$ % '*! +#! %)!! Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 2

Transkript

1

2 ! "## $ % &% '! ()!"# '*! +#! *&#% $%%& "## %)!! '%()% & Rapporten er udarbejdet af: Partner Morten Ry Manager Lone Dawe Seniorkonsulent Heidi Carlsen Seniorkonsulent Johan Toft Sørensen Student Hans Christian Eskildsen Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 2

3 Arbejdsmarkedsstyrelsen har igangsat i alt 12 forsøg med tværgående samarbejde mellem AF og kommuner om beskæftigelsesindsatsen. Det overordnede formål er at afprøve en sammentænkt beskæftigelsesindsats i forhold til forsikrede og ikke-forsikrede ledige og sikre evalueringsresultater, der er anvendelige og operationelle i et fremtidigt beskæftigelsessystem. Forsøgene skal bidrage med ny viden om, hvordan en fælles tilgang til opgaveløsningen kan realisere de beskæftigelsespolitiske intentioner med Flere i Arbejde. Erfaringerne vil samtidig kunne bruges i udmøntningen af kommunalreformen på beskæftigelsesområdet. Deloitte har fået til opgave at følge forsøgenes fremdrift og samle op på erfaringerne.! " Rapporten baserer sig på erfaringerne fra de 12 samarbejdsforsøg. Disse 12 forsøg er i rapporten inddelt i to grupper de første seks forsøg og de sidste seks forsøg alt efter, hvornår forsøget blev igangsat 1. Samarbejdsforsøgene er i rapporten benævnt efter deres geografiske beliggenhed. Tidspunktet for igangsættelsen af de 12 forsøg varierer betydeligt. Det første forsøg Center for Job og Erhvervsservice (JOE) i Greve blev igangsat 1. maj 2003, mens AMC Øresund først åbnede 4. oktober På tidspunktet for gennemførelsen af denne evaluering har JOE således været i gang cirka to år, mens AMC Øresund kun har været i gang cirka otte måneder. De forskellige starttidspunkter skal ses sammen med, at evalueringen af alle forsøgene slutter med udgangen af Forsøgene har derfor forskellige tidshorisonter til at gennemføre udviklingsopgaverne forbundet med at etablere en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats. I nedenstående figur 1.1 er de 12 forsøgs geografiske placering vist, ligesom forsøgenes starttidspunkt er angivet. Hvis der er mere end én kommune involveret i forsøget, er dette angivet med kommunernes navn. 1 For de første seks forsøg gennemføres tre evalueringsrunder, mens der for de sidste seks forsøg gennemføres to evalueringsrunder, jf. nærmere afsnit 1.2. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 3

4 FIGUR 1.1 DE 12 SAMARBEJDSFORSØG Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter (Skive, Sallingsund, Spøttrup og Sundsøre; 2. aug ) Arbejdsmarkedscenter og Virksomhedscenter Aalborg (16. aug. 2004) Første seks forsøg Sidste seks forsøg Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Esbjerg (1. jan. 2004) Job-Horsens (8. juli 2004) JobVest, Århus (1. dec. 2003) Arbejdsmarkedscenter Kalundborg (1. aug. 2003) Arbejdsmarkedscenter Nordøst, Odense (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Øresund, Helsingør (4. okt. 2004) Arbejdsmarkedscenter Østmarken (Gladsaxe og Herlev; 16. aug. 2004) Job- og Erhvervsservice (Joe), Greve (1. maj 2003) Arbejdsmarkedscenter Vestlolland (Nakskov, Rudbjerg og Ravnsborg; 5. apr. 2004) # Arbejdsmarkedsstyrelsen har i forbindelse med projektet opstillet en række succeskriterier, som forsøgene ved forsøgsperiodens udløb skal leve op til. Kernen i succeskriterierne er, at de beskæftigelsespolitiske udfordringer skal håndteres med udgangspunkt i den lediges beskæftigelsespolitiske potentiale og ikke i forsørgelsesgrundlaget. Dette indebærer, at forsøgene skal løse AF s og kommunernes opgaver i fællesskab. De centrale succeskriterier vedrørende forsøgenes beskæftigelsespolitiske indsats, der er opstillet for forsøgene, kan sammenfattes i følgende punkter: Visitationen af de ledige skal ske på tværs af forsørgelsesgrundlaget. De ledige skal inddeles i målgrupper på baggrund af deres beskæftigelsespotentiale, og der skal etableres fælles kontakt- og aktiveringsforløb for den enkelte målgruppe. Andre aktører skal benyttes i fællesskab til aktivering og kontaktforløb m.m. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 4

5 Formidlingen af kontakten mellem virksomhederne og de ledige skal ske ud fra et fælles koncept. Evalueringen består af en indledende nulpunktsanalyse med fokus på forsøgenes organisering og kapacitet samt tre evalueringsrunder, som løbende måler, hvilke resultater forsøgene opnår. De seks sidst igangsatte forsøg er dog på grund af deres senere tidspunkt for igangsætning kun omfattet af nulpunktsanalysen og to evalueringsrunder. Udgangspunktet for evalueringen er forsøgenes svar på et såkaldt selvevalueringsskema. Som supplement til selvevalueringsskemaet indsamler Deloitte en række supplerende data. Dette sker via et besøg hos forsøget af én dags varighed, hvor Deloitte gennemfører kvalitative interview med nøglepersoner i og omkring forsøget. Evalueringsmetoden er nærmere beskrevet i bilag 1. Denne rapport er afrapporteringen af resultaterne fra den anden evalueringsrunde. Forud for denne anden evalueringsrapport har Deloitte altså gennemført en nulpunktsanalyse af de 12 forsøg samt en første evalueringsrunde for seks af forsøgene, jf. figur 1.2. FIGUR 1.2 EVALUERINGENS FASER Forår 2004 Efterår 2004 Forår 2005 Efterår 2005 Første seks forsøg (Greve, Ringkøbing, Århus, Kalundborg, Esbjerg, Odense) 1. evaluering 2. evaluering 3. evaluering Sidste seks forsøg (Vestlolland, Aalborg, Skive, Horsens, Østmarken, Øresund) Nulpunktsanalyse Nulpunktsanalyse 1. evaluering 2. evaluering Resultaterne af nulpunktsanalysen og første evalueringsrunde for de første seks forsøg er tilgængelig på Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside Formålet med denne anden evalueringsrapport er at præsentere status, fremdrift og erfaringer på tværs af samarbejdsforsøgene. Det sker med henblik på: At præsentere samarbejdsforsøgenes status og fremdrift på de centralt fastlagte succeskriterier. At afdække eventuelle bagvedliggende faktorers betydning for opfyldelsen af succeskriterierne. At afdække generelle udfordringer for at leve op til succeskriterierne samt forsøge at give løsningsforslag. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 5

6 At præsentere den viden og de erfaringer, Deloitte har indsamlet fra centrene med henblik på udviklingen af et fælles system. $ % Nærværende evaluering af samarbejdsforsøgene er gennemført i april og maj måned De første seks forsøg havde på dette tidspunkt været i drift imellem 13 og 24 måneder og de sidste seks forsøg i 5 til 13 måneder. Det generelle billede er, at forsøgene samlet set har vist fremdrift inden for alle evalueringsområderne. Alle forsøgene har således i højere grad succeskriterierne nu, end da forsøgsperioden begyndte. Forsøgene har til udgangen af 2005 til at opfylde de opstillede succeskriterier fuldt ud. Figur 1.3 viser de første seks forsøgs gennemsnitlige status på de 11 evalueringsområder hvert af figurens ben repræsenterer et evalueringsområde. Den røde linje viser forsøgenes gennemsnitlige status ved nulpunktsanalysen, den blå linje viser status ved første selvevaluering, mens den grønne linje viser status ved anden selvevaluering 2. Hvis forsøgene ikke har iværksat eller planlagt tiltag inden for et evalueringsområde, befinder markeringen sig i spindelvævets centrum. Har samtlige forsøg succeskriterierne inden for et evalueringsområde fuldt ud, befinder markeringen sig til gengæld længst væk fra centrum på det pågældende ben. 2 Siden første evalueringsrunde er det besluttet at lade enkelte målepunkter udgå, ligesom der er foretaget enkelte sproglige justeringer af målepunkter og skalaer. For at sikre sammenlignelighed i de grafiske fremstillinger af forsøgenes udvikling er de udgåede målepunkter også trukket ud af resultaterne af de første seks forsøgs første selvevaluering. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 6

7 FIGUR 1.3. GENNEMSNITLIG MÅLOPFYLDELSE FØRSTE SEKS FORSØG Kompetenceudvikling Anvendelse af analyser Fuldt Kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer Lokal opbakning og styring Delvist Ikke Målgrupper Tværgående samarbejde Fælles visitation Fælles brug af andre aktører Fælles kontaktforløb Fælles virksomhedskontakt Fælles aktivering Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Det fremgår af figuren, at de seks første forsøg samlet set er kommet tættere på at opfylde alle 11 succeskriterier siden første selvevaluering. På nogle evalueringsområder har forsøgenes fremdrift været markant. Det gælder især på områderne Målgrupper Fælles visitation Fælles kontaktforløb Fælles aktivering Fælles brug af andre aktører. Det er bemærkelsesværdigt, at fremdriften hovedsageligt kan konstateres inden for de centrale beskæftigelsespolitiske indsatsområder, hvor der i forbindelse med første evalueringsrunde kunne konstateres begrænset fremdrift. Det er således positivt, at det i perioden mellem første og anden evalueringsrunde er lykkedes mange af forsøgene at tilrettelægge en beskæftigelsespolitisk indsats for de ledige, der går på tværs af forsørgelsesgrundlag som hovedregel på forsøgsbasis, men i enkelte tilfælde som en permanent del af driften. På en række af de centrale evalueringsområder har de seks forsøg dog fortsat kun delvist succeskriterierne, og der er derfor fortsat udfordringer at tage fat på i den resterende del af evalueringsperioden, i Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 7

8 relation til etableringen af en tværgående beskæftigelsesindsats på tværs af AF og kommuner. Figur 1.4 viser de sidste seks forsøgs gennemsnitlige status på de 11 evalueringsområder. De første seks forsøgs målopfyldelse på tidspunktet for deres selvevaluering er i figuren nedenfor markeret med stiplet linje. FIGUR 1.4 GENNEMSNITLIG MÅLOPFYLDELSE SIDSTE SEKS FORSØG Kompetenceudvikling Anvendelse af analyser Fuldt Kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer Lokal opbakning og styring Delvist Målgrupper Ikke Tværgående samarbejde Fælles visitation Fælles brug af andre aktører Fælles kontaktforløb Nulpunktsanalyser Fælles virksomhedskontakt Fælles aktivering Første selvevalueringsrunde Første selvevalueringsrunde (første seks forsøg) Figur 1.4 viser, at også de seks sidst igangsatte forsøg er kommet tættere på at opfylde alle 11 evalueringsområder målt i forhold til nulpunktsanalyserne. For de sidste seks forsøg tegner der sig generelt samme billede som for de første seks forsøg i første selvevaluering. Der kan konstateres generelt god fremdrift på en række organisatoriske parametre (fx anvendelse af analyser, kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer og kompetenceudvikling mv.). Der er imidlertid mere begrænset fremdrift i forhold til at gennemføre de centrale beskæftigelsespolitiske succeskriterier på tværs af AF og kommunerne og på tværs af forsørgelsesgrundlag (målgrupper på tværs af forsørgelsesgrundlag, fælles visitation, fælles kontaktforløb, fælles aktivering, fælles brug af andre aktører). Det kan dog konstateres, at de sidste seks Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 8

9 forsøg er nået længere med etablering af målgrupper på tværs af forsørgelsesgrundlag og fælles visitation end de første seks forsøg var, da de blev evalueret første gang. På en række af de centrale evalueringsområder herunder især fælles kontaktforløb, fælles aktivering og fælles brug af andre aktører har de sidste seks forsøg kun i mindre grad succeskriterierne. Det er Deloittes vurdering, at der for flere af de pågældende forsøg vil være tale om en ganske stor udviklingsopgave, som vil kræve en omfattende indsats fra både ledelse, projektejere og medarbejdere, såfremt succeskriterierne skal kunne indfries inden evalueringsperiodens udløb. & # I det følgende er gjort rede for i alt 11 forhold, som det vurderes har særlig betydning for opfyldelsen af evalueringsgrundlagets succeskriterier. De 11 forhold er angivet i figur 1.5 og efterfølgende uddybet. De angivne områder synes hver for sig at have en særlig betydning for muligheden for at tilrettelægge en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Det vil således være områder, som bør gives særlig opmærksomhed i forbindelse med etableringen af de fremtidige jobcentre. FIGUR 1.5. OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSEN AF EN SAMMENTÆNKT BESKÆFTIGELSESINDSATS Planlægning Historisk samarbejde Sammenhængende mål og resultatkrav Tid til forsøgsaktiviteter Ledelse Snitflader ift. basisorganisation Sammentænkt beskæftigelsesindsats Antal deltagende kommuner Metoder/ it-understøttelse Rammer og praksis for aktivering Målgrupper og opgaver Myndighedsoverdragelse Analysen af målopfyldelsen i de 12 samarbejdsforsøg viser, at der er en tendens til, at succeskriterierne i højere grad er, hvis: Der tidligere har været et samarbejde mellem AF og kommune. Et tidligere samarbejde synes at have skabt tillid og personligt kendskab mellem parterne såvel som en fælles terminologi Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 9

10 faktorer, som er befordrende for forsøgenes udvikling i opstartsfasen. Forsøget er startet på et tidligt tidspunkt. Der er således en tendens til, at de forsøg, der har haft længere tid til rådighed, er nået længere med at realisere de centralt fastsatte succeskriterier end de forsøg, der kun har været i gang i kortere tid. Det gælder især de succeskriterier, der vedrører en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Der kun indgår én kommune i forsøget. I forsøg med flere deltagende kommuner kompliceres etableringen af en fælles tilgang til den beskæftigelsespolitiske indsats på tværs af kommune og AF yderligere af, at også eventuelle forskelle i kommunernes arbejdsprocesser skal samordnes, og at der generelt er flere aktører involveret i beslutningsprocessen. Der fra centralt hold er stillet fælles metoder, vejledninger og it-værktøjer til rådighed til understøttelsen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Det kan således konstateres, at de sidste seks forsøg er nået længere med etablering af fælles visitation end de første seks forsøg var, da de blev evalueret første gang. Forklaringen herpå er formodentligt, at tilstedeværelsen af en fælles, it-understøttet metode i form af visitationsværktøjskassen har muliggjort, at de sidste seks forsøg langt hurtigere har kunnet implementere visitationsprocedurer for de ledige på tværs af forsørgelsesgrundlag. Forsøgene har etableret arbejdsprocesser på tværs af AF og kommunen på områder, hvor der træffes myndighedsafgørelser. Det kan således konstateres, at de forsøg, der er kommet længst med udviklingen af de fælles beskæftigelsespolitiske initiativer, er de forsøg, der på trods af problemer med myndighedsoverdragelse alligevel inden for de legale rammer har prioriteret at gennemføre forsøg med etablering af arbejdsprocesser og løsninger af opgaver på tværs indenfor de områder, der er centrale i den beskæftigelsespolitiske indsats, det vil sige fælles visitation, fælles kontaktforløb og fælles aktivering. Så mange målgrupper og opgaver som muligt er lagt ind i forsøget. Er opgaver og målgrupper placeret uden for forsøget, betyder det, at forsøgene skal anvende betydelige ressourcer på at koordinere med de myndigheder, som varetager arbejdet med målgrupper og opgaver, som er placeret uden for forsøget. Der i forsøget er foretaget en kortlægning og vurdering af viften af aktiveringstilbud og deres effekt i forhold til forskellige målgrupper, og der samtidig blandt forsøgsejerne er taget klar stilling til, hvilke rammer for aktivering forsøget har at arbejde med. En sådan kortlægning har vist sig som et godt udgangs- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 10

11 punkt for etablering af en fælles aktiveringsindsats og fælles brug af andre aktører. Snitflader i forhold til basisorganisationerne er afklarede og velbeskrevne, og der ikke i forsøgsområdet eksisterer kommunale eller andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet, der udfører overlappende eller konkurrerende virksomhed. Ledelsen er samlet hos én person. Forsøg med en delt ledelse har generelt større udfordringer med at træffe fælles beslutninger end forsøg med én leder. Ligeledes kan en delt ledelsesstruktur fastholde medarbejderne i en AF-del og en kommunal del. I forsøg med én leder kan det omvendt være en udfordring for denne leder fagligt og ledelsesmæssigt at dække to systemer. Endelig er der vedrørende det ledelsesmæssige område en udfordring i, at ledelseskompetencerne i de to systemer ofte er forskellige. For eksempel har en kommunal gruppechef typisk langt flere ledelsesmæssige kompetencer end en AF-koordinator. Der er udarbejdet en samlet kontrakt for forsøget. En fælles kontrakt giver forsøgene mere klare og entydige mål at styre efter herunder mål i relation til succeskriterierne. Forsøgene får dermed et større incitament til og mulighed for at arbejde med aktiviteter relateret til succeskriterierne. Der er taget initiativ til systematisk at formulere planer for udviklingsaktiviteter i forsøgsperioden. En plan for udviklingsaktiviteterne har vist sig at skabe overblik for alle parter over, hvilke aktiviteter der skal iværksættes i hvilken rækkefølge, og hvem der forventes at blive involveret, og kan således være med til at sikre, at tempoet i sammenlægningsprocessen holdes højt hele vejen igennem. De ovennævnte forhold, der har betydning for forsøgenes opfyldelse af succeskriterierne, er i det foregående beskrevet hver for sig. Nogle af forholdene er at betragte som eksterne faktorer i forhold til det enkelte forsøg, fx historisk samarbejde, mens andre forhold, fx planlægning, er forhold, som det enkelte forsøg kan øve indflydelse på. Samtidig skal det bemærkes, at de ovennævnte forhold ikke nødvendigvis er bestemmende for et forsøgs opfyldelse af succeskriterierne. Evalueringen viser således fx, at forsøg med todelt ledelse, der ved en systematisk indsats i forhold til at etablere en tværgående ansvarsfordeling mellem lederne kombineret med detaljerede planer for udviklingsaktiviteter i relation til den tværgående indsats opnår betydelige resultater vedrørende den fælles beskæftigelsespolitiske indsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 11

