Business Process Optimisation in AKON

Transkript

1 Business Process Optimisation in AKON Can we find another solution next time? Please help me Kandidatafhandling af: Carina Vigsø Nielsen (CN87112) & Christina Rix Rousing ( ) Vejleder: Søren Erik Nielsen Cand.it. IT, Kommunikation og Organisation Institut for Marketing og Organisation, School of Business and Social Sciences Aarhus Universitet Antal anslag: ca. 107 normalsider Afleveret d. 2. juni 2014

2 Indholdsfortegnelse Abstract... 1 Forord... 3 Opgavens struktur... 4 Del 1 Introduktion Indledning Problemfelt Problemformulering Afgrænsning Virksomhedsbeskrivelse... 8 Del 2 Metode Undersøgelsens formål Videnskabsteori Afhandlingens vidensproduktion Dataindsamlingsteknikker Primær data Sekundær data Undersøgelsesdesign Ustrukturerede interviews Observationer Semistrukturerede interviews Interviewundersøgelsen Interviewguide Efterbehandling af dataindsamlingen Udarbejdelse af modeller Analysemodel Harmons The Gap Model Udarbejdelse af analysemodellen Første udgave af AKON analysemodel Refleksioner af version

3 6.3 AKON analysemodel AKON forandringsmodel Del 3 Analyse As-is analyse Procesdefinition Forretningsprocesdefinitionens udvikling AKONs proces definition AKONs kerneproces AKONs nuværende forretningsprocesser Forretningsproces 1 - Administration henvendelse Forretningsproces 2 Administration oprette kunde i XAL Forretningsproces 3 - Administration fakturering Forretningsproces 4 - Konsulent henvendelse Forretningsproces 5 - Konsulent opgavedefinition Forretningsproces 6 - Konsulent opgaveløsning Forretningsproces 7 - Konsulent opsøgende salg Forretningsproces 8 - Konsulent opfølgning på eksisterende kunder Forretningsproces 9 - Salgskonsulent opsøgende salg Perspektiver på AKONs forretningsprocesser Deterministiske maskiner Komplekse og dynamiske systemer Sociale konstruktioner Problemstillinger for AKONs nuværende processer IT System Mapping i AKON As-is Foundation For Execution i AKON Operating model Enterprise architecture og IT engagement model AKONs brug af de tre discipliner AKON Operating Model As-is AKONs manglende strategiske overvejelser Opsummering af As-is analysen To-be Analyse AKONs fremtidige processer Forretningsproces 1 Administration henvendelse... 74

4 8.1.2 Forretningsproces 2 Administration fakturering Forretningsproces 3 - Konsulent henvendelse Forretningsproces 4 Konsulent opgavedefinition Forretningsproces 5 Konsulent opgaveløsning Forretningsproces 6 Konsulent opsøgende salg Opsummering af To-be processerne To-be Foundation For Execution i AKON AKONs strategiske initiativer To-be AKONs Operating Model To-be Vækst med en Coordination Operating model AKONs Enterprise Architecture To-be AKONs Enterprise Architecture Maturity To-be AKONs IT Engagement Model To-be Del 4 Forandring i AKON Change Management Gap Vision & strategi Interessentanalyse Identificering af interessenter Interessenternes medvirken og indflydelse Interessenthåndtering Projektorganisering Tekniske indsatsområder Gevinstrealisering Gevinster i AKONs forandringsprojekt Vurdering Konklusion Bibliografi

5 Figur & Tabel liste Figur 1, Opgavens struktur kilde: egen tilvirkning... 4 Figur 2, AKONs arbejdsmæssige hovedområder kilde: AKON... 8 Figur 3, AKON organisationsdiagram kilde: AKON... 9 Figur 4, Enderuds diamant kilde: Andersen Figur 5, The Gap Model provides an overview of a business case kilde: Harmon 2011, s Figur 6, Første udgave af AKON analysemodel kilde: egen tilvirkning Figur 7, AKON analysemodel kilde: egen tilvirkning Figur 8, AKON forandringsmodel kilde: egen tilvirksning Figur 9, As-is forretningsproces 1 kilde: egen tilvirkning (bilag 27) Figur 10, As-is forretningsproces 2 kilde: egen tilvirkning (bilag 28) Figur 11, As-is forretningsproces 3 kilde: egen tilvirkning (bilag 29) Figur 12, As-is forretningsproces 4 kilde: egen tilvirkning (bilag 30) Figur 13, As-is forretningsproces 5 kilde: egen tilvirkning (bilag 31) Figur 14, As-is forretningsproces 6 kilde: egen tilvirkning (bilag 32) Figur 15, As-is forretningsproces 7 kilde: egen tilvirkning (bilag 33) Figur 16, As-is forretningsproces 8 kilde: egen tilvirkning (bilag 34) Figur 17, As-is forretningsproces 9 kilde: egen tilvirkning (bilag 35) Figur 18, As-is IT System Mapping i AKON kilde: egen tilvirkning Figur 19, To-be forretningsproces 1 kilde: egen tilvirkning (bilag 36) Figur 20, To-be forretningsproces 2 kilde: egen tilvirkning (bilag 37) Figur 21, To-be forretningsproces 3 kilde: egen tilvirkning (bilag 38) Figur 22, To-be forretningsproces 4 kilde: egen tilvirkning (bilag 39) Figur 23, To-be forretningsproces 5 kilde: egen tilvirkning (bilag 40) Figur 24, To-be forretningsproces 6 kilde: egen tilvirkning (bilag 41) Figur 25, Fra As-is til To-be Operating Model - kilde: egen tilvirkning Figur 26, AKONs Core Diagram kilde: egen tilvirkning Figur 27, AKONs To-be placering i EA Maturity Model kilde: Ross, Weill & Robertson, Figur 28, AKONs samlede Foundation for Execution kilde: egen tilvirkning Figur 29, Interessenntgruppering i AKONs forandringsprojekt kilde: Attrup & Olsson, s Figur 30, Koblinger mellem tekniske indsatsområder og gevinster i AKONs forandringsprojekt kilde: egen tilvirkning Tabel 1, Interview oversigt kilde: egen tilvirkning Tabel 2, AKONs tekniske indsatsområder i forandringsprojektet - kilde: egen tilvirkning

