Danske Banks generalforsamling 2012 Formandens beretning. Planche 1: Formandens beretning. Planche 2: Velkommen

Transkript

1 Danske Banks generalforsamling 2012 Formandens beretning Planche 1: Formandens beretning Planche 2: Velkommen Danske Bank har ca aktionærer og er dermed en af de danske virksomheder med den største aktionærkreds. De aktionærer, som ejer banken, har naturligvis alle en forventning om at få et godt afkast på deres investering. Jeg kan garantere for, at vi i bestyrelsen er meget fokuserede på at skabe aktionærværdi. Det kan kun lade sig gøre, hvis vi har motiverede medarbejdere og tilfredse kunder. Vi er også opmærksomme på vores samfundsmæssige rolle i de lande, hvor vi driver virksomhed ikke mindst i Danmark hvor banken har en meget stor markedsandel. Hovedtemaet for min beretning er årsregnskabet for Som I alle ved, er resultatet ikke tilfredsstillende, og samfundsøkonomien har det svært i flere af de lande, hvor vi driver bank. Danske Bank har et potentiale, som er betydeligt større end det, som 2011 resultatet viser. Det er bestyrelsens og direktionens opgave at sikre, at banken realiserer sit fulde potentiale ser også ud til at blive et svært år. Vi kan ikke ændre de makroøkonomiske betingelser, vi arbejder under, men vi vil bruge alle de værktøjer, vi har til rådighed for at skabe værdi til bankens aktionærer. 1

2 Planche 3: Økonomien på vej ud af krisen Jeg vil godt bruge et øjeblik på at gøre status over, hvor langt samfundsøkonomien er kommet på vejen ud af krisen. Siden slutningen af 2011 har vi oplevet en væsentlig bedring i samfundsøkonomien. Vi har grund til at håbe på, at den bedring fortsætter i det kommende år, selvom usikkerheden fortsat er stor. Lige nu ser det ud til, at USA og de asiatiske økonomier klarer sig fornuftigt. Europa halter stadig bagefter, men det økonomiske kollaps i Euro-zonen, som mange af os frygtede, ser ud til at være undgået. Ikke mindst takket være en meget aktiv Europæisk Centralbank. Siden oktober er de toneangivende aktiemarkeder steget ca pct. Renterne på italienske og spanske statsobligationer er kommet ned fra loftet, og selvom de stadig ligger højt, så giver det nuværende niveau mulighed for at arbejde med politiske og økonomiske reformer uden en pistol for panden. Der er stadig store udfordringer, men samfundsøkonomien er rykket væk fra afgrunden. En del virksomheder oplever, at mulighederne igen begynder at melde sig. Jeg håber, den økonomiske dagsorden i 2012 vil handle mere om vækstskabelse end om frygten for nedsmeltning. Efterhånden, som der forhåbentlig kommer lidt mere vækst, vil banksektorens sundhedstilstand også forbedres. 2

3 Planche 4: Ledelsesændringer Inden jeg går over til en gennemgang af regnskabet for 2011, så vil jeg sige nogle ord om de betydelige ledelsesmæssige ændringer, der er sket siden seneste generalforsamling. Eivind Kolding, der tiltrådte den 15. februar som ny ordførende direktør, blev ansat efter en rekrutteringsproces, som jeg gerne vil knytte nogle ord til. Bestyrelsen var igennem en systematisk søgeproces for at finde en ny ordførende direktør efter Peter Straarup. Nomineringsudvalget bestod fra starten af Eivind Kolding, Majken Schultz og undertegnede. Sammen med et professionelt searchfirma identificerede vi et antal egnede kandidater både interne og eksterne. Efter interne konsultationer besluttede Eivind Kolding sig midt i november for at stille op som kandidat. Fra det øjeblik trådte Eivind Kolding ud af nomineringsudvalget. Han deltog derefter i samme procedure som de øvrige kandidater. Det førte til sidst til, at en enstemmig bestyrelse pegede på Eivind Kolding som Peter Straarups afløser. Vi gik efter den bedste kandidat, og ham har vi fundet. Jeg vil også gerne benytte lejligheden til på bestyrelsens vegne at sige tak til Peter Straarup for en meget stor indsats for Danske Bank. Peter Straarup, der fratrådte i februar for at gå på pension, har været ansat i banken i 43 år, heraf 14 år som ordførende direktør. Som tidligere meddelt har bankens kreditdirektør Per Skovhus af familiemæssige årsager besluttet sig for at forlade Danske Bank. Banken søger i øjeblikket en afløser for Per Skovhus, og den proces forventer vi at afslutte inden for de næste par måneder. 3

