Økonomistyring & Informatik 29. årgang nr. 4, marts 2014

Transkript

1 Økonomistyring & Informatik 29. årgang nr. 4, marts 2014 Redaktionelt forord Kære læser Hermed sender vi det fjerde nummer af Ø&I s 29. årgang. Vi bringer en række aktuelle artikler, der alle sætter fokus på en fornyelse i et meget strukturbelastet samfund, hvor det er svært at praktisere et bæredygtigt innovationslederskab. Lederartiklen i dette nummer tager afsæt i den aktuelle debat om fremtidens udfordringer for samfundets lederskab. Skal vi fortsætte videre ad de kendte cementerede veje med styringsrationalitet, central regulering og altomfattende tælleregimer? Eller skal vi forsøge at mobilisere de mange skjulte og tavse kreative drivkræfter, som findes overalt i samfundet, og hvormed vi kan opsøge»det umuliges mulighed«. Vi står med et komplekst og dynamisk post-industrielt og globaliseret samfund præget af store sociale udfordringer. Disse lader sig ikke håndtere gennem de gængse styringsformer, som uden held har været praktiseret i de sidste 40 år. Artiklen benytter Tillidsreformen som eksempel på en innovationsstrategi, der kører videre i det konventionelle New Public Management-spor. F.eks. lægges op til centralt kontrollerede styringslaboratorier uden mulighed for lokal refleksion og improvisation. Det er det samme som at reformere uden indhold og mening. Den første artikel i dette nummer fremlægger erfaringer fra innovationsforløb i sundhedssektoren i en region, hvor der var afsat innovationspuljer som incitamenter til at understøtte processens fremdrift. Artiklen belyser en række erfaringer med den anvendte strategi, hvor man som mål havde et samarbejde på tværs af sektorer og siloer. Artiklen peger på en række svagheder ved at anvende puljer og ender op med en anbefaling om, at ikke kun selve innovationsstrategien, men også puljeadministrationerne skal udsættes for kritisk innovationsanalyse. Artiklen er forfattet af den task force, som stod bag innovationsprocessen. Heri sad Jonna Holm Pedersen fra KL, Dorthe Klith fra Nære Sundhedstilbud, Region Midt, Peter Astrup fra MidtLab. og Annemette Digmann fra Regional Udvikling i Region Midt. 349

2 Den anden artikel i dette nummer handler også om innovation i bureaukratiske organisationer, nemlig de igangværende frikommuneforsøg fra Artiklen belyser de store vanskeligheder ved at forene innovation og bureaukrati i praksis. Der hersker et vedvarende skisma mellem flere modstridende hensyn, som kommunen har svært ved at håndtere. Trods ihærdige forsøg på at forny jobcentrets processer oplever vi fra starten tendenser til, at man falder tilbage til de kendte kontrolformer. De gode intentioner om at frisætte medarbejderne lykkes ikke. Artiklen slutter med at sætte fokus på nogle kritiske punkter, som man bør have for øje i det videre frikommunearbejde. Artiklen er skrevet af Jeppe Agger Nielsen, der er ph.d. og adjunkt, og Julie Sand Poulsen, der er stud.scient.adm. Begge er ansat på Aalborg Universitet. Med dette nummer følger invitationer til at være med i nye forskningsprogrammer og projekter. Det gælder bl.a. den nye bevægelse og netværk omkring kunst-, kultur- og samfundsskabelse kaldet SACRE. Her udfordres kunsten som drivkraft for fremtidens samfundsfornyelse og realisering af»det umuliges mulighed«. Programmet fik en bevinget opstart i et forrygende program på Det Kgl. Teater med 400 deltagere. Du kan genopleve og følge programmet på hjemmesiden Du kan tilmelde dig som gratis medlem af bevægelsen og få information om events, eksperimenter og nye ideer. Sæsonens 3. debatmøde afholdes den 7. maj kl på CBS. Bemærk venligst, at mødetidspunktet er ændret i forhold til den tidligere udsendte invitation. Du kan læse mere om programmet i dette nummer. Ø&I vender tilbage med nr. 5 i april, hvor vi bringer artikler om bl.a. det nye politiske lederskab i kommunerne. På gensyn i næste nummer. Med venlig hilsen Preben Melander Ansvarshavende redaktør 350

