Vi bygger bro mellem. syddanske vækstvirksomheder og de bedste talenter. Strategi

Transkript

1 Vi bygger bro mellem syddanske vækstvirksomheder og de bedste talenter Strategi

2 Strategi work-live-stay southern denmark Fra opstart til forankring work-live-stay southern denmark skaber sammenhæng og netværk mellem de vigtigste aktører i Syddanmark, så vi sammen kan tiltrække den nødvendige højtkvalificerede arbejdskraft og dermed øge mulighederne for vækst i regionens virksomheder, som de ikke kan skabe alene. Gennem synliggørelse af stærke karrieremuligheder i Syddanmark overfor talenterne øger vi bosætningen i hele regionen og styrker virksomhedernes vækst. Hos Interacoustics A/S ser vi et medlemskab af WLS som en naturlig del af en fælles indsats for at tiltrække, modtage og fastholde højtuddannet og kvalificeret arbejdskraft til regionen for bedre at kunne udnytte det store vækstpotentiale som vi mener, Region Syddanmark har. Blandt andet er vi særdeles glade for, at der på WLS initiativ nu findes bosætningskonsulenter i stort set alle regionens kommuner, og både vi og vore medarbejdere har i det daglige haft stort udbytte af samarbejdet med disse. -John Pedersen, Interacoustics A/S

3 Baggrund Mangel på højtkvalificeret 1 arbejdskraft er en stor udfordring for udnyttelsen af vækstpotentialet i syddanske virksomheder. Det udfordrer hele den regionale fremgang. Både virksomhedernes potentiale for vækst og produktivitet og lokalsamfundenes muligheder for udvikling og befolkningstilvækst. Jagten på talenterne er global. Mange af de faglige vækstområder Syddanmark er kendetegnet ved, at det er den samme mængde af supertalenter, de efterspørger, der også globalt er mangel på. Og hvis Syddanmark skal gøre sig gældende i denne konkurrence, er det væsentligt at regionen lykkes med at brande og synliggøre sig som en attraktiv karrieredestination men også som et potentielt bosætningsområde. Regionsrådet i Region Syddanmark besluttede i 2012, at der skulle en særlig indsats til for at regionen kunne komme ind i kampen om de globale talenter, og som ville komme alle virksomheder og lokalområder i regionen til gavn. Foreningen work-live-stay southern denmark (WLS) blev derfor stiftet i november 2012 med det formål at sikre en regional koordineret og fokuseret indsats der skal skabe bedre muligheder for alle virksomheder i regionen i deres indsatser for at tiltrække, modtage og fastholde højtkvalificeret arbejdskraft. Til gavn for den regionale vækst. Vi bygger ovenpå Efter en strategisk periode med fokus på opstart af forening og initiativer er vi nu klar til at bygge ovenpå det allerede opnåede. Foreningen står i dag på et solidt fundament af medlemmer, der tæller de vigtige globale syddanske virksomheder samt størstedelen af regionens kommuner, Region Syddanmark og erhvervsfremmeorganisationer. Foreningen er i dag etableret og har et velfunderet sekretariat samt et stort netværk af beslutningstagere og praktikere, og WLS har fået en troværdig stemme både regionalt og nationalt. Den største succes i foreningens virke har været bosætningsinitiativet, som nu er implementeret i kommunernes tilgang til modtagelse af højtkvalificerede tilflyttere. Et initiativ der både har givet genlyd hos virksomhederne, der oplever indsatsen som en direkte forbedring af deres vilkår for at kunne hente de rette talenter, og i kommunerne, hvor bosætningsinitiativet i større og større grad inkluderes i deres arbejde med vækst og bosætningsstrategier. Bosætningsinitiativet er det eneste systematiske initiativ inden for bosætning i Danmark, og det nyder stor opmærksomhed udenfor regionen. Derudover har foreningen med Talent Attraction-projektet fået skabt en stor vifte af tiltrækningsværktøjer, som understøtter den løbende indsats for rekruttering i virksomhederne samt skaber grundlag for udvikling af nye initiativer i WLS-regi. 1 Definition: Højtkvalificerede er alle med minimum mellemlang uddannelse på diplomniveau, herunder højtspecialiserede medarbejdere

