afdelingen. Det er derfor i virksomhedens interesse at fortsætte med at gøre dette. Alt i alt kan det siges, at afdelingen allerede har et stort fokus på at medarbejderne skal være engagerede, og derfor er dette opfyldt til en sådan grad, at det hjælper til at øge præstationen ved de svære mål Tro på egen formåen Medarbejdernes tro på egen formåen er essentiel for, at målsætning har den ønskede effekt på præstation. Medarbejderens tro på egen formåen har, udover en effekt på præstation, også en betydning for sværhedsgraden af mål, som bliver accepteret, engagementet i opgaverne, den reaktion som medarbejderen har på negativ feedback og medarbejderens planlægning for udførelse af opgaverne. De medarbejdere med en høj tro på egen formåen er de medarbejdere, der kan opretholde eller øge deres arbejdsindsats, når de oplever negativ feedback eller ikke opfylder målet. De, som mister selvtilliden, vil mindske deres engagement og indsats (Locke, 1996). For at virksomheden kan sætte svære mål for medarbejderne, er det dermed af relevans, at medarbejderne besidder en høj tro på egen formåen. Nogle af medarbejderne mente, at, når de ikke opfylder et mål, påvirker det dem negativt. Enkelte mente, at det ikke påvirkede dem, da de følte sig så sikre på Side 43 af 71

44 deres evner, at det ikke betød meget. Følgende udtalelser understøtter, hvordan medarbejderne bliver negativt påvirket, når de ikke når et mål: Ja, det, synes jeg da, er frustrerende. (Bilag 2) Målene når jeg, men jeg bliver frustreret og irriteret, hvis ikke jeg synes, kvaliteten er god nok. Så det påvirker mig meget. (Bilag 5) Det er demotiverende ad pokkers til, ja. Når der er nogle ting, man enten ikke får lavet eller ikke godt nok. (Bilag 7) Følgende udtalelse understøtter, hvorfor det ikke påvirker medarbejderen negativt: Jeg har været på arbejdsmarkedet i mange år, det påvirker mig egentlig ikke specielt meget. (Bilag 6) Ifølge Locke er det normalt, at medarbejdere påvirkes negativt, når de får et dårligt resultat eller får negativ feedback. De, som formår at ændre eller fastholde deres adfærd og vende det negative til det positive, er de, som har en høj tro på egen formåen (Locke, 1996). De ovenstående udtalelser viser ikke, om medarbejderne formår at vende det til noget positivt, kun at de umiddelbart bliver utilfredse. I medarbejdernes udtalelser omkring feedback fremgår det, at de generelt har en høj tro på egen formåen. Dette ses i følgende udtalelser: Som udgangspunkt mister jeg nok lysten(til at arbejde videre). Så kan det godt være, at man lige får lov til at lagre sig lidt og får det vendt til noget godt og positivt i stedet. (Bilag 2) Det er ikke sådan, at jeg speeder op eller taber lysten, jeg fortsætter bare. (Bilag 3) Jeg ville søge årsagen til, hvorfor nogle ting ikke virker og så prøve at lære af det for at gøre det, således det virker næste gang (Bilag 4) Først tager man det personligt, eller jeg gør. Og så tænker jeg: det skal fandme være løgn. (Bilag 8) Disse udtalelser illustrerer, at medarbejderne formår at opretholde eller forbedre deres indsats eller præstation, selv når de får negativ feedback. Det kan dermed på baggrund af dette konkluderes, at de fleste medarbejdere i afdelingen har en høj tro på egen formåen. Dog mente enkelte Side 44 af 71

45 medarbejdere, at de primært taber lysten ved negativ feedback, hvilket indikerer en lav tro på egen formåen. Det er derfor relevant for virksomheden at øge deres selvtillid, før disse medarbejdere kan øge deres præstation ved svære mål. Den høje tro på egen formåen i afdelingen kan bl.a. komme fra stor og relevant erfaring. I spørgeskemaet sidst i interviewet kom det frem, at 6 ud af 7 medarbejdere havde stor, relevant erfaring, og dette hjælper dermed medarbejderne til en højere tro på egen formåen. For at øge troen på egen formåen yderligere kan virksomheden fokusere på træning og oplæring. Dette er specielt relevant for den medarbejder, som endnu ikke har stor erfaring, som også var en af de medarbejdere, der tabte lysten til at arbejde videre ved negativ feedback. En høj tro på egen formåen er som tidligere nævnt