12 ' Forsøgene har på mange områder løst væsentlige udfordringer i arbejdet med at leve op til de centralt fastsatte succeskriterier. Der er imidlertid nogle centrale udfordringer, som skal håndteres, inden forsøgene vil kunne opfylde alle de fastlagte succeskriterier. På baggrund af den gennemførte evaluering har Deloitte opstillet en række anbefalinger, der vil kunne medvirke til at øget realisering af de centralt fastsatte succeskriterier. Det bemærkes, at en række af anbefalingerne muligvis ikke lader sig realisere inden forsøgsperiodens udløb. Disse anbefalinger er imidlertid medtaget, da de vil kunne have relevans i forbindelse med den kommende etablering af jobcentre. Anbefalingerne er delt op efter, om de retter sig mod forsøget selv, forsøgets ejere eller Arbejdsmarkedsstyrelsen. % % I tilfælde af, at forsøgene har en delt ledelse, anbefales, at der udarbejdes en klar ansvarsfordeling mellem de forskellige ledere. Ansvarsfordelingen bør etableres således, at den omfatter såvel forsøgenes daglige drift som udviklingsprojekter i relation til etableringen af den fælles opgaveløsning. Med henblik på at fremme opgaveløsning på tværs af de to systemer anbefales, at ledelsesansvaret så vidt muligt opdeles i områder og projekter, der omfatter både opgaver og medarbejdere fra både AF og kommunen. Dette gælder ikke mindst for udviklingsopgaver. Endelig anbefales, at ansvarsfordelingen kommunikeres klart ud til medarbejderne og aktivt understøttes i det daglige arbejde. Evalueringen har vist, at nogle forsøg, på grund af problemer i relation til myndighedsoverdragelse eller it-adgang, endnu har afholdt sig fra at etablere opgaveløsning på tværs af centrale evalueringsområder. Med henblik på at opnå de fordele for de ledige, der er forbundet med en sammentænkt indsats, skal Deloitte anbefale, at disse forsøg snarest muligt sætter konkrete forsøgsaktiviteter i gang. Det anbefales, at forsøgene så vidt muligt får opstillet klare udviklingsmål for etableringen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Disse mål bør udmøntes i en samlet køreplan for forsøget, hvor det er tydeligt for alle parter, hvilke aktiviteter der skal iværksættes, i hvilken rækkefølge, og hvem der ventes at blive involveret. Dette skal sikre, at arbejdet med succeskriterierne ikke bliver tilsidesat i en dagligdag, hvor der er ganske væsentlige produktionskrav. Det anbefales, at udviklingsplanerne klart kommunikeres til medarbejderne, ligesom disse bør involveres tæt i såvel udmøntningen som opfølgningen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 12

13 Det anbefales, at der afsættes tilstrækkeligt ledelsestid og - ressourcer til at få afklaret eventuelle snitfladeproblemer i forhold til kommunale eller andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet. Såfremt der undervejs konstateres nye snitfladeproblemer, anbefales det, at der tages initiativ til en hurtig afklaring heraf. Det anbefales, at der i forbindelse med organiseringen af samarbejdsforsøgene etableres teams på tværs af AF og kommuner med såvel drifts- som udviklingsopgaver. Erfaringerne viser således, at tværgående teams som ikke har opgaver i relation til det daglige drifts- og udviklingsarbejde opleves som havende begrænset relevans. % % Det anbefales, at forsøgets ejere løbende indgår i fælles prioriteringsdiskussioner. Resultaterne af sådanne fælles prioriteringer kan med fordel indarbejdes i en fælles virksomhedsplan eller resultatkontrakt. Det anbefales, at forsøgsejerne løbende sikrer, at forsøget har klare og hensigtsmæssige snitflader til basisorganisationerne og andre relevante aktører på beskæftigelsesområdet. Det anbefales i den forbindelse, at der i forsøgsområdet så vidt muligt undgås overlappende eller konkurrerende aktiviteter i forhold til dem, der varetages af arbejdsmarkedscenteret. Såfremt der kan konstateres uhensigtsmæssige snitflader bør forsøgets ejere bakke forsøgtes ledelse op og eventuelt træffe de nødvendige beslutninger i relation til at få etableret klare snitflader til basisorganisationer og eventuelle andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet I forsøg med mange deltagende kommuner anbefales, at forsøgsejerne gør en særlig indsats for at sikre, at snitfladerne og styringsrelationerne i forhold til de kommunale basisorganisationer er veldefinerede og så vidt muligt ensartede. Forsøgsejerne bør sikre, at forsøgsejerne med centerledelsen får afstemt krav og forventninger indbyrdes, samtidig med at der tages det fornødne hensyn til centrets ledelsesressourcer. Endvidere bør der gøres en indsats for at sikre, at centerledelsen så vidt muligt har et ensartet ledelsesmæssigt råderum over medarbejderne uanset ansættelsesforhold. Det anbefales, at den indledende visitation så vidt muligt lægges ind i forsøget. Dette vil være væsentligt for, at der inden for rammerne af forsøget vil kunne udvikles erfaringer med fælles brug af visitationsværktøjskassen. I en række forsøg anvender kommunen konsekvent straksaktivering af ikke-forsikrede ledige, mens der ikke i AF er tra- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 13

14 dition for at benytte straksaktivering. I sådanne forsøg vil det generelt være vanskeligere at tilrettelægge fælles kontaktforløb for ledige uafhængigt af forsørgelsesgrundlag. Projektejerne fra både AF og kommunen bør derfor overveje, i hvilket omfang der kan findes en fælles tilgang til brugen af straksaktiveringen/fremrykket kontaktforløb over for bestemte tværgående målgrupper. For kommunens vedkommende er spørgsmålet, om straksaktiveringen skal benyttes over for alle kontanthjælpsmodtagere uafhængigt af deres beskæftigelsespotentiale. AF kan samtidig overveje, om særlige grupper af forsikrede ledige vil have nemmere ved at komme i ordinært arbejde, hvis der sættes ind med et fremrykket/intensiveret kontaktforløb. Det bør overvejes/undersøges, i hvilket omfang AF og kommunernes eksisterende aftaler og kontrakter med enten andre aktører eller kommunale aktiveringsenheder kan benyttes eller suppleres med henblik på at benytte andre aktører i fællesskab. % % Som det allerede blev konstateret i første evalueringsrunde, er der af forsøgene i forbindelse med tilrettelæggelsen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats identificeret en række udfordringer i relation til myndighedsoverdragelse og fælles adgang til it-systemer. Deloitte er opmærksom på, at det næppe vil være muligt at ændre afgørende på disse forhold inden forsøgsperiodens udløb, men må samtidig konstatere, at dette formodentligt vil have en vis indvirkning på forsøgenes muligheder for at leve op til de centralt fastsatte succeskriterier. På baggrund af erfaringerne fra anden evalueringsrunde skal Deloitte anbefale, at det overvejes, om der på centrale områder fx fælles kontaktforløb, fælles aktivering og fælles virksomhedskontakt bør udvikles egentlige tværgående metoder/standardprocesser, som jobcentrene kan tage udgangspunkt i. Erfaringerne peger således på, at tilstedeværelsen af sådanne centralt udviklede metoder/standardprocesser kan medvirke til at afkorte den tid, det tager at implementere en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 14

15 ! Det overordnede formål med etablering af forsøg med tværgående samarbejde mellem AF og kommuner om beskæftigelsesindsatsen, er at afprøve en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats og sikre evalueringsresultater, der er anvendelige og operationelle i forhold til det fremtidige system på beskæftigelsesområdet. Forsøgene skal bidrage med ny viden om, hvordan en fælles tilgang til opgaveløsningen kan realisere de beskæftigelsespolitiske intentioner i regeringens beskæftigelsesplan Flere i Arbejde, jf. nærmere boks 2.1. BOKS 2.1: FORMÅLET MED SAMARBEJDSFORSØGENE Arbejdsmarkedsstyrelsen ønsker ( ) at få iværksat forsøg med samarbejde mellem kommunerne og arbejdsformidlingen i hele landet med det formål, at: Skabe og indsamle viden og erfaringer med samarbejde mellem arbejdsformidlingen og kommunerne, så et fremtidigt system kan designes Udvikle et fremtidigt system hvor der sættes fokus på effekt og kvalitet i den [ ] beskæftigelsespolitiske indsats til gavn for borgerne og virksomhederne Et tættere samarbejde mellem kommunerne og arbejdsformidlingen skal ( ) sikre, at viden, erfaringer, metoder og kompetencer fra begge systemer udnyttes og udvikles bedst muligt til fordel for borgerne og virksomhederne. Ligeledes er det af afgørende betydning, at andre aktører inddrages på alle de områder, hvor det vurderes, at andre aktører kan styrke og supplere kompetencerne i kommunerne og arbejdsformidlingen. I et sammentænkt system skal borgere med samme ressourcer og barrierer tilbydes samme service og tilbud. Ligeledes skal virksomhederne mødes med en fælles service, der dækker et bredere felt af virksomhedernes behov og som er koordineret og professionel. [ ] Erfaringerne fra forsøgene skal indsamles og systematiseres, og der skal skabes viden om de faktorer, der er afgørende for at samarbejde mellem kommunerne og arbejdsformidlingen kan fungere. Samtidig skal forsøgene bruges til at udvikle et system som - i højere grad end i dag sætter fokus på effekt og resultater i indsatsen. Kilde: Notat om arbejdsmarkedscentre, Forsøg med en sammentænkt indsats mellem kommuner og arbejdsformidlingen, Arbejdsmarkedsstyrelsen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 15

16 Deloitte har fået til opgave at følge forsøgenes fremdrift og samle op på erfaringerne. Arbejdsmarkedsstyrelsen har i forbindelse med projektet opstillet en række succeskriterier, som forsøgene ved forsøgsperiodens udløb skal leve op til. Udgangspunktet for evalueringen er forsøgenes svar på et såkaldt selvevalueringsskema. Som supplement til selvevalueringsskemaet indsamler Deloitte en række supplerende data, jf. bilag 1, hvor evalueringsmetoden og succeskriterierne er beskrevet. Denne rapport er afrapporteringen af resultaterne fra den anden evalueringsrunde. Forud for denne anden evalueringsrapport har Deloitte gennemført en nulpunktsanalyse af de 12 forsøg samt en første evalueringsrunde for seks af forsøgene. De igangsatte forsøg adskiller sig fra hinanden på en række væsentlige parametre, hvilket er væsentligt at være opmærksom på, når resultaterne skal forstås. Formålet med dette afsnit er at beskrive forsøgene i relation til en række helt centrale forskelle: Forsøgenes starttidspunkt Forsøgets størrelse (medarbejdere, geografiske dækningsområde) Ledelses- og organisationsstrukturer Omfattede målgrupper og opgaver Kommunalreformens indvirkning på forsøget. ( Tidspunktet for igangsættelsen af de 12 forsøg varierer betydeligt. Det første forsøg Center for Job og Erhvervsservice (JOE) i Greve blev igangsat 1. maj 2003, mens AMC Øresund først åbnede 4. oktober På tidspunktet for gennemførelsen af denne evaluering har JOE således været i gang i cirka 2 år, mens AMC Øresund kun har været i gang i cirka 8 måneder. De forskellige starttidspunkter skal ses sammen med, at evalueringen af alle forsøgene slutter med udgangen af Forsøgene har derfor forskellige tidshorisonter til at etablere en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats. De 12 samarbejdsforsøg er i rapporten inddelt i to grupper, alt efter hvornår forsøget blev igangsat. For de første seks forsøg gennemføres tre evalueringsrunder, mens der for de sidste seks forsøg gennemføres to evalueringsrunder, jf. bilag 1. Forsøgene er geografisk spredt over hele Danmark, jf. figur 2.1. I rapporten vil forsøgene blive benævnt ud fra deres geografiske placering. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 16

17 FIGUR 2.1 FORSØGENES GEOGRAFISKE PLACERING Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter (Skive, Sallingsund, Spøttrup og Sundsøre; 2. aug ) Arbejdsmarkedscenter og Virksomhedscenter Aalborg (16. aug. 2004) Første seks forsøg Sidste seks forsøg Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Esbjerg (1. jan. 2004) Job-Horsens (8. juli 2004) JobVest, Århus (1. dec. 2003) Arbejdsmarkedscenter Kalundborg (1. aug. 2003) Arbejdsmarkedscenter Nordøst, Odense (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Øresund, Helsingør (4. okt. 2004) Arbejdsmarkedscenter Østmarken (Gladsaxe og Herlev; 16. aug. 2004) Job- og Erhvervsservice (Joe), Greve (1. maj 2003) Arbejdsmarkedscenter Vestlolland (Nakskov, Rudbjerg og Ravnsborg; 5. apr. 2004) Nogle af forsøgene omfatter flere kommuner. Således omfatter et af forsøgene fire kommuner, et forsøg tre kommuner og to forsøg to kommuner. De forsøg, der omfatter flere kommuner, har således flere ejere, der er involveret i styringen af forsøget. Samlet set er 18 kommuner og 12 AF-regioner involveret i forsøgene. $ ) * De 12 forsøg har alle forskellige ledelsesstrukturer. I nogle forsøg er der én leder enten fra AF eller kommunen og i andre flere sideordnede ledere typisk en fra henholdsvis AF og det kommunale system. De centre, der har valgt en ledelsesstruktur med flere sideordnede ledere, har typisk begrundet dette valg med, at denne konstruktion er nødvendig af hensyn til forsøgets varetagelse af myndighedsopgaver fra henholdsvis AF og kommune. De centre, der har valgt en struktur med én leder, har typisk argumenteret med ønsket om at understøtte udviklingen af én fælles kultur. I de forsøg med mange medarbejdere løftes ledelsesopgaven typisk gennem involvering af et mellemlederniveau, mens der i mindre forsøg kun benyttes ét ledelseslag. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 17

18 Den aktuelle ledelsesstruktur i de 12 forsøg fremgår af figur 2.2 nedenfor. FIGUR 2.2 LEDELSESSTRUKTUR En leder Flere ledere Odense Østmarken Øresund Ringkøbing Kalundborg Vestlolland Greve Århus Esbjerg Aalborg Skive Horsens Vestlolland Greve Uændret personsammensætning Ændret personsammensætning Det fremgår af figuren, at der er lige mange forsøg med én og flere ledere. Det fremgår endvidere, at der i en række forsøg har været personudskiftninger i ledelsen. Siden sidste evalueringsrunde har to forsøg endvidere valgt at ændre ledelsesstruktur. I AMC Vestlolland har forsøgsejerne i forbindelse med en centerleders fratrædelse valgt at etablere en todelt ledelsesstruktur med en centerleder fra henholdsvis det kommunale system og AF-systemet. Begrundelsen herfor har været, at den todelte ledelsesstruktur vurderes at ligge tættest op ad den kommende B-center-struktur. I Center for Job- og Erhvervsservice, Greve er det valg at erstatte en tredelt ledelse med en struktur bestående af én overordnet leder ansat af Greve Kommune og AF i fællesskab samt to underordnede ledere med hvert sit faglige ansvarsområde. Begrundelsen herfor har været et ønske om at give centret en mere entydig ledelsesmæssig profil. +%% Størstedelen af samarbejdsforsøgene har organiseret arbejdet i teamstrukturer, der alle er bemandet med medarbejdere fra såvel kommunen som AF. Enkelte forsøg har dog samtidig etableret teams, der udelukkende indeholder fx kommunale medarbejdere. Teamenes arbejdsopgaver varierer. I nogle forsøg er teamene det organisatoriske udgangspunkt for den løbende drift, hvortil er knyttet udviklingsopgaver. I andre forsøg er det primært udviklingsprojekter, som teamene varetager, mens det organisatoriske udgangspunkt for driften ligger i grupper/enheder af kommunale medarbejdere og AFmedarbejdere. Endelig er der i enkelte forsøg etableret tværgående Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 18

19 team i forbindelse med de indledende kompetenceudviklingsaktiviteter, men der er ikke lagt yderligere arbejdsopgaver, hverken drifts- eller udviklingsopgaver, ind i teamene. Disse team fungerer typisk mindre godt, idet de i relation til det daglige drifts- og udviklingsarbejde føles mindre relevante. Principperne for etablering af teamene kan analytisk opdeles i følgende tre tilgange: En funktionel tilgang, der indebærer, at teamene er organiseret omkring varetagelsen af en særlig funktion på tværs af målgrupper En målgruppetilgang, der indebærer, at teamene er organiseret omkring varetagelsen af alle funktioner for en eller flere specificerede målgrupper. Målgrupper kan i praksis enten være baseret på forsørgelsesgrundlag (forsikret eller ikke-forsikret) eller afstand til arbejdsmarkedet (fx matchkategorier eller andre tværgående karakteristika). En branchetilgang, der indebærer, at teamene er organiseret omkring varetagelse af alle funktioner for alle målgrupper, der ønsker beskæftigelse inden for en specifik branche I praksis er teamene i forsøgene typisk organiseret med udgangspunkt i en af de ovenstående tilgange. Der er dog ofte en supplerende organisering, som tager højde for en af de øvrige tilgange. For eksempel kan et forsøg være organiseret med en funktionel tilgang i tre hovedteam: visitations-, sagsbehandlings- og virksomhedsteamet. Denne organisering kan så være suppleret med en yderligere underopdeling, der indebærer, at der inden for fx sagsbehandlerteamet er etableret underopdelinger baseret på målgrupper, mens fx virksomhedsteamet kan være brancheopdelt. Endelig kan der være etableret forskellige former for tværgående koordinerende fora, der supplerer organiseringen. For eksempel kan visitationsmedarbejderne i en målgruppebaseret hovedorganisering have et fagligt fællesskab i en tværgående visitationsgruppe. I nedenstående figur 2.3. er de to mest udbredte organisationsprincipper i samarbejdsforsøgene illustreret: den funktionelle teamorganisering og målgruppeorganiseringen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 19

20 FIGUR 2.3 ORGANISATIONSSTRUKTURER Funktionel Ledelse Målgruppe Ledelse Visitation og aktivering Virksomheds kontakt Målgruppe 1-2 Målgruppe 3-4 Målgruppe 1 Målgruppe 2 Målgruppe 3 Branche 1 Branche 2 Branche 3 Visitation Aktivering Virksomheds kontakt Visitation Aktivering Virksomheds kontakt Evt. tværgående faglige fora Evt. tværgående faglige fora, Der er betydelige forskelle på størrelsen af de igangsatte forsøg målt på antal medarbejdere. Endvidere er der stor forskel på den relative andel af medarbejdere fra AF og kommunen. Det største forsøg har således over fem gange flere ansatte end det mindste. Tabel 2.1 nedenfor viser forsøgenes størrelse målt på antal medarbejdere, henholdsvis kommunalt og AF-ansatte samt andre, der enten er særligt projektansatte i forsøget eller medarbejdere fra andre lokale enheder, fx enheder nedsat af det lokale koordinationsudvalg. TABEL 2.1 ANTAL MEDARBEJDERE I FORSØGENE AF-ansatte Komm. ansatte Andre I alt Horsens Aalborg Ringkøbing Esbjerg Øresund Greve Århus Skive Østmarken Odense Vestlolland Kalundborg I alt Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 20

21 Det fremgår af tabellen, at der er størst variation i antallet af kommunale medarbejdere i de enkelte forsøg, hvilket hænger sammen med den variation, der er i mængden af kommunale opgaver, der af kommunerne er placeret i forsøgene, jf. nedenfor. Som hovedregel udgør kommunale medarbejdere hovedparten af de ansatte. Kun i et enkelt forsøg AMC Øresund udgør AF-medarbejdere hovedparten af de ansatte. -"... Forsøgene varierer i forhold til, hvor mange målgrupper og opgaver forsøgene varetager. I nedenstående tabel er angivet, hvor mange målgrupper, som defineret i lov om en aktiv beskæftigelsesindsats, de igangværende 12 forsøg varetog ved gennemførelsen af nærværende evaluering. I tabellen er med punkter (helt eller delvist udfyldte) angivet, om forsøgene har opgaver i relation til hele eller dele af den angivne målgruppe. TABEL 2.2 MÅLGRUPPER Målgruppe Lov om en aktiv beskæftigelsesindsats Greve Kalundborg Århus - - Ringkøbing Esbjerg Odense Skive Vestlolland Horsens Aalborg Østmarken Øresund Tabellen viser, at hovedparten af forsøgene varetager opgaver i relation til alle eller næsten alle målgrupper inden for Lov om Aktiv Beskæftigelsesindsats. De fleste forsøg varetager dog ikke opgaver i relation til ledige kontanthjælpsmodtagere med svære problemer ud over ledighed ( 2, nr. 3). Enkelte forsøg varetager opgaver i relation til færre målgrupper. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 21

22 I tabel 2.3 nedenfor er angivet hvilke opgaveområder der er placeret i forsøget. I tabellen er med punkter (helt eller delvist udfyldte) angivet, om forsøgene varetager alle eller dele af opgaverne inden for området. Opgaverne er opdelt i fire hovedområder. Tildeling og udbetaling af ydelse. Dette område vedrører tildeling og udbetaling af ydelser samt rådighedsvurderingen og omfatter kun kontanthjælpsmodtagere. Disse opgaver varetages alle kun af forsøgene i henholdsvis Ringkøbing og Aalborg. I Odense og Øresund varetages sagsbehandlingen vedrørende rådighedsvurderingen i forsøget. Dokumentation af sagen omfatter opgaver i relation til den konkrete sagsbehandling, sagsopfølgning mv. Alle forsøg varetager denne opgave helt eller delvist. Indsats eller aktivering omfatter opgaver vedrørende tilrettelæggelse og implementering af initiativer vedrørende de ledige. Opgaver inden for dette område varetages ligeledes helt eller delvist af alle forsøg. Virksomhedsrettet indsats omfatter opgaver vedrørende udplacering af ledige, formidling af job og andre virksomhedsrelaterede opgaver. Disse opgaver varetages alle i alle forsøg. TABEL 2.3 OPGAVER Opgaver Tildeling og udbetaling af ydelse 3 Dokumentat ion af sagen Indsats og aktivering Virksomhed srettet indsats Greve - Kalundborg - Århus - Ringkøbing Esbjerg - Odense Skive - Vestlolland - Horsens - Aalborg Østmarken - Øresund 3 Opgaven relaterer sig udelukkende til kontanthjælpsmodtagerne og dækker over tildeling og udbetaling af ydelser og rådighedsvurdering. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 22

23 Det er væsentligt at være opmærksom på, at variationer i forsøgenes opgaveportefølje kan have indflydelse på forsøgenes mulighed for at opfylde evalueringsgrundlagets succeskriterier. I løbet af forsøgsperioden er der sket enkelte ændringer i nogle af forsøgenes opgaver på det kommunale område. I enkelte forsøg er visitationsopgaven således flyttet fra kommunen ind i forsøget, men også på forsørgelsesområdet for de ikke-forsikrede er der enkelte ændringer, hvor opgaven dog omvendt er flyttet ud af forsøget og over i kommunen. % I etableringen af samarbejdsforsøgene har AF og kommunerne medbragt hver deres teknologiske platforme til understøttelse af sagsgangene. De teknologiske udfordringer ved at samle den statslige og kommunale beskæftigelsesindsats er derfor markante og har fra begyndelsen fyldt meget i samarbejdsforsøgene. Tabel 2.4 viser de systemer, AF og kommunale medarbejdere har til rådighed. FIGUR 2.4 TEKNOLOGI I SAMARBEJDSFORSØGENE Center for Job- og Erhvervsservice, Greve Arbejdsmarkedscenter Kalundborg JobVest, Århus Arbejdsmarkedscenter Esbjerg Arbejdsmarkedscenter Nordøst, Odense Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing Fjord Arbejdsmarkedscenter Vestlolland Arbejdsmarkedscenter Aalborg Systemer anvendt i AF LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA LotusNotes og AMANDA Systemer anvendt i kommune Microsoft Office og KMD-aktiv Microsoft Office og Brug for alle LotusNotes, SABA og FICS (erstattes af KMD) Microsoft Office, Bedste praksis og KMD-aktiv LotusNotes, S&A, Komma og Multimatch Microsoft Office og KMD Dok Ajour, LotusNotes/Microsoft BIS-systemet, Office samt eget udviklet statistiksystem Arbejdsmarkedscenter Skive LotusNotes og AMANDA Microsoft Office og KMD Arbejdsmarkedscenter Horsens LotusNotes og AMANDA Microsoft Office og KMD Arbejdsmarkedscenter Østmarken Arbejdsmarkedscenter Øresund LotusNotes og AMANDA LotusNotes, AMANDA, Doris og Jobportalen KOMMA, Dafolo, KMD, Microsoft Office, LotusNotes, CRM-direct KOMMA, SA, LotusNotes, Journal og notatark Fælles for begge Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Jobnet.dk og Arbejdsmarkedsportalen Af tabellen fremgår, at AF-medarbejderne i alle centrene anvender de to systemer LotusNotes og AMANDA. Alle forsøg har ansøgt om tildeling af en række AMANDA-certifikater til de kommunale medarbejdere. Herunder har flere af samarbejdsforsøgene undervist medarbejderne i hinandens systemer. De kommunale medarbejdere i samarbejdsforsøgene anvender en vifte af forskellige systemer, for eksempel KMD Aktiv, KOMMA, SABA Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 23

24 mv., der varierer fra forsøg til forsøg. For eksempel anvender de kommunale medarbejdere i Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing Fjord MS Office og KMD, mens de i Arbejdsmarkedscenter Østmarken benytter sig af en systemportefølje bestående af KOMMA, Dafolo, KMD, Microsoft Office, LotusNotes og CRM-direct. Fælles for AF og kommune er, at begge systemer har adgang til Arbejdsmarkedsportalen og Jobnet.dk. De teknologiske udfordringer forbundet med sammenlægning af den statslige og kommunale beskæftigelsesindsats er behandlet på mere detaljeret og teknisk niveau i en særskilt rapport til Arbejdsmarkedsstyrelsen 4 og behandles derfor alene i overordnede termer i nærværende evaluering. En sammenligning af, hvilke kommuner der indgår i samarbejdsforsøgene og den fremtidige kommunestruktur, viser, at der er fem forsøg, hvor der er sammenfald mellem forsøgskommunen (dvs. forsøgets geografiske afgrænsning) og den fremtidige kommunestruktur. I seks forsøg vil der ske en sammenlægning mellem forsøgskommunen og flere omkringliggende kommuner, således at den fremtidige kommune bliver større end forsøgskommunen. Endelig er der ét forsøg, hvor den fremtidige kommunestruktur overlapper forsøgsgrænserne, jf. tabel Jf. Opsamling på it-kortlægning, 1. februar 2005 Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 24

25 TABEL 2.5 OVERSIGT OVER, HVILKE KOMMUNER DER INDGÅR I SAMAR- BEJDSFORSØG I FORHOLD TIL DEN FREMTIDIGE KOMMUNALE STRUKTUR Forsøg Fremtidig kommunestruktur Forsøgskommune fortsætter uændret JobVest, Århus AF-Århus og Århus Kommune. Center for Job- og Erhvervsservice, Greve AF-Greve, Greve Kommune og Udviklingspark Øresund. Arbejdsmarkedscenter Nordøst, Odense AF-Fyn og Odense Kommune. Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter AF-Viborg og Skive, Sallingsund, Sundsøre og Spøttrup kommuner. Arbejdsmarkedscenter Øresund AF-Frederiksborg og Helsingør Kommune. Århus Kommune lægges ikke sammen med andre kommuner. Greve Kommune lægges ikke sammen med andre kommuner. Odense Kommune lægges ikke sammen med andre kommuner. Skive, Sallingsund, Sundsøre og Spøttrup kommuner lægges sammen. Helsingør Kommune lægges ikke sammen med andre kommuner. Forsøgskommune indgår i en større fremtidig kommune Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing Fjord AF-Ringkøbing og Ringkøbing Kommune. Arbejdsmarkedscenter Kalundborg AF-Kalundborg og Kalundborg Kommune. Jobformidling for Gørlev Kommune indgår også i forsøget. Arbejdsmarkedscenter Esbjerg AF-Ribe Amt og Esbjerg Kommune. Job-Horsens AF-Vejle og Horsens Kommune. Arbejdsmarkedscenter Vestlolland AF-Storstrøm og Nakskov, Ravnsborg og Rudbjerg kommuner. Arbejdsmarkedscenter og Virksomhedscenter Aalborg AF-Nordjylland og Aalborg Kommune. Ringkøbing Kommune lægges sammen med Videbæk, Skjern, Egvad og Holmsland kommuner. Kalundborg Kommune lægges sammen med Bjergsted, Hvidebæk, Høng og Gørlev kommuner. Esbjerg Kommune lægges sammen med Bramming og Ribe kommuner. Horsens Kommune lægges sammen med Brædstrup og Gedved kommuner. Nakskov, Ravnsborg og Rudbjerg kommuner lægges sammen med Holeby, Højreby, Maribo og Rødby kommuner. Aalborg Kommune lægges sammen med Hals, Sejlflod og Nibe kommuner. Forsøgskommune overlapper fremtidig kommunegrænse Arbejdsmarkedscenter Østmarken AF-Storkøbenhavn og Gladsaxe og Herlev kommuner. Hverken Herlev eller Gladsaxe kommuner sammenlægges med andre kommuner. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 25

26 $* Som det fremgik af det indledende afsnit, er der forskel på, hvor langt forsøgene samlet set er kommet på de forskellige evalueringsområder. Fokus for dette afsnit er de enkelte forsøgs resultater inden for de 11 evalueringsområder. Formålet er at vise, hvordan de enkelte forsøg har opnået resultater. Afsnittet indeholder en beskrivelse af de enkelte forsøgs resultater på de 11 evalueringsområder, og hvilke målepunkter der er blevet. Endvidere er det beskrevet, hvad forsøgene konkret har gjort for at opfylde de enkelte målepunkter. Disse beskrivelser er suppleret med en række tekstbokse indeholdende gode eksempler på konkrete metoder, initiativer mv., som har haft positiv indflydelse på målopfyldelsen. $ (# Nedenfor gennemgås de 11 evalueringsområder hver for sig. For hvert evalueringsområde beskrives forsøgenes aktuelle status og deres status ved nulpunktsanalysen. For de første seks forsøg er endvidere angivet deres status ved den evalueringsrunde, der blev gennemført i efteråret Endvidere gives en beskrivelse af, hvordan forsøgene har de enkelte målepunkter. Endvidere redegøres for hvilke aktiviteter og initiativer forsøgene har foretaget i den forløbne periode for at opfylde succeskriterierne. Forsøgenes resultater inden for hvert evalueringsområde er vist i et søjlediagram. De røde søjler viser forsøgenes status ved nulpunktsanalysen, de blå søjler viser status ved første selvevaluering, og de grønne søjler viser forsøgenes status ved anden selvevalueringsrunde. Det skal bemærkes, at de første seks forsøg gennemførte første selvevalueringsrunde i efteråret 2004, mens første selvevalueringsrunde for de sidste seks forsøg er gennemført i denne evalueringsrunde. Evalueringsområdet har til formål at belyse, i hvilken udstrækning samarbejdsforsøgene systematisk anvender analyser af den beskæftigelsesmæssige situation i prioriteringen og tilrettelæggelsen af arbejdet i centret. Området indeholder to succeskriterier, jf. boks 3.1 BOKS 3.1 ANVENDELSE AF ANALYSER SUCCESKRITERIER 1) Forsøget har udarbejdet en fælles model for, hvorledes analyser indgår i prioriteringen af arbejdet. 2) Forsøget tilrettelægger arbejdet og indsatser på baggrund af analyser af den beskæftigelsespolitiske situation i regionen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 26

27 Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.1 nedenfor. FIGUR 3.1 ANVENDELSE AF ANALYSER Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Af figuren ses, at forsøgene har vist forskellig fremdrift inden for evalueringsområdet anvendelse af analyser. Næsten alle forsøg har dog succeskriterierne inden for evalueringsområdet delvist eller er nået længere end det. Figur 3.2 nedenfor viser, hvor mange af forsøgene der opfylder de fire målepunkter, der er brugt til at afdække succeskriterierne inden for evalueringsområdet. Hensigten er at vise, hvilke dele af evalueringsområdet forsøgene har særlige ufordringer med at opfylde, samt hvilke dele der er mere ligetil. Nummereringen af målepunkterne henviser til succeskriteriernes nummer. Målepunkt 1A og 1B er således brugt til at afdække succeskriterium 1 og målepunkt 2C-2D til succeskriterium 2. Den grønne del af søjlerne viser det antal forsøg, der har målepunkterne fuldt ud. Den gule del viser antallet af forsøg, der delvist har målepunkterne, mens den røde del viser antallet af forsøg, der ikke ved den seneste selvevalueringsrunde (henholdsvis anden selvevaluering for de første seks forsøg og første selvevaluering for de seks sidst igangsatte forsøg) har iværksat initiativer med henblik på at opfylde succeskriterierne. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 27

28 FIGUR 3.2 OPFYLDELSEN AF MÅLEPUNKTER ANVENDELSE AF ANALYSER 1A Hvor stor en procentdel af analyserne omfatter de forsikrede og de ikkeforsikrede? 1B Hvilke typer af analyser anvender forsøget? 2C Forsøgets plan for indsatsen i indeværende år er baseret på en analyse af de lokale og regionale arbejdsmarkedsproblemer? 2D Forsøget har i forhold til sidste periode flyttet ressourcer - personalemæssige såvel som økonomiske - på baggrund af analyser Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Som det fremgår af figuren, arbejder de fleste forsøg helt eller delvist på baggrund af en analysebaseret tilgang til den beskæftigelsespolitiske indsats. Der anvendes i den forbindelse analyser, der går på tværs af forsørgelsesgrundlaget. Men figuren (målepunkt 2D) viser samtidig, at de fleste forsøg kun i begrænset omfang har flyttet ressourcer på baggrund af analyser. En række forsøg har oplyst, at de oplever bindinger i form af eksternt definerede krav i resultatkontrakter mv., der i driftsåret vanskeliggør en ændret disponering af indsatsen. Flere forsøg vurderer i særdeleshed, at bevillingsmæssige bindinger gør de vanskeligt at flytte ressourcer imellem de to systemer. Flere forsøg har dog på baggrund af analyser vurderet, at personer på ledighedsydelse er en voksende udfordring, og har på den baggrund fået tilført flere ressourcer til at løse opgaven med at skaffe personer på ledighedsydelse i fleksjob. Dette er enten sket ved, at forsøgene har fået tilført nye medarbejderressourcer udefra (nyansættelser), eller ved at kommunale medarbejdere er flyttet fra andre opgaveområder. BOKS 3.2 ANVENDELSE AF ANALYSER UDVALGTE ERFARINGER Målgruppeanalyse Samarbejdsforsøget i Århus har foretaget en analyse af, hvilke muligheder der var i forhold til et tættere samarbejde om indsatsen for de forsikrede og ikke-forsikrede ledige. Analysen skulle især afdække, i hvilket omfang der på tværs af grupperne af forsikrede og ikke-forsikrede ledige kunne identificeres grupper med fælles karakteristika, der ville gøre en fælles beskæftigelsesmæssig indsats hensigtsmæssig. Analysen har etableret et videngrundlag om de fælles målgrupper mv. og har indebåret bedre muligheder for at tilrettelægge indsatsen for forsikrede og ikkeforsikrede ledige på et fælles grundlag. Analysen har endvidere identificeret, hvilke fælles målgrupper som findes inden for rammerne af forsøget. På den baggrund har forsøget valgt at sætte særligt fokus på indsatsen for de unge under 30 år. /% 0 ".% %% Evalueringsområdet har til formål at belyse, i hvilken udstrækning der er sammenhæng mellem forsøgets decentrale mål og de lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 28

29 BOKS 3.3 KOBLINGEN MELLEM DECENTRALE MÅL OG LOKALE ARBEJDS- MARKEDSPOLITISKE UDFORDRINGER SUCCESKRITERIER 3) Der er opstillet mål for forsøgets beskæftigelsespolitiske indsats. Disse mål har sammenhæng med de vigtigste beskæftigelsespolitiske udfordringer i forsøgets region. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.3 nedenfor. FIGUR 3.3 KOBLINGEN MELLEM DECENTRALE MÅL OG LOKALE ARBEJDSMARKEDSPOLITISKE UD- FORDRINGER Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Af figur 3.3 fremgår, at alle forsøg enten har succeskriterierne inden for evalueringsområdet fuldt ud eller er meget tæt på. Det er samtidig et af de evalueringsområder, hvor forsøgene samlet set er nået længst. FIGUR 3.4 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER KOBLINGEN MELLEM DECENTRALE MÅL OG LOKALE BESKÆFTIGELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER 3A Er der fastlagt mål for den beskæftigelsespolitiske indsats i forsøget? 3B Har forsøgets mål været drøftet og evt. revideret af ledelsen i den forløbne periode? 3C De beskæftigelsespolitiske mål er afspejlet i forsøgets ressourceanvendelse (personalemæssige såvel som økonomiske) Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 29

30 Som det fremgår af figur 3.4 har samtlige forsøg fastlagt mål for den beskæftigelsespolitiske indsats i forsøget. Disse er ofte afspejlet i resultatkontrakter for forsøgene. I alle forsøg har målene løbende været drøftet af ledelsen. Målsætningen om at lade de beskæftigelsespolitiske mål påvirke anvendelsen af personalemæssige og økonomiske ressourcer (målepunkt 3C) er dog kun delvist for de fleste forsøg. Forsøgenes ressourcer er typisk allokeret inden for forskellige opgaveområder og målgrupper i forbindelse med etableringen. I størstedelen af forsøgene findes der således ikke mekanismer, der løbende kan justere denne allokering marginalt i forhold til løbende justeringer af de beskæftigelsespolitiske prioriteter. Samtidig er der ofte begrænsninger i ledernes beslutningskompetence i relation til for eksempel at kunne placere AF-opgaver hos en kommunalt ansat eller omvendt. Særligt prioriteringer på tværs af AF og kommunen har således vist sig at være en udfordring for de fleste forsøg. Forsøgene angiver generelt de samme årsager hertil som under evalueringsområdet anvendelse af analyser bindinger i form af eksternt definerede krav i resultatkontrakter samt bevillingsmæssige bindinger. BOKS 3.4 KOBLINGEN MELLEM DECENTRALE MÅL OG LOKALE ARBEJDS- MARKEDSPOLITISKE UDFORDRINGER UDVALGTE ERFARINGER Mål og resultatkontrakt Arbejdet i AMC Vestlolland er overordnet styret af en resultatkontrakt, der er indgået mellem de deltagende kommuner og Arbejdsmarkedsrådet i Storstrøms Amt. Kontrakten indeholder en række beskæftigelsespolitiske mål, der har sammenhæng med de væsentligste arbejdsmarkedspolitiske udfordringer i området. Der bliver løbende fulgt op på kontrakten både i møder mellem forsøget og forsøgets ejere og i møder med forsøgets politiske styregruppe. I forbindelse med justeringer af forsøgets dækningsområde og ændring af forsøgets ledelsesstruktur er kontrakten justeret, således at mål og resultatkrav afspejler forsøgets kapacitet. -".. Evalueringsområdet målgrupper har til formål at belyse, hvorvidt forsøgene omfatter alle de målgrupper, der er omfattet af lov om aktiv beskæftigelsesindsats, og anvender inddelinger af disse i målgrupper, som går på tværs af forsørgelsesgrundlaget som udgangspunkt for det daglige arbejde. BOKS 3.5 MÅLGRUPPER SUCCESKRITERIER 4) Forsøget omfatter så stor en del af de grupper, der er nævnt i Lov om aktiv beskæftigelsesindsats 2, som muligt. 5) Forsøget har en samlet strategi for relationen til de grupper, som ikke er omfattet af forsøget. 6) De inddelinger af de ledige, der anvendes i det daglige arbejde (målgrupper for Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 30

31 forsøget), går på tværs af forsørgelsesgrundlag. 7) De ledige og andre borgere udtrykker en tilfredshed med forsøgets service*. * Succeskriteriet er ikke aktivt i denne evalueringsrunde som følge af en beslutning om at gennemføre en brugertilfredshedsundersøgelse efter centralt fastsat koncept i efteråret Derved er det ikke muligt at opfylde succeskriterierne indenfor evalueringsområdet fuldt ud, med mindre der allerede i første evalueringsrunde var gennemført en brugertilfredshedsundersøgelse. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.5 nedenfor. FIGUR 3.5 MÅLGRUPPER Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figur 3.5 viser, at hovedparten af forsøgene har evalueringsområdet målgrupper delvist. Evalueringsområdet har generelt været kendetegnet af betydelig fremdrift siden seneste måling. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 31

32 FIGUR 3.6 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER MÅLGRUPPER 5 4A Hvilke grupper af ledige omfatter forsøget? 5A Hvis forsøget ikke omfatter de svageste grupper (grupperne 3-8 i Lov om aktiv beskæftigelsespolitik 2), er der så udarbejdet en strategi af forsøget eller forsøgets ejere for, hvorledes snitfladerne vil være til disse grupper (revisitation)? 6A Forsøget anvender i det daglige arbejde inddelinger af de ledige, som går på tværs af forsørgelsesgrundlag. 6B De daglige arbejde er organiseret med udgangspunkt i forsøgets egne målgrupper. 7A Brugertilfredshedsmåling viser, at de ledige og andre borgere er tilfredse med forsøgets service MÅLEPUNKT INAKTIVT I DENNE RUNDE Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Figur 3.6 viser, at størstedelen af forsøgene omfatter alle målgrupper i lov om aktiv beskæftigelsesindsats. En stor del af forsøgene anvender helt eller delvist inddelinger af de ledige, som går på tværs af forsørgelsesgrundlag. Det gælder dog som hovedregel, at det primært er i den indledende del af et sagsforløb visitationen af de ledige at der anvendes målgrupper, der går på tværs af forsørgelsesgrundlag, mens der i de efterfølgende dele af et sagsforløb kontaktforløb og aktivering oftere anvendes en traditionel forsørgelsesbaseret opdeling, jf. nærmere nedenfor. En tredjedel af forsøgene anvender slet ikke inddelinger af de ledige i målgrupper, der går på tværs af forsørgelsesgrundlag. Der er kun få forsøg, som i det daglige arbejde er organiseret med udgangspunkt i egne målgrupper på tværs af forsørgelsesgrundlag. Det gælder således fortsat for de fleste forsøg, at det daglige arbejde er organiseret ud fra målgrupper, der er defineret på baggrund af forsørgelsesgrundlag. Kun et begrænset antal forsøg har endnu gennemført tilfredshedsmålinger hos brugerne. Arbejdsmarkedsstyrelsen har besluttet at gennemføre en brugertilfredshedsundersøgelse efter centralt fastsat koncept. Denne undersøgelse gennemføres først i efteråret Langt de fleste forsøg ønsker at deltage i en undersøgelse efter et fælles koncept, hvilket er årsagen til, at størstedelen af forsøgene stadig ikke har dette målepunkt.! %% % Evalueringsområdet fælles visitation har til formål at belyse, i hvilket omfang forsøgene arbejder ud fra fælles visitationsprincipper for alle de målgrupper, der er omfattet af forsøget. 5 Succeskriterium 7B er inaktivt i denne evalueringsrunde, da det er besluttet at gennemføre tilfredshedsmålingen i efteråret efter centralt fastsat koncept. Succeskriteriet indgår dog fortsat i beregningen af samlet målopfyldelse i figur 3.5. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 32

33 BOKS 3.6 FÆLLES VISITATION SUCCESKRITERIER 8) Forsøget arbejder ud fra fælles visitationsprincipper for alle de målgrupper, der er omfattet af forsøget. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.7 nedenfor. FIGUR 3.7 FÆLLES VISITATION Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figur 3.7 viser betydelige forskelle på, hvor langt forsøgene er kommet inden for evalueringsområdet fælles visitation. En del af forsøgene er tæt på at opfylde succeskriterierne fuldt ud, mens andre endnu har langt igen. Hovedparten af forsøgene har dog vist betydelig fremdrift siden seneste måling. Det er værd at bemærke, at der blandt de sidste seks forsøg er flere, som har arbejdet meget målrettet på dette område og derfor er nået meget langt på den tid, de har haft til rådighed. Især JobVest i Århus har vist stor fremdrift på den fælles visitation. Siden sidste selvevalueringsrunde har forsøget flyttet den indledende visitation ind i JobVest. Samtidig er visitationsværktøjskassen implementeret og benyttes i alle samtaler med samtlige ledige, ligesom der er implementeret et sidemandsoplæringsforløb, jf. nærmere boks 3.7. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 33

34 FIGUR 3.8 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER FÆLLES VISITATION 8A Forsøget anvender visitationsværktøjskassen for alle målgrupper, der er omfattet af forsøget. 8B Visitationssamtalen har til formål at bedømme den lediges afstand til arbejdsmarkedet uafhængig af forsørgelsesgrundlag. 8C Visitationssamtalen foretages for alle målgrupper af alle visitationsmedarbejdere uafhængigt af ansættelsesforhold Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Figur 3.8 viser, at alle forsøg enten har eller er i gang med at implementere visitationsværktøjskassen, og at visitationssamtalen helt eller delvist gennemføres med det formål at bedømme den lediges afstand til arbejdsmarkedet (fokus på jobmuligheder frem for barrierer). Det, der især volder forsøgene vanskeligheder, er at lade visitationsmedarbejdere foretage visitationssamtaler på tværs af målgrupper og Ingen forsøg har således målepunktet fuldt ud, og to forsøg er ikke gået i gang. En række eksempler på forsøg, der er nået langt i relation til etablering af fælles visitation, er anført i nedenstående boks 3.7. BOKS 3.7 FÆLLES VISITATION UDVALGTE ERFARINGER Fælles visitationsmodel AMC Kalundborg har pr. 1. januar 2005 indført fælles visitation og kontaktforløb for alle ledige uanset forsørgelsesgrundlag. Vistiationsmodellen indebærer, at alle nyledige, som henvender sig til AMC-Kalundborg, placeres i en af forsøgets to hovedmålgrupper uanset forsørgelsesgrundlag: gruppe 1: stor grad af arbejdsmarkedstilknytning eller gruppe 2: lille grad af arbejdsmarkedstilknytning. Ledige i gruppe 1 visiteres til anden aktør, mens ledige i gruppe 2 visiteres til AMC s egne foranstaltninger. Indplaceringen foretages med udgangspunkt i Arbejdsmarkedsportalen. De indledende visitationssamtaler samt de efterfølgende 3-måneders-samtaler for gruppen af ledige med lille grad af arbejdsmarkedstilknytning gennemføres af medarbejdere i AMC uafhængigt af ansættelsesforhold. Fælles indgang I Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter er det valgt at etableret én fælles indgang for forsikrede og ikke-forsikrede ledige fra de fire kommuner. Det betyder, at den indledende visitation ligger i forsøget. Når ledige henvender sig i arbejdsmarkedscentret, bliver de mødt af en visitationsenhed, der består af en AFmedarbejder og en kommunal medarbejder fra Skive Kommune. De to visitationsmedarbejdere varetager alle visitationssamtaler med kontanthjælpsmodtagere fra de fire kommuner. Alle visitationssamtaler med dagpengemodtagere varetages dog fortsat af AF-medarbejderen. Flytning af indledende visitation af kontanthjælpsmodtagere Ved etableringen af AMC Esbjerg var den indledende visitation af kontanthjælps- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 34

35 modtagere placeret i Esbjerg Kommune, dvs. uden for forsøget. Dette indebar en udfordring i relation til at etablere fælles visitationsprocedurer på tværs af AF og kommunen. I foråret 2005 er det imidlertid valgt at flytte den indledende visitation af kontanthjælpsmodtagere fra kommunens arbejdsmarkedsafdeling til Arbejdsmarkedscenter Esbjerg (AMCE), således at indgangen til AMCE for nyledige ikkeforsikrede er gennem AMCE. Dette har gjort det muligt for AMCE at iværksætte forsøg med fælles visitation på tværs af forsørgelsesgrundlag. AMCE udleverer i forbindelse med afslutningen af den indledende visitation et ansøgningsskema til kontanthjælp, men kontanthjælpstildelingen og udbetalingen ligger i Esbjerg Kommune. Flytningen af den indledende visitationen er blevet positivt modtaget af såvel brugerne som de ansatte i AMCE. Kompetenceudvikling gennem sidemandsoplæring Med henblik på kompetenceudvikling af visitationsmedarbejderne har JobVest i Århus gennemført visitationssamtaler som et sidemandsoplæringsforløb, hvor medarbejderne fra både AF og kommunen følger hinandens samtaler. I forsøget er der etableret to visitationsgrupper, hvor hver gruppe består af syv medarbejdere fire AF-medarbejdere og tre kommunale medarbejdere. I de to visitationsgrupper er dannet tre par, der ud fra en løbende plan afholder tre samtaler pr. dag to gange om ugen. En række forsøg er etableret med det udgangspunkt, at den indledende visitation af kontanthjælpsmodtagere er placeret i kommunen. Denne konstruktion gør det yderst vanskeligt for forsøgene at opfyldes succeskriterierne vedrørende fælles visitation på tværs af forsørgelsesgrundlag, idet opfyldelsen af succeskriterierne forudsætter, at opgaven ligger inden for rammerne af forsøgets ledelse. Endelig har en række forsøg fremhævet, at det forhold, at myndighedsafgørelser skal træffes af en person ansat i kommunen for ikke forsikrede og af en person ansat af AF for forsikrede, indebærer, at det er vanskeligt at gennemføre visitationssamtaler på tværs. Dette skyldes, at det vurderes, at for eksempel indledende målgruppeindplaceringen er en myndighedsafgørelse. Endvidere er begrænsninger i adgangen til fælles it-systemer angivet som barriere for etablering af fælles visitation.! Evalueringsområdet fælles kontaktforløb har til formål at belyse, i hvilket omfang forsøgene har tilrettelagt individuelle kontaktforløb for målgrupper af ledige, der tager udgangspunkt i afstanden til arbejdsmarkedet. BOKS 3.8 FÆLLES KONTAKTFORLØB SUCCESKRITERIER 9) Forsøget skal tilrettelægge individuelle kontaktforløb for forskellige målgrupper af ledige, der tager udgangspunkt i den enkeltes ressourcer og dennes afstand til arbejdsmarkedet på tværs af de lediges forsørgelsesgrundlag. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 35

36 Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.9 nedenfor. FIGUR 3.9 FÆLLES KONTAKTFORLØB Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figuren illustrerer de store forskelle på forsøgenes resultater inden for evalueringsområdet fælles kontaktforløb. Mens et enkelt forsøg har succeskriterierne fuldt ud, og tre andre er godt på vej, er de resterende to tredjedele af forsøgene endnu langt fra at opfylde succeskriterierne. Især de sidste seks forsøg har langt igen i forhold til opfyldelse af succeskriterierne. FIGUR 3.10 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER FÆLLES KONTAKTFORLØB 9A Kontaktforløbsmodeller er udarbejdet for målgrupper, der er defineret ved afstand til arbejdsmarkedet. 9B De enkelte lediges kontaktforløb tager udgangspunkt i afstand til arbejdsmarked og ikke forsørgelsesgrundlag. 9C Forsøget har særlige kontaktforløb for de svageste af forsøgets målgrupper Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Af figur 3.10 fremgår, at størstedelen af forsøgene kun delvist eller slet ikke har målepunkterne i relation til fælles kontaktforløb. For alle tre målepunkter gælder, at kun et enkelt forsøg fuldt ud har målepunktet, mens mellem en tredjedel og halvdelen af forsøgene ikke har påbegyndt arbejdet med at tilrettelægge kontaktforløbene på en måde, så de opfylder målepunkterne. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 36

37 I nedenstående boks 3.9 er beskrevet en række eksempler på forsøg, der er nået langt i relation til etablering af fælles kontaktforløb. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 37

38 BOKS 3.9 FÆLLES KONTAKTFORLØB UDVALGTE ERFARINGER Fælles kontaktforløb for alle ledige (få inddelinger) AMC-Kalundborg har pr. 1. januar 2005 implementeret fælles kontaktforløb for samtlige kontanthjælpsmodtagere og dagpengemodtagere. Ledige med stor arbejdsmarkedstilknytning visiteres til kontaktforløb hos en anden aktør. Her underopdeles de ledige yderligere i to grupper: En gruppe, der omfatter kontanthjælpsmodtagere samt nytilmeldte dagpengemodtagere. Kontaktforløbet omfatter for denne gruppe CV-samtaler og 3-måneders-samtaler. En anden gruppe, der kun omfatter gentilmeldte dagpengemodtagere. For denne gruppe omfatter kontaktforløbet kun 3-måneders-samtalerne. For ledige med lille arbejdsmarkedstilknytning varetages kontaktforløbet i ledighedsperiode 1 af AMC. Kontaktforløbet omfatter for denne gruppe også CVsamtale og 3-måneders-samtaler. Fælles kontaktforløb for udvalgte grupper af ledige (mange inddelinger) Center for Job- og Erhvervsservice (JOE), Greve har valgt at udarbejde fælles kontaktforløb for udvalgte grupper af ledige. Det drejer sig om ledige inden for følgende grupper: Ledige med anden etnisk baggrund end dansk Unge under 30 år Seniorer (50+ år) Kvinder mellem 30 og 50 år uden kompetencegivende uddannelse Disse grupper omfatter såvel forsikrede som ikke-forsikrede. For alle grupper gælder, at kontaktforløbene omfatter såvel CV-samtaler og 3-månederssamtaler samt for visse af grupperne endvidere supplerende og fremrykkede aktiviteter. Forsøget har fokuseret på at etablere fælles kontaktforløb for de grupper, hvor fælles kontaktforløb vurderes at have størst effekt givet forsøgets ressourcer. Kontaktforløb for de svagere ledige I Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing Fjord er der etableret særlige kontaktforløb for de svage ledige. Det drejer sig blandt andet om: Mænd på kontanthjælp (ofte med misbrugsproblemer), hvor der er iværksat et projekt "Aktiv Igen", som blandt andet omfatter støtte til at løse sociale problemer. Flygtninge med begrænsninger i arbejdsevnen som følge af et traume, hvor kontaktforløbet har til formål at klarlægge den enkelte flygtnings muligheder på arbejdsmarkedet. Kontaktforløbet varer 6 til 12 måneder og varetages af andre aktører. Et aktiveringsforløb med indlagt kontaktforløb for a-kassemedlemmer, der periodevis befinder sig i dagpenge- og sygedagpengesystemet (sygedagpengemodtagere, forsikrede ledige med fysiske og/eller sociale barrierer). Målgruppen udpeges i samarbejde med a-kasserne. Et fælles kontaktforløb for tosprogede unge (unge, der er på vej ud af uddannelsessystemet, kontanthjælpsmodtagere og dagpengemodtagere). Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 38

39 Projekt med fleksjobværksted, hvor en privat virksomhed driver dette, og en fleksjobkonsulent er ansat til at varetage kontaktforløbet. For alle kontaktforløb for de svagere grupper af ledige gælder, at forsøget både kan sende kontanthjælpsmodtagere og dagpengemodtagere til et af disse forløb.! %%% Evalueringsområdet fælles aktiveringsindsats har til formål at belyse, i hvilket omfang forsøgene har tilrettelagt indsatsen (aktiveringen) for de ledige med udgangspunkt i den enkeltes afstand til arbejdsmarkedet og ikke med udgangspunkt i forsørgelsesgrundlag. Endvidere omfatter evalueringsområdet et succeskriterium vedrørende forsøgets brug af virksomhedsrettede aktiveringstilbud (virksomhedspraktik, løntilskud og mentorordninger). BOKS 3.10 FÆLLES AKTIVERINGSINDSATS SUCCESKRITERIER 10) Forsøget skal tilrettelægge indsatsen (aktiveringen) for de ledige med udgangspunkt i den enkeltes afstand til arbejdsmarkedet og ikke med udgangspunkt i forsørgelsesgrundlag. 11) Forsøget skal tilstræbe, at virksomhedsrettede tilbud (virksomhedspraktik, løntilskud og mentorordninger) vil udgøre en stigende andel af den samlede aktiveringsindsats gennem forsøgsperioden. 12) Der er udarbejdet fælles metoder for anvendelse af virksomhederne i opkvalificeringsindsatsen. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.11 nedenfor. FIGUR 3.11 FÆLLES AKTIVERINGSINDSATS Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 39

40 Det fremgår af figuren, at ingen af forsøgene har evalueringsområdet fælles aktiveringsindsats mere end delvist. De fleste af forsøgene har dog vist pæn fremgang siden sidste måling. Forsøgene deler sig i to klart afgrænsede grupper hvad angår opfyldelsen af succeskriterierne for evalueringsområdet, således at de seks først igangsatte forsøg er kommet længere end de seks sidst igangsatte. FIGUR 3.12 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER FÆLLES AKTIVERINGSINDSATS 10A Aktivering af ledige tilrettelægges med udgangspunkt i den lediges afstand til arbejdsmarkedet og ikke i forsørgelsesgrundlag. 11A, B & C Hvor stor en procentandel af det samlede antal tilbud udgør virksomhedspraktikker, løntilskud og mentorordninger? 12A Forsøget har fælles metoder til involvering af virksomhederne i opkvalificering af de ledige Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Figur 3.12 viser, at størstedelen af forsøgene delvist opfylder målepunktet om, at aktiveringen skal tilrettelægges med udgangspunkt i de lediges afstand til arbejdsmarkedet. De fleste forsøg har således på forsøgsbasis benyttet aktiveringstilbud på tværs af forsørgelsesgrundlag, men dette er endnu ikke noget sted en del af den daglige drift. De fleste forsøg benytter i stigende grad virksomhedsrettede aktiveringstilbud (virksomhedspraktikker, løntilskud og mentorordninger). Nogle forsøg har imidlertid ikke været i stand til at dokumentere dette kvantitativt, hvorfor de er markeret som ikke i figuren ovenfor. Samtlige forsøg har delvist målsætningen om at udvikle metoder til involvering af virksomhederne i opkvalificeringen af de ledige. Dette er udtryk for, at det er lykkedes forsøgene at indgå samarbejder med lokale virksomheder i kommunen om rekruttering og opkvalificering af ledige, men at disse endnu kun i begrænset omfang/på forsøgsbasis benyttes på tværs af forsørgelsesgrundlag BOKS 3.11 FÆLLES AKTIVERINGSINDSATS UDVALGTE ERFARINGER Fælles aktiveringsmodel AMC Østmarken har med henblik på at fremme brugen af aktivering på tværs af forsørgelsesgrundlag udarbejdet en fælles aktiveringsmodel. For hver matchkategori (1-4) er der opstillet en prioriteret tilbudsvifte. Eksempelvis indgår under matchkategori 3 delvis match følgende i den prioriterede tilbudsvifte: Støtte til synliggørelse af jobåbninger samt støtte til konkret jobsøgning Tæt opfølgning på konkret jobsøgning Ordinært arbejde, løntilskudsjob eller virksomhedspraktik eventuelt kombineret med mentorordning og/eller kortvarigt opkvalificeringsforløb. Aktiveringsmodellen er indarbejdet i de redskaber, konsulenterne anvender. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 40

41 Østmarken tager endvidere systematisk stilling til målgruppen defineret ud fra den lediges afstand til arbejdsmarkedet, når et nyt aktiveringstilbud etableres. Østmarken har udarbejdet en liste over "supplerende aktiveringstilbud", der supplerer AF s ugentlige kursuskatalog, men er udviklet, så det ud fra hvert aktiveringstilbud er anført, hvilken målgruppe tilbuddet er henvendt til. Østmarken har således indgående kendskab til de opkvalificeringstilbud, der udbydes på suppleringslisten, deltager aktivt i designet af forløbene og har et særdeles tæt samarbejde med udbyderne. Konsekvensen af de iværksatte initiativer er, at aktiveringstilbuddene i stigende omfang anvendes på tværs af forsørgelsesgrundlag. Elektronisk tilbudsvifte på tværs af AF og kommune I Aalborg har samarbejdsforsøget udviklet en fælles portal, som alle medarbejdere og og ledere i hele AF-Nordjylland og i Aalborg Kommune har adgang til. På portalen ligger en database med AF Aalborgs og Aalborg Kommunes aktiveringstilbud til ledige. Herfra kan sagsbehandlere og andre, der har brug for det, få et overblik over, hvilke tilbud der er til rådighed for ledige forsikrede og ikke-forsikrede. Der er udviklet en søgefunktion, der gør det muligt hurtigt at identificere, hvilke vejledningsforløb, kursus- og uddannelsesforløb eller andre typer af tilbud, som AF eller Aalborg Kommune har etableret til ledige. For hvert tilbud er der angivet informationer om pris, tilmelding, kontaktpersoner m.m. Virksomhedsrettet opkvalificering Job-Horsens har etableret et samarbejde med det nyetablerede Danish Crownslagteri i Horsens. En væsentlig del af Danish Crowns rekruttering af ordinær arbejdskraft foregår gennem Job-Horsens. Samtidig har slagteriet taget imod større grupper af ledige, heraf en betydelig gruppe nydanskere, som opkvalificeres med henblik på ansættelse på ordinære vilkår. De væsentligste elementer i den valgte metode er 8 ugers introduktionskursus for de ledige. Dette gennemføres af anden aktør. Herefter etableres 26 ugers jobtræning med løntilskud, hvor deltagerne er garanteret job i virksomheden, hvis de gennemfører projektforløbet. Ledige ansættes primært ud fra en forretningsmæssig synsvinkel. Samtidig giver det en gevinst for medarbejderen og kommunen/af. Ud over Danish Crown har JOB-Horsens også haft forløb med Tarmhuset ejet af DAT Schaub, der har igangsat en række aktiviteter med henblik på integration af nydanskere.! % Evalueringsområdet fælles virksomhedskontakt har til formål at belyse, i hvilket omfang forsøgene har tilrettelagt virksomhedskontakten på en sådan måde, at virksomhederne kan få besvaret alle spørgsmål vedrørende den beskæftigelsespolitiske indsats uanset om det drejer sig om forsikrede eller ikke-forsikrede ledige ved at henvende sig ét sted. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 41

42 BOKS 3.12 FÆLLES VIRKSOMHEDSKONTAKT SUCCESKRITERIER 13) Forsøget har udarbejdet en strategi for forsøgets kontakt med virksomhederne. En sådan strategi skal indeholde principper for besøgenes tilrettelæggelse samt overvejelser om effekt. 14) Forsøget har etableret en fælles indgang for virksomhederne. 15) Virksomhederne er tilfredse med forsøgets service*. * Succeskriteriet er ikke aktivt i denne evalueringsrunde som følge af en beslutning om at gennemføre en brugertilfredshedsundersøgelse efter centralt fastsat koncept i efteråret Derved er det ikke muligt at opfylde succeskriterierne indenfor evalueringsområdet fuldt ud, med mindre der allerede i første evalueringsrunde var gennemført en brugertilfredshedsundersøgelse. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.13 nedenfor. FIGUR 3.13 FÆLLES VIRKSOMHEDSKONTAKT Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figuren viser, at forsøgene generelt godt på vej til at opfylde succeskriterierne inden for evalueringsområdet fælles virksomhedskontakt, mens graden af fremdrift siden sidste måling varierer noget. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 42

43 FIGUR 3.14 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER FÆLLES VIRKSOMHEDSKONTAKT 6 13A Forsøget har udarbejdet en strategi, der dækker kontakten til virksomhederne. 14A Kan virksomhederne få besvaret alle spørgsmål til den beskæftigelsespolitiske indsats ved at henvende sig ét sted? 15A Brugertilfredshedsmålinger viser, at virksomhederne er tilfredse med forsøgets service. -- MÅLEPUNKT INAKTIVT I DENNE RUNDE Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Figur 3.14 viser, at stort set alle forsøg har udarbejdet strategier for kontakten til virksomhederne. Endvidere har alle forsøg organiseret virksomhedskontakten på en sådan måde, at virksomhederne helt eller delvist kan få besvaret alle spørgsmål vedrørende den beskæftigelsespolitiske indsats ved at henvende sig ét sted. De fleste forsøg har udarbejdet en fælles virksomhedsmappe bestående af en række produktblade over de forskellige ydelser, forsøget kan tilbyde i relation til såvel forsikrede som ikke-forsikrede (fx løntilskud, mentorordninger, fleks- og skånejob mv.), som tages med ud af virksomhedskonsulenterne på virksomhedsbesøgene. Virksomhedsmappen har vist sig at være en god støtte, når virksomhedskonsulenten skal rådgive virksomhederne om den vifte af tilbud der eksisterer, og har samtidig været et nyttigt instrument i markedsføringen af samarbejdsforsøgene. Endelig har udviklingen af virksomhedsmappen været et redskab i kompetenceudviklingen af de virksomhedsrettede medarbejdere. Kun få forsøg har endnu gennemført tilfredshedsmålinger blandt berørte virksomheder. Det skyldes, at Arbejdsmarkedsstyrelsen har besluttet at gennemføre en brugertilfredshedsundersøgelse efter et centralt fastsat koncept i efteråret Derved er det ikke muligt at opfylde succeskriterierne indenfor evalueringsområdet fuldt ud, med mindre der allerede i første evalueringsrunde var gennemført en brugertilfredshedsundersøgelse. BOKS 3.13 FÆLLES VIRKSOMHEDSKONTAKT UDVALGTE ERFARIN- GER Organisering af af virksomhedskontakten Der er overordnet to tilgange til organiseringen af virksomhedskontakten: en geografisk eller en branchebaseret opdeling. I Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter er virksomhedskontakten geografisk opdelt. Forsøget har ansat fire virksomhedskonsulenter. To af disse varetager kontakten til 6 Succeskriterium 15 er inaktivt i denne evalueringsrunde, da det er besluttet at gennemføre tilfredshedsmålingen i efteråret efter centralt fastsat koncept. Succeskriteriet indgår dog fortsat i beregningen af samlet målopfyldelse i figur Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 43

44 virksomheder i Skive Kommune, en varetager kontakten til virksomheder i Spøttrup og Sundsøre kommuner, og den sidste medarbejder har kontakten til virksomhederne i Sallingsund Kommune. Center for Job- og Erhvervsservice (JOE), Greve er et eksempel på et samarbejdsforsøg, der benytter sig af en brancheopdelt organisering. I forsøget er ansat 9 medarbejdere med virksomhedskontakt, som hver for sig har ansvaret for virksomhederne inden for en eller flere brancher. Når en ny virksomhed henvender til forsøget, bliver den placeret inden for det pågældende brancheområde. Brancheopdelingen indebærer, at de enkelte medarbejdere kan specialisere sig i de særlige arbejdskraft- og kompetencebehov, som er fælles for virksomhederne inden for en branche. Forsøgets virksomhedskontakter er dels inden for de geografiske rammer af forsøget (Greve Kommune), men rækker også ud over kommunens grænser. Integrering af virksomhedskontakt med øvrige arbejdsopgaver I AMC Østmarken er etableret to team. Disse team varetager opgaver både i relation til de ledige og virksomhederne. Alle medarbejdere i de enkelte team arbejder således i varierende omfang med såvel virksomheder som ledige. Filosofien er, at denne organisering giver det bedste grundlag for at arbejde strategisk med det virksomhedssøgende arbejde, så de virksomheder opsøges, hvor konsulenten har kendskab til konkrete ledige. Østmarken har således organisatorisk brudt med den traditionelle opsplitning af indsatsen i arbejde med den ledige og arbejde med virksomhederne. Forsøgets virksomhedsrettede indsats kombinerer også i det daglige arbejde den traditionelle AF-metode (at hente jobordrer hjem) og den traditionelle kommunale metode (udplacering af ledige). I det virksomhedsopsøgende arbejde formidler de ansatte i betydeligt omfang ledige på tværs af de to systemer.! Evalueringsområdet fælles brug af andre aktører har til formål at belyse, i hvilket omfang forsøgene anvender andre aktører i fællesskab mellem kommuner og AF i løsningen af opgaver. BOKS 3.14 FÆLLES BRUG AF ANDRE AKTØRER SUCCESKRITERIER 17) Forsøget skal i stigende omfang anvende andre aktører i fællesskab med kommuner og AF i løsningen af opgaver. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.15 nedenfor. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 44

45 FIGUR 3.15 FÆLLES BRUG AF ANDRE AKTØRER Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figuren viser, at der generelt er en lav målopfyldelse inden for dette evalueringsområde. Det er således kun lykkedes fire forsøg at nå en målopfyldelse, der ligger på 50 procent eller derover. FIGUR 3.16 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER ANDRE AKTØRER 17A Forsøget anvender andre aktører i fællesskab. 17B Forsøget har gennemført et udbud, der dækker såvel forsikrede som ikke-forsikrede ledige. 17C Måles effekten af andre aktører? Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Det fremgår af figur 3.16, at størstedelen af forsøgene delvist har målepunktet vedrørende anvendelse af andre aktører i fællesskab. Dette er udtryk for, at anvendelsen af andre aktører kun på forsøgsbasis er gennemført på tværs af forsørgelsesgrundlag. Kun i et enkelt forsøg anvendes andre aktører konsekvent på tværs som led i den daglige drift. Det fremgår endvidere, at kun to forsøg har gennemført et udbud, der dækker såvel forsikrede som ikke-forsikrede, mens hovedparten af forsøgene ikke har gennemført udbud. En væsentlig årsag hertil er, at mange forsøg er bundet af eksisterende rammeaftaler indgået af AF. Knap halvdelen af forsøgene evaluerer løbende effekten af brugen af andre aktører for aktivering eller andre aktiviteter, der omfatter såvel forsikrede som ikke-forsikrede ledige. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 45

46 BOKS 3.15 FÆLLES BRUG AF ANDRE AKTØRER UDVALGTE ERFA- RINGER Fælles udbud Job-Horsens gennemførte i november 2004 et rammeudbud "Vejledningsforløb med kontaktforløb". Rammeudbuddet omfattede såvel Job-Horsens som AF i Vejleregionen samt Horsens og Kolding kommuner. Formålet med de udbudte vejlednings- og kontaktforløb var at modtage tilbud om en række vejlednings- og kontaktforløb, der kunne sikre, at de ledige udarbejder realistiske jobmål og en realiserbar jobplan med henblik på at opnå ustøttet beskæftigelse. Målgruppen blev i udbuddet defineret som ledige, der var usikre i forhold til at udarbejde en jobplan. Vejlednings- og kontakforløbene skulle etableres i hold, som skulle sammensættes således, at ledige med samme afstand til arbejdsmarkedet, interesser for bestemte brancher, alder, lokale behov på arbejdsmarkedet mv. blev sat sammen. Fælles aktiveringskursus hos anden aktør Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing Fjord etablerede i efteråret 2004 et fælles vejlednings- og opkvalificeringstilbud samt et CV-kursus. Disse fælles tilbud varetages af Ringkøbing Uddannelses- og ErhvervsCenter (RUEC). Både forsikrede og ikke-forsikrede ledige kan visiteres til tilbuddene. Fælles kontaktforløb hos anden aktør AMC Kalundborg benytter i forbindelse med fælles kontaktforløb for kontanthjælpsmodtagere og dagpengemodtagere andre aktører i fællesskab. AOF- Holbæk varetager således kontaktforløbet i ledighedsperiode 1 for ledige med stor grad af arbejdsmarkedstilknytning. Alle ledige får indlagt CV i Jobnet, gennemført visitationssamtale ved hjælp af visitationsværktøjskassen og varetaget 3-månederssamtaler i første ledighedsperiode. Forløbene købes under AF-Vestsjællands rammeaftale med AOF-Holbæk. $ +!" Evalueringsområdet tværgående samarbejde har til formål at belyse, i hvilket omfang den valgte organisation og arbejdsformen afspejler et tværgående samarbejde i forhold til målgrupperne, og om fælles arbejdsprocesser er understøttet af en fælles it-platform. BOKS 3.16 TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE SUCCESKRITERIER 18) Organisation og arbejdsform afspejler et tværgående samarbejde i forhold til målgrupper (borgere og virksomheder). 19) Forsøget har taget stilling til, hvorledes samarbejdet med basisorganisationerne (kommune og AF) skal tilrettelægges. 20) Forsøget er fælles om anvendelsen af de it-systemer, som er til rådighed. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.17 nedenfor. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 46

47 FIGUR 3.17 TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figur 3.17 viser, at der er nogen varians i, hvor langt forsøgene er kommet i relation til at opfylde succeskriterierne inden for evalueringsområdet tværgående samarbejde. De fleste forsøg har imidlertid succeskriterierne delvist. FIGUR 3.18 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER SAMARBEJDE 18A Forsøget har udarbejdet et organisationsdiagram? 18B De organisatoriske enheder indeholder medarbejdere fra begge organisationer. 18C Medarbejderne løser opgaver uafhængigt af deres ansættelsesforhold (hhv. kommune og AF). 19A Der er udarbejdet retningslinjer for samspillet mellem forsøget og basisorganisationen. 19B Ledelsen kan omplacere de ansatte i forhold til arbejdsopgaver (frit lede og fordele arbejdet for alle medarbejdere). 19C Ledelsen kan frit ændre i indsatsen (disponere i indsatsens tilrettelæggelse og omfordele midler mellem målgrupper og indsatstyper). 20A Forsøgets medarbejdere har, hvis de har sammenlignelige arbejdsopgaver, de samme IT-systemer til deres rådighed. 20B Forsøgets medarbejdere anvender de IT-systemer, der er til rådighed i forsøget, uafhængigt af deres oprindelige ansættelsessted Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Af figuren fremgår, at samtlige forsøg har udarbejdet organisationsdiagrammer, og at de organisatoriske enheder som hovedregel indeholder medarbejdere fra henholdvis AF og kommune. Samtlige forsøg har endvidere udarbejdet retningslinjer for samspillet mellem forsøget og basisorganisationen. Det bemærkes, at der ikke i den forbindelse er taget stilling til, om retningslinjerne er entydige eller hensigtsmæssige. De fleste forsøg giver udtryk for at have begrænsede muligheder for at omplacere ansatte og frit disponere i indsatsen, hvilket tilskrives begrænsninger i resultatkontrakter mv. samt bevillingsmæssige begrænsninger. En yderligere begrænsning er i nogle forsøg, at forsøgsejerne Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 47

48 fra henholdsvis AF og kommune har en opfattelse af, at de ressourcer, der er skudt ind i forsøget tilhører deres system og derfor ikke kan benyttes til at løse opgaver i relation til det andet system. Det kan dog konstateres, at enkelte forsøg har insisteret på og er lykkedes med at omdisponere ressourcer og medarbejdere både inden for og på tværs af de to systemer i forsøgsperioden. Forudsætningerne herfor er, at forsøgsejerne holder fokus på forsøgets mål og resultater og i forlængelse heraf giver den daglige ledelse de fornødne frihedsgrader og har tiltroen til, at ledelsen bedst er i stand til at træffe beslutninger om prioriteringen og tilrettelæggelsen af arbejdet. En stram og detaljeret styring af ressourcernes anvendelse fra forsøgsejerne gør det derimod vanskeligt for ledelsen at disponere indsatsen efter behov. For størstedelen af forsøgene er det kun delvist lykkedes at tilrettelægge arbejdet på en sådan måde, at medarbejdere løser opgaver uafhængigt af deres ansættelsesforhold. Inden for de fleste funktioner er arbejdsdelingen således fortsat baseret på, at de kommunalt ansatte varetager opgaverne i relation til de ikke-forsikrede, og AF-ansatte varetager opgaverne i relation til de forsikrede. Hvor langt de enkelte forsøg er kommet er angivet i de forudgående afsnit vedrørende visitation, kontaktforløb, aktivering, virksomhedskontakt mv. En medvirkende årsag til den manglende opgaveløsning på tværs inden for disse funktioner er ofte, at medarbejdere med sammenlignelige arbejdsopgaver ikke har adgang til at benytte de samme it-systemer. Det gælder dels fælles adgang til sagsbehandlingssystemer, dels adgang til fælles applikationer som for eksempel kalender og netværksdrev, der kan understøtte videndeling og arbejdsdeling på tværs. Alle forsøg har nu fået tildelt AMANDA-licenser. Det er dog ikke alle forsøg, der oplever at have et tilstrækkeligt antal licenser, ligesom det opleves som et problem, at funktionaliteten i de kommunale AMANDA-adgange (K-licenser) er dårligere end den, der gælder for AF-ansatte. I arbejdet med at leve op til succeskriterierne er forsøgene endvidere stødt på udfordringer vedrørende overdragelsen af myndighedsopgaver. Ansatte i AF har således ikke hjemmel til at træffe myndighedsafgørelser for ikke-forsikrede lediges ydelser. Omvendt kan den kommunalt ansatte medarbejdere ikke træffe myndighedsafgørelser for de forsikrede ledige. Denne problemstilling gør sig ikke gældende for de kommende jobcentre, hvor der i lovgivningen er etableret den fornødne hjemmel til overdragelsen af afgørelseskompetence. Arbejdsmarkedscentrene har håndteret denne udfordring forskelligt. I nogle forsøg er det kun i begrænset omfang forsøgt at løse problemstillingen ud fra en betragtning om, at problemet vil være løst, når forsøget omdannes til et jobcenter. Dette er imidlertid en problematisk tilgang, da det i væsentligt omfang begrænser mulighederne for i forsøgsperioden at arbejde på tværs af de to systemer. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 48

49 En række forsøg har således også på forsøgsbasis eller permanent valgt at etablere arbejdsprocesser, hvor den faktiske forvaltningsvirksomhed (fx samtaler med de ledige og udarbejdelse af indstillinger) foretages på tværs af de to systemer, mens den endelige myndighedsafgørelse og indtastning i it-systemet foretages af en medarbejder med den behørige kompetence. Forsøgene er opmærksomme på, at en sådan tilrettelæggelse af arbejdsprocesserne skaber et vist dobbeltarbejde, men har alligevel valgt en sådan tilgang af hensyn til et ønske om at eksperimentere med opgaveløsning på tværs. BOKS 3.17 TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE UDVALGTE ERFARINGER Planlægning af tværgående opgaveløsning JobVest i Århus har i samarbejde med en ekstern rådgiver formuleret en køreplan for, hvordan Århus Kommune og AF-Århus kan bringe samarbejdet videre inden for alle evalueringsområder. Forud for formuleringen af køreplanen har forsøget foretaget særlige analyser af, hvad der har været problemstillinger i forhold til at kunne udbygge det tværgående samarbejdet. Resultaterne viste, at forsøget havde udfordringer i forhold til fælles visitation, kontaktforløb, aktivering og brug af andre aktører. På den baggrund har forsøget sat særlig fokus på disse fire områder i arbejdet med en fælles køreplan og opstillet konkrete løsningsmodeller. Køreplanen indeholder en aktivitets- og tidsplan for hvert succeskriterium i evalueringskonceptet og angiver konkrete skridt for, hvordan forsøget når frem til en situation, hvor samarbejdet mellem Århus Kommune og AF-Århus udvides og i videst muligt omfang lever op til alle succeskriterierne. Køreplanen har ifølge forsøget været den direkte årsag til, at medarbejdere og ledelse har fået skabt rammerne for det tværgående samarbejde. Fælles vidennetværk Med henblik på at understøtte videndelingen har samarbejdsforsøget i Aalborg udviklet en fælles portalløsning. Portalen henvender sig til medarbejdere og ledere i hele AF-Nordjylland og i Aalborg Kommune. Portalen giver et indblik i samarbejdsforsøget med et arbejdsmarkedscenter og et virksomhedscenter i Aalborg og er et fælles vindue for begge organisationer i samarbejdet. Her kan medarbejdere blandt andet finde en database over aktiveringstilbud til ledige. Center for Job- og Erhvervsservice (JOE), Greve har udviklet og implementeret et webbaseret dokumentbibliotek, som alle medarbejdere har adgang til via JOE s hjemmeside. Dokumentbiblioteket indeholder dagsordner, mødereferater, vejledninger, projektdokumenter og lignende. Der er indført et princip om, at alle har pligt til at holde sig underrettet om mødereferater og lignende. Således ventes initiativet både at øge videndelingen og effektivisere kommunikationen. Fælles adgang til sagsbehandlingssystemer I Arbejdsmarkedscenter Nordøst er det sikret, at medarbejdere med sammenlignelige arbejdsopgaver inden for de mulige legale rammer har adgang til de samme itsystemer. Alle medarbejdere har således både adgang til AMANDA og de kommunale sagsbehandlingssystemer, bl.a. KOMMA. Medarbejdere i virksomhedsgruppen, som har virksomhedskontakt, anvender AMANDA som fælles arbejdsredskab til Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 49

50 koordinering og registrering af virksomhedskontakten. De sagsbehandlere, der varetager den indledende borgerkontakt, anvender alle AMANDA og KOMMA i det daglige arbejde. De opgaver, som understøttes i den fælles brug af it-systemer, er primært tilmelding, afmelding til AF samt registrering af ferie og sygdom for såvel kontanthjælpsmodtagere som dagpengemodtagere. De medarbejdere, der arbejder med formidling, anvender typisk AMANDA til dette arbejde. Snitfladebeskrivelser mellem forsøget og basisorganisationen Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter har udarbejdet snitfladebeskrivelser for de lediges gang mellem de fire basisorganisationer og forsøget. Udarbejdelsen af snitfladebeskrivelserne har været en længerevarende proces og er foregået i tæt samarbejde mellem afdelingsledere fra de fire kommuner og centerledelsen. I marts 2004 altså cirka 5 måneder før projektets opstart nedsattes en projektgruppe bestående af mellemledere fra de kommunale forvaltninger samt medarbejdere fra AF og forsøgets ledere, hvis opgave var at få afklaret en snitfladerne mellem den beskæftigelsespolitiske indsats i kommunen og Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter. Gruppen afholdt i opstartsfasen møde med 14 dages mellemrum siden blev mødefrekvensen sænket til én gang månedligt. Projektgruppens arbejde har blandt andet resulteret i et snitfladepapir, som beskriver principperne for de lediges gang mellem forsøget og de kommunale forvaltninger. *.% % Evalueringsområdet lokal opbakning og styring har til formål at belyse, i hvilket omfang forsøgene har opbakning blandt ledelse og medarbejdere. BOKS 3.18 LOKAL OPBAKNING OG STYRING SUCCESKRITERIER 22) Forsøget har opbakning blandt ledelse og medarbejdere. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.19 nedenfor. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 50

51 FIGUR 3.19 LOKAL OPBAKNING OG STYRING Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figuren viser store forskelle forsøgene imellem, både hvad angår, hvor langt de er kommet med at opfylde succeskriterierne inden for evalueringsområdet lokal opbakning og styring, og hvad angår fremdriften siden seneste måling. Dog har alle forsøg succeskriterierne delvist. FIGUR 3.20 OPFYLDELSE AF MÅLEPUNKTER OPBAKNING OG STYRING 22A Der gennemføres tilfredshedsmålinger dækkende såvel medarbejdere som ledere. 22B Der gennemføres tilfredshedsmålinger på et grundlag, der er fælles for AF og kommunerne. 22C Tilfredshedsmålinger gennemført i den forløbne periode viser en positiv holdning blandt medarbejderne Fuldt Delvist Ikke Antal forsøg Figur 3.20 viser, at lidt over halvdelen af forsøgene har gennemført medarbejdertilfredshedsmålinger på en måde, som er ensartet på tværs af ansættelsesforhold. Der har generelt været to tilgange til dette: en kvantitativ og en kvalitativ tilgang. De større forsøg har typisk valgt en kvantitativ tilgang, hvor undersøgelsen af medarbejdernes tilfredshed baseres på spørgeskemaer, der besvares anonymt. I enkelte af de mindre forsøg er der derimod valgt en kvalitativ tilgang, hvor medarbejdertilfredsheden er vurderet som led i MUS-samtalerne med afsæt i medarbejdernes subjektive definition og oplevelse af tilfredshed. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 51

52 Det er vurderingen, at gennemførelse af medarbejdertilfredshedsundersøgelser uanset hvilken tilgang der vælges er et væsentligt element i udviklingen af en fælles virksomhedskultur, da den giver medarbejderne mulighed for at få luft for eventuelle frustrationer og giver samtidig ledelsen et meget væsentligt informationsgrundlag for det videre arbejde med etablering af en fælles virksomhedskultur. Forsøgets opbakning i det lokalpolitiske bagland indgår ikke som selvstændigt målepunkt i forbindelse med denne evalueringsrunde. På baggrund af de gennemførte interview er det dog Deloittes indtryk, at der fortsat er lokalpolitisk opbakning til forsøgene. En række forsøg har dog i forsøgsperioden måttet arbejde på at finde en hensigtsmæssig måde at tilrettelægge inddragelsen af lokale politiske interesser på, herunder især tilrettelæggelsen af arbejdet i centerråd/politisk følgegruppe. BOKS 3.19 LOKAL OPBAKNING OG STYRING UDVALGTE ERFARIN- GER Mission, vision, værdier Ledelsen og medarbejderne i AMC-Kalundborg har i fællesskab udarbejdet mission, vision og værdier for forsøget. Dette er sket i en række workshopsessioner, hvor alle medarbejdere har bidraget. Målet har været at skabe en så bred forankring af processen som muligt med henblik på at understøtte arbejdet med at etablere en fælles virksomhedskultur. Det er indtrykket, at den gennemførte proces har været et nyttigt element i etableringen af en fælles virksomhedskultur. Inddragelse af centerråd/politisk følgegruppe I AMC Øresund er der på baggrund af erfaringerne fra de første par møder i centerrådet truffet beslutning om i højere grad at tematisere møderne ved på de enkelte møder at sætte fokus på for eksempel visitationsmodeller, fælles virksomhedskontakt, lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer mv. Endvidere er der iværksat et arbejde med at videreudvikle mødematerialet således, at det fremover vil indeholde egentlige sagsfremstillinger. /. 0%% Evalueringsområdet kompetenceudvikling har til formål at afdække, om forsøgene har foretaget en systematisk afdækning af de medarbejderkompetencer, der er til rådighed i forsøget, og udarbejdet en strategiplan for kompetenceudviklingen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 52

53 BOKS 3.20 KOMPETENCEUDVIKLING SUCCESKRITERIER 23) Forsøget har foretaget en systematisk afdækning af kompetenceudviklingsbehovene i forsøget. 24) Forsøget skal udarbejde en plan for strategisk kompetenceudvikling i forsøget, som er i overensstemmelse med FIA's værdier og mål, og som afspejler de lokale behov, forsøgets mål og succeskriterier. Forsøgenes samlede målopfyldelse inden for evalueringsområdet er illustreret i figur 3.21 nedenfor. FIGUR 3.21 KOMPETENCEUDVIKLING Helt - Første seks forsøg - - Sidste seks forsøg - Delvist Ikke Århus Ringkøbing Kalundborg Greve Esbjerg Odense Skive Horsens Vestlolland Aalborg Østmarken Øresund Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Figur 3.21 viser, at samtlige forsøg nu opfylder succeskriterierne for evalueringsområdet kompetenceudvikling fuldt ud. Det fremgår desuden, at alle forsøg, uanset tidspunktet for deres igangsætning, har indfriet kravene allerede i deres første evalueringsrunde. Det er indtrykket, at kompetencekortlægningerne har medført en række kursus- og andre former for kompetenceudviklingsaktiviteter i forsøgene. $$! Den ovenstående gennemgang af de enkelte evalueringsområder viser, at der på flere områder er stor forskel på, hvor langt forsøgene er kommet. Figur 3.22 viser de første seks forsøgs gennemsnitlige status på de 11 evalueringsområder hvert af figurens ben repræsenterer et evalueringsområde. Den røde linje viser forsøgenes gennemsnitlige status Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 53

54 ved nulpunktsanalysen, den blå linje viser status ved første selvevaluering, mens den grønne linje viser status ved anden selvevaluering. Hvis forsøgene ikke har iværksat eller planlagt tiltag inden for et evalueringsområde, befinder markeringen sig i spindelvævets centrum. Har samtlige forsøg succeskriterierne inden for et evalueringsområde fuldt ud, befinder markeringen sig til gengæld længst væk fra centrum på det pågældende ben. FIGUR 3.22 DE SEKS FØRSTE FORSØGS STATUS PÅ DE 11 EVALUERINGSOMRÅDER Kompetenceudvikling Anvendelse af analyser Fuldt Kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer Lokal opbakning og styring Delvist Ikke Målgrupper Tværgående samarbejde Fælles visitation Fælles brug af andre aktører Fælles kontaktforløb Fælles virksomhedskontakt Fælles aktivering Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Det fremgår af figuren, at de seks første forsøg samlet set er kommet tættere på at opfylde alle 11 succeskriterier siden første selvevaluering. På nogle evalueringsområder har forsøgenes gennemsnitlige fremdrift været markant. Det gælder især på områderne: Målgrupper Fælles visitation Fælles kontaktforløb Fælles aktivering Fælles brug af andre aktører. Det er bemærkelsesværdigt, at fremdriften således hovedsageligt kan konstateres inden for de centrale beskæftigelsespolitiske indsatsområ- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 54

55 de, hvor der i forbindelse med første evalueringsrunde kunne konstateres begrænset fremdrift. Det er således positivt, at det i perioden mellem første og anden evalueringsrunde er lykkedes mange af forsøgene at tilrettelægge en beskæftigelsespolitisk indsats for de ledige, der går på tværs af forsørgelsesgrundlag som hovedregel på forsøgsbasis, men i enkelte tilfælde som en permanent del af driften. På en række af de centrale evalueringsområder har de seks forsøg dog fortsat kun delvist succeskriterierne, og der er derfor fortsat udfordringer at tage fat på i den resterende del af evalueringsperioden, i relation til etableringen af en tværgående beskæftigelsesindsats på tværs af AF og kommuner. De sidste seks forsøgs gennemsnitlige målopfyldelse fremgår af figur 3.23 nedenfor. De første seks forsøgs målopfyldelse på tidspunktet for deres første selvevaluering er i figuren markeret med stiplet linje. FIGUR 3.23 DE SIDSTE SEKS FORSØGS STATUS PÅ DE 11 EVALUERINGSOMRÅDER Kompetenceudvikling Anvendelse af analyser Fuldt Kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer Lokal opbakning og styring Delvist Målgrupper Ikke Tværgående samarbejde Fælles visitation Fælles brug af andre aktører Fælles kontaktforløb Nulpunktsanalyser Fælles virksomhedskontakt Fælles aktivering Første selvevalueringsrunde Første selvevalueringsrunde (første seks forsøg) Figur 3.23 viser, at også de seks sidst igangsatte forsøg er kommet tættere på at opfylde alle 11 evalueringsområder i dette tilfælde målt i forhold til nulpunktsanalyserne. For de sidste seks forsøg tegner der sig generelt samme billede som for de første seks forsøg i første selvevaluering, det vil sige generelt god fremdrift på en række interne evalueringsparametre (fx anvendelse af Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 55

56 analyser, kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer, kompetenceudvikling mv.) og mere begrænset fremdrift i forhold til etableringen af processer for opgaveløsning på tværs af forsørgelsesgrundlag. Det kan dog konstateres, at de sidste seks forsøg er nået længere med etablering af fælles visitation end de første seks forsøg var, da de blev evalueret første gang. På en række af de centrale evalueringsområder herunder især fælles kontaktforløb, fælles aktivering og fælles brug af andre aktører har de sidste seks forsøg kun i mindre grad succeskriterierne. Det er Deloittes vurdering, at der for flere af de pågældende forsøg vil være tale om en ganske stor udviklingsopgave, som vil kræve en omfattende indsats fra både ledelse, projektejere og medarbejdere, såfremt succeskriterierne skal kunne indfries inden evalueringsperiodens udløb. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 56

57 &, Som det fremgår af det foregående afsnit, er nogle forsøg kommet længere end andre med at opfylde succeskriterierne. I afsnit 4.1 nedenfor beskrives en række faktorer, der af Deloitte vurderes at have haft indflydelse på forsøgenes målopfyldelse. Sigtet med gennemgangen er at belyse, hvilke eventuelle indsatsområdet forsøgene og forsøgsejerne kan tage fat på med henblik på i højere grad at realisere de centralt fastsatte succeskriterier. En række af disse faktorer vil også være relevante at være opmærksom på i tilrettelæggelsen af de fremtidige jobcentre. I afsnit 4.2 opstilles på baggrund heraf en række anbefalinger til forsøgene, forsøgets ledelse og Arbejdsmarkedsstyrelsen. & # I det følgende er gjort rede for i alt 11 forhold, som det vurderes har særligt betydning for opfyldelsen af evalueringsgrundlagets succeskriterier. De 11 forhold er angivet i figur 4.1 og efterfølgende uddybet. De angivne områder synes hver for sig at have en særlig betydning for muligheden for at tilrettelægge en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Det vil således være områder, som bør gives særlig opmærksomhed i forbindelse med etableringen af de fremtidige jobcentre. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 57

58 FIGUR 4.1. OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSEN AF EN SAMMENTÆNKT BESKÆFTIGELSESINDSATS Planlægning Historisk samarbejde Sammenhængende mål og resultatkrav Tid til forsøgsaktiviteter Ledelse Snitflader ift. basisorganisation Sammentænkt beskæftigelsesindsats Antal deltagende kommuner Metoder/ it-understøttelse Rammer og praksis for aktivering Målgrupper og opgaver Myndighedsoverdragelse Mulighederne for at finde generelle sammenhænge skal ses i lyset af, at analysen kun omfatter i alt 12 forsøg. I relation til tilrettelæggelsen af de kommende jobcentre skal man således næppe anvende de identificerede sammenhænge som mere end opmærksomhedspunkter. 1% % Karakteren af det historiske samarbejde mellem AF og de involverede kommuner synes at spille en væsentlig rolle for fremdriften i forsøget. Der er en tendens til, at hvis parterne bag forsøgene har haft tradition for samarbejde, herunder på tværs af kommunegrænser, har disse forsøg vist bedre resultater i relation til de centrale beskæftigelsespolitiske succeskriterier end de forsøg, hvor traditionen ikke har været så stor. Forklaringen er formentlig, at et historisk samarbejde kan have været med til at opbygge tillid og personligt kendskab mellem parterne såvel som en fælles terminologi faktorer, som kan være befordrende for forsøgenes udvikling i opstartsfasen. % % %% Der er betydelige forskelle på, hvor lang tid de igangsatte forsøg har haft til rådighed til at etablere en sammentænkt indsats over for de ledige. Det første forsøg Center for Job- og Erhvervsservice (JOE) i Greve blev således igangsat 1. maj 2003, mens AMC Øresund først åbnede 4. oktober På tidspunktet for gennemførelsen af nærværende evaluering har JOE således været i gang i cirka 2 år, mens Arbejdsmarkedscenter Øresund kun har været i gang i cirka 8 måneder. De forskellige starttidspunkter skal ses sammen med, at evalueringsperioden for alle forsøgene slutter med udgangen af Forsøgene har Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 58

59 derfor forskellige tidshorisonter til at gennemføre udviklingsopgaverne forbundet med en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats. Der kan konstateres en tendens til, at de forsøg der har haft længere tid til rådighed, er nået længere med at realisere de centralt fastsatte succeskriterier og især de succeskriterier der vedrører en sammentænkt beskæftigelsesindsats, end de forsøg, der kun har været i gang i kortere tid. Dette er formentlig udtryk for, at etableringen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats er en kompliceret proces, som det tager tid at etablere. Samtidig kan det på trods af forskellige tidshorisonter for etableringen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats konstateres, at nogle af de forsøg, der er igangsat relativt sent, er nået langt i forhold til realiseringen af de centralt fastsatte succeskriterier. En af forklaringerne herpå kan være, at udviklingsaktiviteterne i netop disse forsøg er blevet prioriteret særligt højt både ledelses- og ressourcemæssigt i den tid, forsøget har haft til rådighed, mens udviklingsaktiviteterne i andre forsøg ikke er blevet prioriteret i samme omfang. En anden forklaring kan være, at disse forsøg har haft adgang til metoder til fælles opgaveløsning på et tidligere tidspunkt efter etableringen end de første seks forsøg. Der er betydelige forskelle på antallet af deltagende kommuner i de enkelte forsøg. De fleste forsøg er således en sammenslutning af dele af en AF-region og én kommune, mens enkelte forsøg består af sammenslutninger af helt op til 3-4 kommuner, jf. afsnit 2. Der er en tendens til, at forsøg, der er etableret mellem en eller dele af en kommune og AF, er nået længere i forhold til de centralt fastsatte succeskriterier end forsøg mellem AF og flere deltagende kommuner. Forklaringen på, at antallet af deltagende kommuner påvirker resultatopnåelsen, er formodentligt, at forsøg med mange deltagende kommuner oplever, at der ud over behovet for at samordne forskellige arbejdsprocesser mellem AF og kommune også er behov for at samordne de forskellige arbejdsprocesser og etablerede praksiser, der er i de deltagende kommuner. De deltagende kommuner kan endvidere ønske forskellige snitflader mellem forsøget og kommune og have forskellige prioriteringer og styringsbehov i den beskæftigelsespolitiske indsats. Endelig kan det i forsøg med flere deltagende kommuner være vanskeligere at opnå samme enighed i forsøgsejerkredsen som i forsøg med kun én deltagende kommune.!,% 2 Som nævnt ovenfor er en væsentligt forklaringsfaktor i forhold til forsøgenes resultatopnåelse den tid, forsøget har haft til rådighed. Det kan dog i nærværende evalueringsrunde konstateres, at de sidste seks for- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 59

60 søg er nået længere med etablering af fælles visitation, end de første seks forsøg var, da de blev evalueret første gang. Forklaringen herpå er formodentligt, at de sidste seks forsøg på et tidligere tidspunkt efter etableringen har haft adgang til metoder og itværktøjer i form af visitationsværktøjskassen og Arbejdsmarkedsportalen, der gradvist blev implementeret i efteråret Tilstedeværelsen af en fælles, it-understøttet metode har således muliggjort, at de sidste seks forsøg langt hurtigere har kunnet implementere ensartede visitationsprocedurer for de ledige på tværs af forsørgelsesgrundlag. På andre områder er der ikke i samme omfang fra centralt hold stillet fælles metoder til rådighed, der understøtter arbejdsdeling på tværs. På områder som for eksempel fælles kontaktforløb, fælles aktivering/brug af andre aktører samt fælles virksomhedskontakt har der således været en større metodefrihed i tilrettelæggelsen af en sammentænkt indsats. Det skal i den forbindelse bemærkes, at formålet med at gennemføre de 12 samarbejdsforsøg netop er at skabe og indsamle viden om og erfaringer med samarbejde mellem arbejdsformidlingen og kommunerne, så et fremtidigt system kan designes. -% Det kan konstateres, at forsøgenes målopfyldelse på de evalueringsområder, der er centrale i den beskæftigelsespolitiske indsats fælles visitation, fælles kontaktforløb og fælles aktivering i høj grad afhænger af, hvordan forsøgene har adresseret problemstillingen vedrørende myndighedsoverdragelse. Som allerede konstateret i første tværgående evaluering er forsøgene i arbejdet med at leve op til succeskriterierne stødt på udfordringer vedrørende overdragelsen af myndighedsopgaver. Den nuværende lovgivning indebærer således, at medarbejdere ansat i AF ikke kan træffe myndighedsafgørelser for ikke-forsikrede ledige fx beslutning om tildeling af ledighedsydelse. Omvendt kan den kommunalt ansatte medarbejder ikke træffe myndighedsafgørelser for de forsikrede ledige. I forbindelse med Deloittes besøg i de 12 samarbejdsforsøg kan det imidlertid konstateres, at denne problemstilling er håndteret meget forskelligt. I flere forsøg er udfordringerne adresseret ved, at den pågældende sagsbehandler uden afgørelseskompetence udarbejder en indstilling, som en medarbejder med kompetence til at træffe myndighedsafgørelsen efterfølgende effektuerer. Erfaringerne hermed er generelt gode, om end det naturligvis indebærer visse overlap i arbejdstilrettelæggelsen. I enkelte forsøg har myndighedsproblemet hidtil fungeret som en stopklods for gennemførelsen af en sammentænkt indsats. Det kan imidlertid konstateres, at dette i en række tilfælde ikke bygger på konkrete Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 60

61 forsøgserfaringer med, hvor grænserne for en sammentænkt beskæftigelsesindsats går i den nuværende lovgivning, men derimod ofte på mere generelle forestillinger. Det bemærkes, at problemstillingen vedrørende myndighedsoverdragelse er løst for de kommende jobcentre, da der i lov om ansvaret for og styringen af den aktive beskæftigelsesindsats er etableret den fornødne hjemmel til at træffe afgørelser på tværs af myndighedsområder. -"... Forsøgene omfatter et forskelligt antal målgrupper og beskæftigelsespolitiske opgaver. Der er en tendens til, at de forsøg, der omfatter flest målgrupper og opgaver, er kommet længst med at opfylde de centrale beskæftigelsespolitiske succeskriterier. Det er indtrykket fra evalueringsbesøgene, at forsøgene anvender en del ressourcer på at koordinere med de organisationer, som varetager målgrupperne og opgaverne, som ikke ligger i forsøget, jf. nærmere nedenfor om snitflader. En anden væsentligt årsag er, at hvis en opgave ikke er omfattet af forsøget, så har forsøget helt naturligt ikke mulighed for at løfte de succeskriterier, der er knyttet til dette område. Det gælder i særdeleshed visitationsområdet, hvor forsøg, som ikke omfatter den indledende visitation, har vanskeligt ved at sikre, at den indledende visitation bliver gennemført for forsikrede og ikkeforsikrede fælles. Årsagen er, at disse forsøg indledningsvist er begrænset til en kontrol af basisorganisationernes visitation og dermed ikke har mulighed for at tilrettelægge en fælles visitation af de ledige, der er uafhængig af forsørgelsesgrundlaget, som det ellers er intentionen i Flere i Arbejde. I forbindelse med den efterfølgende kontakt med de ledige finder revurderingen af de lediges beskæftigelsespotentiale dog sted inden for rammerne af forsøget. Placeringen af visitationsopgaven uden for forsøget indebærer samtidig en snitfladeproblematik i forhold til basisorganisationerne, hvor der kan være forskellige opfattelser af målgruppeindplaceringen af de ledige. Disse forskelle kan indebære, at der skal anvendes betydelige både sagsbehandlerressourcer, men også i en række tilfælde ledelsesressourcer på revisitation. Projektejerne vil kunne forbedre forsøgenes muligheder for at etablere fælles visitationsprocedurer, såfremt den indledende visitation lægges ind i forsøgene. Som det fremgår af afsnit 3 er det i et enkelt forsøg siden sidste evalueringsrunde valgt at flytte den indledende visitation af kontanthjælpsmodtagere fra kommunens arbejdsmarkedsafdeling til samarbejdsforsøget, således at indgangen for nyledige ikke-forsikrede er gennem samarbejdsforsøget. Såfremt det ikke for de forsøg, hvor visitationen fortsat er placeret i kommunen i forsøgsperioden, vurderes muligt at flytte den indledende visitation til forsøget, anbefales det, at Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 61

62 der sikres en høj grad af koordination mellem kommunen og samarbejdsforsøget med henblik på at sikre ensartet visiteringspraksis. Det bemærkes, at problemstillingen vedrørende placeringen af den indledende visitation er løst for de kommende jobcentre, da der er truffet beslutning om, at denne opgave skal ligge i jobcentret. 3.% %% Der kan konstateres en tendens til, at de steder, hvor der opleves store forskelle i AF og kommunernes rammer og praksis for aktivering, har forsøgene haft vanskeligere ved at opfylde succeskriterierne i relation til fælles aktiveringsindsats og fælles brug af andre aktører. De oplevede forskelle vedrører dels de økonomiske rammer for aktiveringsindsatsen samt foretrukne leverandører af aktiveringstilbud, dels forskellig praksis for straksaktivering i kommuner og AF. Det er Deloittes indtryk, at det med henblik på at øge den fælles aktiveringsindsats og fælles brug af andre aktører kan være en hensigtsmæssig fremgangsmåde først at få etableret et overblik over de aktiveringstilbud, der samlet set er til rådighed for forsøgets ledige, og herefter tage en principiel drøftelse i forsøgsejerkredsen af, hvilke rammer for aktivering forsøget har til rådighed. I forbindelse med kortlægningen af aktiveringstilbud bør fokus være på at få identificeret de projekter, der har den bedste effekt i forhold til at bringe forskellige målgrupper tættere på arbejdsmarkedet (progression), mens beskæftigelsesprojekter med ringe beskæftigelseseffekt bør overvejes udfaset. Øvelsen er samtidig en god anledning til at overveje mulighederne for i højere grad at gøre fælles brug af eksisterende AFaftaler med andre aktører. I en række forsøg anvender kommunen konsekvent straksaktivering af ikke-forsikrede ledige (også kaldet startaktivering og straksafklaring). Straksaktivering dækker over, at ikke-forsikrede nyledige aktiveres, umiddelbart efter at de pågældende har meldt sig ledige. Straksaktiveringens omfang varierer forsøgene imellem fra tre uger op til seks måneder. I AF er der ikke tradition for at benytte straksaktivering. AF kan dog for visse grupper af ledige fremrykke og eller intensivere kontaktforløbet. I forsøg, hvor der for de ikkeforsikrede ledige benyttes straksaktivering, vil det således generelt være vanskeligere at tilrettelægge fælles kontaktforløb for ledige uafhængigt af forsørgelsesgrundlag. Projektejerne fra både AF og kommunen bør overveje, i hvilket omfang der kan findes en fælles tilgang til brugen af straksaktiveringen/fremrykket kontaktforløb over for bestemte tværgående målgrupper. For kommunens vedkommende er spørgsmålet, om straksaktiveringen skal benyttes over for alle kontanthjælpsmodtagere uafhængigt af deres beskæftigelsespotentiale. AF kan samtidig overveje, om særlige grupper af forsikrede ledige vil have nemmere ved at komme i or- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 62

63 dinært arbejde, hvis der sættes ind med et fremrykket/intensiveret kontaktforløb. % % %%% % Det er Deloittes indtryk, at uafklarede snitflader i forhold til kommunalforvaltningen eller andre lokale enheder med opgaver inden for beskæftigelsesområdet, fx enheder nedsat af det lokale koordinationsudvalg, kan udgøre en betydelig udfordring for samarbejdsforsøgene. Der er således en tendens til, at forsøg, hvor snitfladeafklaringer har fyldt meget i den forløbne periode, har en lavere målopfyldelse end forsøg, hvor snitfladerne til den kommunale forvaltning mv. indledningsvist er blevet afklaret. Forklaringen er formodentligt, at ledelsen i de forsøg, hvor snitfladerne ikke er afklaret, er tvunget til at investere betydelige ressourcer på løbende koordination og afklaring med de pågældende enheder, som varetager målgrupper og opgaver, som ikke ligger i forsøget. Forsøgets ledelse har dermed ikke de samme muligheder for at investere tid i udviklingsaktiviteter, som ledelsen har i de forsøg, hvor snitfladerne er på plads i udgangspunktet. Det er således en god investering at afsætte tilstrækkeligt tid og ressourcer til at få afklaret eventuelle snitfladeproblemer så hurtigt som muligt. Såfremt der undervejs konstateres nye snitfladeproblemer for eksempel som følge af, at antallet af deltagende kommuner udvides, som det er set i et konkret eksempel siden første evalueringsrunde, er det ligeledes væsentligt, at der tages initiativ til en hurtig afklaring heraf. Endvidere bør det så vidt muligt sikres, at der ikke i kommunen eller i andre lokale enheder, fx enheder nedsat af det lokale koordinationsudvalg, er overlappende og konkurrerende aktiviteter i forhold til dem, der varetages i samarbejdsforsøget. Det er i den forbindelse væsentligt at være opmærksom på, at udarbejdelsen af snitfladebeskrivelserne ikke kun er en teknisk/faglig afklaringsproces, men også kan indeholde forskellige politiske problemstillinger (fx modstridende institutionelle interesser, lokale politikeres ønsker om at bevare indflydelse mv.). Det er således væsentligt, at arbejdet med at udarbejde snitflader forankres ledelsesmæssigt og i øvrigt bakkes op af forsøgsejerne med klare udmeldinger om, hvilke rammer for tilrettelæggelsen af beskæftigelsesindsatsen der skal sigtes efter i forsøgsområdet. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 63

64 !" I den første tværgående evalueringsrapport anbefaledes det, at forsøgene udarbejdede fælles, integrerede resultatkontrakter, der tydeliggjorde de resultater og mål, som ledelsen skulle styre efter. Det var således en tendens til, at forsøg, der havde et samlet styringsmæssigt grundlag i en sådan kontrakt, var nået længere i forhold til at opfylde de centralt fastsatte succeskriterier end forsøg, der styredes efter for eksempel bilaterale kontrakter med basisorganisationerne. Dette synes fortsat at gøre sig gældende. Ved at nedfælde de krav, der stilles fra henholdsvis AF og kommunen, i et fælles dokument tvinges forsøget til at foretage en tværgående afstemning og prioritering mellem basisorganisationernes forskellige krav. I udformningen af en sådan kontrakt er det imidlertid samtidig væsentligt, at ledelserne i samarbejdsforsøgene gives de fornødne frihedsgrader i relation til disponeringen af medarbejdere og ressourcer samt til at organisere arbejdet og gennemføre aktiviteter. I resultatkontrakten bør balancen mellem resultat og udviklingsmål også adresseres. Generelt er der for alle forsøg formuleret tydelige krav til forsøgenes produktion ofte i form af klare kvantitative resultatmål. For udviklingsmålene gælder det derimod ofte, at disse ikke er så eksplicit operationaliserede, og at de dermed er sværere at følge op på. Dette kan indebære, at forsøgene ikke får fokuseret i samme udstrækning på udviklingsmålene, og at opfølgningen på fremdriften i udviklingen bliver mindre entydig og klar. Det er Deloittes opfattelse, at forsøgsejerne og forsøgets ledelse løbende bør have fokus på, om udviklingsaktiviteterne prioriteres tilstrækkeligt ud fra såvel en ledelsesmæssig som en ressourcemæssig synsvinkel. Det er i den forbindelse væsentligt, at udviklingsmålene bliver defineret på samme tydelige og klare facon som driftsmålene. Det kan for eksempel være i form af klare resultat- og/eller aktivitetsmål samt milepæle for de enkelte udviklingsområder. Endvidere bør der opstilles klare og tydelige mål for, hvad den enkelte medarbejder/medarbejdergruppe skal bidrage med i relation til opnåelse af udviklingsmålene. Den ledelsesmæssige prioritering og opfølgning i relation til udviklingsmål bør være på samme niveau som i relation til driftsmål. * 4 Allerede under evalueringen af de første seks forsøg i efteråret 2004 kunne der konstateres en tendens til, at forsøg med én leder var nået længere med realiseringen af de centralt fastsatte succeskriterier end forsøg med flere sideordnede ledere. Denne tendens gør sig også gældende i indeværende evalueringsrunde. En forklaring herpå er formodentligt, at det i forsøg med en delt ledelse er vanskeligere at træffe fælles beslutninger, samt at den delte ledel- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 64

65 se i et større omfang bidrager til at opretholde en opdeling af medarbejderne i en AF-del og en kommunal del. Da de centralt fastlagte succeskriterier netop går på tværs af både AF og kommunen, er der således risiko for, at en delt ledelse kan vanskeliggøre forsøgenes mulighed for at opfylde succeskriterierne. Deloitte skal bemærke, at der trods de vanskeligheder, der kan være forbundet med en flerdelt ledelse, også er flere eksempler på samarbejdsforsøg, hvor en flerdelt ledelse har bragt gode resultater med sig. En væsentlig forudsætning for, at en model med flerdelt ledelse kan bringes til at fungere, synes at være, at der er stor grad af enighed ikke alene i ledelsesgruppen, men også hos forsøgsejerne, herunder i prioriteringen mellem drift og udvikling i forsøget. Endvidere bør det sikres, at der skabes en klar ansvarsfordeling mellem lederne herunder også en klar ansvarsfordeling for de udviklingsprojekter, forsøgene arbejder med i relation til succeskriterierne. Det samtidig vurderingen, at det er hensigtsmæssigt, at denne klare ansvarsfordeling indebærer, at der etableres ansvar for udviklingsprojekter på tværs af ansættelsessted. Dette kunne for eksempel gøres ved, at én leder fik ansvaret for tilrettelæggelsen af borgerrettede aktiviteter, mens en anden fik ansvaret for tilrettelæggelsen af virksomhedsrettede aktiviteter. I forsøg med én leder kan det konstateres, at det ofte er en udfordring for denne leder såvel fagligt som ledelsesmæssigt at dække både det kommunale og statslige system. Ledere i forsøg med kun én leder vil typisk også være mere belastede af deltagelse i ledelsesmøder, idet lederen typisk vil skulle dække ledelsesmøder i både AF og kommunen. Endvidere vil det typisk kræve en betydelig indsats for lederen både at sætte sig ind det faglige område og etablere relevante faglige/ledelsesmæssige netværk i den basisorganisation, som vedkommende ikke oprindeligt har haft ansættelse i. Samtidig kræver det ofte en betydelig indsats at sikre, at der ikke opstår myter om, at lederen forfordeler det system, som vedkommende kommer fra. 5!% I de samarbejdsforsøg, hvor ledelse, medarbejdere og projektejere mv. har taget initiativ til systematisk at formulere og iværksætte planer for aktiviteter i forsøgsperioden, kan det konstateres, at disse forsøg generelt er kommet langt. Eksemplerne fra forsøgene viser, at udarbejdelsen af en køreplan for gennemførelsen af udviklingsaktiviteter er af afgørende betydning, og at køreplanen bør skitseres så tidligt som muligt. Eksempelvis viser forløbet i flere af samarbejdsforsøgene fra første til anden evalueringsrunde, at lanceringen af en blot forholdsvis generel køreplan har bidraget til at bringe processen fra begrænset fremgang til konkret aktivitet. Det er med andre ord blevet muligt at tage fat på de konkrete forberedelser, fordi køreplanen har opstillet fælles milepæle. I forlængelse Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 65

66 heraf er en køreplan afgørende for, at tempoet i sammenlægningsprocessen holdes højt hele vejen igennem. Det er således anbefalingen, at der opstilles en samlet køreplan for forsøgets udviklingsaktiviteter, hvor det er tydeligt for alle parter, hvilke aktiviteter der skal iværksættes, i hvilken rækkefølge, og hvem der ventes at blive involveret. Det er naturligvis ikke muligt at planlægge hele forløbet i detaljer. Derfor er det væsentligt, at ledelsen løbende har fokus på udviklingen i projektet og behovet for justeringer af indhold, metoder, tidsrammer og de forskellige aktørers involvering undervejs i projektforløbet. & Forsøgene har på mange områder løst væsentlige udfordringer i arbejdet med at leve op til de centralt fastsatte succeskriterier. Der er imidlertid nogle centrale udfordringer, som skal håndteres, inden forsøgene vil kunne opfylde alle de fastlagte succeskriterier. På baggrund af den gennemførte evaluering har Deloitte opstillet en række anbefalinger, der vil kunne medvirke til en øget realisering af de centralt fastsatte succeskriterier. Det bemærkes, at en række af anbefalingerne muligvis ikke lader sig realisere inden forsøgsperiodens udløb. Disse anbefalinger er imidlertid medtaget, da de vil kunne have relevans i forbindelse med den kommende etablering af jobcentre. Anbefalingerne er delt op efter, om de retter sig mod forsøget selv, forsøgets ejere eller Arbejdsmarkedsstyrelsen. % % I tilfælde af, at forsøgene har en delt ledelse, anbefales, at der udarbejdes en klar ansvarsfordeling mellem de forskellige ledere. Ansvarsfordelingen bør etableres således, at den omfatter såvel forsøgenes daglige drift som udviklingsprojekter i relation til etableringen af den fælles opgaveløsning. Med henblik på at fremme opgaveløsning på tværs af de to systemer anbefales, at ledelsesansvaret så vidt muligt opdeles i områder og projekter, der omfatter både opgaver og medarbejdere fra både AF og kommunen. Dette gælder ikke mindst for udviklingsopgaver. Endelig anbefales, at ansvarsfordelingen kommunikeres klart ud til medarbejderne og aktivt understøttes i det daglige arbejde. Med henblik på at opnå de fordele for de ledige, der er forbundet med en sammentænkt indsats, skal Deloitte anbefale, at de forsøg, der endnu har afholdt sig fra at etablere opgaveløsning på tværs af centrale evalueringsområder på grund af problemer i relation til myndighedsoverdragelse eller it-adgang, snarest muligt sætter konkrete forsøgsaktiviteter i gang. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 66

67 Det anbefales, at forsøgene så vidt muligt får opstillet klare udviklingsmål for etableringen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats, og at disse udmøntes i en samlet køreplan for forsøget, hvor det er tydeligt for alle parter, hvilke aktiviteter der skal iværksættes, i hvilken rækkefølge, og hvem der ventes at blive involveret. Dette skal sikre, at arbejdet med succeskriterierne ikke bliver tilsidesat i en dagligdag, hvor der er ganske væsentlige produktionskrav. Det anbefales, at udviklingsplanerne klart kommunikeres til medarbejderne, ligesom disse bør involveres tæt i såvel udmøntningen som opfølgningen. Det anbefales, at der afsættes tilstrækkeligt ledelsestid og - ressourcer til at få afklaret eventuelle snitfladeproblemer i forhold til kommunale eller andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet. Såfremt der undervejs konstateres nye snitfladeproblemer, anbefales det, at der tages initiativ til en hurtig afklaring heraf. Det anbefales, at der i forbindelse med organiseringen af samarbejdsforsøgene etableres teams på tværs af AF og kommuner med såvel drifts- som udviklingsopgaver. Erfaringerne viser således, at tværgående teams som ikke har opgaver i relation til det daglige drifts- og udviklingsarbejde opleves som havende begrænset relevans. % % Det anbefales, at forsøgets ejere løbende indgår i fælles prioriteringsdiskussioner. Resultaterne af sådanne fælles prioriteringer kan med fordel indarbejdes i en fælles virksomhedsplan eller resultatkontrakt. Det anbefales, at forsøgsejerne løbende sikrer, at forsøget har klare og hensigtsmæssige snitflader til basisorganisationerne og andre relevante aktører på beskæftigelsesområdet. Det anbefales i den forbindelse, at der i forsøgsområdet så vidt muligt undgås overlappende eller konkurrerende aktiviteter i forhold til dem, der varetages af samarbejdsforsøget. Såfremt der kan konstateres uhensigtsmæssige snitflader bør forsøgets ejere bakke forsøgtes ledelse op og eventuelt træffe de nødvendige beslutninger i relation til at få etableret klare snitflader til basisorganisationer og eventuelle andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet I forsøg med mange deltagende kommuner anbefales, at forsøgsejerne gør en særlig indsats for at sikre, at snitfladerne og styringsrelationerne i forhold til de kommunale basisorganisationer er veldefinerede og så vidt muligt ensartede. Forsøgsejerne bør sikre, at forsøgsejerne med centerledelsen får afstemt krav og forventninger indbyrdes, samtidig med at der tages det fornødne hensyn til centrets ledelsesressourcer. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 67

68 nødne hensyn til centrets ledelsesressourcer. Endvidere bør der gøres en indsats for at sikre, at centerledelsen så vidt muligt har et ensartet ledelsesmæssigt råderum over medarbejderne uanset ansættelsesforhold. Det anbefales, at den indledende visitation så vidt muligt lægges ind i forsøget. Dette vil være væsentligt for, at der inden for rammerne af forsøget vil kunne udvikles erfaringer med fælles brug af visitationsværktøjskassen. I en række forsøg anvender kommunen konsekvent straksaktivering af ikke-forsikrede ledige, mens der ikke i AF er tradition for at benytte straksaktivering. I sådanne forsøg vil det generelt være vanskeligere at tilrettelægge fælles kontaktforløb for ledige uafhængigt af forsørgelsesgrundlag. Projektejerne fra både AF og kommunen bør derfor overveje, i hvilket omfang der kan findes en fælles tilgang til brugen af straksaktiveringen/fremrykket kontaktforløb over for bestemte tværgående målgrupper. For kommunens vedkommende er spørgsmålet, om straksaktiveringen skal benyttes over for alle kontanthjælpsmodtagere uafhængigt af deres beskæftigelsespotentiale. AF kan samtidig overveje, om særlige grupper af forsikrede ledige vil have nemmere ved at komme i ordinært arbejde, hvis der sættes ind med et fremrykket/intensiveret kontaktforløb. Det bør overvejes/undersøges, i hvilket omfang AF og kommunernes eksisterende aftaler og kontrakter med enten andre aktører eller kommunale aktiveringsenheder kan benyttes eller suppleres med henblik på at benytte andre aktører i fællesskab. % % Som det allerede blev konstateret i første evalueringsrapport, er der af forsøgene i forbindelse med tilrettelæggelsen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats identificeret en række udfordringer i relation til myndighedsoverdragelse og fælles adgang til it-systemer. Deloitte er opmærksom på, at det næppe vil være muligt at ændre afgørende på disse forhold inden forsøgsperiodens udløb, men må samtidig konstatere, at dette formodentligt vil have en vis indvirkning på forsøgenes muligheder for at leve op til de centralt fastsatte succeskriterier. På baggrund af erfaringerne fra anden evalueringsrunde skal Deloitte anbefale, at det overvejes, om der på centrale områder fx fælles kontaktforløb, fælles aktivering og fælles virksomhedskontakt bør udvikles egentlige tværgående metoder/standardprocesser, som jobcentrene kan tage udgangspunkt i. Erfaringerne peger således på, at tilstedeværelsen af sådanne centralt udviklede metoder/standardprocesser kan medvirke til at afkorte den tid, det tager at implementere en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 68

69 Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 69

70 -. Evalueringsmetoden for projektet er sammenfattet i figur B1. Metoden består af en nulpunktsanalyse, der afdækker forsøgenes kapacitet, samt en række evalueringsrunder, der følger op på forsøgenes resultater. FIGUR B1. DEN OVERORDNEDE EVALUERINGSMETODE Nulpunktsanalyse Kapacitet Indsigt i forsøgene Vurdere kapacitet Vurdere umiddelbare udfordringer evalueringsrunde Resultater Konstatere kapacitet Identificere styrker Anvise forbedringsmuligheder Tværgående analyser Det overordnede formål med evalueringen af forsøgene med samarbejdsforsøgene er at vurdere forsøgenes fremdrift i relation til en række succeskriterier, som Arbejdsmarkedsstyrelsen har opstillet. 00% % Grundlaget for succeskriterierne er regeringens beskæftigelsesplan Flere i Arbejde, hvori der indgår en målsætning om at skabe et beskæftigelsessystem med fælles indgang. Evalueringsgrundlaget skal ses i lyset af strukturreformens betydning for beskæftigelsesområdet, hvor det er hensigten, at AF og kommunerne skal flytte sammen og være fælles om at fokusere på beskæftigelsesindsatsen over for borgere og virksomheder. De centralt fastsatte succeskriterier er sammenfattet i 11 overordnede evalueringsområder, der er yderligere opdelt i to søjler Den beskæftigelsespolitiske indsats og Organisering og styring af samarbejdsforsøgene. Centralt for størstedelen af succeskriterier er, at de indeholder en målsætning om, at forsøgene skal arbejde sammen om den beskæftigelsespolitiske indsats, og at organisering og styring af forsøgene skal understøtte dette samarbejde. Figur B2 viser de 11 evalueringsområder. De grå felter viser de evalueringsområder, der omhandler de centrale redskaber i den beskæftigelsespolitiske indsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 70

71 FIGUR B.2. DE 11 EVALUERINGSOMRÅDER Den beskæftigelsespolitiske indsats Organisering og styring af forsøgene Anvendelse af analyser Tværgående samarbejde Koblingen ml. decentrale mål og lokale beskæftigelsespolitiske udfordringer Målgrupper Lokal opbakning og styring Kompetenceudvikling Fælles visitation Fælles kontaktforløb Fælles aktiveringsindsats Fælles virksomhedskontakt Fælles brug af andre aktører Forud for evalueringen er succeskriterier operationaliseret ved at opdele dem i en række konkrete målepunkter, jf. tabel B.1 nedenfor. )%(. % Denne rapport er afrapporteringen af resultaterne fra den anden evalueringsrunde. Forud for denne anden evalueringsrapport har Deloitte gennemført en nulpunktsanalyse af de 12 forsøg samt en første evalueringsrunde for seks af forsøgene, jf. figur B.3. FIGUR B3. EVALUERINGENS FASER Forår 2004 Efterår 2004 Forår 2005 Efterår 2005 Første seks forsøg (Greve, Ringkøbing, Århus, Kalundborg, Esbjerg, Odense) 1. evaluering 2. evaluering 3. evaluering Sidste seks forsøg (Vestlolland, Aalborg, Skive, Horsens, Østmarken, Øresund) Nulpunktsanalyse Nulpunktsanalyse 1. evaluering 2. evaluering Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 71

72 Resultaterne af nulpunktsanalysen og første evalueringsrunde for de første seks forsøg er tilgængelig på Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside Formålet med denne anden evalueringsrapport er at præsentere status, fremdrift og erfaringer på tværs af samarbejdsforsøgene. Det sker med henblik på: At præsentere samarbejdsforsøgenes status og fremdrift på de centralt fastlagte succeskriterier. At afdække eventuelle bagvedliggende faktorers betydning for opfyldelsen af succeskriterierne. At afdække generelle udfordringer for at leve op til succeskriterierne samt forsøge at give løsningsforslag. At præsentere den viden og de erfaringer, Deloitte har indsamlet fra centrene med henblik på udviklingen af et fælles system. Udgangspunktet for evalueringen er forsøgenes svar på et såkaldt selvevalueringsskema. Selvevalueringsskemaet består af et lukket spørgsmål for hvert målepunkt. Hvert spørgsmål er suppleret med et kommentarfelt, hvor svaret skal uddybes og dokumenteres. Forsøget udfylder selv selvevalueringsskemaet og sender det til Deloitte. Som supplement til selvevalueringsskemaet indsamler Deloitte en række supplerende data. Dette sker via et besøg hos forsøget af én dags varighed (evt. suppleret med telefoninterview), hvor Deloitte gennemfører kvalitative interview med nøglepersoner i og omkring forsøget. Denne indsamling har tre formål: At validere forsøgets besvarelse af spørgeskemaet. At drøfte og vurdere grundlaget for og årsager til forsøgets fremdrift eller mangel på samme. At give bidrag til handlingsplaner, der skal sætte forsøgene i stand til at opnå succeskriterierne. Besøgene i forsøgene består af: Et møde med ledelsen, hvor selvevalueringsskemaet gennemgås med henblik på at vurdere datagrundlagets og evalueringens validitet. Interview med medarbejdere, projektets ejere og eksterne interessenter med henblik på at afdække årsager til eventuelle problemer med fremdrift i forsøgene. Opsamlende møde med ledelsen og eventuelt projektets ejere med henblik på at give forslag til, hvordan forsøgene kan arbejde videre med opfyldelsen af succeskriterierne. I valideringen af selvevalueringsskemaet har Deloitte lagt vægt på, om opnåelsen af resultaterne er fælles for AF og kommunens indsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 72

73 Scoren på de enkelte målepunkter er baseret på, i hvilket omfang forsøget faktisk har lavet tiltag inden for det pågældende målepunkt. Har forsøget implementeret tiltag fuldt ud, som dækker hele det område, der måles på, vil det eksempelvis resultere i scoren helt enig. Har forsøget derimod blot sat et pilotprojekt i gang eller udarbejdet en plan, rækker det kun til scoren delvist uenig. På baggrund af den validerede selvevaluering beregnes en score for hvert forsøg inden for hvert af de 11 evalueringsområder. Scoren afhænger af, i hvilken udstrækning succeskriterierne inden for evalueringsområderne er. TABEL B.1: OPERATIONALISERING AF SUCCESKRITERIER I MÅLEPUNKTER Succeskriterier og målepunkter 1. Forsøget har udarbejdet en fælles model for, hvorledes analyser indgår i prioriteringen af arbejdet. A) Hvor stor en procentdel af analyserne omfatter de forsikrede og de ikke-forsikrede? B) Hvilke typer af analyser anvender forsøget? 2. Forsøget tilrettelægger arbejdet og indsatser på baggrund af analyser af den beskæftigelsespolitiske situation i regionen. C) Forsøgets plan for indsatsen i indeværende år er baseret på en analyse af de lokale og regionale arbejdsmarkedsproblemer? D) Forsøget har i forhold til sidste periode flyttet ressourcer personalemæssige såvel som økonomiske på baggrund af analyser. 3. Der er opstillet mål for forsøgets beskæftigelsespolitiske indsats. Disse mål har sammenhæng med de vigtigste beskæftigelsespolitiske udfordringer i forsøgets region. A) Der er fastlagt mål for den beskæftigelsespolitiske indsats i forsøget. B) Forsøgets mål har været drøftet og evt. revideret af ledelsen i den forløbne periode. C) De beskæftigelsespolitiske mål er afspejlet i forsøgets ressourceanvendelse (personalemæssige såvel som økonomiske). 4. Forsøget omfatter så stor en del af de grupper, der er nævnt i "Lov om aktiv beskæftigelsesindsats 2", som muligt. A) Hvilke grupper af ledige omfatter forsøget? 5. Forsøget har en samlet strategi for relationen til de grupper, som ikke er omfattet af forsøget. A) Hvis forsøget ikke omfatter de svageste grupper (grupperne 3-8 i lov om en aktiv beskæftigelsespolitik 2), er der så udarbejdet en strategi af forsøget eller forsøgets ejere for, hvorledes snitfladerne vil være til disse grupper (revisitation)? 6. De inddelinger af de ledige, der anvendes i det daglige arbejde (målgrupper for forsøget), går på tværs af forsørgelsesgrundlag. A) Forsøget anvender i det daglige arbejde inddelinger af de ledige, som går på tværs af forsørgelsesgrundlag. B) Det daglige arbejde er organiseret med udgangspunkt i forsøgets egne målgrupper. 7. De ledige og andre borgere udtrykker en tilfredshed med forsøgets service. A) Brugertilfredshedsmåling viser, at de ledige og andre borgere er tilfredse med forsøgets service. B) Resultaterne af brugerundersøgelsen inddrages i ledelsens prioritering af ressourcer og opgaver? Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 73

74 Succeskriterier og målepunkter 8. Forsøget arbejder ud fra fælles visitationsprincipper for alle de målgrupper, der er omfattet af forsøget. A) Forsøget anvender visitationsværktøjskassen for alle de målgrupper, der er omfattet af forsøget (Udgangspunktet er de målgrupper, som visitationsværktøjskassen omfatter). Justering i skalering B) Visitationssamtalen har til formål at bedømme den lediges afstand til arbejdsmarkedet uafhængig af forsørgelsesgrundlag. C) Visitationssamtalerne foretages for alle målgrupper af alle visitationsmedarbejdere uafhængigt af ansættelsesforhold. 9. Forsøget skal tilrettelægge individuelle kontaktforløb for forskellige målgrupper af ledige, der tager udgangspunkt i den enkeltes ressourcer og dennes afstand til arbejdsmarkedet på tværs af de lediges forsørgelsesgrundlag. A) Kontaktforløbsmodeller er udarbejdet for målgrupper, der er defineret ved afstand til arbejdsmarkedet. B) De enkelte lediges kontaktforløb tager udgangspunkt i afstand til arbejdsmarked og ikke forsørgelsesgrundlag. C) Forsøget har særlige kontaktforløb for de svageste af forsøgets målgrupper. 10. Forsøget skal tilrettelægge indsatsen (aktiveringen) for de ledige med udgangspunkt i den enkeltes afstand til arbejdsmarkedet og ikke med udgangspunkt i forsørgelsesgrundlag. A) Aktivering af ledige tilrettelægges med udgangspunkt i den lediges afstand til arbejdsmarkedet og ikke i forsørgelsesgrundlag. 11. Forsøget skal tilstræbe, at virksomhedsrettede tilbud, virksomhedspraktik, løntilskud og mentorordninger vil udgøre en stigende andel af den samlede aktiveringsindsats gennem forsøgsperioden. A) Hvor stor en procentandel af det samlede antal tilbud udgør virksomhedspraktikker? B) Hvor stor en procentandel af det samlede antal tilbud udgør løntilskud? C) Hvor stor en procentandel af det samlede antal tilbud udgør mentorordninger? 12. Der er udarbejdet fælles metoder for anvendelse af virksomhederne i opkvalificeringsindsatsen. A) Forsøget har fælles metoder til involvering af virksomhederne i opkvalificering af de ledige. 13. Forsøget har udarbejdet en strategi for forsøgets kontakt med virksomhederne. En sådan strategi skal indeholde principper for besøgenes tilrettelæggelse samt overvejelser om effekt. A) Forsøget har udarbejdet en strategi, der dækker kontakten til virksomhederne. 14. Forsøget har etableret en fælles indgang for virksomhederne. A) Virksomhederne får besvaret alle spørgsmål i forhold til den beskæftigelsespolitiske indsats ved at henvende sig ét sted? 15. Virksomhederne er tilfredse med forsøgets service. A) Brugertilfredshedsmålinger viser, at virksomhederne er tilfredse med forsøgets service. 17. Forsøget skal i stigende omfang anvende andre aktører i fællesskab med kommuner og AF i løsningen af opgaver. A) Forsøget anvender andre aktører i fællesskab. B) Forsøget har gennemført et udbud, der dækker såvel forsikrede som ikke-forsikrede ledige. C) Måles effekten af andre aktører? 18. Organisation og arbejdsform afspejler et tværgående samarbejde i forhold til målgrupper (borgere og virksomheder). A) Forsøget har udarbejdet et organisationsdiagram. B) De organisatoriske enheder indeholder medarbejdere fra begge organisationer. C) Medarbejderne løser opgaver uafhængigt af deres ansættelsesforhold (hhv. kommune og AF). Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 74

75 Succeskriterier og målepunkter 19. Forsøget har taget stilling til, hvorledes samarbejdet med basisorganisationerne (kommune og AF) skal tilrettelægges. A) Der er udarbejdet retningslinjer for samspillet mellem forsøget og basisorganisationen. B) Ledelsen kan omplacere de ansatte i forhold til arbejdsopgaver. (Frit lede og fordele arbejdet for alle medarbejdergrupper.) C) Ledelsen kan frit ændre i indsatsen. (Disponere i indsatsens tilrettelæggelse og omfordele midler mellem målgrupper og indsatstyper). 20. Forsøget er fælles om anvendelsen af de it-systemer, som er til rådighed. A) Forsøgets medarbejdere har, hvis de har sammenlignelige arbejdsopgaver, de samme it-systemer til deres rådighed. B) Forsøgets medarbejdere anvender de it-systemer, der er til rådighed i forsøget, uafhængigt af deres oprindelige ansættelsessted. 22. Forsøget har opbakning blandt ledelse og medarbejdere. A) Der gennemføres tilfredshedsmålinger dækkende såvel medarbejdere som ledere. B) Der gennemføres tilfredshedsmålinger på et grundlag, der er fælles for AF og kommunerne. C) Tilfredshedsmålinger gennemført i den forløbne periode viser en positiv holdning blandt medarbejderne. 23. Forsøget har udarbejdet en kortlægning af medarbejdernes kompetence-udviklingsbehov. A) Forsøget har udarbejdet en kortlægning af medarbejdernes kompetenceudviklingsbehov. 24. Forsøget skal udarbejde en plan for strategisk kompetenceudvikling i forsøget, som er i overensstemmelse med FIA's værdier og mål, og som afspejler de lokale behov, forsøgets mål og succeskriterier. A) Forsøget har udarbejdet en plan for kompetenceudvikling over det næste år. Siden første evalueringsrunde er det besluttet at lade enkelte målepunkter udgå, ligesom der er foretaget enkelte sproglige justeringer af målepunkter og skalaer. For at sikre sammenlignelighed i de grafiske fremstillinger af forsøgenes udvikling er de udgåede målepunkter også trukket ud af resultaterne af de første seks forsøgs første selvevaluering. TABEL 2: UDGÅEDE MÅLEPUNKTER 2. Forsøget tilrettelægger arbejdet og indsatser på baggrund af analyser af den beskæftigelsespolitiske situation i regionen. A) Der er som grundlag for beslutning om iværksættelse af forsøget gennemført en analyse af arbejdsmarkedsproblemer i forsøgsområde. B) Hvilke områder omfatter denne analyse? 15. Virksomhederne er tilfredse med forsøgets service. B) Resultaterne af målingerne inddrages i ledelsens prioritering af ressourcer og opgaver? 16. Forsøget har i forsøgsperioden opnået en øget samarbejdsgrad med forsøgsområdets virksomheder og en øget effekt af den virksomhedsvendte indsats. A) Samarbejdsgraden med regionens virksomheder er øget. B) Effekten af den virksomhedsvendte indsats er øget. 21. Forsøget har lokalpolitisk opbakning. A) Der er opbakning fra det lokalpolitiske bagland. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 75