6 Abstract The development of Information Technology (IT) has created opportunities for IT to play a greater role even in today s small and medium-sized enterprises (SMEs). To increase the success of an IT implementation, it is essential to align the business and IT by improving and modifying existing business processes and the organisational structure. The following thesis is a single case study of the business process optimisation in a small Danish consulting company called AKON. They have more than 25 years of experience within the field of working environment. AKON is experiencing a growth of customers, and wants to support this growth by optimising their business processes by using IT. At the moment AKON is experiencing a lot of complexity in their IT system, which is a Microsoft Concorde XAL solution. This solution is not integrated with the company s internal network drive. Because of the old XAL system and the lack of integration, AKON needs the right tools to make a change in their future Enterprise Architecture. To examine the changes needed at AKON this thesis presents a case-specific analysis model. The model was set up as a gap-model with the purpose of analysing existing and future business processes. The structure of the analysis model consists of an As-is analysis, a To-be analysis and an analysis of the transformation from As-is to To-be. This has been defined as a Change Management Gap with the purpose of addressing the organisational changes that the process optimisation will imply. In the As-is analysis we have discussed how many of the theoretical business process terms do not fit the business processes in AKON. Based on a definition of a business process specifically for AKON, nine business processes has been defined and analysed. The analysis raised some issues with the current business processes in AKON, such as: Many manual activities in the billing/invoicing process Differences in the use of XAL Poor integration Side 1 af 126

7 AKON s current Foundation for Execution was then analysed which led to the conclusion that AKON has a Diversification Operating Model. This is not optimal for AKON, due to lack of strategic considerations for the IT alignment and the business. Therefore, the analysis of the Enterprise Architecture and the IT Engagement Model is not considered until the definition of the proper Operating Model is determined. Based on the identified issues with the current IT systems and business processes from the As-is analysis, it is established that the proper IT solution for the future processes and Foundation for Execution, is an ERP system with an integrated CRM module that can handle the company s tasks. The intended implementation results in six optimized business processes where some of the current processes were automated and integrated. Due to this focus on data integration, the Coordination Operating Model is assigned as the optimal foundation for AKON. To support the implementation of the new technology, a Core Diagram is set up to illustrate how AKON should organize an appropriate Enterprise Architecture. With the proper Operating Model and Enterprise Architecture aligned with the business strategy, the IT Engagement Model ensures a solid Foundation for Execution in AKON. To ensure that the people involved in implementing the IT system are considered, a Change Management Model was developed. This model combines the technical aspects with the human intentions of the stakeholders involved in the change. Based on the insight and results from the two case-specific models, an assessment of the established process optimizations and the Change Management initiatives in AKON will be made. A shared understanding of the importance of the changes communicated by the management and the involvement of all the employees by setting up some common benefits for the implementation will help AKON succeed with the organisational changes. Side 2 af 126

8 Forord Denne kandidatafhandling er skrevet som afslutning på Cand. IT, Kommunikation og Organisation på Business and Social Sciences, Aarhus Universitet. Denne afhandling har givet os mulighed for at få indsigt i en virksomhedsspecifik problemstilling, hvor vi har kunnet udfolde vores personlige interesse inden for procesoptimering, samlet i en teoretisk og praktisk funderet afhandling. Afhandlingen er skrevet i perioden fra 3. februar 2014 til og med 2. juni I denne periode har vi afholdt interviews og observationer hos virksomheden. Derfor vil vi gerne takke AKON, Arbejdsmiljøkonsulenterne A/S og de involverede medarbejdere mange gange for deres medvirken i denne afhandling. Samarbejdet med dem har været både spændende og lærerigt. Specielt takker vi Anne Marie Byrjalsen for at sætte os i kontakt med AKONs Direktør Ingrid Brunebjerg. Vi vil dermed også gerne give en speciel tak til Ingrid, som har bidraget til, at det var muligt at få indhentet det nødvendige empiriske grundlag for denne kandidatafhandling. Slutteligt retter vi en tak til vores vejleder, Søren Erik Nielsen, for altid god og kyndig vejledning under hele afhandlingsforløbet. Carina Vigsø Nielsen & Christina Rix Rousing Side 3 af 126

9 Opgavens struktur Som illustreret i figur 1 nedenfor er denne afhandling delt op i fire dele. Første del er en introduktion af afhandlingen bestående af afsnit 1-4; indledning, problemfelt med problemformulering, afgrænsning og en beskrivelse af virksomheden. Anden del er afhandlingen er metode i form af undersøgelsesdesign og udarbejdelse af analysemodellen og udgør afsnit 5 og 6. Tredje del er analysen og består af afsnit 7 As-is analyse og afsnit 8 To-be analyse. Fjerde og sidste del omhandler forandringen i AKON, hvor analysemodellens forandringsmodel anvendes i afsnit 9 og efterfølges af en vurdering i afsnit 10 og afsluttes med afhandlingens konklusion i afsnit 11. Del 1 - Introduktion Del 2 - Metode Indledning Problemfelt Problemformulering Afgrænsing Virksomhedsbeskrivelse Undersøgelsesformål Videnskabsteori Undersøgelsesdesign Analysemodel Forandringsmodel Del 3 - Analyse As-is analyse Procesdefinition AKONs nuværende forretningsprocesser Foundation For Execution As-is Problemstillinger for AKONs nuværende processer Del 4 - Forandring i AKON Change Management Gap Vision og strategi Interessentanalyse Tekniske indsatsområder Gevinstrealisering To-be Analyse AKONs nye processer Foundation for Execution To-be Vurdering Konklusion Figur 1, Opgavens struktur kilde: egen tilvirkning Side 4 af 126

10 Del 1 Introduktion 1 Indledning Udviklingen inden for informationsteknologien giver virksomheder mange muligheder, der kan gavne deres forretning. Der er dog mange små og mellemstore virksomheder, der ikke formår at udnytte de teknologiske muligheder, som stilles til rådighed. Selvom visse dele af forretningen allerede er understøttet af IT i dag, findes der mange muligheder hvorpå IT kan optimere forretningsprocesser. En undersøgelse foretaget af Cragg & Mills viser, at der i de fleste små og mellemstore virksomheder i dag er stort potentiale for en øget IT understøttelse af forretningsprocesser (Cragg og Mills 2011, 701). For disse virksomheder er det dog især vigtigt at identificere og påpege mangelfulde forretningsprocesser før implementeringen af nyt IT, idet processerne ofte har flydende grænser og ikke er fast definerede. Hermed skal IT være en katalysator for værdiskabelse for virksomheden, de steder hvor det er mest optimalt at understøtte forretningsprocesserne. Ved at undersøge de nuværende processer og se på hvorledes IT anvendes i dag og potentielt kan anvendes i en fremtidig løsning vil fokus flytte sig fra kun at handle om investering i en ny IT løsning (Cragg og Mills 2011, 698). Dermed vil det øge mulighederne for en succesfuld IT implementering, hvis virksomhederne formår at modificere og forbedre eksisterende forretningsprocesser og organisationsstruktur (Christofi, et al. 2013, 305). AKON (Arbejdsmiljøkonsulenterne A/S) er en lille dansk konsulentvirksomhed, der har ytret ønske om at investere i et nyt IT system, fordi deres nuværende IT ikke er fulgt med virksomhedens vækst og udvikling (bilag 1, 05.32). AKON har derfor et ønske om at få indsigt i, hvorledes et nyt IT system kan være med til at understøtte denne udvikling. Introduktion Side 5 af 126

