$ % '*! +#! %)!! Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 2

Transkript

1

2 ! "## $ % &% '! ()!"# '*! +#! *&#% $%%& "## %)!! '%()% & Rapporten er udarbejdet af: Partner Morten Ry Manager Lone Dawe Seniorkonsulent Heidi Carlsen Seniorkonsulent Johan Toft Sørensen Student Hans Christian Eskildsen Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 2

3 Arbejdsmarkedsstyrelsen har igangsat i alt 12 forsøg med tværgående samarbejde mellem AF og kommuner om beskæftigelsesindsatsen. Det overordnede formål er at afprøve en sammentænkt beskæftigelsesindsats i forhold til forsikrede og ikke-forsikrede ledige og sikre evalueringsresultater, der er anvendelige og operationelle i et fremtidigt beskæftigelsessystem. Forsøgene skal bidrage med ny viden om, hvordan en fælles tilgang til opgaveløsningen kan realisere de beskæftigelsespolitiske intentioner med Flere i Arbejde. Erfaringerne vil samtidig kunne bruges i udmøntningen af kommunalreformen på beskæftigelsesområdet. Deloitte har fået til opgave at følge forsøgenes fremdrift og samle op på erfaringerne.! " Rapporten baserer sig på erfaringerne fra de 12 samarbejdsforsøg. Disse 12 forsøg er i rapporten inddelt i to grupper de første seks forsøg og de sidste seks forsøg alt efter, hvornår forsøget blev igangsat 1. Samarbejdsforsøgene er i rapporten benævnt efter deres geografiske beliggenhed. Tidspunktet for igangsættelsen af de 12 forsøg varierer betydeligt. Det første forsøg Center for Job og Erhvervsservice (JOE) i Greve blev igangsat 1. maj 2003, mens AMC Øresund først åbnede 4. oktober På tidspunktet for gennemførelsen af denne evaluering har JOE således været i gang cirka to år, mens AMC Øresund kun har været i gang cirka otte måneder. De forskellige starttidspunkter skal ses sammen med, at evalueringen af alle forsøgene slutter med udgangen af Forsøgene har derfor forskellige tidshorisonter til at gennemføre udviklingsopgaverne forbundet med at etablere en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats. I nedenstående figur 1.1 er de 12 forsøgs geografiske placering vist, ligesom forsøgenes starttidspunkt er angivet. Hvis der er mere end én kommune involveret i forsøget, er dette angivet med kommunernes navn. 1 For de første seks forsøg gennemføres tre evalueringsrunder, mens der for de sidste seks forsøg gennemføres to evalueringsrunder, jf. nærmere afsnit 1.2. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 3

4 FIGUR 1.1 DE 12 SAMARBEJDSFORSØG Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter (Skive, Sallingsund, Spøttrup og Sundsøre; 2. aug ) Arbejdsmarkedscenter og Virksomhedscenter Aalborg (16. aug. 2004) Første seks forsøg Sidste seks forsøg Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Esbjerg (1. jan. 2004) Job-Horsens (8. juli 2004) JobVest, Århus (1. dec. 2003) Arbejdsmarkedscenter Kalundborg (1. aug. 2003) Arbejdsmarkedscenter Nordøst, Odense (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Øresund, Helsingør (4. okt. 2004) Arbejdsmarkedscenter Østmarken (Gladsaxe og Herlev; 16. aug. 2004) Job- og Erhvervsservice (Joe), Greve (1. maj 2003) Arbejdsmarkedscenter Vestlolland (Nakskov, Rudbjerg og Ravnsborg; 5. apr. 2004) # Arbejdsmarkedsstyrelsen har i forbindelse med projektet opstillet en række succeskriterier, som forsøgene ved forsøgsperiodens udløb skal leve op til. Kernen i succeskriterierne er, at de beskæftigelsespolitiske udfordringer skal håndteres med udgangspunkt i den lediges beskæftigelsespolitiske potentiale og ikke i forsørgelsesgrundlaget. Dette indebærer, at forsøgene skal løse AF s og kommunernes opgaver i fællesskab. De centrale succeskriterier vedrørende forsøgenes beskæftigelsespolitiske indsats, der er opstillet for forsøgene, kan sammenfattes i følgende punkter: Visitationen af de ledige skal ske på tværs af forsørgelsesgrundlaget. De ledige skal inddeles i målgrupper på baggrund af deres beskæftigelsespotentiale, og der skal etableres fælles kontakt- og aktiveringsforløb for den enkelte målgruppe. Andre aktører skal benyttes i fællesskab til aktivering og kontaktforløb m.m. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 4