essentiel i forbindelse med svære mål og en øget præstation. Det er derfor i høj grad i virksomhedens interesse, at medarbejderen kommer i besiddelse af denne tro. Virksomheden kan ydermere øge troen på egen formåen ved at udtrykke, at de stoler på medarbejderen. Derudover kan de hjælpe med, hvordan opgaverne skal løses og dermed dele viden med medarbejderne. Virksomheden kan bl.a. udtrykke, at de stoler på medarbejderen ved at overlade et ansvar til dem. Når medarbejderen har fået ansvar for en opgave eller et område, er det et udtryk for, at virksomheden ved, at medarbejderen kan klare dette, og det øger dermed medarbejderens selvtillid. Fra interviewene fremgik det generelt, at lederen overlader meget ansvar til den enkelte medarbejder, og de selv har stor indflydelse på deres opgaveløsning. Dette er ifølge Locke med til at skabe en høj tro på egen formåen. Udover at overlade meget ansvar og dermed udtrykke, at medarbejderne kan stoles på, er lederen altid åben for at hjælpe med opgaveløsningen. Sagt med andre ord kan medarbejderne altid få information til, hvordan de kan løse en opgave, hvis de får brug for dette. Ifølge Locke er det endnu en ting, som kan hjælpe til en høj tro på egen formåen. Overordnet kan det siges, at de fleste medarbejdere i afdelingen har en høj tro på egen formåen, og de vil derfor i højere grad acceptere de svære mål, øge deres engagement i forbindelse med målene og vende negativ feedback til noget positivt. Da dette er af så stor betydning for succesen af målsætning, og da enkelte medarbejdere kunne have en lav tro på egen formåen, er det i virksomhedens interesse at have et fokus på at øge selvtilliden hos medarbejderne for eftertiden. De kan gøre dette ved enten at øge erfaringen og viden i afdelingen eller ved i højere grad at udtrykke, at de stoler på medarbejderne. De kan udtrykke, at de stoler på medarbejderen ved enten at overlade mere ansvar til den enkelte medarbejder eller ved at udtrykke det eksplicit gennem anerkendelse. Side 45 af 71

46 SMART For at målene fungerer optimalt, fremgår det af Lockes teori, at målene skal være SMART; specifikke, målbare, realistiske, resultatorienterede og tidsbundne. Terma startede med at arbejde med SMART mål i 2009, og HR-afdelingen arbejder dermed med mål på denne måde (bilag 3). Selvom Terma allerede arbejder med dette, betyder det ikke, at deres mål lever op til kravene fra SMART (bilag 3). Derfor vil dette afsnit nu analysere, om målene for HR-afdelingens medarbejdere lever op til dette. Det første i SMART er specifik. Målene skal være klare og tydelige, så medarbejderne ved, hvad det er, der skal opnås. Hvis medarbejderne får at vide, at de blot skal gøre deres bedste, vil de ikke gøre deres bedste, da der er mange forskellige udfald forbundet med gør dit bedste (Locke, 1996). Medarbejderne i afdelingen mener generelt, at deres mål er specifikke, og de ved, hvornår de har opfyldt målet. Dog mente en medarbejder, at denne ikke vidste, hvornår målet var opfyldt. Det var den samme medarbejder, som svarede, at svære opgaver og mål kan gøre personen usikker, hvilket er et tegn på lav tro på egen formåen. Hvis virksomheden ikke øger denne medarbejders tro på egen formåen, vil de ifølge Locke få mere ud af at bede medarbejderen om at gøre sit bedste frem for at stille specifikke, svære mål, der skal opfyldes. For denne medarbejder i den nuværende situation vil specifikke mål ikke være i virksomhedens interesse. Generelt for afdelingen kan det siges, at afdelingens mål er specifikke. Det næste i SMART er målbare mål. Målbare mål er ligesom specifikke mål med til at hjælpe medarbejderen til at vide, hvornår et mål er opnået. Når medarbejderen ved, at et svært mål er opnået, vil denne føle øget selvtilfredshed, som vil øge trivslen hos medarbejderen. Det er derfor vigtigt for selvtilfredsheden at medarbejderen ved, når målet er nået. Når man taler om målbare mål, er det ofte kvantitativt, man måler på. HR-afdelingen arbejder dog meget kvalitativt, hvilket gør det svært at gøre målene målbare. Alle medarbejdere svarede også, at de ikke mente, deres mål var specielt målbare. Nogle enkelte medarbejdere mente, at det er muligt at gøre målene mere målbare for HR-afdelingen, selvom det er en udfordring at få det gjort. Dog var det de færreste medarbejdere, som ønskede, at deres mål blev gjort mere målbare. Som nævnt tidligere fremgår det ydermere af interviewene, at medarbejderne er klar over, hvornår de har opfyldt målet, hvilket er formålet med målbare mål (Buelens et al., 2010). Dette indikerer dermed, Side 46 af 71