4 Desuden forlader Georg Schubiger sin stilling som Chief Operating Officer for at tiltræde nyt job som medlem af koncernledelsen i den schweiziske bank Vontobel. Georg Schubiger har ønsket at vende tilbage til Schweiz efter 12 år i udlandet. Det er altid ærgerligt at miste dygtige medarbejdere, men på bestyrelsens vegne vil jeg gerne sige Per Skovhus og Georg Schubiger tak for deres store indsats for Danske Bank og ønske dem held og lykke fremover. Bestyrelsen indstiller i dag tre nye bestyrelseskandidater til valg på generalforsamlingen. Det vender jeg tilbage til lidt senere. Eivind Kolding, der har været ansat i banken i godt og vel en måned, har allerede igangsat en strategiproces. Det betyder, at vi kritisk vil vurdere vores forretningsaktiviteter med henblik på at identificere initiativer, der kan øge den langsigtede værdiskabelse. Vi vil i processen komme rundt i alle hjørner af banken, og der vil ikke være nogen hellige køer. Strategiprocessen skal resultere i en plan for, hvordan vi i de kommende år realiserer Danske Banks fulde potentiale. Hvis strategiprocessen forløber som planlagt, forventer vi at kunne afslutte den sidst i 3. kvartal. Eivind Kolding vil lidt senere i dag dele sine observationer med os fra sin første måned i banken. Desuden vil han fortælle om de kortsigtede mål og om det strategiarbejde, som ledelsen har igangsat. 4

5 Planche 5: Intet udbytte for 2011 Desværre betaler banken heller ikke udbytte for Dertil har resultatet simpelthen været for ringe. Med den nuværende usikkerhed om kommende regulering og kapitalkrav, mener bestyrelsen ikke, det vil være klogt at udbetale udbytte. Der skal dog ikke herske tvivl om, at vi har som mål snarest muligt at vende tilbage til at udbetale udbytte til aktionærerne. Det er fjerde år i træk, Danske Bank ikke betaler udbytte. Det er også fjerde år i træk, at bankens indtjening ligger på et uacceptabelt lavt niveau. Det afspejler den udfordrende situation, som banken stadig befinder sig i. En væsentlig del af vores udfordringer skyldes, at vi har en anden geografi end de andre nordiske banker, som vi normalt sammenligner os med. Danske Bank købte i 2005 to banker i Irland og Nordirland. Disse opkøb viste sig at blive meget dyre for aktionærerne. Set i bakspejlet er det let at konstatere, at det var en dårlig disposition, men det kan vi ikke ændre på nu. Fordi Danmark er vores største marked, vil Danske Banks regnskaber altid være kraftigt påvirket af udviklingen i dansk økonomi, og som bekendt har dansk økonomi haft det svært de senere år. Det er realiteterne, men det er ikke forklaringer, vi kan bruge til noget. Det er tvingende nødvendigt, at banken inden alt for længe igen præsterer tilfredsstillende resultater. 5

6 Planche 6: Resultatet for 2011 Lad os nu se nærmere på resultatet for Danske Bank koncernen fik i 2011 et resultat efter skat på 1,7 mia. kr. Det er ca. halvdelen af, hvad banken præsterede i [KLIK ANIMATION 2 FREM] De negative overraskelser i regnskabet er, at nedskrivningerne stadig er for høje, og at Danica Pension har haft det svært på grund af de turbulente finansmarkeder. [KLIK ANIMATION 3 OG 4 FREM] Heldigvis er der også nogle lyspunkter, selvom bundlinjen ikke er tilfredsstillende. Indtægterne i bankaktiviteterne, Danske Capital og i Danske Markets er robuste. Desuden er omkostningerne holdt i ro. Når der på et tidspunkt kommer en smule fremgang i økonomien, og nedskrivningerne normaliseres, så udgør det et væsentligt potentiale til at forbedre resultatet. Desværre er vores forventninger, at nedskrivningerne i Irland, Nordirland og Danmark forbliver høje i 2012, så det vil vare et stykke tid, før vi ser et markant fald på den post. 6

