Notat, dagplejeprojekt.

Transkript

1 Notat, dagplejeprojekt. Baggrund Børne- og Ungdomsudvalget har besluttet, at der skal opstilles scenarier for hvorledes, der fremadrettet sikres økonomisk bæredygtighed og pædagogisk kvalitet i Rebild Kommunes Dagpleje. Baggrunden for dette er, at dagplejen gennem de seneste år har været hårdt presset på kapacitetsstyringen pga. af et vigende børnetal, hvorfor organisationen har opbygget et akkumuleret merforbrug. Merforbrug ekskl. overførsel Akkumuleret merforbrug til overførsel fra Samtidig må det med baggrund i prognoserne for udviklingen i de kommende års børnetal forventes, at børnetallet fortsat vil være for nedadgående samt at pasningsprocenten i den kommunale dagpleje potentielt også fortsat vil være faldende. (Dette vil dog kunne undgås såfremt det besluttes, at lægge et loft over antallet af private dagplejere i kommunen.)

2 Der er fra Børne- og Ungdomsudvalgets side udtrykt ønske om, at der opstilles to-tre scenarier, som spænder fra en ændret økonomisk tildelingsmodel til mere vidtgående organisatoriske ændringer. Til arbejdet er der nedsat en projektorganisation bestående af styregruppe, arbejdsgruppe og følgegruppe. 1) Styregruppen består af Direktør Ulrik Andersen, Chef for Center Børn og Unge Torben Rune og leder af Dagplejen Susanne Damgaard samt personalerepræsentant Helle Pedersen (de tre sidstnævnte indgår også i arbejdsgruppe og følgegruppe). 2) Arbejdsgruppen består yderligere af de to tillidsrepræsentanter for henholdsvis dagplejere og dagplejepædagoger, Souschef for Dagplejen, to daginstitutionsledere en økonomikonsulent samt en konsulent fra Center Børn og Unge. 3) Følgegruppen består ud over arbejdsgruppen af dagplejens forældrebestyrelse og MED udvalg. Tretrins løsningsmodel Arbejdsgruppen har arbejdet ud fra en løsningsmodel bestående af tre trin, hvor trin 1 er den mindst omfattende og trin 3 er den mest omfattende. Overordnet kan modellerne skitseres på følgende måde:

3 I det følgende en nærmere beskrivelse af enkeltdelene i de tre trin: Beskrivelse af trin 1: Ændret tildelingsmodel Arbejdsgruppen fremlægger 3 måder, hvorpå der kan foretages en teknisk ændring af dagplejens nuværende økonomiske tildelingsmodel. Målet med en ny tildelingsmodel er, at give dagplejen et bedre grundlag for styring af økonomien og skabelse af et bæredygtigt budget - dog uden at der ændres ved tildelingen pr. barn. Der er således kun tale om en teknisk ændring af budgettildelingen der medfører en lavere normering pr. dagplejer. Med henblik på forståelse af dagplejens økonomiske grundlag, er det nødvendigt at se på de to faktorer, der har størst indflydelse på økonomistyringsproblematikken. 1. Bufferkapacitet: Den nuværende tildelingsmodel indeholder kun i begrænset omfang bufferkapacitet. Der er således i gennemsnit kun økonomi til 7 uudnyttede pladser, hvilket svarer til en normering på 3,92 børn pr. dagplejer. Til sammenligning opererer nabokommunerne med normeringer på 3,75-3,71 børn pr. dagplejer og dermed større bufferkapacitet. Dagplejen har igennem årene gennemsnitlig haft omkring uudnyttede pladser når barsel og sygdom er fratrukket. Dette svarer til en normering/udnyttelsesgrad på omkring 3,73 børn pr. dagplejer. Ved nedgang i antal indmeldte børn, er det urealistisk at undgå uudnyttet kapacitet, og derfor har dagplejen også måttet holde meget igen på udgifter til udskiftning af legetøj, barnevogne og inventar for at finansiere merudgifterne til de tomme pladser. En ny budgetmodel bør derfor indeholde økonomi til uudnyttet kapacitet på et mere realistisk niveau. Nedenfor ses sammenligning af tildelingen ift. en række andre kommuner.

4 Dagpleje Rebild Viborg V.himmerland Mariagerfj. Jammerbugt Aalborg Takst pr. md. (juli betalingsfri) kr kr kr kr kr. Årlig forældrebetaling kr kr kr kr kr. Beregnet tilskud * kr kr kr kr kr. Beregnet samlet udgifter** kr kr kr kr *Forudsat 25% forældrebetaling ** Samlede udgifter er udtryk for de budgetterede udgifter der er medregnet i forældrebetalingen. Forældrebetalingen til dagplejen svarer til 25% af de budgetterede udgifter. Idet udgifterne til drift af dagplejen de seneste år har været større end budgetteret, har forældrene ikke i fuldt omfang været med til at betale den reelle udgift. 2. Økonomistyring: Da man ikke kender tilgangen af nyfødte, betyder et fald i børnetallet, at der må reduceres i antallet af dagplejere. Denne personaletilpasning kan ikke foretages med rettidig omhu, da antallet af nyfødte ikke kendes før de reelle tal foreligger. Der er derfor altid et efterslæb ifm. afskedigelser, da der går 7-8 mdr. fra varsling til fratrædelse - denne periode ofte med tomme pladser hos den enkelte dagplejer. Endelig har dagplejen i perioden haft udgifter til feriepenge- og fratrædelsesgodtgørelser i forbindelse af afskedigelser på samlet 3 mio. kr. Dette beløb svarer stort set til akkumulerede merforbrug frem til Beskrivelse af 3 forskellige økonomimodeller I forhold til sammensætning af en ny tildelingsmodel til dagplejen, har arbejdsgruppen kigget på 3 forskellige tildelingsmodeller. Fælles for modellerne er, at de rent teknisk tilfører dagplejen et større budget uden at ændre ved tildelingen pr. barn. Model 1 og 2 ændrer ikke ved styringsproblematikkerne. Der er således alene tale om en saltvandsindsprøjtning, der tilfører ekstra midler til budgettet her og nu i form af en lavere normering pr. dagplejer. Model 3 tilfører også penge her og nu, men bidrager desuden med bufferkapacitet fremadrettet, idet der kalkuleres med et vist antal uudnyttede pladser. Model Nuværende model 1: Viborg model 2: Prognosemodel 3: Pladsmodel Beskrivelse Budgettet fastsættes med udgangspunkt i et forventet antal børn ud fra befolkningsprognosen x senest kendt pasningsprocent. Budgettet reguleres i løbet af året i forhold til det Budgettet fastsættes ud fra det faktiske gns. antal indmeldte børn for et år forud for indeværende budgetår. Dvs. at budget 2016 fastsættes ud fra børnetallet for perioden medio medio Budgettet fastsættes med udgangspunkt i et forventet antal børn ud fra befolkningsprognosen x senest kendt pasningsprocent. Budgettet reguleres ikke i løbet af året, hvilket adskiller denne model fra kr. Budgettet fastsættes med udgangspunkt i et forventet antal børn ud fra befolkningsprognosen x senest kendt pasningsprocent. Hertil lægges et vist antal pladser i uudnyttet kapacitet.

5 faktiske antal indmeldte børn. Ingen regulering af budgettet i løbet af budgetåret den nuværende tildelingsmodel. Der er fortsat regulering af budgettet i forhold til det faktiske antal indmeldte børn. Hvis børnetallet er faldende vil modellen give et højere budget i forhold til den gamle model, men hvis børnetallet er uændret eller stigende vil budgettet i forhold til den gamle model være lavere. Den uudnyttede kapacitet (afhængig af børnetallet) foreslås som grundtildeling. Modellen skal ses i sammenhæng med overførselsreglerne, idet der skal spares op til de år hvor børnetallet stiger. Arb.gruppens vurdering Budgettet bygger på en urealistisk høj kapacitetsudnyttelse. Fastlåsning af budgettet kan både være en fordel og ulempe. Tilfører dagplejen penge her og nu, så længe antallet af indmeldte børn er faldende. Usikkert om modellen på længere sigt kan sikre stabilt økonomisk fundament. Tvivl om modellen rent styringsmæssigt gør tingene lettere. Usikkerhed om retvisende befolkningsprognoser. Fastlåsning af budgettet kan både være en fordel og ulempe. Tilfører dagplejen penge her og nu, så længe antallet af indmeldte børn er faldende. Usikkert om modellen på længere sigt kan sikre stabilt økonomisk fundament. Giver dagplejen et økonomisk fundament til uudnyttet kapacitet som vurderes realistisk. Arbejdsgruppen anbefaler model 3, som giver dagplejen en grundtildeling med baggrund i et vist antal uudnyttede pladser. Hvis dagplejen eksempelvis tilføres 18 nye uudnyttede pladser vil dette give en tilførsel svarende til i alt 25 pladser (18 x kr). = 1,7 mio. kr. brutto. Forældrebetalingen kan hermed hæves med 0,4 mio. kr. (fordelt med f.eks. 350 børn svarer det til en stigning på knap 110 kr. pr. md.). Udgifterne til tilskud til privat pasning og økonomiske fripladser stiger dog med stort samme beløb som merindtægten fra forældrebetaling, så der vil fortsat være tale om en nettotilførsel på 1,7 mio. kr.

6 Med denne tilførsel vil forældrebetalingen i Rebild Kommune komme op på niveau med Mariagerfjord Kommune og lidt under Viborg og Aalborg Kommuner. Forslag til finansiering: Puljen fra finansloven kan blandt andet anvendes til bedre vikardækning (gæstepleje) i dagplejen. Økonomi til uudnyttet kapacitet kan netop bidrage til bedre vikardækning (gæstepleje) ved, at der i større grad er pladser til gæstebørn i nærområdet. Budgetrammen for 2015 og frem er lavet på baggrund af 375 børn og er på 39,8 mio. kr. brutto. Det forventes pt. at antallet af indmeldte børn i dagplejen vil ligge et godt stykke under 375 børn. Med et gns. børnetal på 350 indmeldte børn for 2015, vil dagplejens budget skulle reduceres med omkring 2,3 mio. kr. brutto/1,6 mio. kr. netto i budget år Med andre ord er det budget, der ligger nu for 2015 og frem for højt og disse penge kan evt. bruges til finansiering af ny tildelingsmodel. Tildelingsmodel (bruttotal): (Hvis dagplejen ifm. valg af model 2 eller 3 skal opdeles i distrikter/områder forudsætter det en anden opdeling af grund tildelingen i forhold til ledelse, morgenvagt, TR mv. afhængig af hvordan opgaverne organiseres)

7 Beskrivelse af trin 2: Ændret tildelingsmodel + decentralisering af kapacitetsstyring (pladsanvisning og gæstepleje) samt decentralisering af ledelsesopgaven Dette trin indeholder foruden ændring i tildelingsmodellen også en decentralisering af kapacitetsstyringen i form af pladsanvisning, gæstepleje samt ledelsen af dagplejerne. Disse elementer vil efter arbejdsgruppens vurdering bidrage yderligere til bedre kapacitetsstyring i kraft af, at styringen kommer tættere på og dermed bedre vil kunne tage afsæt i individuelle lokale forhold. Decentralisering af kapacitetsstyringen Økonomien splittes op, og styringen lægges ud i det enkelte distrikt under det enkelte kontraktområde. De to vigtigste dele af kapacitetsstyringen er gæsteplejen og pladsanvisningen. Begge disse to ting decentraliseres med det formål, at give den decentrale ledelse flest mulige styringsmæssige knapper at skrue på. Gæsteplejen Gæsteplejen lægges ud under den enkelte kontraktholder, der fremadrettet vil skulle tilbyde gæstepleje i dialog med distriktets forældre. I løsningen af gæsteplejeopgaven, vil man i det enkelte kontraktområde kunne udnytte hele områdets kapacitet hvilket kan betyde gæstepleje hos dagplejere eller i institutionen. Decentralisering af gæsteplejen er således et væsentligt element i muligheden for bedre kapacitetsstyring. Pladsanvisning Med baggrund i erfaringer fra forsøg med decentral pladsanvisning til Børnehusene i Skørping vurderes det, at det det at anvisningen af pladser kommer tættere på, kan være med til at øge fleksibiliteten i anvisningen og give øget borgertilfredshed. Hovedformålet med den decentraliserede pladsanvisning er, at opnå en bedre kapacitetsudnyttelse - altså konkret undgå de omkostningstunge tomme pladser i dagplejen. Decentralisering af pladsanvisningen er således også et væsentligt element i muligheden for bedre kapacitetsstyring. Decentraliseret ledelse af dagplejerne Dagplejerne i de enkelte distrikter vil fremadrettet være ansat under den enkelte kontraktholder, og således ikke længere være ansat centralt. Kontraktholderen får dermed det fulde personaleansvar i forhold til dagplejerne. Dagplejepædagogerne vil dog fortsat være ansat under en central ledelse på forvaltningen. Der vil blive holdt fast i kompetenceudvikling og møder for dagplejen i fælles regi, samt den generelle pædagogiske udvikling af hele 0-3 årsområdet som også fortsat vil være centralt forankret i dagplejekontoret.

8 Dagplejerne vil i denne model blive en naturlig del af den decentrale institutions personalegruppe, og vil således blive kolleger med institutionens øvrige pædagogiske personale. Der vil med en decentralisering af dagplejens ledelse dermed i højere grad kunne etableres faglige fællesskaber og et tæt samarbejde omkring alle distriktets børn fra 0-6 år. Organisering af distrikter I forhold til den faktiske organisering af dagplejen i distrikter er en væsentlig overvejelse, hvilken størrelse de enkelte områder/distrikter skal have. Der kan være fordele og ulemper ved henholdsvis stort og småt, disse er gennemgået i det nedenstående. Små områder. Dagplejerne er ansat under kontraktholderen i det område, hvor de er bosiddende/naturligt hører til (skoledistriktet). Denne model giver umiddelbart god mening og sammenhæng, men vil dog afføde områder af meget forskellig størrelse fra 4 15 dagplejere. Fordele Sammenhæng i pædagogisk tilgang og mulighed for gode overgange Stærk tilknytning til nærområdet Sammenhæng for den enkelte familie, hvor der er flere børn Fælles forældremøder for alle børn i alderen 0-6 år Samme lukkedage Gæstepleje kan løses i samarbejde med institutionen Sammenhæng for personalet ved samme leder i samme område. Fleksibilitet i kapacitetsudnyttelsen. Ulemper Ved mindre grupper med 6-7 dagplejere vil der blive en meget stram styring af gæstepleje ved ferie og anden frihed. Sårbar overfor sygdom, barsel. Det kan blive svært at opnå korrekt kapacitetsudnyttelse jo mindre gruppen er. Det kan blive svært at tilbyde samme service som i dag, da der er et begrænset antal pladser til rådighed, her tænkes dagplejere med specielle kompetencer: allergi, for tidligt fødte m.m. Det kan blive svært at tilgodese åbningstiden for alle forældre, specielt bliver det sårbart i ydertimerne. Dem der åbner 6.15 og de dagplejere der lukker Store områder. Dagplejerne organiseres i en række større distrikter ud fra geografisk tilhørsforhold, dog stadig med udgangspunkt i deres nærområde. Umiddelbart vurderes det, at en optimal størrelse, vil være omkring dagplejere pr kontraktholder. Fordele

9 Forståelse for at den tværfaglige helhed i distriktet. Sammenhæng i tvær- institutionelt samarbejde. Større mulighed for kapacitetsudnyttelse, da der vil være flere muligheder for placeringer af det enkelte barn Man vil kunne tilgodese forældrenes ønsker i en større udstrækning m.h.t. åbningstider, kompetencer, pladstilbud til tiden m.m. Større økonomisk råderum til kompetenceudvikling ect. Mindre sårbar for store udsving i børnetal Bedre mulighed for jobgaranti. Kontinuitet ved den samme tilsyns pædagog tilknyttet. Mulighed for åbent i en institution i distriktet ved lukkedage Tværfaglig pasning af alle børn 0-6 år ved lukkedage. færre der skal forholde sig til dagplejens udfordringer Færre der skal kende til en ny gruppe medarbejdere overenskomst- lønforhold - ansættelsesforhold Ulemper Den enkelte dagplejer skal muligvis forholde sig til to ledere, en i nærområdet og en anden som ansættende myndighed. Det vil ikke være alle kontraktholdere der skal have dagplejere ansat. Øvrige organisatoriske konsekvenser Strukturændringen vil naturligt have en række affødte konsekvenser for MED- og bestyrelsesstruktur. Dette nødvendiggør nedenstående: Styrelsesvedtægten ændres, så forældre til børn i dagplejen sikres plads i den enkelte institutionsbestyrelse. Dagplejerne i det enkelte distrikt, sikres repræsentation i de lokale MED udvalg gennem en ændring i MED strukturen. Organisering af tilsyn Tilsynet med dagplejerne vil som hidtil være centralt forankret i dagplejekontoret, men vil skulle ske i et forpligtende samarbejde med de enkelte kontraktholdere. Beskrivelse af trin 3: Ændret tildelingsmodel + decentralisering af økonomistyring og ledelsesopgaven + ændring af den interne organisering i Center Børn og Unge. Udover elementerne i trin omfatter trin 3 en ny intern organisering og samtænkning af tilsynet og den pædagogiske konsulentvirksomhed inden for hele 0-6 årsområdet i tråd med den fælles politik Perspektiver på det gode børneliv

10 Pædagogisk kvalitet og helhed på 0-6 årsområdet Som en del af trin 3 ligger det, at det pædagogiske tilsyn for henholdsvis dagplejen og daginstitutionerne nytænkes og samles organisatorisk i en ny enhed der oprettes i sammenhæng med det nuværende Inklusion/PPR. Den ny afdeling kaldes PPR, udvikling og tilsyn. For nuværende varetages tilsynet med den kommunale dagpleje af dagplejens dagplejepædagoger, mens tilsynet med de private dagplejere, private daginstitutioner samt de kommunale daginstitutioner varetages af den pædagogiske konsulent i Center Børn og Unge. En samtænkning af hele center børn og unges tilsynsvirksomhed synes at rumme flere potentialer. Først og fremmest vil der være bedre mulighed for at skabe helhed og systematisk konsultativt arbejde, ikke blot i tilsynet, men også i den samlede indsats på 0-6 årsområdet hvilket ligger i tråd med målsætningerne fra fælles politiken Det gode børneliv i Rebild Kommune, der netop har fokus på tværfaglig sammenhæng og helhed i indsatsen for børn og unge som omdrejningspunkt. Konkret vil det således være de samme fagpersoner, der fører tilsyn med - og yder pædagogisk sparring til - dagplejere, småbørnsgrupper og børnehaver. Herved vil det ikke alene være muligt at sikre en ensartet kvalitet og kontinuitet i selve tilsynsvirksomheden, men samtidig kan fagpersonerne virke som brobyggere/ambassadører på tværs af de forskellige tilbud og være spydspidser i implementeringen af nye fælles indsatser og strategier i et tæt samarbejde med de øvrige fagpersoner i PPR, udvikling og tilsyn. Samles tilsynsopgaven i den ny enhed, vil dette bidrage til at understøtte et langt stærkere tværprofessionelt samarbejde end det er tilfældet pt. De forskellige fagpersoner vil få bedre sparringsmuligheder i den nye afdeling ved, at der kan komme flere forskellige øjne på kvaliteten i de kommunale og private tilbud. Dette vil derfor både udvikle og højne kvaliteten i tilsynet samt styrke mulighederne for et skarpere fokus på den tidlige forebyggende indsats ift. børn med særlige behov. Ulemper En mulig ulempe ved en samling af de forskellige typer tilsyn, kan være, at man mister noget af det nære kendskab og den gode relation, der i den nuværende konstruktion kan være skabt mellem tilsynsførende og den der føres tilsyn med. Den gode relation kan jo danne grund for skabelse af en tryghed, der gør, at den der bliver ført tilsyn med eller får pædagogisk sparring tør åbne op. Omvendt er en af tilsynets væsentligste opgaver jo også, at komme med friske og objektive øjne på pasningstilbuddet. Organisering af de pædagogiske tilsyns- og konsulentfunktioner i model 3

11 Konsekvensen af model 3 vil betyde en nedlæggelse af dagplejekontoret og en intern omorganisering i Center Børn og Unge. De nuværende dagplejepædagoger samt øvrige pædagogiske konsulenter i CBU vil overgå til den nye afdeling PPR, udvikling og tilsyn. Dagplejepædagoger ansættes som pædagogfaglige konsulenter og tilknyttes afdelingens eksisterende teamstruktur der består af psykologer, tale/hørekonsulenter, læse/sprogvejleder samt pædagogfaglige konsulenter på 3-16 års området. Ligeledes tilknyttes de nuværende pædagogiske konsulenter på 3-6 års området afdelingen Den ny afdeling vil således fremadrettet udgøre en samlet organisatorisk enhed, der varetager alle (pædagogiske) udviklings, rådgivnings og tilsynsopgaver på den almene og specialiserede område. 1. Pædagogisk, psykologisk rådgivning (Det specialiserede område) 2. Pædagogisk udvikling og implementering af politikker og strategier for hele 0-16 års området i et tæt samarbejde de decentrale kontraktholdere (Almen området) 3. Det lovpligtige tilsyn med såvel private som kommunale institutioner på hele 0-6 års området samt udvikling af kvalitetsstandarder for tilsyn og sikring af den lovpligtige opfølgning på såvel det private som kommunale område (Kvalitets- og tilsynsområdet) Skitseret organisationsdiagram for ny organisering

12 Økonomiske konsekvenser ved trin 2 og 3 En opdeling af dagplejen i distrikter indebærer, at der skal skubbes noget økonomi ud til kontraktholderne for de nye opgaver, der følger med. Her tænkes bl.a. på udgifter til: Ledelse Tillidsrepræsentanter Pladsanvisning Morgenvagt (sygemeldinger, arrangere gæstepleje, give besked til forældre og dagplejere). Ferieplanlægning De nævnte opgaver er i dag en del af grundtildelingen til dagplejen, og varetages af dagplejepædagoger og dagplejeleder. Dette betyder, at der skal laves en ny opdeling af grundtildelingen, såfremt trin 2 eller 3 besluttes.

13 Konkret indebærer dette, at tildelingsmodellen fremadrettet skal omstruktureres, så der er en grundtildeling til de opgaver, der fortsat er centrale og en grundtildeling til opgaverne, som løses ude i de enkelte distrikter. Derudover skal der tages stilling til, hvad der skal ske med grundtildelingen til gæstehuset og grundtildelingen til kvalitet i dagplejen (0,8 mio.kr. pr. år, som er tildelt dagplejen fra puljen til kvalitet i dagtilbuddene). Det foreslås, at grundtildelingen til kvalitet i dagplejen bliver en del af tildelingen pr. barn. Ud over ændringen i grundtildelingen, er der en række andre forhold, som vil skulle afdækkes nærmere: 1. Hvordan finansieres merudgiften til morgenvagt? Nu er der en pædagog, der har morgenvagten, men hvis dagplejen opdeles skal denne opgave løftes af distrikterne selv. 2. Der skal tages stilling til, om der stadig skal være et centralt depot til barnevogne, klapvogne og legetøj eller om der skal være noget i de enkelte distrikter. 3. Pladsanvisningen varetages i dag i et samarbejde med dagplejen og en medarbejder i Center Børn og Unge. Der skal laves en nærmere afgrænsning af pladsanvisningsopgaven - hvad ligger centralt og hvad ligger decentralt? Processer ifm. beslutning om model 2 eller 3. En beslutning om implementering af hhv. model 2 eller 3 vil betyde en stor ændring for mange medarbejderes hidtidige arbejdsvilkår og rutiner. Det er derfor afgørende, at der tilrettelægges nogle processer, som kan tage hånd om disse forandringsprocesser og en kvalitativ implementering af beslutningen. Det er derfor arbejdsgruppens anbefaling, at der i samarbejde med Personale/HR nedsættes en række hurtigt arbejdende arbejdsgrupper med repræsentanter for de berørte personalegrupper, som skal fremkomme med en model for: 1. Hvorledes der tages hånd om dagplejerne, der nu skal til at være en del af de enkelte decentrale institutioner. Herunder fælles kompetenceudvikling og etablering af nye faglige fællesskaber og nye kulturer. 2. Opbygningen af den ny afdeling PPR, udvikling og tilsyn. 3. Flytning og allokering af de økonomiske ressourcer 4. De praktiske elementer ift. den ny kontraktholderopgave

14 5. Drift og organisering af dagplejens gæstehus i Kronhjorten 6. It-understøttelsen af dagplejerne (fremtid for den eksisterende fælles hjemmeside- og intraløsning) Forslag til tidsplan Beslutning BUU 15.4 og efterfølgende udsendelse i høring. Høring frem til primo juni Beslutning BUU 10.6 og BY 25.6 Procesforberedelse i samarbejde med Personale/HR Aug - dec. Omstillingsproces, kompetenceudvikling og anden forberedelse. Forventet tidspunkt for effektuering