4 Vi er WLS er DÉN anerkendte regionale aktør i Syddanmark på vores strategiske fokusområder. Og vi er synlige omkring vores arbejde, så enhver virksomhed, kommune og aktør i regionen kan se en klar kobling mellem medlemskabet af WLS og udnyttelse af vækstpotentialet. Vores vision er Syddanmarks virksomheder er blandt landets største og mest vækstende på sine forretningsområder, derfor forbedrer vi i fællesskab tiltrækning, bosætning, modtagelse og fastholdelse af højtkvalificeret arbejdskraft i Syddanmark. Vores mission er At udnytte Syddanmarks høje koncentration af internationale hovedsædejobs til generelt at forbedre syddanske virksomheders muligheder for at vækste ved at sikre optimale rammer for tiltrækning, modtagelse og fastholdelse af højtkvalificeret arbejdskraft, således at den nødvendige arbejdskraft er til rådighed. Tre strategiske fokusområder WLS vil frem mod 2020 fortsat have særlig fokus på at bidrage til en forløsning af det regionale vækstpotentiale. Det vil vi gøre ved at iværksætte initiativer og projekter, der bidrager indenfor de tre strategiske fokusområder: tiltrækning modtagelse fastholdelse. Vi vil sikre, at Syddanmark er en kendt og anerkendt international og national karrieredestination, at alle kommuner har et anvendt og succesfuldt beredskab omkring bosætning, der i samarbejde med lokale virksomheder sikrer, at alle nye højtkvalificerede medarbejdere tilbydes den rette støtte, når de indleder deres karriere i Syddanmark. Disse højtkvalificerede medarbejdere skal fastholdes i Syddanmark ved, at både de og deres eventuelle medfølgende familier møder tilbud og støtte, der sikrer at hele familien falder til og ser Syddanmark som et attraktivt sted at bo, arbejde og leve. For at løse disse opgaver vil WLS samarbejde med alle relevante aktører nationalt og regionalt, der har indflydelse på de syddanske virksomheders vækstpotentiale. Ikke mindst lokale virksomheder, kommuner og erhvervsfremmeorganisationer. Og også på det politisk-strategiske niveau vil WLS have tæt samspil med relevante aktører for at optimere de tre strategiske fokusområder. WLS vil bidrage til at sætte en politisk dagsorden omkring rekruttering af højtkvalificeret arbejdskraft. Både i forhold til rammebetingelser og i forhold til at optimere mulighederne for at sikre den til enhver tid ønskede arbejdskrafts tilstedeværelse. Derfor skal WLS være i tæt kontakt med både de kommunale, regionale og nationale niveauer