7 Planche 7: Fortsat høje nedskrivninger Jeg vil gerne dykke lidt dybere ned i nedskrivningerne på udlån, der blev på i alt 13,2 mia. kr., et lille fald på 5 pct. i forhold til Tendensen mod mere normale nedskrivninger, som vi så i første halvår af 2011, vendte desværre i andet halvår. I Danmark er det stadig erhvervsejendomme, landbrug og de mindre og mellemstore virksomheder, som har det sværest. Men der er også en stigning i nedskrivninger på privatkunder, blandt andet på grund af det svage boligmarked med faldende huspriser og lang liggetid. Udviklingen i Irland viser, at krisen derovre endnu ikke er overstået. Behovet for nedskrivninger steg fra 5 mia. kr. i 2010 til 6,3 mia. kr. i Den irske økonomi er fortsat meget svag og præget af store problemer med høj arbejdsløshed, stor offentlig gæld og et betydeligt offentligt spareprogram. I Nordirland er problemerne mindre, men også her er ejendomsmarkedet gået i. Samlet set må vi konstatere, at bankens opkøb i Irland har udviklet sig ekstremt negativt. De samlede nedskrivninger er nu 18,4 mia. kr. i Irland og 5,5 mia. kr. i Nordirland. På et tidspunkt vender Irland, og de voldsomme nedskrivninger aftager. Vi håber, det vil ske snart, men foreløbig forventer vi, at nedskrivningerne i Irland og Nordirland desværre også vil være på et højt niveau i

8 Planche 8: Resultat i bankaktiviteterne Mens der i 2011 var underskud i de to irske banker, så var der overskud i de øvrige bankaktiviteter. Bankaktiviteter Danmark viste i 2011 et fald i nedskrivningerne sammenlignet med Desværre var tendensen, at nedskrivningsbehovet steg i løbet af året på grund af den forværrede økonomiske udvikling. Anden halvdel af 2011 viste en positiv trend i nettorenteindtægterne som følge af forhøjelse af rentemarginaler på udlån. Bankaktiviteter Finland havde en pæn fremgang i både ind- og udlån, men indtjeningen var presset på grund af det lave renteniveau og den meget hårde konkurrence. Bankaktiviteter Sverige udviklede sig tilfredsstillende, og vores svenske kunder tog godt imod, at vi i 2011 samlede bankaktiviteterne under navnet Danske Bank. Fokus Bank i Norge havde i 2011 øget aktivitet med vækst i både ind- og udlån. Resultatet faldt som følge af faldende nettorenteindtægter og højere nedskrivninger på udlån. Vores afdeling for de største erhvervskunder, Corporate and Institutional Banking eller CIB som vi kalder det til daglig klarede sig fornuftigt i betragtning af situationen på de finansielle markeder. Der var dog et par enkelte større kreditter, som krævede nedskrivning. 8

9 Planche 9: Tilfredsstillende resultat i Danske Markets Danske Markets og Group Treasury opnåede et resultat, som forventet ved årets begyndelse, på i alt 4,1 mia. kr. før skat. Det må siges at være tilfredsstilende, når man tager de meget vanskelige markeder i 2. halvår i betragtning. Euro-krisen skabte i en periode mistillid til hele det finansielle system i Europa, og det gav betydelig uro på både obligations- og aktiemarkederne, hvilket påvirkende indtjeningen negativt. Kundeaktiviteten i Danske Markets var høj gennem hele året. Især inden for afdækning af rente- og valutarisiko. Danske Markets' markedsandel var i 2011 stabil eller stigende inden for alle produktområder og på alle markeder. 9

10 Planche 10: Fremgang i Danske Capital De senere års fremgang fortsætter for Danske Capital. Resultatet steg med 11 pct. til 910 mio. kr. Danske Capital styrkede sin position på investeringsforeningsmarkedet i Norden med en andel på ca. 40 pct. af det samlede nettosalg og den samlede markedsandel i Norden endte på 11,9 pct. en pæn fremgang i forhold til Danske Capital har de senere år vist en flot fremgang under turbulente markedsforhold. 10

11 Planche 11: Lav indtjening i Danica Pension De meget lave renter har været en betydelig negativ faktor i Danica Pension. Når renten falder skal Danica simpelthen lægge flere penge til side for at dække de fremtidige pensionsforpligtelser. Danica var ikke i stand til at bogføre fuldt risikotillæg for 2011 på grund af det lave investeringsafkast og behovet for at styrke de forsikringsmæssige hensættelser. Resultatet faldt fra 2,1 mia. kr. i 2010 til knap 600 mio. kr. På den positive side var der en pæn stigning i aktivitetsniveauet. Pensionsindbetalingerne steg med 13 pct. til nu 27,3 mia. kr., og dermed fastholdt Danica sin førende position inden for pensionsopsparing. 11