3 Indholdsfortegnelse Fokus & Forum Indbydelse til debatmøde om»valg og design af nye ledelsesformer og styringskoncepter« Virker innovationspuljer? Erfaringer fra den midtjyske region Af Annemette Digmann, Regional Udvikling i Region Midt, Dorthe Klith, Nære Sundhedstilbud i Region Midt, Peter Astrup, MidtLab. og Jonna Holm Pedersen, KL Forfatterne udgør sekretariatet bag projektets Task Force A. Indledning B. Etablering af Task Force C. De første erfaringer og anbefalinger D. Perspektivering Frikommuneforsøg mellem innovation og bureaukrati Af Julie Sand Poulsen, stud.scient.adm.og Jeppe Agger Nielsen, adjunkt, begge ved Aalborg Universitet A. Introduktion B. Teoretisk referenceramme C. Datamateriale D. Casen E. Analyse. Frikommuneforsøg mellem vision og praksis F. Diskussion og konklusion VidenNetværk DIALOG om samspillet mellem erhvervsliv og forskning Invitation til gratis medlemskab af SACRE-bevægelsen Nye perspektiver på strategisk lederskab når strategiprocessen skal være lederskabende Læring i praksis Vejen til bedre lederskab

4

5 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen På sporet af det umuliges mulighed om at puste nyt liv i et overstyret samfund Vi befinder os som samfund og mennesker ved en skillevej, hvor vi i demokratiets og bæredygtighedens navn bliver nødt til at forholde os til fremtidens sociale realiteter og kritiske udviklingstendenser, såvel de kendte som de skjulte. Dette ansvar påhviler os alle. Vi er tilsyneladende fanget i en fælde, eller rettere i et lukket bur, hvorfra vi har svært ved at komme fri og opsøge, erkende og forholde os til fremtidens uendelige udfordringer og muligheder. Heri ligger en meget stor udfordring for vores samfunds-, værdi- og lederskabelse i fremtiden. Fælden betyder, at vi som samfund, organisationer og aktører reagerer immanent (vedblivende), institutionelt (magtafhængig), iterativt (gentagende) og instrumentelt (teknikbunden), uden at vi kan tage vare på fremtidens muligheder og helheden. Denne måde at forholde sig til virkeligheden på kan vi bedst betegne som»automatpilotstyring«eller»hovedløs regulering«, dvs. at vi ud fra generelle regler og analysemetoder og opsummerede erfaringer fortsætter med retrospektivt at afklare og beskrive de umiddelbare problemer ud fra primært økonomiske kriterier. Derudfra sætter vi i god tro nære kortsigtede mål, udarbejder strategier og nedfælder planer for fremtiden, som derefter ukritisk bliver ophøjet til norm for praksis. Herunder kopierer vi og gør brug af de ekspertstyrede koncepter, modeller og værktøjer, som ud fra et snævert, alment fagligt vedtaget systemunivers bliver anerkendt, dvs. at disse regler tillægges evidens. Tilsvarende stirrer vi os blinde på den viden, vi har nedarvet, tillært og reproduceret under hele vores tidligere uddannelses- og arbejdspraksis. F.eks. kan vi konstatere, at de udbredte store regnemodeller, der for tiden styrer vores centrale økonomiske forvaltning, bygger på fejlbehæftede antagelser om samfundets værdiskabelse og dynamik. Men alligevel bliver de anbefalet af det toneangivende internationale eksperthierarki, fordi hverken politikerne, forvalterne, borgerne eller de menige økonomiske fagfolk tør sætte sig op mod eliten i toppen af hierarkiet. Eliten udelukker de folk, som forholder sig kritisk til de etablerede paradigmer. Lignende domæner gør sig gældende inden for andre ekspertområder og forskersamfund. Det er alt i alt en farlig tendens i et dynamisk samfund. Som Einstein udtrykte det:»et problem kan ikke beskrives og løses med den tænkning, som har skabt det«. Dette videnbundne styringsregime, som bliver stadigt mere udbredt og centraliseret, bestemmer vores samfundsdebat og livsvilkår, fordi det alene ser problemerne med økonomi- 353

6 ske briller og i høj grad ser bort fra menneskers og deres alternative mulighedsrum. Denne optik er bundet til det, man kan måle og analysere objektivt og videnskabeligt, men ser bort fra den intuitive, improviserede, emergente og sanselige side af menneskelivet. Denne lukkede måde at arbejde med ledelse på kalder vi i styringssproget for rationalitet og»best practice«. Den præger hele vort syn på styring og management. Den dominerer vores daglige sprog, mediernes debat, politikernes retorik og samfundets ledelse og forvaltning. Denne rationelle styringslogik kunne måske nok fungere efter hensigten, hvis vore ydre vilkår var stabile, og fremtidens trusler og muligheder dermed var til at forudse og forholde sig til. Sådan var det måske for 50 år siden i det gamle industri- og servicesamfund. Her var udfordringerne, omgivelserne, markederne, teknologierne og de organisatoriske rammer mere stabile, kendte og forudsigelige, og derfor mere operationelle og styrbare. Men dette stabile systembillede gælder ikke mere. Globaliseringen, de økonomiske markedsvilkår, specialiseringen, digitaliseringen, de sociale relationer og den politiske dynamik har betydet, at samfundet og dets sociale strukturer er blevet langt mere fragmenterede, mangfoldige, komplekse og uoverskuelige. De gamle magtcentre og autoriteter, som skulle sikre både sammenhæng, holdepunkter og fremdrift, er blevet splittede, mere fjerne fra virkeligheden, samtidigt med at de er blevet mere uklare i sproget. Afstanden mellem politikere/forvaltning og borgere/producenter er blevet større. Vidensamfundets specialisering og teknologiens hurtige fremskridt har skabt en øget distance og ulighed mellem eksperter og menige. Den sociale virkelighed er alt i alt præget af øget fremmedgørelse, mistillid og apati. Derfor kan vi ikke mere håndtere og løse samfundets tiltagende kompleksitet og uklarhed gennem store centralt udmeldte styringsreformer, fjernt gennemtænkte systemer og strategier, eksperters analyser og systematiske planer etc. Med en sådan tilgang vil man nemt komme til yderligere at øge kompleksiteten, usikkerheden og den politiske ustabilitet. Et klart aktuelt eksempel på, at styringsreformerne i praksis virker modsat den politiske retorik, er den nyligt udmeldte»tillidsreform«, som ud fra en række hver for sig smukke dogmer ønsker at forny og fremme den offentlige sektors modernisering og effektivitet gennem en tvetunget strategi, som bedst kan betegnes som»centraliseret stram økonomistyring med samarbejde og tillid på bundlinien«. De sidste 30 års New Public Management-logik går her igen blot i en ny forklædning. De fra centralt hold opstillede mål og regler skal efterleves inden for de opstillede regler, rammer og ressourcer. Men hvor er så tilliden? Tilliden består alene i, at medarbejderne gennem deres ansvarlige medvirken i styringens udførelse og tæt kierarkisk kontrolleret målopfyldelse kan gøre sig fortjent til magthavernes tillid. Det er det, som arkitekterne bag reformen kalder»seende tillid«til forskel fra»blind tillid«. Reformens logik bygger således på mistillid, idet hele økonomi- og kvalitetsstyringens design skal bygge på fuld gennemsigtighed i alle processer. De lokale ledere har ikke kun begrænset fagligt udfoldelsesrum, men har også minimal indflydelse på kontrollens praktiske udformning. De kan i særlige situationer få mulighed for at komme med forslag til regeltilpasninger. Men forslagene skal altid godkendes fra centralt hold. 354

7 Man kan således sige, at der er tale om»pseudo involvering gennem central styring af innovationsprocessen«. På dette punkt er»tillidsreformen«ikke anderledes end de andre såkaldte innovative NPM-reformer, som har set dagens lys over de sidste 40 år. Seneste forsøg var den såkaldte»udfordringsretten«, som skulle resultere i lokalt initieret afbureaukratisering. Resultatet var en masse tidkrævende dokumentationsprojekter med reel begrænset nytteeffekt. I en tid, hvor der overalt omkring os sker dramatiske forandringer af vore samfunds- og menneskevilkår, er det helt afgørende, at vi nytænker den måde, vi ser samfundets innovative udfordringer og mulighedsrum og den måde vi ønsker at udvikle og omforme fællesskabets lederskabskompetencer. På dette felt bliver i disse år en række spændende udviklingsideer, visioner og ressourcemuligheder bragt til torvs, som de herskende økonomiske styringsregimer tilsyneladende ikke vil lade sig inspirere af og derfor heller ikke får gjort brug af. Det er der mange gode grunde til. For det første har vi en tendens til at internationalisere vores forskning, videndannelse og videnformidling i siloer og hierarkier, hvor bestemte paradigmer får lov til kritikløst at dominere i vidensamfundets hellige navn, hvor universiteter udgør lukkede fagdomæner og»videnmaskiner«, der har svært ved at dele viden med det omgivende brugersamfund. For det andet skyldes det, at de fleste administrative uddannelser og kurser tager overvejende afsæt i den økonomiske faglig logik og derfor ser organisatorisk og social adfærd ud fra et lukket rationelt nytteorienteret performance-perspektiv. For det tredje bygger de fleste af vore ledelsesmodeller på et rationelt effektivitets- og styringssyn. Det gælder f.eks. universiteternes og professionsskolernes normative paradigmer og modeller inden for ledelse og styring. Når ledelsesmodeller alene bygger oven på økonomi, politologi, organisationsteori og kommunikationsteori, kan det ikke undgås, at tilgangen bliver overvejende funktionalistisk, systemisk og universel. Disse tankesæt vil i høj grad smitte af på den efterfølgende afledte ledelsespraksis. Der er et behov for alternative unikke ledelsesparadigmer, der afspejler menneskers livsvilkår, eksistens, forestillingsverden, faglige ambitioner, empati etc. For det fjerde overlader man det til loyale kommercielle konsulenter og institutter at stå for reformernes design, forankring og evaluering. Der er her tale om»eksperter«, der er rundet af den samme form for styringssyn, som opdragsgrenene. Der er i samfundet således et stort behov for alternative syn på ledelse, lederskab og ledelsespraksis, der i højere grad tager udgangspunkt i og højde for virkelighedens dynamik, risici, uklarhed, uforudsigelighed, samt mobiliserer menneskers særlige evne til at opsøge og forestille sig det skjulte, ukendte og skabende mulighedsrum. Denne tilgang til ledelsesfeltet tager afsæt i alternative menneskesyn, virkelighedssyn og værdisyn end det rationelle, 355