5 De tre strategiske fokusområder er:

6 Vores strategiske mål og roller frem mod 2020 er:

7 Vi arbejder sammen om at nå målene Som fundament for at kunne nå sine mål har WLS tre væsentlige strenge, der tilsammen, men ikke hver for sig, kan løfte opgaven og sikre fremgang og udvikling på foreningens strategiske fokusområder og de muligheder for at udfylde foreningens roller: Medlemmerne, bestyrelsen og sekretariatet. Medlemmerne er foreningens værdifulde last, og de retninger indsatserne i WLS tager, skal have sit udgangspunkt i behov, udfordringer og løsninger, der er funderet hos medlemmerne. WLS eksisterer kun i kraft af og i samspil med sine medlemmer. Som medlem i WLS skal man mærke, at det giver værdi. At et medlemskab er givende for det enkelte medlem, men også er et valg, hvor der tages ansvar for andet og mere end sig selv. Medlemskabet af WLS er at tage et stort medansvar for den udvikling, der skal til for at skabe vækst i Syddanmark ved at sikre det rette match mellem kompetencer og jobs i attraktive bosætningsmiljøer. Bestyrelsen er foreningens styrehus og her, hvor de strategiske linjer og retningen for foreningens virke besluttes. Bestyrelsen repræsenterer de vigtige medlemstyper i foreningen, og er tilsammen en stærk og betydningsfuld stemme for foreningen og vores mission. Bestyrelsen er dermed medlemmernes stemme, både indad i foreningen og i høj grad udadtil overfor beslutningstagere, talenter og de øvrige virksomheder og offentlige organisationer. Bestyrelsesmedlemmerne er udpeget som repræsentanter for deres arbejdsgiverorganisation, subregion, væsentlige samarbejdspartnere, Region Syddanmark eller er inviteret ind på foranledning af bestyrelsen selv. Derudover er bestyrelsen i WLS kendetegnet ved, at den består af personer, der er dybt engagerede i den regionale vækst og talentdagsorden. Sekretariatet er foreningens maskinrum og her, hvor indsatserne skal innoveres og udvikles i et samspil med de relevante aktører. Sekretariatet skal være kendt for at besidde stor viden om de strategiske fokusområder, og skal kunne agere som sparringspartner og videnshub for kommuner, erhvervsfremmeorganisationer, virksomheder og politiske aktører, der søger viden og rådgivning omkring initiativer og udfordringer. Sekretariatet skal have et agilt beredskab, der kan sikre handling, når der opstår ændrede vilkår eller rammebetingelser, der kræver særlig opmærksomhed. Sekretariatet skal kunne servicere sine medlemmer og de regionale aktører i deres arbejde for at sikre den højtkvalificerede arbejdskrafts adgang og tilstedeværelse i regionen. Sekretariatet skal med andre ord sikre, at WLS er firstmover i forhold til de tre strategiske fokusområder. Vi skal turde gå forrest og gøre en forskel for Syddanmark. Dette kræver et sekretariat, der ikke udelukkende agerer som en projektorganisation, men også har frie ressourcer til at være i samspil med offentlige og private aktører

8 Forretningsmodel WLS har en trestrenget rolle at udleve. 1. Videnshus for medlemmer og aktører omkring tiltrækning, modtagelse og fastholdelse af højtkvalificeret arbejdskraft. 2. Metodeudviklende projektorganisation 3. Løsning af konkrete opgaver på markedsvilkår med ydelser indenfor kerneforretningen der understøtter den direkte aktive handling omkring fokusområderne Først og fremmest har vi en rolle som forening, der kan servicere, rådgive, videndele og tale medlemmernes sag. Det være sig i den daglige praksis i kommuner, virksomheder og erhvervsfremmeorganisationer og i høj grad som et videnshus der har en troværdig stemme i den nationale dialog på politisk og organisatorisk niveau. Derved vil vi kunne påvirke rammebetingelser, nationale kampagner og andet, der styrker medlemmernes kerneforretning. WLS skal for det andet agere som projektorganisation for at skabe muligheder for større og mindre udviklingsprojekter. Disse kan give ny viden og metoder til implementering af indsatser, der på kortere og længere sigt understøtter rekruttering af de rette talenter til Syddanmark. Foreningen skal i samarbejde med medlemmer og andre vigtige aktører afprøve og muliggøre, at vi i Syddanmark fortsætter med at være foran i arbejdet med at tiltrække, modtage og fastholde talenterne til gavn for den fælles vækst. Projekterne vil dermed kunne understøtte foreningens fundamentale arbejde for medlemmerne og sikre dem den nyeste viden og indsigt i mulige indsatser. Som en tredje og mindre del af at være en forankret forening, vil WLS i mindre grad udbyde særlige konkrete opgaver indenfor de tre strategiske fokusområder. Det være sig både direkte overfor medlemmer eller som vidensholder for andre, der ønsker at igangsætte initiativer indenfor vores områder. Denne indtægtsdækkede del af WLS forretning skal holdes udenfor alt projektarbejde. Finansiering Økonomisk bygger WLS forretningsmodel således på tre indtægtskilder: medlemsfinansiering, projektfinansiering og i mindre grad opgaveydelser. Finansieringen afspejler forretningsmodellen, de er hinandens forudsætninger, og med den strategisk valgte forretningsmodel, med tre forretningsben, skal der findes en grundfinansieringsform. Skal foreningen fortsat eksistere som samlende videnshus for Syddanmark på de strategiske fokusområder, skal foreningen kunne agere agilt og have ressourcer udenfor projekterne. Kun derved kan vi forblive i en position, hvor vi understøtter den syddanske vækstdagsorden og den lokale forankring af udvikling, der skal ske blandt virksomheder, kommuner og øvrige aktører. Og kun således kan vi være et reelt tilbud til vores medlemmer. Medlemshvervning WLS har et mål om at øge medlemstallet i denne strategiperiode til 140, hvilket er en stigning på 100 %. Det er et ambitiøst mål, der bunder i et ønske om at stå stærkt som forening og kunne give medlemmerne så