12 Planche 12: Fundingplan for 2012 næsten gennemført Nu til vores likviditets- og kapitalforhold. Begge dele er livsvigtige for enhver virksomhed og især for banker. Derfor er det betryggende, at Danske Bank på trods af utilfredsstillende resultater har en stærk likviditet og en kapitalstyrke blandt de bedste i Europa. En vigtig del af likviditeten er adgangen til funding. Her står Danske Bank ganske stærkt. På trods af betydelig turbulens og vanskelige forhold har Danske Bank kunnet gennemføre sine planlagte udstedelser af særligt dækkede obligationer. Desuden har vi de seneste måneder vist, at Danske Bank har adgang til at udstede såkaldt seniorgæld på de internationale kapitalmarkeder. Vi har medio marts allerede dækket næsten hele vores fundingplan for Det er væsentligt mere, end vi plejer at have dækket på dette tidspunkt af året. I februar meddelte ratingbureauet Moody s, at de påtænker at nedgradere hele den europæiske banksektor med op til tre trin. Det rammer i givet fald også Danske Bank. Indtil videre har markederne dog stort set ikke reageret på udmeldingen fra Moody s. Det er stadig usikkert, hvilke konsekvenser en eventuel nedgradering vil få for prisen på vores funding. Af kommercielle årsager har Danske Bank i lighed med flere hundrede nordiske og europæiske banker benyttet sig af muligheden for at hente likviditet med meget lav rente i den Europæiske Centralbank med 3 års løbetid. Nationalbanken i Danmark har en lignende ordning. Hvorvidt Danske Bank vil benytte sig af Nationalbankens ordning bliver en kommerciel afgørelse. 12

13 Planche 13: Danske Bank er en af de bedst kapitaliserede banker i Europa En af de vigtigste begivenheder for Danske Bank i 2011 var, at vi i april gennemførte en fuldtegnet aktieemission med et provenu på knap 20 mia. kr. Det styrkede Danske Banks kapitalgrundlag væsentligt. I december placerede en stresstest foretaget af den europæiske tilsynsmyndighed Danske Bank helt i top. Et af formålene med aktiemissionen var at gøre det muligt allerede i 2012 at tilbagebetale det lån, som Danske Bank optog hos den danske stat i Det viste sig, at den aftale, vi kunne få med staten, ville gøre det væsentligt dyrere for banken at førtidsindfri lånet sammenlignet med at beholde det. Derfor besluttede vi os for ikke at indfri lånet. Danske Banks kernekapital- og solvensprocenter er i dag 16 og 17,9 pct. Dermed er vores kapital 72 mia. kr. større end Finanstilsynets solvenskrav til banken. Så vi står stærkt kapitalmæssigt. Hvis vi ikke medregner lånet fra den danske stat og anden hybridkapital, så udgør Danske Banks kernekapitalprocent 11,8 pct., hvilket stadig er højt sammenlignet med andre europæiske banker. EU-systemet arbejder på at definere de fremtidige kapital- og likviditetskrav til finanssektoren. Blandt andet særlige kapitalkrav til det, man kalder systemisk vigtige finansielle institutioner, de såkaldte SIFIs. Som det største danske pengeinstitut er Danske Bank utvivlsomt en dansk SIFI. For at sikre ens konkurrencevilkår vil det være vigtigt for Danske Bank, at vi bliver underlagt de samme regler som andre store europæiske banker. 13

14 Planche 14: Fokusområder 2012: Øge indtægterne Det er vigtigt at fastslå, at vi ikke kan læne os tilbage og vente på, at bedre tider og fremgang i samfundsøkonomien løser Danske Banks problemer. Vi må selv iværksætte de nødvendige initiativer. De seneste år er der allerede gjort en del, men vi kan godt gøre mere. På kort sigt har vi opstillet en række fokusområder, som banken styrer efter i De tre vigtigste handler om at øge indtægterne, reducere omkostningerne og forbedre kundetilfredsheden. Først lidt om indtægterne. Som nævnt har vi udvidet rentemarginalerne og dermed forbedret nettorenteindtægterne. Det gælder ikke kun i Danmark, hvor marginalerne er sat op i både banken og i Realkredit Danmark. Også i de andre lande er vi i færd med at øge marginalerne i det omfang, det er muligt, og uden at vi mister vores konkurrenceevne. Samtidig arbejder vi på at øge vores krydssalg, så vi laver flere forretninger med den enkelte kunde. Når kunderne lægger flere forretninger hos os, kan vi tilbyde dem bedre priser, samtidig med at vi tjener flere penge. Vi kan også sikre kunderne en rådgivning, der kommer hele vejen rundt om deres økonomi, så det er en fordel for både kunderne og for banken. 14