47 at det ikke er nødvendigt at arbejde yderligere med at gøre målene mere målbare, da medarbejderne alligevel godt ved, når målene er opfyldt. HR-afdelingen arbejder med SMART og forsøger dermed at gøre målene målbare. Studiet viser dog at medarbejderne ikke ønsker meget målbare mål og alligevel godt ved når målet er nået. Da dette er tilfældet er det ikke i Termas interesse at fokusere meget på at gøre målene mere målbare. Det at målbare mål ikke er af stor betydning for denne afdeling kan bunde i at det er en afdeling som arbejder meget kvalitativt. Havde universet for studiet været en producerende afdeling er det meget sandsynligt at behovet for målbarhed havde været større. Det næste i SMART er realistiske mål. Netop dette mål er meget vigtigt at leve op til, da realistiske mål er med til at diktere medarbejderens engagement. Hvis medarbejderen opfatter sine mål som værende urealistiske, vil medarbejderen ikke acceptere målet. Præstationen hos medarbejderen vil derfor være lav. For afdelingen er det gældende, at målene nogle gange er realistiske. De oplever, at nogle af deres mål er realistiske, men ikke alle. Grunden til, at de nogle gange oplever deres mål som værende realistiske, kan være, fordi de selv er meget involveret i målsætningsprocessen og sætter deres mål i samarbejde med deres leder. Ved at sætte mål på denne måde kan medarbejderne have indflydelse på at sætte mål, som de ved, er realistiske for dem at opfylde. For at fortsætte med at have realistiske mål er det derfor relevant for Terma at forsætte med at involvere medarbejderne i fastsættelsen af mål. Det er dog et problem for Terma, at medarbejderne ikke altid anser målene for realistiske. Selvom afdelingen overordnet vurderer sig selv til at have et højt engagement, er det muligt, at deres engagement og dermed præstation vil falde ved et specifikt mål, som de anser som værende urealistisk. For at medarbejderne ser alle mål som værende realistiske, kan det være en mulighed, at lederen åbner op for en dialog af de enkelte mål. Sammen med medarbejderen kan lederen tage en diskussion af, hvorfor denne mener, at målet er realistisk, og hvorfor medarbejderen mener, det er urealistisk. Derfra kan de justere målet, således medarbejderen igen opfatter det som værende realistisk at nå. Resultatorienterede mål er det næste i SMART. Resultatorienterede mål betyder, at de mål som bliver sat for medarbejderne, eller de mål som bliver sat i fællesskab, skal være overensstemmende med virksomhedens overordnede mål. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem disse mål, får medarbejderen svært ved at se, hvad dennes formål i virksomheden er. Hvis det, medarbejderne Side 47 af 71

48 beskæftiger sig med til daglig, ikke har stor relevans for det, virksomheden overordnet arbejder mod, kan det være svært for medarbejderen at se sin rolle i virksomheden som værende vigtig. Derudover risikeres det også, at medarbejderne fokuserer på ting, der i sidste ende ikke gavner virksomheden. En medarbejders udtalelse illustrerer et problem, når medarbejderens mål ikke stemmer overens med virksomhedens: Og jo tættere forbindelsen er, jo mere giver det også mening for resten af organisationen. (Bilag 4) Fra denne udtalelse ses det, at jo mere sammenhæng der er mellem de mål, virksomheden har, og de mål medarbejderen har, jo mere giver det daglige arbejde også mening for medarbejderen. Generelt kom det frem under interviewene, at Terma har nogle problemer med overensstemmende mål. Dette ses af følgende udtalelser: Der vil jeg også kun sige til dels, fordi det er ikke fuldt ud (Stemmer de overens?). Nej, det gør det ikke. (Bilag 2) Den har jeg svært ved at