LEAN Seminar DRF, AAU & IDA 13. November 2003

Transkript

1 LEAN Seminar DRF, AAU & IDA 13. November 2003

2 Industriens erfaringer med Lean: En producerende virksomheds erkendelse: Fra batch & kø til Lean eller.. Learning to see og 300 røde pølser

3 Dagens case: Paradigme skift fra traditionel produktion til Lean erkendelse Hvorledes teknologiske mål så som højeste grad af ubemandet drift afløstes af lavere automatiseringsgrad (sammenspil mellem mand og maskine ).

4 Udsagn: Automatisering & robotter styrker bundlinien Påstand: Automatisering & robotter (alene) styrker ikke bundlinien Automation versus Productivity, Volume Producers, 1989: Den mindst automatiserede Japanske produktion med 34% automatiseringsgrad viste sig at være den mest effektive virksomhed i verden.. Den mest automatiserede bilfabrik (Europæisk) i verden med 48% automatiseringsgrad krævede 70% flere ressourcer for at udføre samme standard opgaver i forhold til den Japanske Kilde: International Motor Vehicle Program (IMVP), største videnskabelige undersøgelse nogensinde vedr. bl.a. produktivitet i bilindustrien

5 IRKSOMHEDEN 873: I.P. Lund grundlægges som lille gørtler- og støberi virksomhed i Århus 953: Verner Overgaard overtager virksomheden fra Lund familien 965: Vola serien designes i samarbejde med professor Arne Jacobsen 970: Første eksportmarked åbnes 982: Verner Overgaard s sønner overtager ledelsen af virksomheden 998: I.P. Lund Sanitetsarmaturer A/S skifter navn til Vola A/S 999: Virksomheden flytter fra kvm i Århus til kvm i Horsens

6 AFSÆTNINGEN: - VOLA A/S eksporterer 80% af produktionen worldwide - Det største marked er fortsat EU - Fortsat stort vækst potentiale - 4 datterselskaber (flere følger)

7 PRODUKTERNE 1873 Traditionelle Gørtler varer, lysekroner, dørhåndtag og armaturer 1959 Design af første komplette armaturserie rettet mod offentlige sektor 1965 Vola serien designes og bliver en del af Arne Jacobsen s designunivers 1969 Første af mange designpriser modtages (Industrielt design, DDC) I dag: - Bredt armatur og tilbehørsprogram der dækker alle behov - Mere end 30 eksportmarkeder medfører et utal af markedsspecifikke varianter - Et unikt og klassisk design, som bryder med alle normale produktlivscykler

8 EXTERNE MILJØ MAKRO MILJØ Den ydre omverden Ændrede økonomiske og sociale forhold i vestlige verden har resulteret i en voksende middelklasse med stærk købekraft. Øget velfærd gør det accepteret at bruge flere penge på længevarende forbrugsgoder. Fokus flytter fra basale behov til produkter med imaginære værdier som udviser livsstil og design.

9 EXTERNE MILJØ MIKRO MILJØ Den nære omverden Konkurrencemæssige trusler: Nye indtrængere Leverandører Industri Kunder Alternative produkter

10 CORPORATE STRATEGI STRATEGY OF VOLA /S - Focused differentiation SOURCE OF ADVANTAGE Low cost Differentiation COMPETITIVE SCOPE Broad Narrow Broad low cost player Focused low cost player Broad differentiator Focused differentiatior Strategic positioning seeking differentiation in a relatively smaller market Michael E. Porter adopted from Total Strategy by Rakesh Sondhi, published by Airworthy Publiations International Ltd. 1999

11 Strategiske udfordringer bygger på: FOKUSERET DIFFERENTIERING - Skærpelse af budskab Corporate Branding - Vertikal integration af værdikæde (kanalstrategier) - Hurtig omstillings og reaktionsevne - Integration af interne værdikæde

12 OLA har vundet store fordele ved egne salgsselskabe THE VALUE SYSTEM OF VOLA A/S IMPORTER EXPORT SUPPLIERS VOLA A/S IMPORTER VOLA SUBSIDIARIES WHOLESALE DEALERS WHOLESALE DEALERS CUSTOMERS CUSTOMERS EXPORT EXPORT VOLA NL VOLA CH VOLA UK (VOLA D) END USERS WHOLESALE DEALERS CUSTOMERS DENMARK VERTICAL EXTENSION

13 MED DIFFERENTIERINGS STRATEGI FØLGER: - Mange produktvarianter (hvert marked/kunde unik!) - Ønsket om stor service- og tilpasningsgrad - osv