15 Planche 15: Fokusområder 2012: Reducere omkostningerne Det andet fokusområde er omkostningerne. Vi har som nævnt allerede annonceret et omkostningsprogram, der skal reducere omkostningsniveauet med ca. 2 mia. kr. i løbet af de næste par år. Det indebærer blandt andet, at Danske Bank skal være ca færre medarbejdere. Vi forventer en større del af medarbejderreduktionen kan ske ved naturlig og frivillig afgang. Derudover har vi fortsat et potentiale for at strømline vores processer og forenkle arbejdsgange. Det går hånd i hånd med at skabe en bedre kundeoplevelse og gøre det daglige arbejde enklere og mere tilfredsstillende for såvel medarbejdere som kunder. 15

16 Planche 16: Fokusområder 2012: Forbedre kundetilfredsheden Vi vil gøre det nemmere at være kunde hos os og sikre, at rådgivningen altid har en høj kvalitet. Vi lever i en verden, hvor vi alle er vant til at få løst vores behov, når det passer os, og på den måde, der passer os. Vi er allerede kommet ganske langt. Vi er førende på netbank, mobilbank og bank til ipad. Vi er den bank i Danmark, der har den bedste tilgængelighed i kraft af vores filialer og vores døgnåbne kundelinje. Flere af vores tilbud fremhæves som de bedste i markedet. Eksempelvis er Danske Invest for fjerde år i træk kåret som den danske investeringsforening, der er bedst til at forvalte aktier. Vores Private Banking-tilbud er for nylig kåret som Danmarks bedste. Danske Capital og Danske Markets bliver år efter år placeret helt i top af kunderne. Hvis man ser på vores udgangspunkt for at skabe høj kundetilfredshed, så er det i de fleste markeder ganske fornuftigt. I Norge, Sverige, Irland og Nordirland ligger kundetilfredsheden over markedsgennemsnittet, mens tilfredsheden i Danmark og Finland ligger under markedsgennemsnittet. Vores ambition er, at alle vores forretningsområder skal være i top inden for kundetilfredshed. 16

17 Planche 17: Aflønningspolitik Danske Bank koncernens aflønningspolitik, som gælder for alle ansatte i koncernen, er vedtaget af bestyrelsen efter indstilling fra aflønningsudvalget og erstatter den eksisterende vederlagspolitik. Politikken fremlægges i dag til godkendelse på generalforsamlingen. Jeg vil ikke her gennemgå hele forslaget, som man kan se bagerst i dagsordenen til generalforsamlingen, men blot fremhæve hovedlinjerne. Aflønningspolitikken skal blandt andet sikre, at vi kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere i et konkurrencepræget og internationalt marked, at medarbejderne tilskyndes til at skabe bæredygtige resultater, og at der skabes sammenhæng mellem aktionær- og medarbejderinteresser. Politikken sigter særligt mod at sikre en sund og effektiv risikostyring. Bestyrelsen ønsker at anvende resultatafhængig løn til at fremme og belønne den gode performance, der understøtter den langsigtede kunderelation og skaber indtjening til koncernen og dermed værdi for aktionærerne. Bestyrelsen har fastsat en øvre grænse for resultatafhængig løn i forhold til den faste løn, som varierer for forskellige typer af stillinger. En væsentlig del af den resultatafhængige løn tildeles i udskudte aktier. Ikke-udbetalt resultatafhængig løn vil blive reduceret eller helt bortfalde, hvis resultaterne i de efterfølgende år ikke udvikler sig tilfredsstillende. Både udbetalt og ikke-udbetalt resultatafhængig løn kan kræves tilbagebetalt eller fratages, hvis den er udbetalt eller beregnet på et fejlagtigt grundlag. 17