finde. Jeg synes ikke, vi er dygtige nok til sådan at kaskedere det ned og gøre det eksplicit nok. Og se sammenhængen mellem vores daglige mål og strategi. (Bilag 5) Der er selvfølgelig nogen, der relaterer sig til firmaets overordnede mål, men der er også nogen, som, hvad skal jeg sige, der er daglige driftsmål, og de relaterer sig jo ikke specielt meget til firmaets overordnede mål. (Bilag 6) Den er ikke altid så tydelig, vil jeg sige. Der, synes jeg, vi har lidt problemer. (Bilag 7) Fra disse udtalelser fremstår det, at medarbejderne ikke altid ser en relation mellem deres mål og virksomhedens overordnede mål. Terma bør derfor fokusere på, at målene for HR-afdelingen i højere grad skal stemme overens med de overordnede mål i virksomheden. Dette kan gøres, når målene i afdelingen fastsættes ved at have et stykke papir med virksomhedens overordnede mål til at ligge ved siden af. Når medarbejderen og lederen kommer frem til et mål, kan de holde målet op mod de overordnede mål og på den måde sikre sig, at de stemmer overens. Sammenhængen mellem Side 48 af 71

49 målene kan også gøres mere tydelig for medarbejderen. Dette kan ske ved, at lederen giver en eksplicit forklaring, når målene sættes på, hvordan målene hænger sammen med de overordnede mål for virksomheden. Sammenhængen kan forklares samtidig med, at vigtigheden af målet forklares, da disse 2 emner begge relaterer til, hvorfor målet skal nås. Ydermere fremgik det fra interviewene, at nogle medarbejdere oplever modstridende mål i deres dagligdag. Hvis medarbejderne bliver præsenteret med en opgave, hvor der er flere modstridende mål, kan der opstå forvirring, og de ved ikke, hvad der skal fokuseres på. Her risikeres det, at medarbejderen prioriterer et mål over det andet, så det ene ikke bliver løst, eller der bliver lavet fejl, når begge mål forsøges løst på samme tid (Buelens et al., 2010). Selvom nogle medarbejdere mener, at dette blot er noget, man skal kunne håndtere, er det stadig i virksomhedens interesse at undgå de modstridende mål. Det sidste i SMART er, at målene skal være tidsbundne. Målene skal være tidsbundne for, at der er et tidspunkt for, hvornår målet skal være nået. Hvis der ikke er sat en tidsgrænse, risikeres det, at medarbejderen udskyder målet. Ydermere risikeres det, at medarbejderens engagement i målet falder, da der uden en tidsgrænse ikke er nogen grund til, at de skal arbejde målrettet og hårdt mod målet. For afdelingen er det overordnet gældende, at der er sat tid på, hvornår deres mål skal være nået. Dog fremstår det, at der ikke altid er en konsekvens ved, at målene ikke nås til tiden. Hvis medarbejderen ikke har nået målet til tiden, rykkes deadline blot. Hvis deadline for målet rykkes, fordi medarbejderen skal fokusere på en pludselig og mere presserende sag, er det fornuftigt at gøre dette. Men hvis deadline rykkes, fordi medarbejderen bare ikke har nået at blive færdig til tiden, kan det være et tegn på problemer. Hvis der ingen konsekvens er ved ikke at overholde tidsgrænsen, har det samme effekt, som var der ingen tidsgrænse. Så ved medarbejderne, at de ikke behøver at øge indsatsen for at nå målet, da det alligevel ingen konsekvenser har. Det er derfor i Termas interesse, at den tidsgrænse der er sat, opretholdes for at bevare medarbejdernes høje engagement og præstation. Alt i alt kan det siges omkring SMART mål, at selvom virksomheden arbejder med dette, lever afdelingens mål på mange områder ikke op til det, teorien dikterer. De målbare mål virker ikke nødvendige for medarbejderne, og virksomheden behøver derfor ikke fokusere meget på dette. Afdelingen har dog problemer med hensyn til realistiske mål, resultatorienterede mål og tidsbundne mål, hvor målene, ifølge medarbejdernes udtalelser, ikke er optimale. Virksomheden skal derfor for Side 49 af 71