11 2 Problemfelt AKON er i øjeblikket inde i en udviklingsperiode med øget kundetilgang og har fortsat et ønske om at følge med i udvikling inden for arbejdsmiljørådgivning. For at følge med i kundernes behov kræver det øget kendskab til markedet og kunderne, hvilket stiller nogle krav til virksomhedens informationsteknologi. AKON har på nuværende tidspunkt en forældet teknologi. Derfor har AKON et ønske om et nyt IT system for at følge med i den udvikling, som virksomheden befinder sig i. AKONs direktør Ingrid Brunebjerg har udtrykt et mål om, at der bliver sat ord på, hvori problemstillingerne for et nyt IT system ligger, og hvorledes de fremtidige behov understøttes ved hjælp af IT. Dette mål skulle gerne opfyldes inden udgangen af 2014, og herefter er der et ønske om at få implementeret et nyt IT system i 2015 (bilag 1, 33.49). Indførelsen af ny teknologi medfører et væld af forandringer, eftersom både virksomhedens processer ændres og medarbejderne skal ændre deres måde at arbejde og tænke på (Kousholt 2009, 28). Et sådan forandringsprojekt vil komme til at handle både om et nyt IT system og håndtering af den forandring det vil medføre. Dette leder os til følgende problemformulering: 2.1 Problemformulering Hvordan kan AKON optimere deres forretningsprocesser ved hjælp af IT, og hvordan håndteres denne forandring? Til dette ønsker vi at besvare følgende undersøgelsesspørgsmål: 1. Hvordan defineres AKONs forretningsprocesser? 2. Hvordan bør AKONs optimale forretningsprocesser se ud? 3. Hvordan skal IT understøtte AKONs fremtidige forretningsprocesser? 4. Hvad vil det kræve af AKON for gennemgå denne forandring? Introduktion Side 6 af 126

12 3 Afgrænsning Fokus for denne afhandling er optimering af AKONs interne forretningsprocesser, og dermed hvordan AKON kan styrke deres interne platform for arbejdet med kunderne. AKONs forretning handler om at levere løsninger til kunden. Derfor vil de udvalgte processer centrere sig omkring de forretningsprocesser, der har betydning for virksomhedens arbejde for kunderne. På denne måde afgrænser vi os fra nogle interne processer, der ikke umiddelbart har en indflydelse på arbejdet med kunderne. Yderligere afgrænser vi os fra kunderne og deres perspektiver på AKONs forretningsprocesser, idet de ikke direkte er i berøring med AKONs interne systemer. Opgavens fundament består i udarbejdelsen af en case specifik analyse og forandringsmodel. I tilvirkningen af disse anvender vi et teoretisk udgangspunkt inden for projektledelse, forandringsledelse, procesteori, virksomhedsarkitektur og gevinstrealisering. Ud fra disse teorier udvælge vi de elementer, vi vurderer som værende relevante at bruge specifikt for AKON. Dette indebærer afgrænsninger fra visse dele af de ovenstående teorier, idet vi kun medtager ét eller få elementer til analysen. Argumentationerne for de enkelte udvælgelser vil komme løbende igennem afhandlingen. Undersøgelsen går ikke ud på at udvælge et specifikt IT system til AKON, grundet afhandlingens interne fokus, hvilket gør, at vi kun vil beskrive det potentielle system på overfladen. Dermed afgrænser vi os fra implementeringsfasen, men giver AKON nogle mulige redskaber til at håndtere en eventuel implementeringsfase. Introduktion Side 7 af 126

13 4 Virksomhedsbeskrivelse AKON, Arbejdsmiljøkonsulenterne A/S, er en rådgivende virksomhed stiftet af Nordvestjysk BST (bedriftssundhedstjeneste) i 2004 (h. AKON). BST-ordningen var indtil 2008 en lovpligtig ordning fastlagt i arbejdsmiljølovgivningen. Alle virksomheder havde pligt til at være tilknyttet en BST, som skulle rådgive dem vedrørende arbejdsmiljøspørgsmål (Arbejdsmiljørådgiverne). AKON overtog alle aktiviteterne fra Nordvestjysk BST efter det lovmæssige krav om BST-ordningen ophørte, og har dermed mere end 25 års erfaring i branchen (bilag 1, 02.09). Dette betyder, at AKON nu er en privat virksomhed og er på konventionelle lige vilkår med andre rådgivende virksomheder inden for arbejdsmiljø (bilag 1, 02.25), men ejes stadig af Nordvestjysk Arbejdsmiljøfond (b. AKON). Virksomheden har hovedkontor i Holstebro. I 2010 åbnede de en afdeling i Viborg og i september 2013 åbnede de også en afdeling i Aarhus. Disse to afdelinger fungerer som lokale kontorer, som konsulenterne kan benytte i forbindelse med kundebesøg i disse områder. Der er dermed ingen faste konsulenter på disse lokationer (bilag 1, 03.17). Virksomheden har sit fodfæste i arbejdsmiljørådgivning inden for de tre hovedområder; teknisk, ergonomisk og psykisk arbejdsmiljø. Dette er illustreret i figur 2. Ifølge Direktør Ingrid Brunebjerg befinder AKON sig dog i en udvikling hen imod organisationsudvikling, psykisk arbejdsmiljø og ledelse (bilag 1, 02.36). Dermed bevæger de sig mere ud af det grønne hovedområde, men også udover de nuværende områder i forbindelse med et fremadrettet fokus på organisation og ledelse. Virksomheden mærker denne udvikling i forhold til en øget ordretilgang indenfor netop det psykiske arbejdsmiljø og ledelse og en nedsat ordretilgang inden for de fysiske og ergonomiske områder (bilag 1, 2.50). Yderligere anser de også deres kompetencemæssige potentiale som værende størst i det grønne hovedområde, idet de vurderer, at det distancerer dem fra deres nærmeste konkurrenter. Figur 2, AKONs arbejdsmæssige hovedområder kilde: AKON Introduktion Side 8 af 126