9 meget værdi, at et medlemskab er et naturligt skridt for de kommuner og virksomheder, der er optaget af vækst, talenttiltrækning og -fastholdelse samt udvikling. Foreningen ønsker at styrke samarbejdet med de lokale erhvervsorganisationer, og derigennem skabe synlighed for værdien af dobbelte medlemsskaber. WLS vil sikre sin medlemsvækst ud fra devisen om, at vi sammen står stærkere, og at vi derfor ikke ønsker at være en konkurrent til de væsentlige lokale erhvervsmedlemsskaber. Med indførelsen af medlemskontingent på Generalforsamlingen 2014 har foreningen mistet ca. 30 % af sine medlemmer. Primært små og mellemstore virksomheder, konsulentvirksomheder og aktører i feltet. I en konjunktur hvor virksomhederne presses på interne linjer, er et medlemskab svært at opretholde i en forenings som work-live-stay. Primært da langt størstedelen af foreningens aktiviteter, metoder og værktøjer bliver offentliggjort til fri anvendelse som led i den projektfinansieringsform, udviklingstiltagene er underlagt. WLS ønsker fortsat at arbejde målrettet mod at øge medlemsporteføljen, da flere sammen står stærkere i forhold til at sætte talentdagsordenen i spil. Hvervestrategisk har WLS tre indsatsniveauer; I. De ordførende og tunge virksomheder hvor vækst og talenttiltrækning er en del af virksomhedernes arbejde, regionens kommuner, Region Syddanmark samt de aktører og samarbejdspartnere, der på linje med WLS arbejder aktivt på foreningens strategiske fokusområder. II. Virksomheder der har vækstpotentiale, og som kan styrke deres eksport og salg ved at tiltrække de rette talenter og fastholde den høje ekspertise i deres virksomheder ved at få tilstrækkeligt med værktøjer og viden omkring fokusområderne. III. Virksomheder der er usikre på, hvordan de kan styrke deres egen virksomhed ved at tiltrække nye typer af højtkvalificerede talenter, og som ikke er sikre på fremgangsmåden. Foreningen vil primært lave opsøgende hvervearbejde mod niveau 1, da denne målgruppe er essentiel for foreningens virke og den styrke, vi kan repræsentere Syddanmark og det syddanske arbejdsmarked med. De øvrige to målgrupper vil vi arbejde kommunikationsstrategisk med, så en øget synlighed og aktivitetsniveau skaber grobund for en videre dialog om medlemskab. Sekretariatet screener konstant regionens virksomheder i forhold til analyser, presse, netværk og lign. og anvender målgruppedefinitionerne til at målrette kommunikation og proaktiv handling mod potentielle medlemmer