5 Formidlingen af kontakten mellem virksomhederne og de ledige skal ske ud fra et fælles koncept. Evalueringen består af en indledende nulpunktsanalyse med fokus på forsøgenes organisering og kapacitet samt tre evalueringsrunder, som løbende måler, hvilke resultater forsøgene opnår. De seks sidst igangsatte forsøg er dog på grund af deres senere tidspunkt for igangsætning kun omfattet af nulpunktsanalysen og to evalueringsrunder. Udgangspunktet for evalueringen er forsøgenes svar på et såkaldt selvevalueringsskema. Som supplement til selvevalueringsskemaet indsamler Deloitte en række supplerende data. Dette sker via et besøg hos forsøget af én dags varighed, hvor Deloitte gennemfører kvalitative interview med nøglepersoner i og omkring forsøget. Evalueringsmetoden er nærmere beskrevet i bilag 1. Denne rapport er afrapporteringen af resultaterne fra den anden evalueringsrunde. Forud for denne anden evalueringsrapport har Deloitte altså gennemført en nulpunktsanalyse af de 12 forsøg samt en første evalueringsrunde for seks af forsøgene, jf. figur 1.2. FIGUR 1.2 EVALUERINGENS FASER Forår 2004 Efterår 2004 Forår 2005 Efterår 2005 Første seks forsøg (Greve, Ringkøbing, Århus, Kalundborg, Esbjerg, Odense) 1. evaluering 2. evaluering 3. evaluering Sidste seks forsøg (Vestlolland, Aalborg, Skive, Horsens, Østmarken, Øresund) Nulpunktsanalyse Nulpunktsanalyse 1. evaluering 2. evaluering Resultaterne af nulpunktsanalysen og første evalueringsrunde for de første seks forsøg er tilgængelig på Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside Formålet med denne anden evalueringsrapport er at præsentere status, fremdrift og erfaringer på tværs af samarbejdsforsøgene. Det sker med henblik på: At præsentere samarbejdsforsøgenes status og fremdrift på de centralt fastlagte succeskriterier. At afdække eventuelle bagvedliggende faktorers betydning for opfyldelsen af succeskriterierne. At afdække generelle udfordringer for at leve op til succeskriterierne samt forsøge at give løsningsforslag. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 5

6 At præsentere den viden og de erfaringer, Deloitte har indsamlet fra centrene med henblik på udviklingen af et fælles system. $ % Nærværende evaluering af samarbejdsforsøgene er gennemført i april og maj måned De første seks forsøg havde på dette tidspunkt været i drift imellem 13 og 24 måneder og de sidste seks forsøg i 5 til 13 måneder. Det generelle billede er, at forsøgene samlet set har vist fremdrift inden for alle evalueringsområderne. Alle forsøgene har således i højere grad succeskriterierne nu, end da forsøgsperioden begyndte. Forsøgene har til udgangen af 2005 til at opfylde de opstillede succeskriterier fuldt ud. Figur 1.3 viser de første seks forsøgs gennemsnitlige status på de 11 evalueringsområder hvert af figurens ben repræsenterer et evalueringsområde. Den røde linje viser forsøgenes gennemsnitlige status ved nulpunktsanalysen, den blå linje viser status ved første selvevaluering, mens den grønne linje viser status ved anden selvevaluering 2. Hvis forsøgene ikke har iværksat eller planlagt tiltag inden for et evalueringsområde, befinder markeringen sig i spindelvævets centrum. Har samtlige forsøg succeskriterierne inden for et evalueringsområde fuldt ud, befinder markeringen sig til gengæld længst væk fra centrum på det pågældende ben. 2 Siden første evalueringsrunde er det besluttet at lade enkelte målepunkter udgå, ligesom der er foretaget enkelte sproglige justeringer af målepunkter og skalaer. For at sikre sammenlignelighed i de grafiske fremstillinger af forsøgenes udvikling er de udgåede målepunkter også trukket ud af resultaterne af de første seks forsøgs første selvevaluering. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 6

7 FIGUR 1.3. GENNEMSNITLIG MÅLOPFYLDELSE FØRSTE SEKS FORSØG Kompetenceudvikling Anvendelse af analyser Fuldt Kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer Lokal opbakning og styring Delvist Ikke Målgrupper Tværgående samarbejde Fælles visitation Fælles brug af andre aktører Fælles kontaktforløb Fælles virksomhedskontakt Fælles aktivering Nulpunktsanalyser Første selvevalueringsrunde Anden selvevalueringsrunde Det fremgår af figuren, at de seks første forsøg samlet set er kommet tættere på at opfylde alle 11 succeskriterier siden første selvevaluering. På nogle evalueringsområder har forsøgenes fremdrift været markant. Det gælder især på områderne Målgrupper Fælles visitation Fælles kontaktforløb Fælles aktivering Fælles brug af andre aktører. Det er bemærkelsesværdigt, at fremdriften hovedsageligt kan konstateres inden for de centrale beskæftigelsespolitiske indsatsområder, hvor der i forbindelse med første evalueringsrunde kunne konstateres begrænset fremdrift. Det er således positivt, at det i perioden mellem første og anden evalueringsrunde er lykkedes mange af forsøgene at tilrettelægge en beskæftigelsespolitisk indsats for de ledige, der går på tværs af forsørgelsesgrundlag som hovedregel på forsøgsbasis, men i enkelte tilfælde som en permanent del af driften. På en række af de centrale evalueringsområder har de seks forsøg dog fortsat kun delvist succeskriterierne, og der er derfor fortsat udfordringer at tage fat på i den resterende del af evalueringsperioden, i Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 7