14 AKON består af 15 medarbejdere, udover bestyrelsen som består af tre eksterne personer (b. AKON u.d.). Disse personer er en administrerende direktør, ni konsulenter inden for henholdsvis; erhvervspsykologi, psykologi, organisation, ergoterapi, miljøteknik, pædagogik, maskinmester, en salgskonsulent, en projektkoordinator samt en afdelingsleder for Viborg og Aarhus afdelingerne (se persongalleri, bilag 26). Derudover er der en kontorleder, som sammen med en civiløkonom står for virksomhedens administrative opgaver, og kaldes derfor administrationen. Figur 3 illustrerer virksomhedens organisatoriske opbygning. Bestyrelse Adm. Direktør Afdelingsleder i Viborg og Aarhus Administration Konsulenter ansat i Holstebro Figur 3, AKON organisationsdiagram kilde: AKON Kunder AKON har små og store virksomheder som kunder både inden for den offentlige og den private sektor såsom Region Midtjyllands sygehus, Handicap- og Psykiatriområdet, Midtjyllands Politi, Arla Foods, små og mellemstore produktionsvirksomheder samt lokale håndværkere (bilag 1, 09.48, 12.20). AKON har fokus på kunder i lokalområdet og den tætte relation til deres kunder er vigtig for dem. Derfor har de fokus på at lære deres kunder bedst muligt at kende, således de kan skabe en unik og specialiseret løsning, der passer til virksomhedens specifikke behov. Kundetilgangen er siden 2008 steget med 148 nye kunder. Fra 2010 til 2011 skete der en stigning i nye kunder, hvor AKON i 2011 fik 46 nye kunder på et år, mod de 27 i Størstedelen af AKONs nye kunder befinder sig i lokalområdet, Midt- og Vestjylland, og har kun bredt sig lidt til Øst efter udvidelsen i Aarhus (bilag 43). Ifølge Direktør Ingrid Brunebjerg har udvidelserne til både Viborg og Aarhus været et naturligt næste trin, eftersom flere af deres kunder åbnede afdelinger disse steder (bilag 1, 09.15). På denne måde kan AKON være tættere på deres kunder, og dyrke de nære relationer til kunderne. Introduktion Side 9 af 126

15 Konkurrenter AKON har, som alle andre virksomheder, konkurrenter på det marked, de befinder sig på. Direktør Ingrid Brunebjerg nævner konkurrenter såsom Worklife Partners og AM gruppen, der befinder sig i Herning. Disse konkurrenter havde en indflydelse på, at AKON valgte at udvide i Viborg frem for Herning, idet der ikke var nogen umiddelbare konkurrenter her (bilag 1, 09.03). AKON er derfor bevidst om deres konkurrenter i forhold til deres geografiske placeringer, men har ikke lavet en decideret analyse af deres konkurrenter i forhold til deres udbud af services og ydelser. Den nyansatte salgskonsulent Jean har fået til opgave at finde ud af, hvordan konkurrencen på markedet ser ud. De mest åbenlyse konkurrenter, som han vil starte med at se på, er autoriserede rådgivere (bilag 10, 38.07). Vision og strategi På virksomhedens hjemmeside kan man læse, at AKON vil være en professionel rådgivningsvirksomhed indenfor arbejdsmiljø og det nære ydre miljø (V. o. AKON). Denne vision bygger på et idegrundlag om, at AKON gerne vil opleves som værende kundeorienterede, værdiskabende, nytænkende, troværdige, en god arbejdsplads og at have en god økonomi. Især det at være kundeorienteret afspejles i uddybelsen af visionen. De beskriver, at de møder kunderne, der hvor de befinder sig og at rådgivningen foregår i åbent samarbejde med kunderne og opgaveløsningerne skal passe til kundens behov. Dette vil de gøre ved at være en virksomhed, der spænder bredt over feltet for arbejdsmiljø (V. o. AKON). AKON har formuleret følgende fem punkter i en vækststrategi: 1. Mersalg af eksisterende produkter til eksisterende kunder og relationer 2. Opsøgning af nye kunder via netværk 3. Udvidelse af produktsortiment 4. Rekruttering af konsulenter med kunde-portofolio 5. Udvidelse af geografisk markedsområde Vækstrategien indbefatter at virksomheden satser på relations markedsføring. Denne del af strategien hænger sammen med det faktum, at deres kerneområde er Midtjylland, hvor størstedelen af deres nuværende kunder, som før nævnt befinder sig (bilag 43). Introduktion Side 10 af 126

16 Som et led i arbejdet med virksomhedens strategi og vision var alle medarbejderne på et strategiseminar i Riga i august Metoden, der blev anvendt på dette seminar var LEGO Serious Play, metoden blev valgt, fordi den er god til at involvere medarbejdere med fagligt forskellige baggrunde (bilag 44, s. 2). For AKONs vedkommende er dette relevant eftersom konsulenternes fagligheder er meget forskellige. Det overordnede formål med seminaret var at skabe et fælles billede af virksomheden, samt et fælles billede af hvad virksomheden stræber efter at opnå frem mod For at nå frem til dette mål var det medarbejdernes opgave at identificere nogle indsatsområder med dertilhørende aktiviteter, som skal gennemføres (bilag 44, s. 7). Derudover har de identificeret tre Must-Win-Battles (MWB), som er: AKONs forretningsgrundlag, AKONs organisation og Aarhus & Viborg (bilag 44, s. 7) (bilag 7, 29.37). Arbejdet med indsatsområderne og de tre Must-Win-Battles er vurderet til at skulle gennemføres på 18 måneder (bilag 44, s. 7). Introduktion Side 11 af 126