18 Direktionens honorering skal sikre koncernens fortsatte mulighed for at tiltrække og fastholde de bedst kvalificerede direktionsmedlemmer og tilstedeværelsen af et godt grundlag for succession. I forbindelse med vurderingen af direktionsmedlemmernes aflønning foretager vi også en sammenligning med, hvad tilsvarende virksomheder betaler. Danske Bank sænkede direktionens løn markant under finanskrisen. Lønniveauet i Danske Banks direktion var derfor kommet væsentligt under lønningerne i sammenlignelige virksomheder. Det er baggrunden for lønstigningerne til Danske Banks direktion i Direktionens aflønning er beskrevet i detaljer i note 9 i regnskabet. Det samlede vederlag i 2011 til direktionen var på 50,7 millioner kr. inklusiv et variabelt vederlag på 3,8 millioner kr. og 6,9 millioner kr. i pensionsbidrag. Når vi sammenligner med markedsniveauet, så ligger direktionens lønniveau i 2011 stadig under gennemsnittet. Direktionens aflønning bør ikke i længere perioder afvige væsentligt fra det niveau, der er gældende for direktionsmedlemmer i tilsvarende virksomheder. På den baggrund har direktionen også fået lønstigninger i 2012, så aflønningen nærmer sig det niveau, der gælder for markedet i øvrigt. For de fire fortsættende medlemmer af direktionen vil den faste løn i 2012 udgøre tilsammen ca. 31 mio. kr., hvortil kommer pensionsbidrag. Direktionen vil også i 2012 være omfattet af et incitamentsprogram, hvor den resultatafhængige løn fortsat maksimalt må udgøre 20% af aflønningen. 18

19 Der er ikke taget stilling til, hvordan direktionen skal aflønnes i Det vil blive fastlagt i slutningen af Jeg kan godt forstå, at det kan være svært at acceptere direktionens lønstigninger i en tid, hvor de ansatte i banksektoren og de fleste andre lønmodtagere må nøjes med meget lave lønstigninger på grund af lavkonjunkturen. For ikke at tale om de medarbejdere, som vi siger farvel til. Men i længden er vi nødt til at matche de vilkår, der er i markedet for at være konkurrencedygtige og for at kunne tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere - også i vores direktion. Det er en forudsætning for, at vi fremadrettet kan øge indtjeningen. Det tror jeg også, at vores aktionærer har forståelse for. Vi skal vise ansvarlighed, og samtidig skal vi tilstræbe, at vi har de folk på holdet, der kan skabe fremgang for Danske Bank. Det er i sidste ende i aktionærernes, kundernes og medarbejdernes interesse. Bestyrelsen foreslår, at bestyrelsens honorering fortsætter uændret i forhold til Det vil sige, at bestyrelsesmedlemmer modtager et basishonorar på kr. Formanden får 3 gange basishonorar. Næstformanden to gange basishonorar. Udvalgshonorar er på kr., og udvalgsformænd får ekstra kr. 19

20 Planche 18: Indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer Lad mig vende tilbage til indstilling af bestyrelsesmedlemmer til valg på generalforsamlingen. Bestyrelsesmedlemmerne Peter Højland og Claus Vastrup stiller ikke op til genvalg i år. Jeg vil gerne på mine egne og bestyrelsens vegne sige tak til Peter Højland og Claus Vastrup for en stor indsats for Danske Bank gennem mange år. I det seneste år har vi kun haft otte generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer mod tidligere ti. Vi foreslår at fastholde otte generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer, der sammen med de for tiden fem medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer udgør en god og arbejdsdygtig bestyrelse. Vi foreslår derfor, at generalforsamlingen i år vælger tre nye medlemmer til bestyrelsen som afløsere for Peter Højland, Claus Vastrup og Eivind Kolding, der jo udtrådte af bestyrelsen, da han begyndte som ordførende direktør i banken. Det drejer sig om: Urban Bäckström, der er adm. direktør for Svenskt Næringsliv og bestyrelsesmedlem i blandt andet AMF Pension og NASDAQ OMX. Urban er svensker, uddannet som civiløkonom fra Stockholms Universitet og har betydelig økonomisk og finansiel indsigt. Blandt andet fra jobbet som chef for Sveriges Riksbank fra 1994 til Jørn P. Jensen, der er CFO i Carlsberg og bestyrelsesmedlem i DONG. Jørn er cand. merc. fra CBS og har stor erfaring med international virksomhedsdrift samt god forståelse for dansk og international regnskabspraksis. 20

