Appreciative Inquiry. - En umoden teori med exceptionelle potentialer. Af Pia Damgaard Trad, Villa Venire A/S marts 2009
|
|
- Troels Karlsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Appreciative Inquiry - En umoden teori med exceptionelle potentialer Af Pia Damgaard Trad, Villa Venire A/S marts 2009
2 Appreciative Inquiry (AI) er ved at udvikle sig til en organisationsfilosofi og metode, som det ikke er muligt at komme uden om. Oplevelserne af, hvad det er muligt at skabe med denne metode, kan være meget overvældende. Men AI er også en omdiskuteret metode, som stadig ikke anerkendes bredt. Dette kan hænge sammen med metodens opgør med den problemorienterede forandringsforståelse, som vi alle er så skolede med. Samtidig kan det hænge sammen med, at det stadig er en metode, som er i sit udviklingsstadie. Denne artikel er en praksisorienteret introduktion til Appreciative Inquiry (AI) samt en overvejelse om, hvorfor det også ofte går galt for flere, der forsøger at udmønte AIpraksis. En introduktion Appreciative Inquiry er ofte blevet forvekslet med at være en del af bølgen omkring positiv tænkning. Men AI handler ikke om, at vi skal tvinge os selv til at tænke positivt eller rose hinanden som kolleger. Snarere handler det om, at vi skal være opmærksomme på vores fokus og derigennem skabe positiv fokusering og positiv læring. Grundtanken er, at vi skal vende fokus, når vi arbejder med en problemstilling, og kigge efter alle de øjeblikke, der indeholder positive erfaringer med det, som vi ønsker at opnå, frem for det vi gerne vil undgå. Derudover er det en metode, som er meget praksisorienteret og har inspireret til udviklingen af en række spændende procesværktøjer. I de følgende afsnit vil jeg introducere læseren for de grundlæggende idéer og procesovervejelser, som AI bygger på. Opgøret med problemløsningstænkning Som AI-konsulent er man meget optaget af, at i enhver arbejdsgruppe, enhver organisation, enhver situation kan vi altid udpege noget, som vi synes fungerer godt og noget, som vi synes fungerer dårligt. Desværre har vi ofte en tendens til at få øje på det sidste. Alt det som ikke fungerer; det vi mister energi på, og som skaber negative oplevelser. Og det er ikke så mærkeligt, for gennem hele vores opvækst har der i vores kultur været indlejret en problemorienteret lærings- og forandringsforståelse, som har opdraget os eller lært os at fokusere på de ting, der ikke fungerer, og som vi kan reparere. Men hvad sker der ofte, når vi sætter fokus på det, som vi ikke synes fungerer? I det følgende vil jeg beskrive faldgruberne ved forandringsprocesser, som følger den traditionelle problemorienterede metode og dermed den metode, som AI forsøger at
3 gøre op med. Dernæst vil jeg beskrive, hvordan processen gribes anderledes an ved en AI-inspireret forandringsmetode. Problemløsningsmetode Jeg bliver som konsulent inviteret ind i en organisation, som fortæller, at de har for mange stressede medarbejdere, og at sygefraværet er meget højt. Med den problemorienterede tilgang er forståelsen af min rolle, at jeg inviteres til at hjælpe organisationen med at løse problemet stress og højt sygefravær. Nogle af de første spørgsmål kunne være: Hvad er selve problemet?. Hvad er essensen af Jeres problem?. Hvad er det, I gerne vil undgå i fremtiden?. Underforstået i spørgsmålene er spørgsmålet: Hvad skal fixes? Dernæst går spørgsmålene meget hurtigt over i spørgsmål som: Hvad oplever I, er årsagerne til problemet? Ved disse typer af spørgsmål har organisationens forskellige deltagere ofte mange gode svar. Det er ofte noget, som de har tænkt meget over og brugt en del energi på. Det interessante i denne forbindelse er dog, at årsagerne altid opleves meget forskelligt blandt de forskellige deltagere ikke mindst mellem medarbejdere og ledere, mellem faggrupper osv. Derfor kommer søgen efter årsager i menneskelige systemer meget hurtigt til at handle om skyld, og hvor vi kan placere skylden for, at det ikke går godt. Desværre har vi en tendens til at placere skylden uden for os selv: Det er fordi, at vi mangler ressourcer, det er fordi, at mange medarbejdere har problemer i deres privatliv, det er fordi, at der hele tiden kommer for mange krav om projekter og initiativer oppefra... På denne måde kommer en analyse af problemets årsager hurtigt til at medvirke til at grave grøfter mellem deltagerne. Selve processen med at analysere sig frem til årsagerne til problemet kan således være med til at forstørre problemet. Dette omtales indenfor AI som samtidighedsprincippet. Samtidighedsprincippet er en særlig opmærksomhed mod, at vi ikke kan gå ud og undersøge noget objektivt. I det øjeblik, vi begynder at stille spørgsmål og at tale om, at vi har et problem, er vi i gang med at påvirke problemet. Samtidighedsprincippet bygger på en konstruktionistisk forståelse af, at det er sproget, der skaber vores virkelighed. Dermed er denne metode stærkt optaget af, hvordan vi skaber vores arbejdsplads med den måde, vi taler om den og stiller spørgsmål til den på. Ofte opleves - ligesom i dette eksempel - en tendens til, at årsagerne, som deltagerne analyserer sig frem til, er abstrakte eller bliver placeret uden for deltagernes egen handlesfære. Altså bliver placeret der, hvor deltagerne sjældent kan gøre noget selv. Dette skaber ofte nogle udfordringer, når problemet skal løses, da det kan skabe en form
4 for handlingslammelse i organisationen. Vi bliver nødt til at få nogle flere ressourcer, vi må vente på, at ledelsen får lavet de målsætninger, først når vi er blevet omorganiseret, kan vi... osv. Med dette udgangspunkt er det ofte svært at udvikle kreative og holdbare løsninger på problemet. Ligeledes vanskeliggøres processen af, at deltagerne har forskellige forståelser af årsagerne til problemet, hvor skylden skal placeres og dermed også, hvor indsatsen skal være. En af de store faldgruber ved denne metode er derfor, at organisatoriske forandringsforløb risikerer at gå i stå, når resultaterne af processen skal implementeres. Hvis ikke alle føler sig som en del af løsningen, vil alle sjældent bakke op om den. Desværre er det ofte dem, der udgør mindretallet dem som mistrives eller brokker sig i forvejen - der ikke føler sig som en del af løsningen. Og så kommer frustrationen over, at handleplaner og aftaler ikke bliver ført ud i livet, hvilket er en god gren på bålet: Endnu en forandringsproces uden resultater, der var ingen opfølgning osv. - hvilket kan medføre en form for forandringstræthed i organisationen. Åh endnu et nyt tiltag, åh endnu en konsulent. AI - en ressourceorienteret forandringsmetode Bliver du som AI-inspireret konsulent inviteret til at hjælpe med tilsvarende problem, kaldet stress og højt sygefravær, vil konsulenten ikke ignorere, at der er et oplevet problem. Men måden, konsulenten begynder at stille spørgsmål ind til problemet, vil være betydeligt anderledes end ved den traditionelle problemløsningsmetode beskrevet i det forrige afsnit. For det første vil konsulenten ikke være optaget af at forstå problemet, men snarere være optaget af at forstå, hvad det er for ønsker om noget andet, som oplevelsen af problemet står i vejen for. Der er et meget centralt citat af Peter Lang, som beskriver dette: Bag ethvert problem gemmer sig en frustreret drøm. Hermed menes at det, der er interessant at sætte fokus på, er, hvad det er for ønsker, som problem stress og højt sygefravær står i vejen for. Med dette udgangspunkt begynder konsulenten således i den indledende afklarende fase at spørge til deltagernes forhåbninger for forandringsprocessen, og hvad de gerne vil opnå. En typisk måde er spørge på er: Hvis denne proces skaber en positiv forskel for dig i dit konkrete arbejde, hvad kunne det så være?, eller: Forestil dig, at du gik på arbejde i morgen, og problemet var væk, hvad ville så være anderledes?. Spørgsmålet kan selvfølgelig gradbøjes og stilles på utallige måder i forhold til den enkelte kontekst. I stedet for at tro, at hvis problemet er sygefravær, så ønskes nærvær. Eller hvis problemer er stress, så er ønsket ikke-stress. For udover at stress opleves meget
5 forskelligt, hvad er så ikke-stress? Det har vi også hver især nogle forskellige billeder på. Hvis du ikke får spurgt til dette, risikerer konsulenten (eller lederen af forandringsprocessen) at arbejde sig hen imod de erfaringer og forestillinger, som han eller hun selv har om stress og sygefravær. Her oplever jeg ofte at få nogle meget forskellige ønsker, som hjælper både mig og deltagerne til at begynde at få nogle billeder på, hvad det er, vi gerne skulle arbejde os hen i mod. Her oplever jeg, at problemet bliver vendt til ønsker som eksempelvis, at vi har fået et bedre samarbejde med afsnit x, at jeg er blevet bedre til at prioritere mit arbejde, at jeg får mere anerkendelse for mit arbejde, at vi får organiseret os bedre... Konsulenten bruger også noget tid på at forstå, hvorfor det er vigtigt at opnå, og hvad det er, deltagerne håber at kunne gøre anderledes, hvis forandringsprocessen har hjulpet dem til at opnå dette. Det gøres for at undgå at komme til at arbejde med en trend floskel eller noget, som hver af deltagere har et forskelligt billede af, men tror opleves ens. Det betyder ikke, at vi ikke lytter på bekymringer og oplevelsen af problemer. At tro dette er måske den største faldgrube ved AI. Såfremt deltagerne oplever et stort problem, føler sig ramt og har opbygget længere tids frustration, er det meget vigtigt, at konsulenten møder deltagerne, lige dér hvor de er. At begynde at tvinge deltagerne til ikke at tale om problemet kan være meget forstyrrende. Derfor bruges ofte lang tid på denne indledende fase. For noget tid siden faciliterede jeg en større fusionsproces, hvor mange af deltagerne var meget frustrerede over situationen. I denne situation brugte jeg en hel formiddag med projektgruppen på at arbejde med 2 spørgsmål, som blev rettet mod alle gruppens 17 deltagere: A) Hvis resultatet af denne proces skaber nogle positive forskelle for jeres kunder og for jer som kolleger, hvad kunne disse forskelle så bestå i? B) Hvis denne proces bliver en succes, hvilke eventuelle bekymringer eller særlige hensyn har vi så været opmærksomme på, som projektgruppe? Ved at indlede med denne type spørgsmål oplever jeg, at deltagerne føler sig set på det, som de kæmper for og derfra får lyst til at arbejde med at træde skridtene ud i fremtiden. At bygge videre på alle de gode erfaringer Hvor den traditionelle problemorienterede konsulent i næste fase påbegynder at spørge til årsager til problemer, igangsætter AI-konsulenten i stedet en proces, hvor deltageren går på opdagelse i eksisterende erfaringer med det, som deltagerne ønsker at opnå.
6 Udgangspunktet for dette er, at problemer aldrig har magt hele tiden de er ikke konstante. Der er altid undtagelser i form af tidspunkter, hvor problemet ikke var tilstede, men hvor organisationen netop oplevede det, som de ønsker mere af. Dette er en af AI-processens højdepunkter, for hvor den problemorienterede proces sætter fokus på, hvor skylden for problemet kan placeres, så inviterer AI-processen deltagerne til at fortælle hinanden om de situationer, som de synes har fungeret bedst. I denne proces hjælper konsulenten via sine interviewspørgsmål (enten i plenum eller via interviewguide) deltagerne til at fortælle om helt konkrete situationer, hvor de har oplevet deres kolleger eller leder gøre noget af det, som de ønsker mere af i fremtiden... fælles guidening. På samme måde, som årsagerne analyseres ved den problemorienterede metode, analyseres ved AI, hvad der går igen i de positive historier. Heraf udtrykket positiv læring. Deltagerne forsøger sammen at trække læring ud af de situationer, som var positive, frem for at blive eksperter på hvad der skaber problemerne. Dette bliver også kaldt at identificere succesfaktorer. Med udgangspunkt i samtidighedsprincippet lægges der vægt på, at denne oplevelse bygger bro mellem deltagerne. At sætte fokus på ønskværdig fremtid I den næste fase inviteres deltagerne til at forestille sig den ønskværdige fremtid. Et udgangspunkt i denne fase er det såkaldte fremtidsprincip : Det er vores forestillinger om fremtiden, som skaber vores handlinger i nutiden. Med dette menes, at vi har behov for at tegne nogle fælles detaljerede og ønskværdige fremtidsbilleder, da dette kan få os til at bevæge os i samme ønskede retning. Nogle gange kan det være svært for folk at forestille sig en ønskværdig fremtid, når nutiden synes så besværlig. Derfor er en pointe, at deltagerne ikke behøver at opfinde en helt ny fremtid - løsrevet fra deres eksisterende nutid. En god start er at forestille sig, at succesfaktorerne er dem, der kendetegner hele fremtiden. Dette giver ofte en befriende og kreativ energi, som fører til, at der udvikles mange ideer for fremtiden. Med udgangspunkt i dette fælles positive fremtidsbillede udvikler deltagerne dernæst forskellige ideer til, hvad der kan få drømmen til at leve. Hvilke strukturer, handlinger og holdninger vil kunne medvirke til at få drømmen i live? Første skridt Frem for at udvikle lange og komplicerede handlingsplaner, så er AI-konsulenten mere optaget af, at deltagerne gerne skal opleve en positiv forskel allerede den efterfølgende dag eller endnu bedre opleve en lille forskel med det samme. Det, at deltagerne mærker en forskel med det samme, er medvirkende til at skabe øget energi, og dermed skaber de små skridt ofte større ringe i vandet. For at understrege effekten af at skabe
7 positive ændringer i eksisterende praksis, kan det være meget effektfuldt at sætte tid af på seminaret eller lignende til, at deltagerne går tilbage i deres praksis og foretager ændringer med det samme; eksempelvis laver de første telefonopkald til kunder, laver de konkrete nye aftaler med kollegerne fra den anden afdeling, udvikler nyt arbejdsskema, osv. Dette kaldes Do it now -fasen og har ofte den virkning, at deltagerne kan mærke, at processen virker og har konkret indvirkning på deres praksis. Da vi i Villa Venire har så gode oplevelser med denne effekt, er vi på nuværende tidspunkt i gang med et større sygefraværsprojekt, hvor vi så vidt muligt forsøger at undgå seminarer med mere, og hvor det meste af processen med os konsulenter er tænkt ind i deltagernes konkrete arbejdsgange. Udfoldelse og udvidelse af en metodeforståelse Et væsentligt metodeaspekt i denne måde at arbejde på er at opstarte projekter med nedsættelse af en arbejdsgruppe. Gruppen må meget gerne repræsentere de forskellige positioner og stemmer i organisationen. Personligt kan jeg godt lide at invitere nogle af de kritiske stemmer med ind i denne gruppe. I nogle tilfælde kan det også være effektfuldt at invitere bestyrelsesformand, kunde eller borger med ind i denne gruppe for at skabe flere perspektiver på situationen. Gruppen bliver projektansvarlige, og selve udviklingsprocessen planlægges og bæres frem af denne gruppe. Konsulenten forsøger at skabe så meget som muligt empowerment af gruppen og trække fokus væk fra sig selv. Et væsentligt succeskriterium er, at organisationen selv oplever at have løftet projektet, og at deltagerne dermed får oplevelsen af stolthed frem for taknemmelighed overfor konsulenten. Ved at konsulenten indtager denne understøttende funktion lærer deltagerne samtidig at arbejde med forandringer til fremtidige situationer. Denne involverende procesform puster således til motivationen for at følge op på de fremkomne ideer. Gang på gang overraskes jeg over, hvad deltagerne har sat i gang og lykkes med i alle de mellemliggende perioder, hvor de selv arbejder videre med processen. Dette skal ikke forveksles med, at jeg som konsulent slipper tøjlerne og lader alt ske. Tværtimod har jeg gode erfaringer med at gøre det klart, at samarbejdet består i at udnytte, at gruppens deltagere er klogest på organisationen, og jeg har flest metodiske erfaringer og dermed i sidste ende har det metodiske procesansvar. Et andet væsentligt aspekt er bestræbelsen på at bygge processen op om, hvad der skaber effektive arbejdsprocesser og høj kvalitet i ydelsen/produktet. Rigtigt mange organisationer kaster deres medarbejdere på omkostningsfulde teambuildingseminarer mm. for at øge arbejdsglæden. Min oplevelse er, at arbejdsglæden primært ligger i arbejdsprocesserne, og at oplevelsen af at lykkes er med til at skabe høj kvalitet i arbejdet. Jeg tror på, at mennesker som udgangspunkt kan lide
8 deres arbejde og gør det, som er mest meningsfuldt at gøre. Demotivation, negativitet og samarbejdsudfordringer mm. skyldes ofte ineffektive arbejdsprocesser eller koordinering af samme. Arbejdsprocesser, som tidligere har været velfungerende, passer evt. ikke mere til de forandringer, som organisationen såvel som omgivelserne har gennemgået, siden de blev lavet. Ved at sætte fokus på arbejdsprocesserne frem for fokus på god kommunikation eller lign. slår det mig, hvor mange uudnyttede ideer, en organisation er fyldt af. Når der graves i de gode erfaringer, og de uudnyttede ideer frisættes, opstår den teambuildende effekt af sig selv. De spændende indvendinger og kritiske røster Da AI som sådan er så forskelligt fra vores vanlige måde at forstå og tænke organisationsudvikling og ledelse på, har der indtil nu ligget et stort arbejde i at sælge ideen om Appreciative Inquiry. Det gør, at det faktisk også er svært at finde meget litteratur, som tager højde for de kritiske indvendinger, mange ofte har til AI, og som tager dem seriøse. Det er ærgerligt, da der findes meget udviklingspotentiale i at arbejde med disse indvendinger. Eksempelvis overraskes jeg stadig over, hvor mange der i dag har stiftet bekendtskab med AI, når jeg spørger ved opstart af mine kurser i ledelse, kommunikation og proceskonsultation. Det er ofte 50% af kursisterne, som rækker armen i vejret, når jeg spørger, hvor mange der har stiftet bekendtskab med metoden. Der er dog sjældent mange smil involveret i håndsoprækningen, hvilket jeg gerne vil sætte lidt yderligere fokus på. Der er selvfølgelig flere former for indvendinger, eller man kan sige, at indvendingerne er af forskellig oprindelse. Kigger jeg nærmere på indvendingerne tænker jeg, at der er 3 forskellige former: 1) Mange indvendinger kan hænge sammen med, at metoden er for forstyrrende i forhold til mange års indlejret problemløsningsmetode. Det er svært for mange at opgive forståelsen af, at vi skal forstå problemet for at kunne løse det. 2) Og så er der de indvendinger, som kommer af dårlige oplevelser på grund af misforstået eller direkte misbrug af metoden. Nogle oplever ikke, at konsulenten formår at møde deltagerne, der hvor de er i oplevelsen af et problem. Nogle oplever at blive tvunget ind i en proces med karakter af, vi skal rose hinanden, eller vi skal bare blive bedre til at tænke positivt. Jeg har desuden en fornemmelse af, at AI mange steder anvendes firkantet af konsulenter, der ikke har de øvrige procesredskaber til at tilrette metoden til det system, der arbejdes med, og som sætter metodens procesform over det unikke system, han/hun står overfor.
9 3) Og så er der de indvendinger, som sagtens kunne foldes mere ud. Dem som jeg bliver nysgerrig på, fordi de skaber åbninger for skabelse af nye perspektiver, nuancer og ikke mindst en god platform for yderligere udvikling af AI. Da AI-konsulenter har måttet bruge meget energi på deres opgør med problemløsningsmetoden og stadig gør det, mistes noget af fokus på den læring, der kan være i de mange indvendinger. Min pointe er, at på den ene side er AI kommet for at blive, da det er en metode, som kan skabe exceptionelt spændende resultater, ligesom den generelt er en inspirationskilde til arbejdet med mennesker. På den anden side er AI stadig i et udviklingsstadie (i hvert fald i litteraturen), og man kan måske lidt frækt sige, at teorien og metoden kun er i sit teenage-stadie. Dermed er mange af de indvendinger, som jeg ofte får på mine kurser, fornuftige, og nogle jeg gerne vil bruge meget mere tid på at udfolde og finde spændende svar på. Måske AI-praksis ikke kan stå alene endnu men bedst går hånd i hånd med en systemisk eller narrativ klangbund eller blot mange års proceserfaringer. Når dette temanummer af avis Venire handler om Anerkendelse, er det oplagt at stille spørgsmålet: Er Hegels anerkendelsesbegreb - at vi har behov for at blive set som en væsentlig anden - et fundament for at kunne lykkes med at udmynte AI-praksis? Det er som om, at dette falder meget naturligt for nogle, andre lykkes grundet mange års proceserfaringer, og så er der desværre lidt for mange, der tænker, at AI er en easygoing, harmløs og letanvendelig metode, de sagtens kan anvende, som den fremstår i sin enkelthed. Og det er nok den største faldgrube ved AI. Det må være de sidstnævnte, som flere af mine kursister desværre har været udsat for. Og det er her, at mange meget forståeligt får metoden galt i halsen.
10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereAnerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo
Anerkendende udforskning og 4 D modellen Projekt: KvaliKomBo 1 Grundtankerne i Anerkendende udforskning Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed Ved at fokusere på problemer, skabes eksperter i problemer.
Læs merePROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes
Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil
Læs mereavisvenire Små Sensationer: Mød vidensagent Jakob Lundholm fra Danfoss s. 3
avisvenire Indhold Fortælling om Lone Larsen s. 2 Anerkendelse skal mærkes s. 2 4. udgave Marts 2009 Små Sensationer: Mød vidensagent Jakob Lundholm fra Danfoss s. 3 Karriereafklaring - en nødvendighed
Læs mere09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher. 11.30 Metoder: Involverende udviklingsprocesser
Anerkendende udviklingsprocesser Temadag den 18. maj, 2010 9.30 Ankomst, kaffe. v/ Lotte Lüscher 09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher 11.30 Metoder:
Læs mereDen Motiverende Samtale og børn
Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale
Læs mereCoach dig selv til topresultater
Trin 3 Coach dig selv til topresultater Hvilken dag vælger du? Ville det ikke være skønt hvis du hver morgen sprang ud af sengen og tænkte: Yes, i dag bliver den fedeste dag. Nu sidder du måske og tænker,
Læs mereForandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de
Frirum for forældre Hvis man rykker i den ene side af en uro, kommer hele uroen i ubalance. Sådan er det også i en familie, når familiens unge får problemer med rusmidler. Skal balancen genoprettes, giver
Læs mereRefleksion. Hvad var din/jeres eftertanke efter dagen i går?
Refleksion Hvad var din/jeres eftertanke efter dagen i går? Dagen hovedemner var: Velkomst og præsentation Den politiske indflydelse og beslutningsprocesser Kvalitetsreformen, 3 punkter Kvalitetsbegreber
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs mereSYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI
SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem
Læs mereEN GUIDE Til dig, der skal holde oplæg med udgangspunkt i din egen historie
EN GUIDE Til dig, der skal holde oplæg med udgangspunkt i din egen historie Kære oplægsholder Det, du sidder med i hånden, er en guide der vil hjælpe dig til at løfte din opgave som oplægsholder. Her finder
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereJeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?
Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret
Læs mereDen kollegiale omsorgssamtale
Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller
Læs mereLedelse af frivillige
Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde
Læs mereLederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR
Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte
Læs mereRARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust
AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer
Læs mereHvad er coaching? - og hvad er coaching ikke
Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe
Læs mereSLIP ANERKENDELSEN LØS
Mads Ole Dall & Solveig Hansen (red) (2001) SLIP ANERKENDELSEN LØS den 09-03-2012 kl. 8:26 Søren Moldrup side 1 af 5 sider FORORD Næppe nogen virksomhed lever en dag uden at begreber som forandring, udvikling,
Læs mereSOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN
SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300
Læs mereKonference for tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter 30. september 01. oktober 2015. Stærkere. fællesskaber. Deltagerhæfte. Navn
Konference for tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter 30. september 01. oktober 2015 Deltagerhæfte Navn Program Onsdag d. 30. september 10.00-11.00 Indskrivning 11.00-11.40 Velkomst v. formand Majbrit
Læs mereDialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge
Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din
Læs mereFaglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk
Faglig vision På skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision I Norddjurs Kommune ønsker vi, at alle børn i skoler og dagtilbud skal være
Læs mereDet fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen
Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse
Læs mereKonsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske
M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK. Børne- og ungepolitik
Børne- og ungepolitik 2018-2022 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereEksempler på alternative leveregler
Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke
Læs mereNetværk for fællesskabsagenter
Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget
Læs mereUDVIKLING LÆRING COACHING
BJ UDVIKLING LÆRING COACHING Eksempler på kurser Kursus nr. 0100 Kursus nr. 0200 Kursus nr. 0300 Kursus nr. 0400 Kursus nr. 0500 Kursus nr. 0600 Kursus nr. 0700 Kursus nr. 0800 Kursus nr. 0900 Kursus nr.
Læs mereTrivselstermometeret
Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere
Læs mereRollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder
Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven
Læs mereFORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER
1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden på skift.
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mere9 grundantagelser for anerkendende ledelse
9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;
Læs mereKlædt på til Network Marketing
Klædt på til Network Marketing Overvejer du at starte i Network Marketing eller er du netop blevet en del af denne spændende branche? Her finder du et par værktøjer til rygsækken - baseret på mine erfaringer
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs mereNARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT
NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereRejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller
Rejseholdet Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Den blinde plet Hvad der tæller, er ikke kun hvad ledere gør eller hvordan de gør det, men den indre tilstand, det indre sted, hvorfra
Læs mereGør den svære samtale til et frugtbart samarbejde
Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner
Læs mereInformationsteknologiløsninger
Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe
Læs mereGlasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt
Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og
Læs meremed noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre
Hvornår Har du allermest lyst til at bidrage med nye vinkler på tingene? Hvornår er du sidst blevet anerkendt for at komme med en god ide? Hvornår Har du sidst prøvet noget nyt af uden at vide præcis,
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereForældresamarbejde. Den 23. januar 2014
Den 23. januar 2014 Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb
Læs mereVi er her for at søge. Af Frederikke Larsen, Villa Venire A/S april 2011
Vi er her for at søge Af Frederikke Larsen, Villa Venire A/S april 2011 På sidste års kundeseminar spurgte jeg skuespiller Lars Mikkelsen, hvorfor tvivlen er en ressource og en drivkraft for ham. Han forklarede
Læs mereAnden fælles akademidag. WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde
Anden fælles akademidag WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde Indhold i workshoppen Inddragelse og involvering oplæg Afprøvning af dialogmetoder
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereSå spiser vi. Træf de rigtige valg når du vil være på toppen og ha det godt i kroppen. Af Hanne Svendsen
Så spiser vi Træf de rigtige valg når du vil være på toppen og ha det godt i kroppen Af Hanne Svendsen Kunsten er ikke at tabe sig Kunsten er at tabe det rigtige! Der er ALTID et alternativ, så du spiser
Læs mereTidsplan for Kommunikation
Tidsplan for Kommunikation 09:00 Introduktion til AI og Værdsættende Samtale 09:45 Kaffepause 10:00 Gruppeinterview 11:00 Opsamling og spørgsmål 12:00 Frokost 14:00 Kommunikation og kropssprog 14:15 Øvelse
Læs mereAnkerhus Akademi. Den Værdsættende Metode. Århus den 1. marts 2009
Ankerhus Akademi Den Værdsættende Metode Red Barnet Ungdom Århus den 1. marts 2009 Præsentation af Ankerhus Etableret i 1979 Afdelinger i Århus, Randers, Odense, København og Oslo 50 konsulenter Konsulent
Læs mere- Om at tale sig til rette
- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne
Læs mereNORDAHL COACHING HAR FOKUS PÅ MØNSTERBRUD MED OPSTILLINGSMETODEN
NORDAHL COACHING HAR FOKUS PÅ MØNSTERBRUD MED OPSTILLINGSMETODEN Opstillingsmetoden er et unikt redskab, der er blevet integreret i Nordahl Coaching ApS til mønsterbrud for unge og voksne dels ved individuelle
Læs mereBrokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?
Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK UDKAST. Børne- og ungepolitik
2018-2022 Børne- og ungepolitik 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs merePræsentation af Skab Dig Selv
Præsentation af Skab Dig Selv Skab Dig Selv er et 12-16 ugers vejlednings- og afklaringsforløb for personer visiteret til fleksjob. Kurset blev iværksat i april 2006 af Huset Ventures Projekt og Uddannelsesafdeling.
Læs mereKOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN
KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN Adjunktpædagogikum Modul 1 22.10.2014 Karen Wistoft, professor, Ph.d., cand.pæd. Institut for Læring Ilisimatusarfik Formål At introducere
Læs mereVerdensmestre i anerkendelse
Verdensmestre i anerkendelse Af Sidsel Boye, sib@kl.dk Københavns Kommune har sendt alle deres institutionsledere på kursus i anerkendende ledelse, fordi medarbejderne efterlyser feedback og opmærksomhed.
Læs mereFormand, Majbrit Berlau
Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereIDENTITETSDANNELSE. - en pædagogisk udfordring
IDENTITETSDANNELSE - en pædagogisk udfordring DAGENS PROGRAM I. Identitet i et systemisk og narrativt perspektiv II. III. Vigtigheden af at forholde sig til identitet i en pædagogisk kontekst Identitetsopbyggende
Læs merePsykisk arbejdsmiljø
Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse
Læs mereSkab plads til det gode arbejdsliv!
Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.
Læs mereModul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed
Modul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed Gør det komplicerede enkelt og operationelt I Modul 2 får du en grundig og praktisk indføring i systemisk ledelse. Du lærer
Læs merePERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30
PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:
Læs mereAt dele stjernestunder
TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse
Læs mereTrin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher
Mødemateriale Anerkendende møde Formål Formålet med det anerkendende møde er at: 1. Indsamle ideer og ønsker til arbejde, trivsel og arbejdsmiljø med henblik på at få udarbejdet en handlingsplan 2. Skabe
Læs mereFokus på det der virker
Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi
Læs mereAppreciative Inquiry
Appreciative Inquiry Mille Themsen Duvander Netværksmøde IADK 19. september 2012 1 Appreciative Inquiry Hvad er Appreciative Inquiry tankegangen bag Fokus på styrker fremfor svagheder Sproget skaber vores
Læs mereLukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer
Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereVelkommen Gruppe SJ-2
Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Tirsdag, den 16. september 2014 14:53 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne og nye
Læs mereTanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation
Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation Af: Cand. Psych. Henrik Kongsbak, Partner i Resonans I 1982 blev der gennemført et indlæringsforsøg ved Universitet i
Læs mereINSPIRATION TIL LÆRERE
INSPIRATION TIL LÆRERE Sæt fokus på trivsel og fravær med udgangspunkt i det, der virker! Ulovligt fravær kan handle om manglende trivsel i klassen, på holdet eller på uddannelsen. Appreciative Inquiry
Læs mereSkab dig - unik! Kurser Forår 2014
Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode
Læs mereAt komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere
At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere Af chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og chefkonsulent Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult. Indledning Udgangspunktet
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv
GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at
Læs mereFusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner
Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner LOS landsmøde 13. april - 2015 v. cand. psych. Jonas Funch & Kristoffer Wulff funch.wulff@gmail.com AGENDA FOR OPLÆGGET Jeres forventninger
Læs mereDet er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)
1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet
Læs mereVi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017
Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6
Læs mereStrategisk projektejerskab
Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke
Læs mereguide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.
Foto: Iris guide Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Få fingrene ud af navlen ellers går dit parforhold i stykker Red dit parforhold INDHOLD I DETTE HÆFTE: Når egoismen sniger
Læs mereAnerkendende Kommunikation i personaleledelse Af Jane Meldgaard, konsulent, konfliktmægler og coach. www.qcom.dk
Anerkendende Kommunikation i personaleledelse Af Jane Meldgaard, konsulent, konfliktmægler og coach. www.qcom.dk I disse år vinder det anerkendende princip for alvor indpas i alt, hvad der har med personaleudvikling,
Læs mereVækst, mennesker og service
1 Vækst, mennesker og service Det kan Cremans rådgivning gøre for din forretnings vækst I mere end 25 år har Cremans stifter arbejdet med virksomheders idéer, og menneskene bag dem. Hos Creman har vi,
Læs mereBørnepanel Styrket Indsats november 2016
Børnepanel Styrket Indsats november 2016 Indhold Introduktion og læsevejledning... 1 Samarbejde mellem skole og døgntilbud... 2 Inklusion i fællesskaber udenfor systemet... 2 Relationsarbejdet mellem barn
Læs mereAnerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps
Korpsrådsmøde lørdag d. 13. november 2010 Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps v/ Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Arbejder med ledelses-og organisationsudvikling,
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereHVEM ER VI? BAGGRUNDEN. 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker.
HVEM ER VI? BAGGRUNDEN 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker. 500 mennesker gennem avancerede uddannelsesforløb. copyright Colinco Institute Plancher
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereFør-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013
Før-leder-forløb 2013 modul 3 Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Program formiddag: 08.45-09.00: Kaffe og morgenmad 09.00-09.25: Velkomst & scenen sættes for dagens proces-laboratorium 09.25-10.00:
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereLene Kaslov: Systemisk terapi
Lene Kaslov: Systemisk terapi 'at tænke systemisk' - vil sige at tænke i helheder, relationer og sammenhænge; - at et problem kun kan forstås ud fra den sammenhæng, hvor det forekommer eller er en del
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereGuide til mentorforløb
Guide til mentorforløb Guide til mentorforløb Oktober 2008 ISBN: 978-87-92403-01-8 Oplag: 1.000 stk. Redaktion: Susie Skov Nørregård Layout: Helle Thorbøl Møller Tryk: one2one Yderligere information kan
Læs mereÅDAN SKABER DU FORANDRING FOR DIT BARN
LEKTIE-GUIDEN S ÅDAN SKABER DU FORANDRING FOR DIT BARN - når lektiesituationen er kørt af sporet BOOKLET TIL FORÆLDRE Af Susanne Gudmandsen Autoriseret psykolog 1 S iden du har downloadet denne lille booklet,
Læs mere