10 Kommunikationsstrategi for work-live-stay southern denmark Som en del af WLS strategi, er en strategi for foreningens kommunikation en naturlig bestanddel. Formålet med kommunikationsstrategien er at sikre, at WLS skaber synlighed og debat omkring foreningens kerneområder, og de udfordringer og løsningsmuligheder der er i forhold til disse, for derigennem at bidrage til løsninger. Herunder for at dagsordensætte de syddanske virksomheders interesser i den nationale talent-debat. Et sekundært formål med kommunikationsstrategien er at synliggøre foreningen og dens initiativer, for derigennem at sikre WLS fortsatte eksistens. For at WLS kan være DEN anerkendte regionale aktør i Syddanmark på vores strategiske fokusområder, er det afgørende, at vi er synlige omkring vores arbejde, så enhver virksomhed og kommune i regionen ser en klar kobling mellem et WLS-medlemskab og vækstpotentialer hos medlemsvirksomhederne og deres omkringliggende landskab. Vi skal fortælle om det, vi gør, og synliggøre sammenhængen mellem det vi gør og de syddanske virksomheders talentudfordring. Vi vil sikre, at alle syddanske virksomheder, der har udfordringer med rekruttering af arbejdskraft, kender til WLS og den værdi, vi giver. Det vil vi sikre ved at arbejde strategisk via egne kanaler, i pressen og ikke mindst via eksterne kanaler gennem medlemmer og netværksrelationer, som oplever synlige resultater og værdi gennem samarbejdet med WLS, og derved sandsynliggør værdikæden. Vi vil sikre, at vi, hver gang vi deler vigtige budskaber med medlemmer, partnere mv., interne som eksterne, deler det med resten af Syddanmark, Danmark og/eller verden (fx resultater, evalueringer, samarbejder, arrangementer, nye medlemmer mv.). Vi vil anvende bestyrelsens styrkepositioner og roller strategisk til udarbejdelse af kronikker, debatindlæg og profilartikler. Vi vil anvende relevante cases fra bosætningskoordinatorer, partnerlivskonsulenter, virksomheder mv. til at synlig- og levendegøre de udfordringer, løsninger, succeshistorier mv., vi møder, i vores hverdag inden for vores fokusområder. På det nationale plan skal vi engagere os i de relevante politisk-strategiske dagsordener og være medskabende for en offentlig debat på linje med de organisationer uden for regionen, vi sammenligner os med (fx Greater Copenhagen, International Community (Aarhus), Global Consortium for Talent/Expat In Denmark osv.), for derigennem at sikre, at vi er en spiller, der skal tages alvorligt, når det gælder talentdagsordenen både på nationalt og regionalt niveau. Det vil vi gøre ved at sikre WLS deltagelse i relevante nationale fora, netværksmøder med relevante interessenter og aktører og involvering på sociale medier og i pressen. For at skabe ét syddansk arbejdsmarked, er det endeligt også vigtigt at vi står klar med én fortælling om Syddanmark som en karriere- og bosætningsdestination. Derfor skal WLS understøtte virksomhedernes egen kommunikation og være Syddanmarks stemme overfor potentielle kandidater i både ind- og udland. Kommunikationen til talenterne skal foregå via særlige online platforme, der er skræddersyet til talentkommunikation