17 Del 2 Metode Det følgende afsnit vil gennemgå og forklare afhandlingens metodiske tilgang. Til dette vil vi indledningsvis beskrive undersøgelsens formål. Dernæst vil vi redegøre for opgavens videnskabsteoretiske ståsted. Efterfølgende vil vi redegøre for opbygningen af undersøgelsesdesignet og til sidst vil vi komme ind på efterbehandlingen af den indsamlede empiri. Derudover indeholder metodedelen også udarbejdelsen af en analysemodel. 5 Undersøgelsens formål Grundlaget for denne afhandling er en undersøgelse af optimering af processer. Afhandlingen tager udgangspunkt i optimering af AKONs processer, hvor vi vil anvende værktøjer fra teorier inden for projektledelse, procesteori og forandringsledelse til at anskue forskellige perspektiver af arbejdet. Vi vil udvælge de relevante elementer af disse teorier og samle det i en virksomhedsspecifik analysemodel. Dette skal munde ud i en vurdering af, hvorledes AKON kan realisere en optimering af deres processer. 5.1 Videnskabsteori Det videnskabsteoretiske ståsted for indeværende afhandling skal danne ramme om den måde, hvorpå det valgte undersøgelsesdesign udfoldes. Det, der er bestemmende for vores valg af metodisk tilgang, er de grundlæggende ontologiske og epistemologiske overvejelser, som vi har gjort os vedrørende opbygningen af den måde, hvorpå teori og empiri skal spille sammen. Pawson laver følgende skelnen imellem metodologiens tre bestanddele: epistemologien er de vejledende principper, som ligger til grund for undersøgelsen, ontologien er den (sociale) verdens essentielle beskaffenhed, og metode er de praktiske forskningsteknikker. (S. A. Andersen 2007, 104) Dette betyder rent konkret, at vi ud fra et ontologisk perspektiv er kritiske realister, hvor vi søger at beskrive og forklare de processer, som er til stede i AKON, så virkelighedsnært som muligt (Guba 1990, 23-25). Vores epistemologiske princip er en grundlæggende subjektiv tilgang til undersøgelsen (Guba 1990, 23-25), hvor vi herunder anerkender de hermeneutiske forforståelser, vi Metode Side 12 af 126

18 som undersøgere besidder (S. A. Andersen 2007, 47). Dermed tilføjer vi en hermeneutisk tilgang til den kritiske realisme, hvor vi anerkender individernes meninger i AKON. Dette fordrer den fortolkende dimension, der stammer fra hermeneutikken, hvilket betyder, at vi som undersøgere gør brug af de begreber og teorier, som vi finder i vores egen og i AKONs livsverden (S. A. Andersen 2007, 24). Dette fører til, at vores metodiske tilgang er kvalitativt funderet, da vi ønsker at belyse de motiver og måder, hvorpå de enkelte medarbejdere i AKON udfører deres arbejde. Her vil en dialogisk tilgang være en del af metoden, hvor dialog mellem undersøgere og medarbejdere skal give os det nødvendige indblik og forståelsen for, hvilken transformation, der ønskes for virksomheden (Guba 1990, 25). Herefter skal dette give os mulighed for at skabe et samlet billede af, hvordan denne forandring gennemføres, og dermed tage både AKONs og vores eget akademiskfunderet og teoretiske begrebsapparat med i disse overvejelser. 5.2 Afhandlingens vidensproduktion I dette afsnit vil vi redegøre for vores tilgang til vidensproduktion, hvor vi tager udgangspunkt i Enderuds diamant. Denne diamantmodel består af fire grundlæggende elementer; problemformulering, teori, empiri og konklusion. Modellen viser koblingerne imellem elementerne, som kan være både analyse, tolkning og syntese (I. Andersen 2013, 25). Vores problemformulering er blevet formuleret, efter vi har været igennem forskellige koblinger mellem empiri og teori. Det første bekendtskab med AKON foregik ved et uformelt møde med AKONs direktør, ud fra indledende kontakt ved et virksomhedsarrangement på Aarhus Universitet. Derudover har vi foretaget to eksplorative interviews med henholdsvis direktør og administration for at få mere indsigt i problemstillingen (mere herom i afsnit 5.4.1). Efter denne empiriske indsigt har vi konsulteret teori, for at finde det rette fokus. Den konkrete problemformulering er dermed opstået ud fra en syntese mellem teori og empiri. For at besvare den opstillede problemformulering har vi valgt at udarbejde en analysemodel, indeholdende elementer af udvalgte teorier. Vi anvender en deduktiv fremgangsmåde (I. Andersen 2013, 35) til udarbejdelse af analysemodellen, hvor vi udvælger og tilpasser specifikke elementer. Analysemodellen og det teoretiske grundlag skaber afsættet for vores empiriske metodevalg, hvor vi har udvalgt observations- og interviewteknikkerne til at opnå den kvalitative indsigt i AKONs forretningsprocesser, som vi finder nødvendigt for til sidst at kunne drage de rette konklusioner. Metode Side 13 af 126

19 Pilene i Enderuds diamant betyder, at elementerne er gensidigt påvirkede, og gennemløbes gentagne gange for at sikre, at de er afstemte med hinanden (I. Andersen 2013, 36). Som illustreret i figur 4 har vi også bevæget os på tværs af diamanten flere gange, for at justere og finde det rette fokus. 5.3 Dataindsamlingsteknikker Til afhandlingens undersøgelse vil vi anvende både primær og sekundær data, hvilket skal være med til at give os den nødvendige indsigt i virksomheden således, at vi bliver i stand til at besvare afhandlingens problemformulering Primær data Afhandlingens indsamlede primærdata kan opdeles i stimulidata og ikke-stimulidata, som i denne afhandling er henholdsvis interviews og observationer (I. Andersen 2013, 151). Vi har foretaget to ustrukturerede interviews, og otte semistrukturerede interviews, samt foretaget observationer af otte medarbejdere (se bilag 1-10 & 14-22). Lydfilerne fra interviewene er vedlagt i bilag Sekundær data Vi har haft adgang til en nogle virksomhedsdokumenter, samt oplysninger fra AKONs hjemmeside, som er afhandlingens sekundære data (AKON u.d.). Vi anvender de sekundære data, både direkte i beskrivelse og analyse af virksomheden, samt som grundlæggende viden forud for de semistrukturerede interviews (bilag 43-46). Figur 4, Enderuds diamant kilde: Andersen 2010 Metode Side 14 af 126