14 FAKTA vedr. fremstillingsprocesser: medarbejdere - 6 afdelingsledere - 4 support funktioner - Bearbejdning ca. 700 t. Messing / RF-stål årligt - Højt udviklede automatiserings processer - Høj forædlingsgrad: Fra råmateriale til færdige produkter

15 PRODUKTION OG AUTOMATISERING år med rene manuelle operationer Første drejeautomater introduceres Første 4 aksede robotter implementeres Første 6 aksede portale robotter med aut. palettering Første 6 aksede industri robot implementeres I dag: - Alle spåntagende maskiner i ubemandet produktion - 8 stk. 6-aksede robotter i ubemandet produktion - 2 stk. Kuka 30 kg. er under implementering i nyt setup

16 LOGISTIK OG EDB Alle rutiner manuelle, få produkter og ingen produktvarianter 1976 Første edb-maskine anskaffes og salgsordresystem indføres 1987 Første PC indkøbes (1 mb ram og 20 mb HD) 1993 Første MPS system forsøges implementeret 1998 Første MPS system med integration til salgsordrer 1999 Kraftig vækst og dårlig logistik resulterer i lev.service 48% I dag: - Højeste udnyttelse af moderne server- og netværksteknologier - Lev.service >98% % af samtlige ordrelinier registreres med lev.tid <2 dage - Mange produktvarianter resulterer i > varenumre - Løbende omkonvertering af importører til egne salgsselskaber uden decentrale lagre, dvs. dag-til-dag kurer forsendelser fra Horsens til nære EU-markeder

17 DEN EFFEKTIVE FABRIK ( Historie og baggrund for automatisering)

18 TRADITIONEL PRODUKTION Batch & kø dikteret af dybe styklister PARTLIST LEVEL 0 HV salgsordrer Katusche Luftblander Plastikpose PARTLIST LEVEL Vandbegræn ser Roset Låsekap Krop HV O-ring Greb O-ring 575 P-ordrer Hylster luftbl Kasse Tilgangsrør Styropor Pinolskrue Montage sæt Omløber Nippelrør Vippegreb Vedligehold vejledning Vejledning Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 2 PARTLIST LEVEL 3 PARTLIST LEVEL Roset HV1 Krop poleret 215 P-ordrer HV1 Krop loddet Roset HV1 Krop HV/RB tud/lod Greb Greb MS-Stang Tilgangsrør Hylster luftbl. rå Hylster luftbl. Muffe CU-RØR MS-Stang MS-Stang 55 P-ordrer Møtrik MS-Stang Omløber MS-Stang MS-RØR Vippegreb Vip. drejet 165 P-ordrer MS-Stang Pind vippegr Pind vippegr MS-Stang PARTLIST LEVEL MS-Plade MS-Stang Gevind nippel HV/RB tud (Indkøbt) PARTLIST LEVEL MS-Stang Stykliste niveauer svarer til funktionsopdelte ansvarsområder: -cnc afd. efterbearb. afd. loddeafd. Metalslibning montage lager/forsendelse

19 HØJ GRAD AF AUTOMATISERING I DEN EFFEKTIVE FABRIK 10 stk. 4-aksede cnc-maskiner i ubemandet drift 2 skift/døgn Ubemandet drift alle weekender fredag - mandag Samlet produktionstilgængelighed timer/årligt Afdelingens samlede løntimer t./år (5 medarb. i 1 skift)

20 6-aksede robotter i ubemandet produktion Palettesystemer giver op til 51 times ubemandet drift (weekends) Aut. overvågning og operatørtilkald vha. SMS beskeder

21 FOKUS I DEN EFFEKTIVE FABRIK: -Høj automatiseringsgrad som fundament for ubemandet produktion -Høj udnyttelsesgrad af maskiner og robotapplikationer -Vola A/S vil selv og kan selv (hvorfor outsource knowhow?) -Funktionsopdelte layouts og ansvarsområder -Lave enhedspriser på emner (materialer maskiner arb.løn) -Top-down Teknologisk belief (ethvert problem har en teknisk løsning -Lav rente og høj likviditet har fjernet fokus fra store lagre

22 NUVÆRENDE MÅL FOR PRODUKTION: - Høj udnyttelse af produktionsudstyr - Holde processer (knowhow) i virksomheden - Stort fokus på kerne kompetencer - Rationelt layout med klare ansvarsfordelinger (funktionslayout Nuværende produktionslayout blev indrettet ved indflytning i nye fabrik 1. Maj 1999

23 Maj 1999: kvm fabriks areal

24 Overflade bearb. Slutmontage Sammenføjning Efterbearbejdning Færdigvarer CNC afd. FUNKTIONSLAYOUT 1999 (i den rigtige fabrik)