8 relation til etableringen af en tværgående beskæftigelsesindsats på tværs af AF og kommuner. Figur 1.4 viser de sidste seks forsøgs gennemsnitlige status på de 11 evalueringsområder. De første seks forsøgs målopfyldelse på tidspunktet for deres selvevaluering er i figuren nedenfor markeret med stiplet linje. FIGUR 1.4 GENNEMSNITLIG MÅLOPFYLDELSE SIDSTE SEKS FORSØG Kompetenceudvikling Anvendelse af analyser Fuldt Kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer Lokal opbakning og styring Delvist Målgrupper Ikke Tværgående samarbejde Fælles visitation Fælles brug af andre aktører Fælles kontaktforløb Nulpunktsanalyser Fælles virksomhedskontakt Fælles aktivering Første selvevalueringsrunde Første selvevalueringsrunde (første seks forsøg) Figur 1.4 viser, at også de seks sidst igangsatte forsøg er kommet tættere på at opfylde alle 11 evalueringsområder målt i forhold til nulpunktsanalyserne. For de sidste seks forsøg tegner der sig generelt samme billede som for de første seks forsøg i første selvevaluering. Der kan konstateres generelt god fremdrift på en række organisatoriske parametre (fx anvendelse af analyser, kobling mellem decentrale mål og lokale arbejdsmarkedspolitiske udfordringer og kompetenceudvikling mv.). Der er imidlertid mere begrænset fremdrift i forhold til at gennemføre de centrale beskæftigelsespolitiske succeskriterier på tværs af AF og kommunerne og på tværs af forsørgelsesgrundlag (målgrupper på tværs af forsørgelsesgrundlag, fælles visitation, fælles kontaktforløb, fælles aktivering, fælles brug af andre aktører). Det kan dog konstateres, at de sidste seks Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 8

9 forsøg er nået længere med etablering af målgrupper på tværs af forsørgelsesgrundlag og fælles visitation end de første seks forsøg var, da de blev evalueret første gang. På en række af de centrale evalueringsområder herunder især fælles kontaktforløb, fælles aktivering og fælles brug af andre aktører har de sidste seks forsøg kun i mindre grad succeskriterierne. Det er Deloittes vurdering, at der for flere af de pågældende forsøg vil være tale om en ganske stor udviklingsopgave, som vil kræve en omfattende indsats fra både ledelse, projektejere og medarbejdere, såfremt succeskriterierne skal kunne indfries inden evalueringsperiodens udløb. & # I det følgende er gjort rede for i alt 11 forhold, som det vurderes har særlig betydning for opfyldelsen af evalueringsgrundlagets succeskriterier. De 11 forhold er angivet i figur 1.5 og efterfølgende uddybet. De angivne områder synes hver for sig at have en særlig betydning for muligheden for at tilrettelægge en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Det vil således være områder, som bør gives særlig opmærksomhed i forbindelse med etableringen af de fremtidige jobcentre. FIGUR 1.5. OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSEN AF EN SAMMENTÆNKT BESKÆFTIGELSESINDSATS Planlægning Historisk samarbejde Sammenhængende mål og resultatkrav Tid til forsøgsaktiviteter Ledelse Snitflader ift. basisorganisation Sammentænkt beskæftigelsesindsats Antal deltagende kommuner Metoder/ it-understøttelse Rammer og praksis for aktivering Målgrupper og opgaver Myndighedsoverdragelse Analysen af målopfyldelsen i de 12 samarbejdsforsøg viser, at der er en tendens til, at succeskriterierne i højere grad er, hvis: Der tidligere har været et samarbejde mellem AF og kommune. Et tidligere samarbejde synes at have skabt tillid og personligt kendskab mellem parterne såvel som en fælles terminologi Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 9