11 Udfordringer De udfordringer, WLS arbejder for at løse opdeles i regionale og nationale udfordringer. Regionalt: Stærkere brand om Syddanmark som et attraktivt arbejdsmarked for danskere og udlændinge Større anvendelse af place branding i virksomhedernes employer branding Sikre større fokus på tiltrækning af arbejdskraft og bosætning hos de syddanske kommuner Nationalt: Lettere adgang til rekruttering af udenlandsk arbejdskraft i Danmark (rammevilkår, tilgængelighed, adm. byrder mv.) Øge danskernes mobilitet Skabe opmærksomhed omkring den danske retorik om international arbejdskraft uden for landets grænser Målgrupper Primær målgruppe (herunder bestyrelse og medlemmer): Syddanske virksomheder (direktører og HR-medarbejdere i private og offentlige virksomheder) Syddanske kommuner (direktører, kommunikations- og bosætningsmedarbejdere) Syddanske jobcentre (evt. under kommuner?) (jobcenterchefer, jobkonsulenter og virksomhedskonsulenter) Syddanske erhvervsfremmeorganisationer (erhvervschefer, bosætningsmedarbejdere) Beslutningstagere på regionalt (syddansk) niveau Beslutningstagere og embedsmænd på nationalt niveau Relevante interesseorganisationer (DI, DE) Fagforeninger og a-kasser Organisationer, der arbejder med talentudfordringen (International Community Aarhus, Greater Copenhagen/CopCap, Consortium for Global Talent/Expat in Denmark osv.) Sekundær målgruppe: Arbejdstagere (højtkvalificerede kandidater i Danmark, højtkvalificerede kandidater i udlandet) Borgere i Syddanmark Landets øvrige regioner/kommuner Kanaler WLS ønsker at arbejde strategisk med anvendelsen af de forskellige kanaltyper, vi har tilgængelige, således at vi sikrer, at vi når så effektivt som muligt ud med vores budskaber til de rette målgrupper med de ressourcer, vi har til rådighed. De sociale medier og hvilke målgrupper de retter sig mod, er ikke stationære. Derfor vil en stor opgave i foreningen være at følge den digitaliseringsudvikling der pågår konstant, og søge at rette budskaberne mod de digitale medier der tiltrækker den rette opmærksomhed

12 Digitaliseringsbølgen er en vigtig spiller når det handler om HR og employerbranding, og derfor vil vi være meget opmærksomme på hvordan foreningen bedst kan understøtte virksomhedernes talentrekruttering og talentpleje i forhold til de digitale medier. Nedenfor er opstillet en oversigt over de kanaler, vi i dag har mulighed for at anvende, og som vi har større eller mindre grad af kontrol over. Interne kanaler (i parentes målgrupper): Hjemmeside (medlemmer, potentielle medlemmer, interessenter regionalt og nationalt mv. (sekundært talenter henvises til Talentportal)) Sociale medier o LinkedIn (medarbejdere i syddanske virksomheder og kommuner, HR-personer og andre fra branchen, øvrige interessenter regionalt og nationalt, mv. ) o Twitter (presse, meningsdannere, organisationer, virksomheder mv.) o Instagram (danske og internationale talenter) Nyhedsbrev til medlemmer og interessenter (tilmeldte til nyhedsbrev) Nyhedsbrev til bosætningskoordinatorer (syddanske bosætningskoordinatorer) Invitationer (potentielle deltagere i arrangementer; medlemmer) Talent-portal (danske og internationale talenter) Eksterne kanaler presse: Pressen er et vigtigt redskab, både for vores dagsordensættende arbejde og for foreningens omdømme. Derfor skal WLS bruge pressen strategisk, til at opnå synlighed overfor både politiske aktører og potentielle virksomheder. WLS vil aktivt opsøge pressen for at bringe relevante historier i medierne, ligesom vi altid vil stå til rådighed, når pressen henvender sig. Trykte medier Radio/TV Onlinemedier Sociale medier, herunder primært Twitter Eksterne kanaler samarbejdspartnere: Kommunernes hjemmeside (omtale af medlemskab, involvering, arrangementer mv.) Klyngernes hjemmesider (omtale af medlemskab, involvering, arrangementer mv.) > Eksempel Region Syddanmarks hjemmeside (omtale af medlemskab, involvering, arrangementer mv.) Erhvervsrådenes hjemmeside (omtale af medlemskab, involvering, arrangementer mv.) Samarbejdspartneres nyhedsbreve (omtale af arrangementer, initiativer mv.) Samarbejdspartneres profiler på sociale medier (omtale af medlemskab, involvering mv.) Bestyrelsens profilering af bestyrelsesarbejdet på LinkedIn