25 Hvorfor tænke i andre baner? (- og hvorfor ændrer man en succes?) Erkendelsen..

26 W AF MATERIALER TRADITIONEL PRODUKTION Batch & kø dikteret af dybe styklister PARTLIST LEVEL 0 HV1-16 INFORMATIONSFLOW Katusche Luftblander Plastikpose Vandbegræn ser Roset Låsekap Krop HV O-ring Greb O-ring Hylster luftbl Kasse Tilgangsrør Styropor Pinolskrue Montage sæt Omløber Nippelrør Vippegreb Vedligehold vejledning Vejledning Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 PARTLIST LEVEL Roset HV1 Krop poleret Greb Hylster luftbl Tilgangsrør rå Møtrik Omløber MS-RØR Vippegreb Pind vippegr. PARTLIST LEVEL HV1 Krop loddet Greb Hylster luftbl Muffe CU-RØR MS-Stang MS-Stang Vip. drejet Pind vippegr. PARTLIST LEVEL Roset HV1 Krop HV/RB tud/lod MS-Stang MS-Stang MS-Stang MS-Stang MS-Stang PARTLIST LEVEL MS-Plade MS-Stang Gevind nippel HV/RB tud (Indkøbt) PARTLIST LEVEL MS-Stang Hvert niveauskifte resulterer i i lagerbindinger, overdragelse af af ansvar og og kvalitet m.v. m.v.

27 SPILD I INTERNE VÆRDIKÆDE 2/3 af alt energi spildes i værdikædens grænseflader EFTERBEARBEJDNING METALSLIBNING LAGER & FORSENDELSE CNC LODNING MONTAGE INFORMATIONER VARER

28 BEHOVET FOR FORANDRING: Vækst gør blind Fra lille til mellemstor fra anarki til bureaukrati Større fokus på effektivitet end på kunder & markeder Trods højere automatiseringsgrad stigende IPO & overhead Markedet flytter sig, flytter vi med? Mindre tiltag gør kun ringe forskel

29 Effektiv produktion i den rigtige fabrik: - 1 x skift bemandet (37 t/uge) - 2 x skift ubemandet - Planlagt drift 7 dage/uge Weekends: - Store serier planlægges weekends - Dog omstilles ofte lørdage - Weekend = 65 timers potentiel drift - Kapacitet op til 51 times ubemandet drif

30 Hvad vil vi opnå? -Geare organisation og produktion mod skiftende behov -Fra voksende bureaukrati til fleksibilitet og agility -Mindre fokus på effektivitet og større fokus på spild -En fleksibel produktion som opfylder kundens behov når det opstår Gennemgribende forandringer kræver klare mål og et fælles værktøj.

31 Hvorfor tænke i andre baner? (- og hvorfor ændrer man en succes?) Visionen..

32 Visionen: LEAN MANUFACTURING Lean requires less of everything: -½ the human effort in the factory -½ the manufacturing space -½ the investment tools -½ the engineering hours -½ the time to develop new products The Machine that changed the World Womack, Jones and Roos

33 FRA BATCH/MASSE PRODUKTION TIL LEAN: De 5 principper: Identificere hvad der skaber værdi for kunde (og virksomhed) Kortlæg dine værdi-strømme Skab Flow Skab Pull (udelukkende at producere efter behov) Løbende forbedringer (fjernelse af spild) DE 7 spild ( MUDA / WASTES ) Overproduktion Fejl Unødvendige lagre Unødvendige processer Unødvendig transport Vente- og køtider Unødvendige bevægelser Taiichi Ohno (Toyota).overcoming all the obstacles to linking every step

34 Muda i den traditionelle produktion.

35 Muda i den traditionelle produktion.

36 Muda i den traditionelle produktion.

37 Muda i den traditionelle produktion.

38 Muda i den traditionelle produktion.

39 Muda i den traditionelle produktion.

40 Muda i den traditionelle produktion.

41 Den oprindelige produktionsstrategi PRODUKTIONS FLOW FUNKTIONELT LAY-OUT STRATEGI 1999 RAW MATERIALS kvm nyindrettet fabrik BRAZING Dpt. MACHINING Dpt. - Traditionelt ordreflow - Opdeling i specialist områder - Max. udnyttelse af af ressourcer POLISHING Dpt. ASSEMBLY Dpt. OUTPUT STOCK Hvorledes ser det ud i dag (4 år senere)?

42 4 år senere.. 4,56 days 6,39 days STRATEGI m 2 nyindrettet nyindrettet fabrik fabrik -- Traditionelt Traditioneltordreflow ordreflow -- Opdeling Opdeling i i specialist specialist ansvarsområder ansvarsområder -- Max. Max. udnyttelse udnyttelse af af af af ressourcer ressourcer 4,56 days 9,44 days m 2 2 fabrik fabrik ,22 days -- Meget Meget transport transport store store lagre lagre -- Mange Mange ansvarsskift ansvarsskift (forsinkelser) (forsinkelser) 7,44 days -- Suboptimering Suboptimering Kompleks planlægning og lange gennemløbstider: Batch & kø

43 Current state vs future state: SIMPLIFICERET DIAGRAM - PRODUKTION AF VANDHANE BEFORE-AND-AFTER LEAD TIME PRODUCT LAYOUT *24 h production per day **7,5 h production per day FUNCTIONAL LAYOUT OPERATION Cycle/Prod. X Batch Prod.time Days time A 4,00 min 500 *2.000 min 1,39 days Queue/Transport 5,00 days B 2,00 min 500 **2.000 min 4,44 days Queue/Transport 5,00 days C 4,50 min 500 **2.250 min 1,56 days Queue/Transport 3,00 days D 0,50 min 500 **250 min 0,56 days Queue/Transport 4,00 days E 4,00 min 500 **2.000 min 4,44 days Queue/Transport 3,00 days F 2,00 min 500 **1.000 min 2,22 days Queue/Transport 7,00 days Lead Time Total 17,00 min 41,61 days FORSKEL MELLEM: Traditionelle VOLA produktion Batch-produktion gennemløbstid = 41,6 dage Fremtidige Lean Production Linie-produktion gennemløbstid = 17 min

44 2003? 17 minutes EKSEMPEL PÅ REKONFIGURERET PRODUKTIONS LAYOUT LEAN PRODUCTION PLANLAGT 2003? m 2 fabrik fabrik -- Meget Meget transport transport store store lagre lagre -- Mange Mange ansvarsskift ansvarsskift (forsinkelser) (forsinkelser) -- Suboptimering Suboptimering ubrudte ubrudteflow flow lang langlead-time lead-time 5 minutes m 2 fabrik fabrik -- Begrænsede Begrænsede input-lagre, input-lagre, ingen ingen mellem mellem lagre lagre -- Ingen Ingen ansvarsskift ansvarsskift -- Træk-princip Træk-princip kontinuerligt kontinuerligtflow flow kort kortlead-time Værdiskabende 1 :1 (kunde og virksomhed)

45 Første tiltag medio 2002: Implementering af 2 stk. fleksible celler som sammenkoblede to funktionelt adskilte batch & kø operationer til et sammenhængende flow. Foruden stor rationalisering var den største gevinst at ledelse og medarbejder lærte at se,- man fik øjnene op for det effektive ved en mere flow-baseret produktion!

46 TRADTIONEL VOLA STYKLISTE PARTLIST LEVEL 0 HV Katusche Luftblander Plastikpose Vandbegræn ser Roset Låsekap Krop HV O-ring Greb O-ring Hylster luftbl Kasse Tilgangsrør Styropor Pinolskrue Montage sæt Omløber Nippelrør Vippegreb Vedligehold vejledning Vejledning Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 PARTLIST LEVEL Roset HV1 Krop poleret Greb Hylster luftbl Tilgangsrør rå Møtrik Omløber MS-RØR Vippegreb Pind vippegr. PARTLIST LEVEL HV1 Krop loddet Greb Hylster luftbl Muffe CU-RØR MS-Stang MS-Stang Vip. drejet Pind vippegr. PARTLIST LEVEL Roset HV1 Krop HV/RB tud/lod MS-Stang MS-Stang MS-Stang MS-Stang MS-Stang PARTLIST LEVEL MS-Plade MS-Stang Gevind nippel HV/RB tud (Indkøbt) PARTLIST LEVEL MS-Stang HORISONTALE ANSVARSOMRÅDER Hvert niveau-skifte resulterer i overdragelse af ansvar, nye planlægningsniveauer, forskellige opfattelser af kvalitet, håndtering/transport, lagre osv.,osv.,osv.

47 LEAN STYKLISTE PARTLIST LEVEL 0 HV Katusche Luftblander Plastikpose Vandbegræn ser Roset Låsekap Krop HV O-ring Greb O-ring Hylster luftbl Kasse Tilgangsrør Styropor Pinolskrue Montage sæt Omløber Nippelrør Vippegreb Vedligehold vejledning Vejledning Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 PARTLIST LEVEL Roset HV1 Krop poleret Greb Hylster luftbl Tilgangsrør rå Møtrik Omløber MS-RØR Vippegreb Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 3 PARTLIST LEVEL 4 PARTLIST LEVEL 5 Ansvarsområder på tværs af funktioner. Ansvar for hele tilvirkningsprocesser. Større forståelser for due-date, slutkvalitet, og hurtig reaktionstid m.v. Forbrugsdele styres ved enkle kanban systemer!