10 faktorer, som er befordrende for forsøgenes udvikling i opstartsfasen. Forsøget er startet på et tidligt tidspunkt. Der er således en tendens til, at de forsøg, der har haft længere tid til rådighed, er nået længere med at realisere de centralt fastsatte succeskriterier end de forsøg, der kun har været i gang i kortere tid. Det gælder især de succeskriterier, der vedrører en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Der kun indgår én kommune i forsøget. I forsøg med flere deltagende kommuner kompliceres etableringen af en fælles tilgang til den beskæftigelsespolitiske indsats på tværs af kommune og AF yderligere af, at også eventuelle forskelle i kommunernes arbejdsprocesser skal samordnes, og at der generelt er flere aktører involveret i beslutningsprocessen. Der fra centralt hold er stillet fælles metoder, vejledninger og it-værktøjer til rådighed til understøttelsen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Det kan således konstateres, at de sidste seks forsøg er nået længere med etablering af fælles visitation end de første seks forsøg var, da de blev evalueret første gang. Forklaringen herpå er formodentligt, at tilstedeværelsen af en fælles, it-understøttet metode i form af visitationsværktøjskassen har muliggjort, at de sidste seks forsøg langt hurtigere har kunnet implementere visitationsprocedurer for de ledige på tværs af forsørgelsesgrundlag. Forsøgene har etableret arbejdsprocesser på tværs af AF og kommunen på områder, hvor der træffes myndighedsafgørelser. Det kan således konstateres, at de forsøg, der er kommet længst med udviklingen af de fælles beskæftigelsespolitiske initiativer, er de forsøg, der på trods af problemer med myndighedsoverdragelse alligevel inden for de legale rammer har prioriteret at gennemføre forsøg med etablering af arbejdsprocesser og løsninger af opgaver på tværs indenfor de områder, der er centrale i den beskæftigelsespolitiske indsats, det vil sige fælles visitation, fælles kontaktforløb og fælles aktivering. Så mange målgrupper og opgaver som muligt er lagt ind i forsøget. Er opgaver og målgrupper placeret uden for forsøget, betyder det, at forsøgene skal anvende betydelige ressourcer på at koordinere med de myndigheder, som varetager arbejdet med målgrupper og opgaver, som er placeret uden for forsøget. Der i forsøget er foretaget en kortlægning og vurdering af viften af aktiveringstilbud og deres effekt i forhold til forskellige målgrupper, og der samtidig blandt forsøgsejerne er taget klar stilling til, hvilke rammer for aktivering forsøget har at arbejde med. En sådan kortlægning har vist sig som et godt udgangs- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 10

11 punkt for etablering af en fælles aktiveringsindsats og fælles brug af andre aktører. Snitflader i forhold til basisorganisationerne er afklarede og velbeskrevne, og der ikke i forsøgsområdet eksisterer kommunale eller andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet, der udfører overlappende eller konkurrerende virksomhed. Ledelsen er samlet hos én person. Forsøg med en delt ledelse har generelt større udfordringer med at træffe fælles beslutninger end forsøg med én leder. Ligeledes kan en delt ledelsesstruktur fastholde medarbejderne i en AF-del og en kommunal del. I forsøg med én leder kan det omvendt være en udfordring for denne leder fagligt og ledelsesmæssigt at dække to systemer. Endelig er der vedrørende det ledelsesmæssige område en udfordring i, at ledelseskompetencerne i de to systemer ofte er forskellige. For eksempel har en kommunal gruppechef typisk langt flere ledelsesmæssige kompetencer end en AF-koordinator. Der er udarbejdet en samlet kontrakt for forsøget. En fælles kontrakt giver forsøgene mere klare og entydige mål at styre efter herunder mål i relation til succeskriterierne. Forsøgene får dermed et større incitament til og mulighed for at arbejde med aktiviteter relateret til succeskriterierne. Der er taget initiativ til systematisk at formulere planer for udviklingsaktiviteter i forsøgsperioden. En plan for udviklingsaktiviteterne har vist sig at skabe overblik for alle parter over, hvilke aktiviteter der skal iværksættes i hvilken rækkefølge, og hvem der forventes at blive involveret, og kan således være med til at sikre, at tempoet i sammenlægningsprocessen holdes højt hele vejen igennem. De ovennævnte forhold, der har betydning for forsøgenes opfyldelse af succeskriterierne, er i det foregående beskrevet hver for sig. Nogle af forholdene er at betragte som eksterne faktorer i forhold til det enkelte forsøg, fx historisk samarbejde, mens andre forhold, fx planlægning, er forhold, som det enkelte forsøg kan øve indflydelse på. Samtidig skal det bemærkes, at de ovennævnte forhold ikke nødvendigvis er bestemmende for et forsøgs opfyldelse af succeskriterierne. Evalueringen viser således fx, at forsøg med todelt ledelse, der ved en systematisk indsats i forhold til at etablere en tværgående ansvarsfordeling mellem lederne kombineret med detaljerede planer for udviklingsaktiviteter i relation til den tværgående indsats opnår betydelige resultater vedrørende den fælles beskæftigelsespolitiske indsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 11

12 ' Forsøgene har på mange områder løst væsentlige udfordringer i arbejdet med at leve op til de centralt fastsatte succeskriterier. Der er imidlertid nogle centrale udfordringer, som skal håndteres, inden forsøgene vil kunne opfylde alle de fastlagte succeskriterier. På baggrund af den gennemførte evaluering har Deloitte opstillet en række anbefalinger, der vil kunne medvirke til at øget realisering af de centralt fastsatte succeskriterier. Det bemærkes, at en række af anbefalingerne muligvis ikke lader sig realisere inden forsøgsperiodens udløb. Disse anbefalinger er imidlertid medtaget, da de vil kunne have relevans i forbindelse med den kommende etablering af jobcentre. Anbefalingerne er delt op efter, om de retter sig mod forsøget selv, forsøgets ejere eller Arbejdsmarkedsstyrelsen. % % I tilfælde af, at forsøgene har en delt ledelse, anbefales, at der udarbejdes en klar ansvarsfordeling mellem de forskellige ledere. Ansvarsfordelingen bør etableres således, at den omfatter såvel forsøgenes daglige drift som udviklingsprojekter i relation til etableringen af den fælles opgaveløsning. Med henblik på at fremme opgaveløsning på tværs af de to systemer anbefales, at ledelsesansvaret så vidt muligt opdeles i områder og projekter, der omfatter både opgaver og medarbejdere fra både AF og kommunen. Dette gælder ikke mindst for udviklingsopgaver. Endelig anbefales, at ansvarsfordelingen kommunikeres klart ud til medarbejderne og aktivt understøttes i det daglige arbejde. Evalueringen har vist, at nogle forsøg, på grund af problemer i relation til myndighedsoverdragelse eller it-adgang, endnu har afholdt sig fra at etablere opgaveløsning på tværs af centrale evalueringsområder. Med henblik på at opnå de fordele for de ledige, der er forbundet med en sammentænkt indsats, skal Deloitte anbefale, at disse forsøg snarest muligt sætter konkrete forsøgsaktiviteter i gang. Det anbefales, at forsøgene så vidt muligt får opstillet klare udviklingsmål for etableringen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Disse mål bør udmøntes i en samlet køreplan for forsøget, hvor det er tydeligt for alle parter, hvilke aktiviteter der skal iværksættes, i hvilken rækkefølge, og hvem der ventes at blive involveret. Dette skal sikre, at arbejdet med succeskriterierne ikke bliver tilsidesat i en dagligdag, hvor der er ganske væsentlige produktionskrav. Det anbefales, at udviklingsplanerne klart kommunikeres til medarbejderne, ligesom disse bør involveres tæt i såvel udmøntningen som opfølgningen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 12

13 Det anbefales, at der afsættes tilstrækkeligt ledelsestid og - ressourcer til at få afklaret eventuelle snitfladeproblemer i forhold til kommunale eller andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet. Såfremt der undervejs konstateres nye snitfladeproblemer, anbefales det, at der tages initiativ til en hurtig afklaring heraf. Det anbefales, at der i forbindelse med organiseringen af samarbejdsforsøgene etableres teams på tværs af AF og kommuner med såvel drifts- som udviklingsopgaver. Erfaringerne viser således, at tværgående teams som ikke har opgaver i relation til det daglige drifts- og udviklingsarbejde opleves som havende begrænset relevans. % % Det anbefales, at forsøgets ejere løbende indgår i fælles prioriteringsdiskussioner. Resultaterne af sådanne fælles prioriteringer kan med fordel indarbejdes i en fælles virksomhedsplan eller resultatkontrakt. Det anbefales, at forsøgsejerne løbende sikrer, at forsøget har klare og hensigtsmæssige snitflader til basisorganisationerne og andre relevante aktører på beskæftigelsesområdet. Det anbefales i den forbindelse, at der i forsøgsområdet så vidt muligt undgås overlappende eller konkurrerende aktiviteter i forhold til dem, der varetages af arbejdsmarkedscenteret. Såfremt der kan konstateres uhensigtsmæssige snitflader bør forsøgets ejere bakke forsøgtes ledelse op og eventuelt træffe de nødvendige beslutninger i relation til at få etableret klare snitflader til basisorganisationer og eventuelle andre lokale enheder på beskæftigelsesområdet I forsøg med mange deltagende kommuner anbefales, at forsøgsejerne gør en særlig indsats for at sikre, at snitfladerne og styringsrelationerne i forhold til de kommunale basisorganisationer er veldefinerede og så vidt muligt ensartede. Forsøgsejerne bør sikre, at forsøgsejerne med centerledelsen får afstemt krav og forventninger indbyrdes, samtidig med at der tages det fornødne hensyn til centrets ledelsesressourcer. Endvidere bør der gøres en indsats for at sikre, at centerledelsen så vidt muligt har et ensartet ledelsesmæssigt råderum over medarbejderne uanset ansættelsesforhold. Det anbefales, at den indledende visitation så vidt muligt lægges ind i forsøget. Dette vil være væsentligt for, at der inden for rammerne af forsøget vil kunne udvikles erfaringer med fælles brug af visitationsværktøjskassen. I en række forsøg anvender kommunen konsekvent straksaktivering af ikke-forsikrede ledige, mens der ikke i AF er tra- Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 13

14 dition for at benytte straksaktivering. I sådanne forsøg vil det generelt være vanskeligere at tilrettelægge fælles kontaktforløb for ledige uafhængigt af forsørgelsesgrundlag. Projektejerne fra både AF og kommunen bør derfor overveje, i hvilket omfang der kan findes en fælles tilgang til brugen af straksaktiveringen/fremrykket kontaktforløb over for bestemte tværgående målgrupper. For kommunens vedkommende er spørgsmålet, om straksaktiveringen skal benyttes over for alle kontanthjælpsmodtagere uafhængigt af deres beskæftigelsespotentiale. AF kan samtidig overveje, om særlige grupper af forsikrede ledige vil have nemmere ved at komme i ordinært arbejde, hvis der sættes ind med et fremrykket/intensiveret kontaktforløb. Det bør overvejes/undersøges, i hvilket omfang AF og kommunernes eksisterende aftaler og kontrakter med enten andre aktører eller kommunale aktiveringsenheder kan benyttes eller suppleres med henblik på at benytte andre aktører i fællesskab. % % Som det allerede blev konstateret i første evalueringsrunde, er der af forsøgene i forbindelse med tilrettelæggelsen af en sammentænkt beskæftigelsesindsats identificeret en række udfordringer i relation til myndighedsoverdragelse og fælles adgang til it-systemer. Deloitte er opmærksom på, at det næppe vil være muligt at ændre afgørende på disse forhold inden forsøgsperiodens udløb, men må samtidig konstatere, at dette formodentligt vil have en vis indvirkning på forsøgenes muligheder for at leve op til de centralt fastsatte succeskriterier. På baggrund af erfaringerne fra anden evalueringsrunde skal Deloitte anbefale, at det overvejes, om der på centrale områder fx fælles kontaktforløb, fælles aktivering og fælles virksomhedskontakt bør udvikles egentlige tværgående metoder/standardprocesser, som jobcentrene kan tage udgangspunkt i. Erfaringerne peger således på, at tilstedeværelsen af sådanne centralt udviklede metoder/standardprocesser kan medvirke til at afkorte den tid, det tager at implementere en sammentænkt beskæftigelsesindsats. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 14

15 ! Det overordnede formål med etablering af forsøg med tværgående samarbejde mellem AF og kommuner om beskæftigelsesindsatsen, er at afprøve en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats og sikre evalueringsresultater, der er anvendelige og operationelle i forhold til det fremtidige system på beskæftigelsesområdet. Forsøgene skal bidrage med ny viden om, hvordan en fælles tilgang til opgaveløsningen kan realisere de beskæftigelsespolitiske intentioner i regeringens beskæftigelsesplan Flere i Arbejde, jf. nærmere boks 2.1. BOKS 2.1: FORMÅLET MED SAMARBEJDSFORSØGENE Arbejdsmarkedsstyrelsen ønsker ( ) at få iværksat forsøg med samarbejde mellem kommunerne og arbejdsformidlingen i hele landet med det formål, at: Skabe og indsamle viden og erfaringer med samarbejde mellem arbejdsformidlingen og kommunerne, så et fremtidigt system kan designes Udvikle et fremtidigt system hvor der sættes fokus på effekt og kvalitet i den [ ] beskæftigelsespolitiske indsats til gavn for borgerne og virksomhederne Et tættere samarbejde mellem kommunerne og arbejdsformidlingen skal ( ) sikre, at viden, erfaringer, metoder og kompetencer fra begge systemer udnyttes og udvikles bedst muligt til fordel for borgerne og virksomhederne. Ligeledes er det af afgørende betydning, at andre aktører inddrages på alle de områder, hvor det vurderes, at andre aktører kan styrke og supplere kompetencerne i kommunerne og arbejdsformidlingen. I et sammentænkt system skal borgere med samme ressourcer og barrierer tilbydes samme service og tilbud. Ligeledes skal virksomhederne mødes med en fælles service, der dækker et bredere felt af virksomhedernes behov og som er koordineret og professionel. [ ] Erfaringerne fra forsøgene skal indsamles og systematiseres, og der skal skabes viden om de faktorer, der er afgørende for at samarbejde mellem kommunerne og arbejdsformidlingen kan fungere. Samtidig skal forsøgene bruges til at udvikle et system som - i højere grad end i dag sætter fokus på effekt og resultater i indsatsen. Kilde: Notat om arbejdsmarkedscentre, Forsøg med en sammentænkt indsats mellem kommuner og arbejdsformidlingen, Arbejdsmarkedsstyrelsen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 15