13 Appendix til kommunikationsstrategi: Strategi for brug af sociale medier i work-live-stay southern denmark I WLS er anvendelse af sociale medier en central del af den daglige kommunikation. Det er en kosteffektiv måde at nå bredt ud til sine målgrupper uden for stort forbrug af medarbejderressourcer. Vi anvender i WLS følgende sociale medier: LinkedIn: Virksomhedsside Showcaseside (kandidatside) (Medarbejdere og evt. interessenters egne profilsider) Facebook: Virksomhedsside Kandidatside (DK) Kandidatside (International) Twitter: Virksomheds-Twitterprofil Medarbejderes egne Twitterprofiler Instagram: Virksomheds-Instagram-profil Instagram-kandidatprofil Målgrupper Det er vigtigt at vi er skarpe på, hvilke målgrupper vi taler til hvornår og på hvilke platforme. En målgruppestrategi er derfor afgørende for, at vi kan føre en stringent og klar strategi på de sociale medier, og ikke eksempelvis blander kommunikation til virksomheder og kommuner sammen med kommunikationen til potentielle jobtagere i regionen. På de sociale medier har vi defineret tre primære målgrupper, vi fokuserer på, som er følgende: 1. Virksomheder og kommuner i Syddanmark 2. Jobandidater / talenter 3. Det politiske niveau Når vi kommunikerer til virksomheder og kommuner i Syddanmark, herunder vores medlemmer, gør vi det primært gennem vores LinkedIn virksomhedsside samt sekundært gennem WLS Facebookside. Vores Twitter- virksomhedsprofil kan også mere undtagelsesvis anvendes til kommunikation til virksomheder og kommuner

14 Når vi kommunikerer til jobkandidater/ talenter, gør vi det udelukkende gennem vores LinkedIn showcaseside (kandidatside), Facebook-kandidatside samt kandidatprofil på Instagram (igansættes snart). Når vi kommunikerer til det politiske niveau, herunder pressen, gør vi det primært gennem vores Twittervirksomhedsprofil. Sekundært kan det politiske niveau nås gennem vores Instagram-virksomhedsprofil og undtagelsesvist på vores LinkedIn-virksomhedsside. Når vi opbryder de tre målgrupper på vores social mediekanaler, ser billedet således ud: Målgruppe Virksomheder og kommuner Jobkandidate r/ talenter Det politiske niveau LinkedIn virksomhedsside LinkedIn showcase side Facebook virksomhedsside Facebook kandidatside Twitter virksom hedsprofil Instagram virksomhedsprofil Instagram kandidatprofil Medarbejderes egne profiler på SOME X X X X X X X X (X) (X) X X X Redaktionsmøder Der afholdes månedlige redaktionsmøder i WLS-sekretariatet, hvor bl.a. opslag på sociale medier planlægges ud fra medarbejdernes aktiviteter. Her italesættes og drøftes ligeledes løbende den aftalte strategi på området samt synergi med de andre kommunikationskanaler, WLS benytter sig af (se kommunikationsstrategi). Anvendelse af medarbejderes egne profiler på sociale medier WLS-medarbejderne anvender egne profiler på de sociale medier når det giver mening. Der er dog i forbindelse med LinkedIn-kommunikationen en forventning om, at medarbejderne alle deltager aktivt i at sprede vores budskaber indenfor WLS kernefokusområder. Dette gøres ved at like opslag, der sættes op fra egen LinkedIn-profil. Der er udarbejdet interne, fælles retningslinjer for stillingsbetegnelse og beskrivelse af WLS på medarbejderes LinkedIn-profil, som frit kan anvendes. Digitalisering Digitaliseringen er en del af den naturlige udvikling i samfundet, og er derfor også en vigtig del af WLS kommunikation, især når det gælder kommunikationskanaler både interne og eksterne. Udviklingen af de digitaliserede medier er i hastig vækst, og derfor vil en stor opgave i foreningen være at følge den digitaliseringsudvikling, der pågår. WLS ønsker at være til stede der, hvor det giver mening for os at være i forhold til at ramme de målgrupper, vi ønsker med vores budskaber

15 @worklivestay work-live-stay southern denmark Lysholt Allé 6, 7100 Vejle T: M: