Next practice er vejen til ledelse af offentlig innovation
|
|
- Børge Bech
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Introboks Et stærkt fokus på formidling af best practice er ikke umagen værd, mener forfatterne til Principper for offentlig innovation fra best practice til next practice. Det styrker ikke innovationen, hvis fortællinger om best practice bliver brugt som minutiøs drejebog, når nye initiativer sættes i værk andre steder. Fokus bør derimod rettes mod next practice, det vil sige mod forbedringer af den praksis, som ligger foran, mod en god praksis, der kan inspirere til fortsat innovationsarbejde.. Next practice er vejen til ledelse af offentlig innovation Af Kirsten Engholm Jensen og Jens Peter Jensen, MidtLab, Region Midtjylland I dag læser alle op af innovationshåndbogen og snakker klicheer. Alt er blevet innovation, en mellemvare vi ikke kan forholde os til, og som ingen står til ansvar for. Sådan nogenlunde lød det i DR2s Deadline 2. sektion fra Thomas Blachman, der i vinter gjorde sig markant bemærket som en provokerende og klart talende dommer i musikprogrammet X-factor. Best practice og mønstereksempler Blachman savner originalitet i Danmark. Den er blevet en mangelvare. Tidens fokus på innovation burde kunne bane vejen for originale løsninger og finde udveje på de komplekse udfordringer, men det sker ikke. I stedet oplever vi højtlæsning og klicheer. Vi hører f.eks. mange fortællinger om best practice. Statsministerens personlige repræsentant Erik Juhl var på rundrejse i det danske sygehusvæsen for at finde mønstereksempler på, hvordan vi kan sikre høj kvalitet. Eksemplerne er samlet og formidlet i et hæfte med fortællinger, undervisningsministeriet har taget initiativer til formidling af best practice indenfor skoleområdet osv. Men hvad bruger vi fortællingerne til? Mange af dem er inspirerende, men bliver de omsat til en ny praksis? Bliver de anvendt som afsæt for forbedringer andre steder end hos dem, der skabte fortællingen? Og hvis de bliver til problemløsninger andre steder, er det så kopiløsninger, hvis værdi er besluttet på forhånd (legitimeret af forbilledet)? Eller er det originale og kontekstafhængige løsninger, der præcist ændrer på det, det var nødvendigt at ændre på netop her? Det er ikke blot originalitet, Blachman efterlyser. Han konstaterer også, at snakken om klicheerne betyder en ansvarsforflygtigelse. Vi kan anvende hans konstatering på den offentlige sektor og her giver den anledning til flere spørgsmål. Hvad sker der, hvis fortællingerne om best practice blot bliver brugt som minutiøs drejebog, når nye initiativer sættes i værk andre steder hvis best practice bliver til standarder? Får vi andet end blinde gentagelser, som ingen vil eller kan stå til ansvar for? Og er det innovativt? Vi mener ikke, at det stærke fokus på formidling af best practice er umagen værd. Mønstereksempler kan tjene til inspiration og har også betydning som markering og eksponering af det dygtige stykke arbejde, der er gjort, men de må ikke blive den kanoniserede skabelon for måden at gøre tingene på. Der skal et oversættelsesarbejde til: One size doesn t fit all. Og hermed har vi i realiteten allerede bevæget os ud over best practice. Next practice I vores arbejde i MidtLab med innovation i og på tværs af den offentlige sektor retter vi derfor blikket mod next practice. Ikke mod forbedringer, der allerede er skabt, eller mod nye ideer, der forbliver ideer, men mod de forbedringer af praksis, som ligger foran os, så tæt på at vi kan snuble
2 over dem. Skabt af de fagprofessionelle, der arbejder tæt på de daglige opgaver og derfor som udgangspunkt har den største viden om, hvordan tingene fungerer i praksis. Hvad kan vi uden en større indsats ændre til det bedre inden på tirsdag?, er et arbejdsspørgsmål vi hyppigt anvender vel vidende, at efter på tirsdag er der endnu en tirsdag, og endnu en, og. I et samarbejde med Innovation Unit i London, der blev startet af nøglepersoner i The Prime Minister s Strategy Unit, har vi beskrevet next practice som the tomorrow that never comes. I den konkrete udgave har vi opstillet 8 punkter, der beskriver vores opfattelse af den praksis, der gemmer sig under betegnelsen. Next practice er: 1. Væsentligt ændrede metoder til levering af ydelser; ændrede organiseringsformer eller - strukturer, som hvis de viser sig at holde vand kan få betydning i en større sammenhæng 2. At bevæge sig udover fastslået evidens og dokumenteret effektivitet 3. (Endnu) ikke officielt formelt vedtaget og derfor muligvis risikobetonet 4. Bevidst designet med viden om fordele og begrænsninger i konventionel best practice 5. Genereret af dygtige, velinformerede fagprofessionelle, der kender den eksisterende vidensbase 6. En bevægelse, der samler data og informationer og skaber viden ved hele tiden at scanne en større kontekst 7. Rettet mod betydningsfulde og aktuelle problemstillinger 8. Brugerfokuseret At arbejde med next practice er at arbejde med ansvarlighed. Det er medarbejdere, der er blevet gjort ansvarlige for at arbejde undersøgende og eksperimenterende, og det er ledere, der ikke afleverer håndbogen med alle anvisningerne på, hvad der skal gøres for at opnå de ønskede resultater. Med et fokus på next practice er det ikke lederens vision om opgaven, der omsættes til konkrete handlinger. Lederen må forlade sig på en forventning om, at der ligger noget foran, som endnu ikke er kendt, og at der vil være muligheder gemt i det materiale og i de ressourcer, der er afsat til eksperimentet. Denne forventning er netop lederens vision og handleområde. Piers Ibbotson, tidligere chef for The Royal Shakespeare Company kalder det leading with a misty vision. Hvad kommer der så ud af next practice? Når tingene lykkes, må resultatet være god praksis, altså noget man vil stå ved, noget som kan siges at være et skridt på vejen, og noget der peger retningen ud for det fremtidige innovationsarbejde. God praksis er i sig selv inspirerende. Best practice er ikke noget, der er muligt at praktisere uden unødvendig brug af leder- og medarbejderressourcer, og den fjerner opmærksomheden fra opgavens kerne. Lethedens princip Vi har undersøgt, hvordan innovationen foregår i en lang række offentlige virksomheder. Hvad er det, der skal til, for at det lykkes at skabe ændrede og forbedrede ydelser eller måder at organisere arbejdet med dem på? Et af flere karakteristika er, at det sjældent sker som resultat af nøje planlagte systematiske forløb, der slavisk følger en kendt model. Og det kunne jo tyde på, at innovationen løber lettere der, hvor den er bundet op på de få og enkle principper og helt overordnede mål. Vi har forsøgt os med at definere et sådant princip lethedens princip, der i komprimeret udgave ser sådan ud:
3 Bevægelse skabes gennem mange små fremadrettede prøvehandlinger og prototyper. Kun det nødvendige gøres, det vil sige ingen gennemarbejdede planlægninger, hvis det kun er for planlægningens skyld. Opgaver er uddelegerede og kræver ikke de store beslutningsprocesser på topniveau. Alle aktiviteter har både tempo og rytme, det vil sige der arbejdes samtidigt og på tværs. Alle kan give slip og flytte sit engagement til en ny opgave. Udfordringens benspænd dikterer den fortsatte bevægelse, som er nødvendig for at holde momentum. Innovationens kategorier og ledelse Innovation omtales efterhånden ikke som en generel størrelse, men som brugerdreven, teknologidreven, medarbejderdreven eller endog samarbejdsdreven innovation. I vores undersøgelser har det ikke været muligt at bruge disse kategorier. Tværtimod er det blevet tydeligt, at alle innovationsprojekter indeholder elementer fra de fleste af disse kategorier. Vi har også kunnet konstatere, at kategorierne ikke stammer fra innovationens praksis. Der kan højst være tale om analytiske begreber eller måske ligefrem termer, der udvikles med henblik på bevillings- eller og opgavefremme. I stedet for at undersøge kategorierne har vi interesseret os for ledelse af innovationsarbejdet. Der tales ofte om brugerdreven innovation, men kun sjældent rejses spørgsmålet om, hvem der leder brugerdreven innovation? Så vidt vi kan se, er det den dygtige fagprofessionelle medarbejder, der leder praksisarbejdet med brugerdreven innovation. Det er den medarbejder, der kan sit kram, og som har et vågent blik for det, der foregår ude i verden. Innovationsarbejdet er dybt afhængigt af faglig indsigt og en trænet evne til åbent at hente inspiration fra vidt forskellige fagområder og sektorer. Vi kan konstatere, at innovationsledelse praktiseres på kryds og tværs af formelle hierarkier. Den opstår og udvikler sig, og det har vist sig, at den sjældent fremstår som noget erklæret og godkendt til en start. Uddelegeret ansvar? Man har gennem tiderne diskuteret uddelegering i mange versioner. Men ansvar kan ikke uddelegeres. Det formelle ledelsesansvar er og bliver lederens. Noget helt andet er det at tale om ledelse af og i praksis. I stedet for at tale om uddelegering af ledelse kunne man tale om ansvarliggørelse. Det er bemærkelsesværdigt, at vi i vores undersøgelser og deltagelse i innovationsprojekter finder en ansvarlighed hos dem, der leder dem, som ikke er begrænset til en snæver opgavebeskrivelse. Det er en ansvarlighed, som er svær at præcisere, for den spænder over en forståelse af opgavens sammenhæng i dybden (dvs. dens kontekst, brugere og aktualitet, m.v.) til en indsigt i, hvordan en idé kan omsættes i praksis her og nu. Derfor er det ikke en ansvarlighed, der udelukkende kan gives. Den skal aktivt gribes for at give mening. Ofte sker dette uden videre og måske i første omgang i ubemærkethed. Vi har set sygehusledere tage ledelsen af innovationsprojekter på enkelte sengeafsnit, uden at det har givet anledning til kontroverser med mellemliggende lederlag. Vi har også set menige medarbejdere på offentlige institutioner med ledelse af innovationsprojekter med store konsekvenser for institutionens daglige virke. Projekter og prøvehandlinger I innovationsaktiviteterne opererer vi med prøvehandlinger og prototyper. Fælles for dem er, at de ikke tænkes eller udføres som den endelige løsning. Det er tilsyneladende af stor vigtighed for den midlertidige ledelsesfunktion, at resultaterne også har karakter af midlertidighed. Vi har eksempler på, at medarbejdere og ledere involveret i innovationsarbejde bevidst har undgået at få
4 arbejdet kategoriseret som projektarbejde i organisationen. Det organisatorisk godkendte projektarbejde betragtes i disse eksempler som et forsinkende led med styregrupper, følgegrupper, tidsslugende afrapporteringer, der møjsommeligt skrives sammen, så de udtrykker den succes, man formoder, topledelsen ønsker sig og ikke mindst et hav af møder og aftaler, der altid kun lige akkurat lader sig gennemføre på trods af overtegnede kalendere. Der er ikke tvivl om, at organisationerne i deres opbygning, struktur og virkemåde meget let kommer til at stå i vejen for et innovationsprojekt med livskraft og energi. En nærmere betragtning af de enkelte innovationsprojekter viser, at der er meget få formelle beslutninger i innovationsarbejde. Nødvendigheden af de aktiviteter, der viser sig undervejs i innovationsarbejde, tæller ofte mere end behovet for at få stadfæstet noget ved beslutning. I New Yorks gader gælder et uudtalt princip, der spiller en afgørende rolle i afviklingen af myldretidstrafikken: Don t block the box. I praksis betyder det, at der skal gives plads til tværgående trafik, uanset at det i første omgang ser ud til at være forsinkende for trafikken i den kørselsretning, man selv befinder sig i. Men erfaringen viser, at det betaler sig at efterleve princippet. Det samme princip kan gælde i de offentlige organisationers arbejde. Implementering eller? Implementering eller udrulning (giver det associationer i retning af tæppebombning?) af innovationsaktiviteter er et hyppigt drøftet emne. Vi har valgt at bruge begreberne opskalering og acceleration, fordi der ikke er tale om fasttømring af en ny godkendt praksis, men om dynamiske processer, hvor nye muligheder viser sig og udnyttes. Vi kan se et stort potentiale i, at man i innovationsprojekter allerede fra starten tilknytter ressourcepersoner, som koncentrerer sig om aspekter i opskalering af eksperimenter eller resultater af eksperimenter. Der er meget besvær forbundet med at vende sig fra den lokale tankegang og det lokale eksperiment til den større skala, hvis ikke der undervejs er gjort overvejelser om dette. Størstedelen af de projekter, vi ser og arbejder i, er enten tænkt i stor skala fra starten eller forbliver ligeså lokale som de eksperimenter, de startede med. Der er en stor opgave for ledere i den offentlige sektor i på den ene side at gøre plads til den innovationsledelse, der træder frem, og på den anden side at være aktivt fremmende for opskalering af gode innovationsresultater i tide. Innovationens systematik er endnu relativt uudforsket og de forsøg, der er gjort med at finde den, er ofte resulteret i stive managementmodeller, der dårligt lader sig gennemføre og slet ikke mekanisk overføre fra projekt til projekt. Blikket må derfor nødvendigvis rettes mod next practice. Kirsten Engholm Jensen og Jens Peter Jensen er ansat i Region Midtjylland, hhv. HR-Organisation & Ledelse og Innovation & Forskning. Begge arbejder derudover i MidtLab med innovative eksperimenter i og på tværs af den offentlige sektor. De er medforfattere til Principper for offentlig innovation fra best practice til next practice, Børsens Forlag 2008 en bog, der godt kan bruges som afsat for prøvehandlinger og eksperimenter i praksis. Blå bog Jens Peter Jensen Cand.phil., lederuddannelse i USA og Singapore. Ansat i Innovation & Forskning, Region Midtjylland siden Arbejder herudover i MidtLab med innovative eksperimenter i og på tværs
5 af den offentlige sektor. International konsulent i Executive Management, General Management & Strategic Alliances for University of Cambridge, UK siden Medforfatter til Offentlig innovation (Børsens Forlag 2006) og Principper for offentlig innovation fra best practice til next practice (Børsens Forlag 2008). Kirsten Engholm Jensen Antropolog, cand.mag., lederuddannelse ved DPU. Ansat som organisationskonsulent i HR- Organisation og ledelse, Region Midtjylland siden Arbejder herudover i MidtLab med innovative eksperimenter i og på tværs af den offentlige sektor. Medforfatter til Offentlig innovation (Børsens Forlag 2006) og Principper for offentlig innovation fra best practice til next practice (Børsens Forlag 2008).
KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab
KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereGennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune
Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær
Læs mereHvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo
Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Artiklen tager afsæt i et forskningsprojekt, der har til formål at undersøge, hvordan børn og de fagprofessionelle omkring dem oplever mulighed
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereFra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereLow Arousal. implementering i praksis
L Æ R I N G S B O G Low Arousal implementering i praksis LÆRINGSBOGENS FORMÅL FRA GRUNDLAG TIL PRAKSIS Læringsbogen hjælper jer med at implementere Low Arousal i jeres konkrete, lokale praksis. I ender
Læs mereRealiseringsplan Marts 2019
Realiseringsplan Marts 2019 1 Visionen Tæt på hinanden - tæt på naturen skal sætte retningen for fremtidens Allerød I 2019 har Allerød Kommune fået en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces,
Læs mereIndledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte
Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med
Læs mereSamarbejdsdrevet Innovation
Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og Universitetet i Nordland Bodø, 4. Marts, 2014 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst
Læs mereUNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE
UNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE Udviklingsredskab Dette udviklingsredskab henvender sig til undervisere på erhvervsuddannelserne. Udviklingsredskabet guider jer igennem et selvevalueringsforløb.
Læs mere15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik
15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,
Læs mereSamarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan?
Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Affaldsdage 2013 10. oktober Hvorfor offentlig innovation? Den gode: Innovation gør det muligt at indfri
Læs mereDu øger din personlige fremtoner påvirknings- sikkert kraft Du sikrer buy-in på dine budskaber
Du fremtoner sikkert Du øger din personlige påvirkningskraft Du sikrer buy-in på dine budskaber Med kropssprogsekspert Styrk din påvirkningskraft - og kom effektivt igennem med dine budskaber Intensivt
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereLæseplan Organisatorisk Forandring og Innovation i det Offentlige
SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2014 3. semester Læseplan Organisatorisk Forandring og Innovation i det Offentlige 4. juni 2015 Undervisere: Ekstern lektor Henrik Bendix og Ekstern lektor Dan Bonde
Læs mereForsker: Jeg er stærkt inspireret af ledende sygeplejersker
Forsker: Jeg er stærkt inspireret af ledende sygeplejersker Som leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse er Lotte Bøgh Andersens fornemste opgave at koble akademisk viden om ledelse til
Læs mereVi er en stor koncern så det er vigtigt at komme hinanden ved
KOMPETENCEUDVIKLING VIA MOBILITET: UDSTATIONERING CENTRALT OG DECENTRALT I REGIONEN INSPIRATION FRA AARHUS UNIVERSITETSHOSPITAL OG REGION MIDTJYLLAND Vi er en stor koncern så det er vigtigt at komme hinanden
Læs mereAfslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium
Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation
Læs mere12. november 2013. Medarbejderdreven innovation og arbejdsmiljø
12. november 2013 Medarbejderdreven innovation og arbejdsmiljø 1 Overforbrug Der skal 3-4 ekstra planeter som Jorden til for at forsyne resten af verdens befolkning med en levestandard som den europæiske.
Læs mereNy organisering i Ungdommens Røde Kors
Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Vores nuværende struktur stammer tilbage fra 2009. I forbindelse med strategiprocessen i 2015 blev det tydeligt, at vi i Ungdommens Røde Kors havde svært ved at byde
Læs mereBrobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014
Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud
Læs mereUdvikling af det gode måltid i praksis via medarbejderdreven innovation Underviserkonference Nyborg Strand 17.8.2011
Udvikling af det gode måltid i praksis via medarbejderdreven innovation Underviserkonference Nyborg Strand 17.8.2011 Birgitte Højlund ergoterapeut master i Adult Education og HR development b.hoejlund@live.dk
Læs mereInnovationskompetence
Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle
Læs mereSamarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor
Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Seminar om grøn omstilling 2. December, 2013 Fokus på offentlig innovation Siden Schumpeter har innovation været set som kilde til øget
Læs mereTOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014
TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er
Læs merefolkeskolen.dk Tema: Læringsmål DECEMBER 2013 SKOLEBØRN
Tema: Læringsmål 6 DECEMBER 2013 SKOLEBØRN Hvor skal jeg hen? Hvor er jeg nu? Hvad er næste skridt? Seks ud af ti forældre oplever, at der ikke er opstillet mål for, hvad deres barn skal lære i skolen.
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer
Læs mereAT BORGER DESIGNE EN METODE TIL DET VI VIL - ET SUNDHEDSVÆSEN PÅ BORGERNES PRÆMISSER
AT BORGER DESIGNE EN METODE TIL DET VI VIL - ET SUNDHEDSVÆSEN PÅ BORGERNES PRÆMISSER PÅ TVÆRS Borgerdesign er et eksperiment, hvor borgerne som erfaringseksperter inspirerer ledere til at tage beslutninger
Læs mereLedelse af Samarbejdsdrevet Innovation
Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet Dagtilbudskonference, 14. November, 2014 Nyt fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereAARHUS UNIVERSITET AKADEMISK SKRIVECENTER - EMDRUP FORÅR 2013 LYNKURSUS I ANALYSE HELLE HVASS, CAND. MAG TORSTEN BØGH THOMSEN, MAG.ART.
FORÅR 2013 LYNKURSUS I ANALYSE HELLE HVASS, CAND. MAG TORSTEN BØGH THOMSEN, MAG.ART lyn kursus OM AKADEMISK SKRIVECENTER DE TRE SØJLER Undervisning - vi afholder workshops for opgave- og specialeskrivende
Læs mereDel 2 Bevidstheden om valget!
Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Del 2 Bevidstheden om valget! Vi har gennem Del 1 fokuseret på det erkendelsesteoretiske og på de overvejelser af mere akademisk karakter, du som leder kan lægge
Læs mereSammen om livsduelige børn og unge Dagtilbuds- og skolepolitik
Sammen om livsduelige børn og unge Dagtilbuds- og skolepolitik 2019-2023 Indledning Dagtilbuds- og skolepolitikken er blevet til i en inddragende proces, hvor forældrerepræsentanter, ledere, medarbejdere,
Læs mereAfrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen
Læs mereAktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling
Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende
Læs mereCase i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor
Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mere2. udgave 2013. 1. udgave af innovationsstrategien blev udgivet 2007 Borgerservice og Biblioteker, Møllegade 1, Aarhus C
It has to be an experimental culture. There has to be an enthusiasm for new ideas. You have to have a culture that s willing to explore new ideas, test them and then get rid of them if they re not good
Læs mereMission innovation: en tilstandsrapport. Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet
Mission innovation: en tilstandsrapport Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet 1. Fra NPM til NPG Temaer 2. Offentlig innovation i et NPG-perspektiv 3. Ledelsesopgaven 4. Hvad siger den nyeste
Læs mereArbejdsrum - hva' nyt er der egentlig i det?
Arbejdsrum - hva' nyt er der egentlig i det? Et arbejdsrum har vel til alle tider været en form for installation, som kunne omkranse en undervisning? Et rum indeholder muligheder - f.eks. døre, som kan
Læs mereTalentudvikling af ledere i Aalborg Kommune
Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra
Læs mereDidaktik i børnehaven
Didaktik i børnehaven Planer, principper og praksis Stig Broström og Hans Vejleskov Indhold Forord...................................................................... 5 Kapitel 1 Børnehaven i historisk
Læs mereDe fem understøttende Innovationskompetencer
Erhvervsrettet innovation Version 1.1 2015 De fem understøttende Innovationskompetencer Elektrikeruddannelsen 2015 Hvad er en understøttende innovationskompetence? Alle kan i en vis udstrækning finde på
Læs mereForandringsteori for Frivilligcentre
Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling
Læs mereProjekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans?
Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans? Et spøgelse går gennem de offentlige organisationer, projekternes spøgelse. I mindst 10 år har dette spøgelse hjemsøgt de
Læs mereHar du viljen og modet til at lede? Er du blandt de modigste 3 pct.?
Har du viljen og modet til at lede? Er du blandt de modigste 3 pct.? Foto: Colourbox STRATEGI Af Thomas Gedde Højland, Resonans 17. nov. 2017 Kl. 11:03 Hvilke orienteringspunkter har du som leder i en
Læs mereInnovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker
Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker At skabe ideer er at være kreativ, at omsætte ideer til resultater er at være innovativ. At gøre det organiseret og brugerorienteret er det
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mere1. Mål (målsætning og retning for teamets arbejde)
Tjek på Teamet Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe teams til at blive mere Det anbefales at teamets koordinator teamleder bliver uddannet i at styre processen hvor
Læs mereSamarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan?
Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Vintermøde om Jord- og Grundvandsforurening Vingstedcentret, 6. Marts, 2013 Hvorfor offentlig innovation?
Læs mereVidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg
Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring
Læs mereSæt turbo på spredningsarbejdet. Majken Præstbro, Nyborg Strand, 22. juni 2018
Sæt turbo på spredningsarbejdet Majken Præstbro, mmp@coi.dk Nyborg Strand, 22. juni 2018 Vi skal lære af hinanden! 22.06.2018 2 Program Oplæg 30 min. Gruppearbejde 45 min. Lynopsamling i plenum 15 min.
Læs mereKoordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1
Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det
Læs mereTJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE.
TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. WWW.ATTRACTOR.DK TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGS- VÆRKTØJ
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereAfstemt distribueret ledelse
Afstemt distribueret ledelse Ledertræf, Skanderborg Kommune v/ Christian Nyvang Qvick og Emma Winther Dagens program 10.00-10.05: Velkomst og rammesætning 10.05-10.25: Distribueret ledelse hvad er det,
Læs mereProjektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik
Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet
Læs mereDE OME AB O O T A R LABORATORIE MODELLEN
EMODE ABORATO LABORATORIEMODELLEN I LABORATORIET KRIDT BANEN AF I et laboratorium arbejdes der med at omsætte den gode idé til et konkret produkt, som kan implementeres eller afprøves i praksis. Laboratorier
Læs mereDE OME AB O O T A R LABORATORIE MODELLEN
EMODE ABORATO LABORATORIEMODELLEN I LABORATORIET I et laboratorium arbejdes der med at omsætte den gode idé til et konkret produkt, som kan implementeres eller afprøves i praksis. Laboratorier er særligt
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet
Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den 21.-22. juni 2017 Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag Organisationsudviklingsprojektet Baggrund DSR s kongres besluttede i maj 2016, at gennemføre
Læs mere1. I laboratoriet. I det følgende præsenteres opskriften på et laboratorium.
1. I laboratoriet Laboratoriet danner rammen om et tværsektorielt udviklingsforløb, hvor ledere og nøglepersoner på tværs af sektorer mødes for at udvikle nye modeller for samarbejde og forløb på tværs
Læs mereStrategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle
Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg
Læs mereNye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach
Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New
Læs mereALLE HUSKER ORDET SKAM
ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,
Læs mereKURSUS I. Løs problemer i det offentlige ET KURSUS FOR DIG SOM ARBEJDER MED INNOVATION I EN OFFENTLIG ORGANISATION
KURSUS I Løs problemer i det offentlige ET KURSUS FOR DIG SOM ARBEJDER MED INNOVATION I EN OFFENTLIG ORGANISATION Du får konkrete værktøjer til innovation i stor skala Som offentlig leder føler jeg mig
Læs mereProgram for den strategiske udviklingspartner i det offentlige
Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige
Læs mereProjektbeskrivelse. Far og mor som partnere - Udvikling af kompetencer til anderledes og styrket samarbejde mellem forældre, børn og sundhedspersonale
Hospitalsenheden Vest Herning Børneafdelingen Gl. Landevej DK-7400 Herning Tel. +45 7843 3600 www.vest.rm.dk 21. september 2012 Projektbeskrivelse Far og mor som partnere - Udvikling af kompetencer til
Læs mere5 håndgribelige ting rigtig gode projektledere gør
TITEL: 5 håndgribelige ting rigtig gode projektledere gør Denne artikel er forfattet af Michael Ehlers. Project Half Double er et samarbejde mellem Industriens Fond, Implement Consulting Group, Århus Universitet,
Læs mereAftale mellem Buskelundskolen og Skolechef Huno K. Jensen
Aftale mellem Buskelundskolen og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den
Læs mereNew Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation
New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi
Læs mereBiografi på DOL FUI -teoretikere:
Biografi på DOL FUI -teoretikere: Christian Bason Christian Bason er leder af MindLab. Han arbejdede i en årrække i Rambøll Management Consulting, hvor han senest var ansvarlig for virksomhedens rådgivning
Læs mereIntroduktion til materialet
Introduktion til materialet 1 Fortællinger og dialog om børns sproglige læring Hvad handler materialet om? Dette materiale understøtter og inspirerer til udviklingsorienterede dialoger om kvalitet med
Læs mere2017 STRATEGISK RAMME
2017 STRATEGISK RAMME FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med
Læs mereVSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden
VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer
Læs mereRUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:
RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -
Læs mereBilag Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde
Bilag 8.2 20161212 Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde 2015-16 Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde 2015-2016 I det følgende præsenteres resultaterne af evaluering af Professionshøjskolen
Læs mereOplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter
Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som
Læs mereEkstra Nyhedsbrev fra MidtLab Januar 2014
Ekstra Nyhedsbrev fra Januar 2014 Diplomforløb i innovation, værktøjskasse og blive-klogere-sammen arrangementer Velkommen til denne ekstraudgave af s nyhedsbrev! Grunden til at vi beder om din opmærksomhed
Læs mereUdvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte
Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle
Læs mereLeder i en sammenlægningsproces
Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereUNDERVISNINGS DIFFERENTIERING I GRUNDSKOLEN
UNDERVISNINGS DIFFERENTIERING Udviklingsredskab Dette udviklingsredskab henvender sig til lærere og pæda goger i grundskolen. Redskabet guider jer igennem et selvevalueringsforløb. Når I anvender redskabet
Læs mereNikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe. Velfærds innovation. En introduktion. Aarhus Universitetsforlag
Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe Velfærds innovation En introduktion Aarhus Universitetsforlag VELFÆRDSINNOVATION Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe VELFÆRDSINNOVATION En introduktion Aarhus Universitetsforlag
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereet fagligt møde der giver udsyn, læring og fremdrift
et fagligt møde der giver udsyn, læring og fremdrift CFK Folkesundhed og Kvalitetsudvikling - et center for forskning og udvikling på social- og sundhedsområdet Auditundersøgelsen har givet et godt afsæt
Læs mereIS IT A BIRD making change for the common good
making change for the common good Kontrakt Kompetenceudvikling af medarbejdere på Horsens Hospital i nudging samt facilitering af prøvehandlinger Ved 27. september 2012 Line Groes, line@isitabird.dk Indhold
Læs mereDer er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:
Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der
Læs mereGrøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling
Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i
Læs mereSandsynlighed og smag
Side: 1/10 Sandsynlighed og smag Forfattere: Lise Holm Redaktør: Thomas Brahe Faglige temaer: Smagsoplevelser, Chance Kompetenceområder: Statistik og sandsynlighed Introduktion: Målet med aktiviteten er
Læs mereDuo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes
Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer
Læs mereSkabelon for handlingsplan 2012
Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning
Læs mere