16 Deloitte har fået til opgave at følge forsøgenes fremdrift og samle op på erfaringerne. Arbejdsmarkedsstyrelsen har i forbindelse med projektet opstillet en række succeskriterier, som forsøgene ved forsøgsperiodens udløb skal leve op til. Udgangspunktet for evalueringen er forsøgenes svar på et såkaldt selvevalueringsskema. Som supplement til selvevalueringsskemaet indsamler Deloitte en række supplerende data, jf. bilag 1, hvor evalueringsmetoden og succeskriterierne er beskrevet. Denne rapport er afrapporteringen af resultaterne fra den anden evalueringsrunde. Forud for denne anden evalueringsrapport har Deloitte gennemført en nulpunktsanalyse af de 12 forsøg samt en første evalueringsrunde for seks af forsøgene. De igangsatte forsøg adskiller sig fra hinanden på en række væsentlige parametre, hvilket er væsentligt at være opmærksom på, når resultaterne skal forstås. Formålet med dette afsnit er at beskrive forsøgene i relation til en række helt centrale forskelle: Forsøgenes starttidspunkt Forsøgets størrelse (medarbejdere, geografiske dækningsområde) Ledelses- og organisationsstrukturer Omfattede målgrupper og opgaver Kommunalreformens indvirkning på forsøget. ( Tidspunktet for igangsættelsen af de 12 forsøg varierer betydeligt. Det første forsøg Center for Job og Erhvervsservice (JOE) i Greve blev igangsat 1. maj 2003, mens AMC Øresund først åbnede 4. oktober På tidspunktet for gennemførelsen af denne evaluering har JOE således været i gang i cirka 2 år, mens AMC Øresund kun har været i gang i cirka 8 måneder. De forskellige starttidspunkter skal ses sammen med, at evalueringen af alle forsøgene slutter med udgangen af Forsøgene har derfor forskellige tidshorisonter til at etablere en sammentænkt beskæftigelsespolitisk indsats. De 12 samarbejdsforsøg er i rapporten inddelt i to grupper, alt efter hvornår forsøget blev igangsat. For de første seks forsøg gennemføres tre evalueringsrunder, mens der for de sidste seks forsøg gennemføres to evalueringsrunder, jf. bilag 1. Forsøgene er geografisk spredt over hele Danmark, jf. figur 2.1. I rapporten vil forsøgene blive benævnt ud fra deres geografiske placering. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 16

17 FIGUR 2.1 FORSØGENES GEOGRAFISKE PLACERING Skiveegnens Arbejdsmarkedscenter (Skive, Sallingsund, Spøttrup og Sundsøre; 2. aug ) Arbejdsmarkedscenter og Virksomhedscenter Aalborg (16. aug. 2004) Første seks forsøg Sidste seks forsøg Arbejdsmarkedscenter Ringkøbing (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Esbjerg (1. jan. 2004) Job-Horsens (8. juli 2004) JobVest, Århus (1. dec. 2003) Arbejdsmarkedscenter Kalundborg (1. aug. 2003) Arbejdsmarkedscenter Nordøst, Odense (1. apr. 2004) Arbejdsmarkedscenter Øresund, Helsingør (4. okt. 2004) Arbejdsmarkedscenter Østmarken (Gladsaxe og Herlev; 16. aug. 2004) Job- og Erhvervsservice (Joe), Greve (1. maj 2003) Arbejdsmarkedscenter Vestlolland (Nakskov, Rudbjerg og Ravnsborg; 5. apr. 2004) Nogle af forsøgene omfatter flere kommuner. Således omfatter et af forsøgene fire kommuner, et forsøg tre kommuner og to forsøg to kommuner. De forsøg, der omfatter flere kommuner, har således flere ejere, der er involveret i styringen af forsøget. Samlet set er 18 kommuner og 12 AF-regioner involveret i forsøgene. $ ) * De 12 forsøg har alle forskellige ledelsesstrukturer. I nogle forsøg er der én leder enten fra AF eller kommunen og i andre flere sideordnede ledere typisk en fra henholdsvis AF og det kommunale system. De centre, der har valgt en ledelsesstruktur med flere sideordnede ledere, har typisk begrundet dette valg med, at denne konstruktion er nødvendig af hensyn til forsøgets varetagelse af myndighedsopgaver fra henholdsvis AF og kommune. De centre, der har valgt en struktur med én leder, har typisk argumenteret med ønsket om at understøtte udviklingen af én fælles kultur. I de forsøg med mange medarbejdere løftes ledelsesopgaven typisk gennem involvering af et mellemlederniveau, mens der i mindre forsøg kun benyttes ét ledelseslag. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 17