20 5.4 Undersøgelsesdesign Vi har valgt at anvende undersøgelsesmetoden single-casestudie, som designgrundlag for denne afhandling. For et casestudie er det karakteristisk, at det er ahistorisk, ikke-eksperimentelt og kun vedrører ét fænomen (I. Andersen 2013, 118). For denne afhandling viser det sig ved, at vi søger at belyse en nuværende problemstilling hos AKON ud fra forskellige informationskilder, både primære og sekundære. Eftersom vi udelukkende fokuserer på og afgrænser os til at afdække fænomenerne i AKON. Dermed søger vi ikke at skabe en generalisérbar viden, der skal gælde for andre virksomheder. I stedet går vi imod teoriens forskrifter om casestudiemetoden som værende induktiv, idet vi vælger at tage en deduktiv tilgang, fordi denne afhandling kun søger at forholde sig til den virksomhedsspecifikke problemstilling (I. Andersen 2013, 120). Casestudier kan udarbejdes ved brugen af både kvalitative og kvantitative metoder (I. Andersen 2013, 120). Vi har valgt at benytte kvalitative dataindsamlingsteknikker til at indsamle empiri til dette casestudie. Dette skyldes først og fremmest, at AKON er en lille virksomhed, med kun 15 ansatte, hvorfor vi ikke vurderer, at der vil være et tilstrækkeligt statistisk grundlag for en kvantitativ undersøgelse. Yderligere fokuserer casestudiet på konsulenternes arbejdsgange, processer og brug af IT, hvilket vi vurderer, vil kræve dybdegående indsigt og svar på konsulenternes ageren. Derfor har vi valgt både at observere og interviewe konsulenterne for at finde et retvisende billede, af hvorledes processerne foregår i AKON. Den kvalitative metode har sin styrke i ikke at være for strukturpålæggende og give rum til individets fokus, hvilket gælder både for vores observationer og interviews. For observationerne gælder det eksempelvis, at disse foretages i den observeredes egne omgivelser og for interviewet gælder det eksempelvis, at vi derved opnår en dybere indsigt i individets meninger og holdninger. I valget af den kvalitative metode er vi dog stødt på nogle implikationer. Vi har erfaret, at medarbejderne i AKON har været meget åbne for og interesserede i vores projekt og færden i virksomheden. Derfor lærte vi ret hurtigt konsulenterne at kende, udover det vi observerede, idet vi befandt os i virksomhedens daglige miljø igennem to uger. Dette har betydet, at vi har oplevet en stor begejstring for, at vi skal afhjælpe deres IT-mæssige udfordringer og på sin vis skabt en forventning om, at vi kan løse denne problemstilling. Derfor har det til tider været svært at opretholde den professionelle distance til disse personer. En anden udfordring er i forhold til deltagernes anonymitet, idet et spørgeskema ville have givet en større grad af upersonlighed i Metode Side 15 af 126

21 forhold til vores valg af interviews. Vi har dog alligevel valgt personlige interviews, eftersom vi vurderer, at de spørgsmål vi gerne vil have svar på ikke er hverken personfølsomme eller kompromitterende for deres jobmæssige situation. Metodemæssigt vil vi anvende tre forskellige typer kvalitative metoder; observationer, ustrukturerede interviews og semistrukturerede interviews for derved at sikre, at problemstillingen bliver belyst fra flere vinkler. Sammenspillet mellem flere metoder vil være med til at belyse uklarheder og søge at opnå et validt helhedsbillede for undersøgelsen. Dermed foretog vi en metodetriangulering (Ghauri og Grønhaug 2010, 212). Vi vil i det følgende beskrive hver af de tre kvalitative metoder Ustrukturerede interviews Under vores første besøg i virksomheden foretog vi to ustrukturerede interviews med direktøren og de to administrationen i AKON, som et led i arbejdet med problemformuleringen (bilag 1 & 2). Interviewet med direktøren var af strategisk og visionær karakter i forhold til den nuværende situation, systemet og fremtiden. Vi havde en temaramme for interviewet, men ingen fastdefinerede spørgsmål, hvilket gør, at vi kan karakterisere det som et eksplorativt interview (I. Andersen 2013, 168). Direktøren påpegede under dette interview, at vi skulle snakke med det administrative personale, for at få større indsigt i, hvorledes de oplever problemer med det nuværende system. Derfor afholdte vi et ustruktureret interview med Niels og Jacob, for at få større indsigt i virksomhedens problematikker omkring det nuværende IT system. Her lagde vi op til, at de blot skulle fortælle om deres umiddelbare oplevelser med systemet. Under interviewet spurgte vi kun ind til pointer, som virkede bemærkelsesværdige eller opklarende spørgsmål. Dette havde altså tendenser, som gjorde at det fremstod mere som en samtale end et interview (Bryman og Bell 2011, 467). Dette interview var ligeledes et eksplorativt interview, men havde ingen temaramme, og det var derfor først efter interviewet vi kunne bedømme om det var relevant for afhandlingen. Vi har efterfølgende transskriberet disse to interviews, og har senere hen brugt informationer fra disse interviews i afhandlingen (se bilag 1 og 2) Observationer Ud fra de gennemførte ustrukturerede interviews opfangede vi et behov for selv at se, hvordan konsulenterne arbejder samt dagligdagens processer. Derfor valgte vi, at anvende observationer, som en del af vores dataindsamlingsteknikker. Vi vurderede, at der ville være større validitet i de endelige resultater omkring de faktiske forretningsprocesser, der finder sted i virksomheden, ved at Metode Side 16 af 126

22 observere AKONs medarbejdere i vante omgivelser (I. Andersen 2013, 155). På denne måde ville vi kunne afklare nogle bevidste og ubevidste processer, som vi kunne spørge ind til i nogle efterfølgende interviews. Dette gælder i høj grad også den måde, som konsulenterne arbejder med IT systemet på. Observationerne strakte sig over fire dage, fordelt på 8 medarbejdere, hvor vi som udgangspunkt afsatte en halv arbejdsdag til at observere hver medarbejder (bilag 14-22). På denne måde søgte vi at afdække så mange forskellige facetter af virksomhedens arbejdsprocesser som muligt. Grundet vores valg med kun at observere medarbejderne i virksomheden, var der nogle konsulenter, der ikke blev observerede, idet de havde opgaver ude hos kunderne de pågældende dage. Dette var en konsekvens af vores forsøg på ikke at påvirke konsulenternes forudindtagne holdninger til vores tilstedeværelse, ved ikke at aftale på forhånd, hvornår vi ville observere de enkelte medarbejdere. Derfor valgte vi en af dagene at foretage to observationer af samme medarbejder. Vi har valgt at anvende kvalitative observationsteknikker, der kan karakteriseres som: I felten Åbne Ikke-deltagende Ikke-strukturerede Indirekte Først og fremmest valgte vi observationer i felten, da vi ikke ønskede et opstillet scenarie for den observerede. I AKON har konsulenterne egne kontorer, hvor dørene kun er lukkede i tilfælde af møde. I vores observationer blev vi derfor nødt til at trænge ind i deres arbejdssfære på en åbenlys måde i forhold til, hvis de sad i åbne kontorlandskaber. Derfor fandt vi det nødvendigt at gøre dem opmærksomme på, at de var genstand for vores observationer. Dette gjorde vi ved at fortælle dem, at vi ville observere deres arbejde, uden at specificere et yderligere fokus. Dermed blev de bevidste om, at vi var til stede, men uden at kende observationernes konkrete formål. Intentionen med dette var, at de derfor blot skulle arbejde som normalt. Fordelen ved at observere på separate kontorer, resulterede i øget fokus på den enkelte persons arbejdsprocesser. Vi valgte desuden at foretage observationerne hver for sig, og på den måde fordele observatørrollen imellem os. Vi var opmærksomme på, at dette kunne skabe et vis bias i vores observationer. Derfor Metode Side 17 af 126

23 valgte vi en observationsform, der var så åben som muligt, således det handlede om at observere alle medarbejdernes arbejdsgange uanset om de brugte IT eller ej. I sammenhæng med vores ønske om ikke at påvirke medarbejdernes arbejde, valgte vi en ikke-deltagende observatør rolle. Derfor ville vi ikke indgå i nogen form for samtale under observationerne, men blot notere eventuelle tvivlsspørgsmål, som vi kunne følge op på i de efterfølgende interviews. Vi vurderede, at dette ville give et bedre udgangspunkt for at opretholde en analytisk distance til de observerede. Vi oplevede dog et par tilfælde, hvor vi fandt det nødvendigt at spørge ind til en bestemt arbejdsopgave, som for eksempel i forhold til Key Account Managers (bilag 22). Observationerne er som beskrevet ustrukturerede i den form, at vi ikke udvalgte enkelte aktiviteter, som vi ville fokusere på (I. Andersen 2013, 155). Vi holdte observationer ustrukturerede, idet vi under selve observationerne noterede alle de udførte aktiviteter, samt tilhørende tidspunkter. Herefter satte vi observationerne ind i et skema, som skal visualiserer opdelingen af deres arbejdsgange i forhold til de værktøjer de anvender i deres arbejde (se mere i afsnit 5.5.2). Der var derfor en vis balancegang mellem struktur og ikke-struktur i vores observationsteknik, idet vi ikke gjorde medarbejderne opmærksomme på vores fokuspunkter. I forhold til direkte eller indirekte observationer vurderede vi, at en balancegang mellem de to var mest relevant for situationen, for at sikre så uforstyrrede arbejdsprocesser i vante omgivelser som muligt. De reelle observationer var indirekte, da medarbejderne så vidt muligt ikke var bekendte med observationernes formål, for på den måde ikke at lægge vægt på nogle specifikke aspekter af deres arbejde. Det var dog ikke helt muligt for os at skjule formålet, da direktøren forud for vores besøg havde fortalt dem om vores akademiske baggrund, samt delvist fortalt om undersøgelsens omfang Semistrukturerede interviews Vi valgte den semistrukturerede interviewform, for at sikre, at vi som interviewere ikke styrede interviewet slavisk, men at der var plads til en narrativ fortælling fra den interviewede. Vi ønskede dog have en form for struktur over indholdet, idet vi havde en vis teoretisk og praktisk viden om de fænomener vi ville spørge ind til, men vi var stadig nysgerrige på området og interesseret i nye informationer som forelå i virksomheden (I. Andersen 2013, 169). Vi anvendte blandt andet en del af den viden vi opnåede under observationerne til at danne vores interviewguide ud fra. Interviewguidens udformning uddybes i afsnit Metode Side 18 af 126

24 Efter de gennemførte observationer ville vi foretage semistrukturerede interviews med disse medarbejdere, således vi kunne spørge ind til eventuelle tvivlsspørgsmål fra observationerne. Vi foretog dermed ikke interviews med de medarbejdere vi ikke havde observeret, enten pga. manglende tid eller mulighed, til trods for at de var meget interesserede. Interviewpersonerne repræsenterede et udsnit af medarbejdere, der har været ansat lige fra 17 år til 2 måneder, hvilket kunne være med til at give et indblik i virksomhedens historie og belyse virksomhedens visioner (bilag 26). Nedenstående tabel giver et overblik over de afholdte interviews, samt formålet med de forskellige interviews. Metode Interviewperson Formål Varighed Afviklet Indledende ustruktureret Direktør Ingrid B.. Forventningsafstemning min interview - Ledelsens syn på Indledende ustruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Semistruktureret interview Administration Controller (Jacob) og Kontorleder (Niels) Frode Kirkegaard (FK) Maskinmester konsulent Niels Borg-Østerlin Kontorleder Karin Borup Herping (KB) Ergoterapeut konsulent Hans Old Jensen Org. Konsulent Anne Marie Byrjalsen (AM) Cand. Pæd. Konsulent Jacob Hæstrup Controller/ Civiløkonom. Jean Drejø Hansen Salgskonsulent Gitte Plougman (GP) Psykolog konsulent Tabel 1, Interview oversigt kilde: egen tilvirkning problemstillingen. Forventningsafstemning - Administrationens syn på problemstillingen. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Det at være ny i AKON, Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON. Indsigt i: Arbejdsgange, tidsforbrug, kompetencer, det nuværende system og forandringen i AKON min min min min min min min min min Metode Side 19 af 126

25 5.5 Interviewundersøgelsen Der findes ingen standardprocedure eller regler for udførelse af et forskningsinterview eller en hel interviewundersøgelse. (Kvale og Brinkmann 2009, 119) En interviewundersøgelse indeholder 7 faser, som er nogle standardtilgange og -teknikker på forskellige trin i undersøgelsen (Kvale og Brinkmann 2009, ). Vi valgte at foretage de semistrukturerede interviews, ud fra disse faser for derved at skabe struktur for arbejdet med interviewene. Denne tilgang skulle være med til at sikre, at vi som undersøgere fastholdte visionen og formålet, således at interviewet ikke risikerede at ryge ud af kurs. I nedenstående vil vi redegøre for fasernes indhold. 1. fase er tematisering, der handler om at afklare undersøgelsens formålet, samt de temaer, der skal udgøre retningslinjerne for interviewet. 2. fase er design, hvor det er vigtigt at tage højde for de forskellige faser interviewet skal gennemgå for derved at strukturere interviewet, således at man opnår den tilsigtede viden, samt tager hensyn til eventuelle udfordringer, der kan opstå undervejs. 3. fase er selve gennemførelsen af interviewet, som vil blive udført på grundlag af en interviewguide. 4. fase er transskribering af interviewet, som skal medfører at et talesprog med ét regelsæt oversættes til et skriftsprog med et andet regelsæt. 5. fase er analyse, som tager afsæt i det personerne reelt udtrykker. Transskriberingen skal i denne fase benyttes som et analyseværktøj, der skaber grundig indsigt i hvad de interviewede har svaret, og hvor det er dokumenteret. 6. fase er verifikation. Denne del er vigtigt for at få verificeret validiteten, reliabiliteten og genrealiserbarheden af interviewresultatet. Det vil sige, at det skal vurderes om resultaterne er konsistente og hvorledes interviewene undersøger det, der var visionen og formålet at undersøge. 7. fase er rapportering, hvori undersøgelsens resultater kommunikeres og den anvendte metode kan sige noget om den problemstilling, der undersøges. (Kvale og Brinkmann 2009, ) Metode Side 20 af 126

26 Vi vil gennemgå fase 1 og 2 mere uddybende i afsnit om interviewguiden, som ligger til grund for fase 3: gennemførelsen af interviewene. De resterende faser vil vi komme ind på i efterbehandling af dataindsamlingen (afsnit 5.5.2) Interviewguide Interviewguiden var opdelt i fire temaer; nuværende situation, performance, kompetencer og fremtidig situation, med dertilhørende underspørgsmål. Med de gennemførte observationer og vores egen udfærdigede analysemodel, tog interviewguidernes første tema udgangspunkt i AKONs aktivitetsdiagram, som vi blev bekendte med under en observation (bilag 25). Dette tema blev valgt for at belyse de nuværende arbejdsgange samt for at belyse, hvorledes aktivitetsdiagrammet stemmer overens med medarbejdernes arbejde. Dermed gav det os mulighed for at se på eventuelle nuancer i arbejdsgangene. Vi anvendte aktivitetsdiagrammet ud fra tre forskellige tilgange i interviewguiderne (bilag 11-13). I forhold til konsulenterne ville vi spørge ind til aktiviteterne; henvendelse, opgavedefinition, kreditvurdering, tilbud, kontrakt, opgaveløsning og opgaveafslutning. For salgskonsulenten var det blot henvendelse, der skulle være medvirkende til at beskrive hans nuværende arbejdssituation. For det administrative personale ville vi spørge ind til henvendelse, kontrakt, fakturering og evaluering. Denne tredeling af interviewguiderne skyldtes den forskellighed vi observerede i medarbejdernes arbejdsprocesser. Det administrative personale brugte eksempelvis kun økonomistyringsdelen af IT systemet, hvilket gav dem kendskab til nogle aspekter af systemet, som de resterende medarbejdere ikke benyttede sig af. For den nyansatte salgskonsulent blev der lagt fokus på hans erfaringer med at lære virksomheden, systemerne og værktøjerne at kende. Vi lagde derfor fokus på hans rolle som salgskonsulent i interviewguiden. Til de resterende seks konsulenter, som vi observerede, udarbejdede vi en fælles interviewguide med fokus på faserne i deres arbejdsgange. I de efterfølgende tre temaer blev der foretaget små modificeringer i forhold til de spørgsmål, der skulle stilles til de forskellige medarbejdere. Performance handlede om at opnå indsigt i, hvordan de brugte arbejdstiden, og i hvor høj grad de benyttede det nuværende IT system. Dermed ville vi opnå indsigt i fordele og ulemper ved den nuværende situation set fra ud den interviewedes perspektiv. Kompetencer handlede om at skabe indsigt i medarbejdernes holdning til et nyt system og en mulig rollefordeling i implementering af et nyt system. Vi ønskede også, at de skulle tage stilling til egne IT kompetencer, samt hvilke behov de ønskede, at der skulle være fokus på i en Metode Side 21 af 126

27 sådan proces. Afslutningsvis skulle temaet om Fremtidig situation hjælpe til at belyse et forandringsmæssigt perspektiv. Dermed ville vi opnå indsigt i medarbejdernes viden omkring AKONs strategi og visioner for fremtiden, samt indsigt i deres ønske om fremtidig forandringskommunikation Efterbehandling af dataindsamlingen Både de ustrukturerede og semistrukturerede interviews er efterfølgende blevet efterbehandlet. Først og fremmest er interviewene blevet transskriberede, hvor interviewpersonerne er nævnt med navn, hver gang de udtaler sig. Dermed er de holdt ikke-anonyme, da det ikke har været et krav fra virksomhedens side at holde denne information skjult. Hver gang intervieweren siger noget er dette markeret med interviewer, uden at gøre forskel på de to interviewere. På denne måde fremstår interviewerne som én enhed, eftersom vi begge deltog i alle interviews, og har derfor suppleret hinanden. Vi lavede tidsangivelser med minutter og sekunder (min.sek) i transskriberingerne, for hver gang den interviewede sagde noget. Vi valgte desuden, at der i transskriberingen ikke blev noteret eventuelle tænkepauser eller fyldeord som for eksempel øhh. Dette vurderede vi som værende overflødigt, eftersom formålet med transskriberingerne ikke var en sproglig analyse af medarbejdernes adfærd under interviewene. Dermed havde vi ikke behov for at gå mere i dybden med, hvorfor de eventuelt svarede meget hurtigt eller på nogen måde overvejede deres svar. Med afsæt i det transskriberede materiale og vores observationer benyttede vi Nvivo, som kodningsværktøj til brug i beskrivelsen og analysen af AKONs nuværende forretningsprocesser (Bryman og Bell 2011, ). Denne kodning udførte vi ved at kategorisere nodes, som er ord eller hele sætninger, der beskrev de forskellige forretningsprocesser, for at samle dokumentationen for de forskellige processer. Denne kodning blev foretaget på tværs af de forskellige medarbejdere, for at kunne belyse forskelligheden i arbejdet, således der blev skabt et retvisende billede af de nuværende arbejdsgange, der er vedlagt et eksempel på hvorledes dette arbejde er udført i (bilag 49). De indsamlede observationer er blevet efterbehandlet ved en strukturering i forhold til de anvendte programmer og systemer, samtaler med kollegaer, papirarbejde og andet. Vi har ladet os inspirere af Leavitts forandringsmodel i denne strukturering af observationerne. Dette har vi valgt for efterfølgende at kunne identificere mulige problemstillinger ved sammenhængen mellem hvilke Metode Side 22 af 126