50 eftertiden lægge fokus på at få formuleret og sat målene korrekt, for at mål fungerer optimalt i afdelingen Feedback Feedback er en forudsætning for, at mål har en effekt på præstation. Hvis medarbejderne ikke får feedback, ved de ikke, hvilken retning de går i og kan dermed ikke ændre deres adfærd, således at de opfylder målet. Feedback har størst effekt hos de medarbejdere, hvor der er behov for en højere indsats for at nå målet. Hvis der ikke sker tilpas fremskridt mod målet, og medarbejderen får kendskab til dette, vil denne justere indsatsen, så målet nås. Feedback kan også have en effekt på medarbejdere, der har den rette indsats for at nå målet, da de nogle gange vil øge målet endnu mere for at opnå tilfredsstillelse med deres egen præstation. Feedback hænger tæt sammen med anerkendelse, hvilket også ses fra medarbejdernes udtalelser, hvor anerkendelse defineres som ros og feedback som både ris og ros. Derfor har feedback også en motiverende effekt, i og med den påvirker medarbejdernes trivsel. Feedback fremmer trivslen i positiv form og kan mindske trivslen i negativ form. Følgende udtalelser illustrerer, hvorledes medarbejderne definerer feedback: Feedback, det kan være både positivt og negativt. Det kan være, man har lavet en opgave, og ens kollegaer så fortæller en, hvad der har været godt, og hvad der har været mindre godt. (Bilag 2) Jamen altså, når nu vi snakker feedback her, så er det jo, at vi kigger både resultater og processer igennem. Du kan sige: Hvordan er det gået? Hvorfor er det gået, som det er? Hvad skulle have været gjort anderledes? Hvad kan vi lære til næste gang? (Bilag 3) Der forstår jeg, at man giver respons på det arbejde, man lavede, måske også processen undervejs. Og så måske også en perspektivering på, når du har løst denne her opgave, hvordan kunne jeg så se andre fremtidige opgaver. (Bilag 5) (Feedback er) at man systematisk får en tilkendegivelse omkring enten kvaliteten eller måden, man gør ting på. (Bilag 7) Side 50 af 71

51 Feedback defineres dermed som værende både positiv og negativ af medarbejderne. Medarbejderne nævner forskellige steder, feedback kan komme fra. Nogle mener, feedback kommer fra lederen, som også er den, der har stillet opgaven. Nogle mener, det er kollegaer, der kommer med feedback, og enkelte mener også, feedback kan komme fra dem selv. Ifølge teorien kommer feedback fra alle 3 førnævnte kilder. En af medarbejderne illustrer dette: Ja, men den(feedback) kan egentlig komme fra forskellige sider. Hvis jeg kan se, at både lederen kommer med feedback og medarbejderne, og jeg også kan kombinere det med min egen fornemmelse af, eller min egen evaluering, jamen så er det jo noget. Altså alle de 3 danner jo en eller anden form for enhed. (Bilag 4) Ovenstående udtalelse viser, at feedback kommer fra 3 steder: Lederen, kollegaer og en selv. For at feedback har en positiv effekt på medarbejderen og dennes præstation, er det vigtigt, at kritikken ikke er destruktiv, men i stedet gives konstruktivt. Hvis negativ feedback gives destruktivt, vil det både få negative konsekvenser på medarbejderens motivation i form af manglende trivsel og dennes præstation fremadrettet. En medarbejder berører også dette i sin definition af feedback: Stadigvæk er det vigtigt, at det er med en konstruktiv tilgang. (Bilag 2) Da medarbejderne blev spurgt, hvorledes feedback fungerer i dag, var der blandende holdninger. Nogle få mente, at de fik nok feedback, hvor andre mente, at det godt kunne være til stede i en højere grad. Derudover savnede nogle medarbejdere mere struktur på feedbacken, når den blev givet. Manglende struktur på feedbacken kan gøre den mere uoverskuelig og dermed mere uforståelig. Manglende struktur kan gøre det svært for medarbejderne at vide, hvad det er, de skal gøre bedre, og hvad de skal tage med videre hen i forløbet. Struktur på feedback kan øges ved at holde møder omkring feedback og diskutere en opgave eller løsningen af denne ud fra en nedskrevet formular for, hvad der skal tales igennem. Om medarbejderne får feedback løbende under løsningen af en opgave, er ligeledes blandet. Nogle få mener, at de får feedback, mens de er i gang med løsningen af deres opgaver, og nogle mener at de ikke får feedback, mens de løser opgaverne. Det er meget vigtigt, at medarbejderne modtager feedback, også mens de er i gang med at løse opgaverne. Hvis medarbejderne ikke modtager feedback under opgaveløsningen, vil de ikke vide, hvilken retning de går i og vil derfor ikke kunne Side 51 af 71