18 Den aktuelle ledelsesstruktur i de 12 forsøg fremgår af figur 2.2 nedenfor. FIGUR 2.2 LEDELSESSTRUKTUR En leder Flere ledere Odense Østmarken Øresund Ringkøbing Kalundborg Vestlolland Greve Århus Esbjerg Aalborg Skive Horsens Vestlolland Greve Uændret personsammensætning Ændret personsammensætning Det fremgår af figuren, at der er lige mange forsøg med én og flere ledere. Det fremgår endvidere, at der i en række forsøg har været personudskiftninger i ledelsen. Siden sidste evalueringsrunde har to forsøg endvidere valgt at ændre ledelsesstruktur. I AMC Vestlolland har forsøgsejerne i forbindelse med en centerleders fratrædelse valgt at etablere en todelt ledelsesstruktur med en centerleder fra henholdsvis det kommunale system og AF-systemet. Begrundelsen herfor har været, at den todelte ledelsesstruktur vurderes at ligge tættest op ad den kommende B-center-struktur. I Center for Job- og Erhvervsservice, Greve er det valg at erstatte en tredelt ledelse med en struktur bestående af én overordnet leder ansat af Greve Kommune og AF i fællesskab samt to underordnede ledere med hvert sit faglige ansvarsområde. Begrundelsen herfor har været et ønske om at give centret en mere entydig ledelsesmæssig profil. +%% Størstedelen af samarbejdsforsøgene har organiseret arbejdet i teamstrukturer, der alle er bemandet med medarbejdere fra såvel kommunen som AF. Enkelte forsøg har dog samtidig etableret teams, der udelukkende indeholder fx kommunale medarbejdere. Teamenes arbejdsopgaver varierer. I nogle forsøg er teamene det organisatoriske udgangspunkt for den løbende drift, hvortil er knyttet udviklingsopgaver. I andre forsøg er det primært udviklingsprojekter, som teamene varetager, mens det organisatoriske udgangspunkt for driften ligger i grupper/enheder af kommunale medarbejdere og AFmedarbejdere. Endelig er der i enkelte forsøg etableret tværgående Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 18

19 team i forbindelse med de indledende kompetenceudviklingsaktiviteter, men der er ikke lagt yderligere arbejdsopgaver, hverken drifts- eller udviklingsopgaver, ind i teamene. Disse team fungerer typisk mindre godt, idet de i relation til det daglige drifts- og udviklingsarbejde føles mindre relevante. Principperne for etablering af teamene kan analytisk opdeles i følgende tre tilgange: En funktionel tilgang, der indebærer, at teamene er organiseret omkring varetagelsen af en særlig funktion på tværs af målgrupper En målgruppetilgang, der indebærer, at teamene er organiseret omkring varetagelsen af alle funktioner for en eller flere specificerede målgrupper. Målgrupper kan i praksis enten være baseret på forsørgelsesgrundlag (forsikret eller ikke-forsikret) eller afstand til arbejdsmarkedet (fx matchkategorier eller andre tværgående karakteristika). En branchetilgang, der indebærer, at teamene er organiseret omkring varetagelse af alle funktioner for alle målgrupper, der ønsker beskæftigelse inden for en specifik branche I praksis er teamene i forsøgene typisk organiseret med udgangspunkt i en af de ovenstående tilgange. Der er dog ofte en supplerende organisering, som tager højde for en af de øvrige tilgange. For eksempel kan et forsøg være organiseret med en funktionel tilgang i tre hovedteam: visitations-, sagsbehandlings- og virksomhedsteamet. Denne organisering kan så være suppleret med en yderligere underopdeling, der indebærer, at der inden for fx sagsbehandlerteamet er etableret underopdelinger baseret på målgrupper, mens fx virksomhedsteamet kan være brancheopdelt. Endelig kan der være etableret forskellige former for tværgående koordinerende fora, der supplerer organiseringen. For eksempel kan visitationsmedarbejderne i en målgruppebaseret hovedorganisering have et fagligt fællesskab i en tværgående visitationsgruppe. I nedenstående figur 2.3. er de to mest udbredte organisationsprincipper i samarbejdsforsøgene illustreret: den funktionelle teamorganisering og målgruppeorganiseringen. Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 19

20 FIGUR 2.3 ORGANISATIONSSTRUKTURER Funktionel Ledelse Målgruppe Ledelse Visitation og aktivering Virksomheds kontakt Målgruppe 1-2 Målgruppe 3-4 Målgruppe 1 Målgruppe 2 Målgruppe 3 Branche 1 Branche 2 Branche 3 Visitation Aktivering Virksomheds kontakt Visitation Aktivering Virksomheds kontakt Evt. tværgående faglige fora Evt. tværgående faglige fora, Der er betydelige forskelle på størrelsen af de igangsatte forsøg målt på antal medarbejdere. Endvidere er der stor forskel på den relative andel af medarbejdere fra AF og kommunen. Det største forsøg har således over fem gange flere ansatte end det mindste. Tabel 2.1 nedenfor viser forsøgenes størrelse målt på antal medarbejdere, henholdsvis kommunalt og AF-ansatte samt andre, der enten er særligt projektansatte i forsøget eller medarbejdere fra andre lokale enheder, fx enheder nedsat af det lokale koordinationsudvalg. TABEL 2.1 ANTAL MEDARBEJDERE I FORSØGENE AF-ansatte Komm. ansatte Andre I alt Horsens Aalborg Ringkøbing Esbjerg Øresund Greve Århus Skive Østmarken Odense Vestlolland Kalundborg I alt Evaluering af 12 forsøg med arbejdsmarkedscentre 20