21 Endelig Trond Ø. Westlie, der er CFO i A.P. Møller-Mærsk og medlem af bestyrelsen for Danmarks Skibskredit. Trond er nordmand og uddannet som statsautoriseret revisor. Han har erfaring fra internationale virksomheder som Telenor Group og Aker-koncernen. Vi er stolte over at kunne tiltrække så velkvalificerede kandidater til bestyrelsen og er overbeviste om, at alle tre kan bidrage væsentligt til Danske Bank fremover. 21

22 Planche 19: Valg af ekstern revision Generalforsamlingen skal i dag tage stilling til valg af ekstern revision. Bestyrelsen har besluttet at anbefale aktionærerne, at banken går fra to til en ekstern revisor for at gøre revisionsprocessen enklere, bedre og billigere. Vi har gennemført en udbudsrunde, hvor vi indbød tre revisionsselskaber til at byde på opgaven. Vi har konkluderet, at KPMG samlet set er den bedste samarbejdspartner for banken på revisionsområdet. Derfor indstiller bestyrelsen til generalforsamlingen, at I vælger KPMG som koncernrevisor. På vegne af bestyrelsen vil jeg gerne takke Grant Thornton, der nu er blevet en del af PricewaterhouseCoopers, for godt samarbejde gennem mange år. 22

23 Planche 20: Utilfredsstillende resultater, men god modstandskraft Banken har i de seneste 4 årsregnskaber være plaget af eftervirkningerne af den finansielle krise. Det omfatter bl.a.: Hensættelser i Irland: 18,4 mia. kr. Hensættelser i Nordirland: 5,5 mia. kr. Øvrige hensættelser: 40,9 mia. kr. Udgifter til bankpakker: 8,4 mia. kr. Betaling for hybridlån: 6,7 mia. kr. Betaling til indskydergarantiordningen: 742 mio. kr. I alt godt 80 mia. kr. Over en 4-årig periode har banken kunnet absorbere 80 mia. kr. uden i noget driftsår at have haft underskud. De godt 80 mia. kr. svarer faktisk til 87 kr. per aktie. Regnskabernes bundlinje er klart utilfredsstillende, men opremsningen viser, at Danske Bank koncernen faktisk har en ganske solid indtjeningsmotor. En motor, som vi regner med kan begynde at producere resultater, når dønningerne af den finansielle krise forsvinder. Og en motor som vi er i gang med at trimme yderligere. 23

24 Planche 21: Forventninger til 2012 Til sidst vil jeg sige lidt om vores forventninger og dagsorden for Udsigterne for den økonomiske udvikling i Europa er ikke alt for lyse. Menuen står på lav vækst krydret med store besparelser på de offentlig budgetter og fortsat uro på især rentemarkederne. Begyndelsen af 2012 viste dog tegn på forbedringer, som man kan håbe vil fortsætte og forstærkes. Vi har vores fokusområder, som jeg nævnte lidt tidligere: Indtægter, omkostninger og kundetilfredshed. Dem er banken i fuld gang med at arbejde med, og det er en indsats, der vil fortsætte gennem hele Sideløbende vil bankens nye ordførende direktør, Eivind Kolding, som nævnt stå i spidsen for en strategiproces, der forventes afsluttet i slutningen af 3. kvartal i år. Det er vores vurdering, at resultatet for 2012 bliver på et fortsat lavt niveau. Nettorenteindtægter forventes at stige, mens handelsindtægterne afhænger af udviklingen på kapitalmarkederne. Vi regner med, at resultatet i Danica Pension stadig vil være svagt, og et underskud i Danica kan desværre ikke helt udelukkes. Omkostningerne vil være på niveau med Heri er medregnet, at de første resultater af omkostningsprogrammet viser sig hen mod slutningen af året. Nedskrivningerne forventes fortsat at være på et højt niveau på grund af de vanskelige forhold i samfundsøkonomien. Danske Banks likviditet og solvens giver et solidt fundament for fortsat at udvikle banken og støtte op om kunderne i

25 Selvom vi i bestyrelsen er utålmodige, så kommer det til at tage tid at nå tilbage til en tilfredsstillende indtjening. Men vi er ikke i tvivl om, at Danske Bank fuldt ud har potentialet til at generobre pladsen som en af Nordens absolut førende banker. Det er i al sin enkelthed opgaven. Tak for opmærksomheden. 25