52 justere deres indsats, hvis deres fremskridt er for lille. Feedback indenfor målsætning går netop ud på, at medarbejderen skal justere sin indsats, hvis den nuværende præstation ikke når målet. Hvis der ikke gives feedback løbende, er dette ikke muligt. Resultatet af dette kan være, at opgaven ikke bliver løst korrekt, og medarbejderens trivsel vil falde, da denne ikke opnår gode resultater og bliver mødt med negativ feedback. På baggrund af dette er det i Termas interesse at give feedback til medarbejderne løbende, såvel som efter en opgave er løst. Dette er derfor noget, Terma skal fokusere på at forbedre i fremtiden. Feedbacken i HR-afdelingen er af de fleste medarbejdere identificeret som værende både relevant og forståelig. Hvis medarbejderne ikke mener, feedbacken er forståelig, spørger de indtil feedbacken, så den bliver forståelig for dem. På baggrund af dette er der ikke tegn på problemer med feedbacken i HR-afdelingen. For at feedback har en effekt, er det vigtigt, at medarbejderen ikke gør modstand mod feedbacken. For at undgå at dette sker, skal de, der giver feedback, sørge for, at feedbacken er korrekt og rimelig. Samtidig skal kilden til feedback også opfattes af medarbejderen som værende troværdig. Derfor vil den feedback, som bliver accepteret, ofte komme fra den direkte leder, som har forstand på området, og kollegaer, som igen har en viden inden for det område, der gives feedback på. Overordnet kan det siges om feedback i afdelingen, at der mangler en højere grad af feedback, og der mangler mere struktur på denne. Derudover mangler der i høj grad feedback løbende i løsningen af opgaven, da det er det, som hjælper medarbejderen til at justere sin adfærd imod målet. Udover dette ses der dog ingen tegn på problemer ved feedbacken. 6. Ledelsesstile Der vil i dette afsnit blive undersøgt, hvilken ledelsesstil der er den optimale for medarbejderne i HR-afdelingen. Dette vil blive gjort med brugen af Hersey og Blanchards teori Situational Leadership. Det er i dette afsnit underspørgsmål 3, som ønskes besvaret. Afsnittet er delt op, således at der først er en beskrivelse af Hersey og Blanchards teori og derefter en analyse af, hvilken ledelsesstil der er den optimale for medarbejderne, og hvilken ledelsesstil der er i dag. Side 52 af 71

53 6.1. Hersey & Blanchard Situational Leadership Teorien omkring Situational Leadership er udviklet af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Hersey og Blanchard havde i deres arbejde et hovedfokus på at udvikle en praktisk model til ledere, salgsfolk, forældre osv., så de kunne træffe de rette moment til moment beslutninger nødvendige for effektivt at påvirke andre mennesker. Teorien er ikke bygget op omkring data indsamlet af researchere og konsulenter gennem interviews, men i stedet af data indhentet fra opfattelser og observationer fra ledere i deres egne miljøer (Hersey et al., 1988). Ifølge teorien er der ikke én optimal ledelsesstil, som påvirker folk, alle ledelsesstile er optimale. Den optimale ledelsesstil varierer alt efter niveauet af parathed (readiness) hos de mennesker, lederen forsøger at påvirke (Hersey et al., 1988). Parathed er defineret som den grad, en person har evnen og viljen til at udføre opgaver (Buelens et al., 2010). Ledelsesstil er i denne teori defineret som værende en leders adfærd som opfattet af dennes tilhængere (followers)(hersey et al., 1988). Tilhængere er i dette tilfælde medarbejderne under lederen. Figur 3 danner et overblik over de 4 ledelsesstile, der er i teorien: Figur 3 Hersey & Blanchard 4 ledelsesstile Kilde: Egen tilvirkning + Hersey et al., 1988, s I ovenstående figur ses de 4 ledelsesstile, der arbejdes med i teorien. Der findes den dirigerende, sælgende, deltagende og uddelegerende. I ovenstående figur ses det også, at der identificeres 2 slags adfærd: Opgave adfærd (Task behaviour) og forholdsadfærd (Relationship behaviour). Ved de ledelsesstile, der ligger til højre, har lederen høj opgaveadfærd, og til venstre har lederen lav Side 53 af 71