48 Hidtidige stykliste-hierarki og teoretiske produktvarianter åmateriale S-Stang Bearbejdet emne Loddet emne Overfladebehandlet emne Færdigt produkt Lager Lager Lager Lager (Lager) 1 variant 13 varianter 39 varianter 975 varianter varian (teoretiske)

49 åmateriale S-Stang Fremtidige Flow PUSH PULL Overfladebehandlet emne Færdigt produkt FLOW Lager (Lager) varian (teoretiske) 39 varianter 1 variant

50 Fra batch & kø til Flow og eliminering af spild

51 Flow: Serie str. Takt tid: Første LEAN linje pr stk. Omst.tid: <3 min stk. Bemanding: 3-4 medarb. 2 min. Output: stk./år. Bearb. celle Kontrol / rette Polere celle 2 x Kuka KR 30/2 ick and Place Vaskeanlæg Montage lodning Lodning i beskyt.atmosf. Kalibrering af armatu

52 Officiel indvielse og markering af gyldighedsdato : Lean Linie 01 i fuld drift fra dag 1 Ændrede stamdata, disponeringskoder mv.

53 Informationsmøde projektstart 7. Nov. 2003: Baggrund strategi - current state future state Hvorfor Hvordan og Hvorledes Future has become present

54 Produktionsspillet: Fadøl og Leane Hotdogs

55 Batch & Kø i den effektive fabrik.

56 300 Røde Hotdogs serveret på 20 min.

57 Gennemløbstiden v. batches a 14 stk., men uden kø foran ressourcer: 716,44 sek. inden første kunde får overrakt den første Hotdog. Gennemløbstiden v. kontinuerligt (enkelt)styks flow: 42 sek. inden første kunde får overrakt den første Hotdog.

58 Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 1: 1: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 2: 2: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Manuel Manuel kontrol/rette kontrol/rette operation: operation: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Ingen

59

60 CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Ingen

61

62 Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Ingen

63

64

65 Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Ingen

66

67 Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Rbot Rbotcelle 1: 1: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 2: 2: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Ingen

68

69 Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Rbot Rbotcelle 1: 1: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 2: 2: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Manuel Manuel kontrol/rette kontrol/rette operation: operation: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid sek. sek. Opst.tid Ingen

70

71 Forandringsprojekt inspireret af Lean: Ambitiøst projekt 4 5 års horisont Slanke virksomhed og fokus på spild Selvom kost fokus ikke er målet vil fjernelse af spild frigøre de værdiskabende processer

72 Opstart: Kort sigt: Første info til medarb. (evt. ifbm. indvielse af nye line) Information og samtaler til/med fabriksledelse Hoshin seminar vedr. nye fabriksorganisation, fælles mål mv. Evt. ekstern uddannelse af udvalgte medarbejdere Indførelse af nye fabriksorganisation Opstart af holdningsbearbejdning og interne projekter: -Kaizen -SMED -5S -TPM

73 Minimum 3 væsentlige måder at forbedre virksomhedens performance, Lean vil direkte påvirke de 2 forhold således.

74 Potentiale for forbedringer? INCREASED RETURN ON CAPITAL EMPLOYED Reduce inventories prove sales INCREASE PROFITS REDUCED CAPITAL EMPLOYED INCREASE SALES REDUCED SELLING AND ADMINISTRATION OVERHEADS REDUCED DIRECT COSTS OF GOODS SOLD REDUCED FIXED ASSETS REDUCED WORKING CAPITAL BETTER MAINTENANCE (Slower replacement) SALES AND LEASEBACK INCREASE CREDITORS Short-term rather than long term funding REDUCE: STOCKS DEBTORS CASH Reduce costs

75 MÅLEPARAMETER FOR DE ENKELTE VALUE STREAMS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) OEE = availability x performance rate x quality rate

76 KEY PERFORMANCE INDICATORS availability = (planned run time - downtime) planned run time x 100 performance = (units produced x design cycle time) actual run time x 100 quality rate = (total output - defects) total output x 100

77

78 The Origin of Species 1889 It is not the strongest of the species which survive, nor the most intelligent, but those most responsive to change. The Origin of Species 1889

79 Whether you believe you can, or whether you believe you can t, you re are absolutely right! Henry Ford