8 systemiske og logiske. Der lægges her også vægt på andre talenter, kompetencer og ressourcer end dem, som tillægges den gængse»effektive manager«. Når vi her f.eks. taler om og går ind for det bæredygtige lederskab og dets syn på lederskabelse inddrager vi ofte de skjulte muligheder, der ligger gemt i den tavse viden, den forestillede virkelighed, de uprøvede talenter, de unikke kreative kompetencer. Alle disse værdifulde egenskaber kan ofte mobiliseres og styrkes gennem menneskers faglige og arbejdsmæssige samvær og lader sig især udfolde og frigøre i særligt autentiske og udfordrende arbejdssituationer. Ud fra det skabende og emergente ledelsesperspektiv udvikler vi ikke kun lederskab set i forhold til de formelle lederes afgrænsede systemrolle. Vi inddrager medarbejderne aktivt i lederskabet. Derfor tænker vi relationelt og taler om lederskabelse, medledelse, samskabelse, følgeskab etc. F.eks. opfattes et aktivt følgeskab hos medarbejderne som en forudsætning for god ledelse. En særlig vigtig forudsætning for praktisering af den emergente, opsøgende og skabende ledelsestænkning er nødvendigheden af at opleve, opfinde og udleve adfærd og praksisser dér, hvor mennesker lever, agerer og på sin krop føler presserende behov for at tænke og handle på nye måder. I sådanne åbne og uklare situationer findes der normalt ikke nemme færdige modeller og metoder, der blot kan kopieres og efterfølges slavisk og loyalt. Derfor må ledelsesudvikling og lederskabelse foregå i åbne grænseløse rum, som lader sig udfordre mere af fremtidens muligheder end af fortidens og nutidens problemer. Heri ligger et radikalt opgør med traditionel skolastisk analysemetodik, hvor man altid starter med problembeskrivelse og -afgrænsning og derudfra deducerer sig frem til den optimale løsning. Inden man når dertil, har man formentlig fravalgt størstedelen af det usynlige og ukendte mulighedsrum, som det kunne være værdifuldt at inddrage i den kreative refleksions- og skabelsesproces. Man må således først stræbe mod at opsøge og forstå de lokale udfoldelsesrum, hvori man agerer. Man må ligeså finde ud af, hvem man selv er, og hvad man selv kan og især, hvad man selv tør kaste sig ud i. Endelig må man tage bestik af sine medspillere og de samlede muligheder og kompetencer, som man kan opsøge og trække på i den praktiske situation. Samskabelse vil i praksis involvere både ledere, kolleger, brugere, alternative videnejere, eksterne fagpersoner etc. Da hele samskabelsesprocessen ofte må inddrage og mobilisere nye relationer, samspilsformer, normer og værdier, vil vi gå til sagen med et andet konstruktivistisk ressourcesyn. Denne skabende ledelsesform bygger på menneskers fælles livsudfoldelse og bygger på menneskers fantasi, intution og empati. Som ressourcer tales f.eks. om lyst, mod, entusiasme, risikovillighed, udsyn, åbenhed, fordybelse, erkendelse, fantasi samt ikke mindst nysgerrighed og ydmyghed over for situationens uforudsigelighed, de uendelige muligheder og de store sociale og etiske udfordringer. Det siger sig selv, at dette samskabende ledelsesrum er diametralt forskelligt fra det traditionelle instrumentelle styringsparadigme. 356

9 Således stiller det opsøgende lederskab helt andre krav til aktørernes involvering, åbenhed og handlekraft. Dvs. at det inddrager særegne kompetencer og etiske og menneskelige værdier, som måske ikke tidligere har været sat aktivt i spil. Man kan sige, at der er behov for en helt ny ledelseskultur, som de involverede aktører på alle niveauer og i alle funktioner skal udvikle, tilegne sig og lære at praktisere på virkelighedens usikre præmisser. Fremtidens ledelsesudvikling må set i dette lys ligeledes blive en helt ny og mangfoldig læringsproces, der kræver andre virkelighedssyn og sociale kompetencer end dem, som i dag indlæres på de gængse konceptfokuserede managementuddannelser. Her findes ingen færdige evidensbaserede paradigmer, koncepter og løsninger. Derimod handler det om at opfinde de bæredygtige værdier og ideer, som kan sætte inspirationsprocessen i gang. Man er altid på vej mod nye erkendelser. Reformprocessen er hele tiden i bevægelse. Såvel ledere som medledere og følgeskaber skal derfor evne at møde sine samarbejdspartnere i de åbne, ukendte og komplekse udviklingsrum. Dvs. de rum, som vi her har kaldt for»det umuliges mulighed«. Et rum præget af stor mangfoldighed, varierende dynamik, evige dilemmaer og uforløste spændinger som følge af modstridende interesser og forskellige oplevede mulighedsrum. De ledelseskompetencer, som den unikke situation kalder på, kan ikke beskrives gennem simple teorier, forenklede koncepter og rationelle metodesyn. Aktørerne i processen skal være i besiddelse af social, kulturel og menneskelig tolerance, nysgerrighed, indlevelses- og improvisationsevne kompetencer, som i sagens natur bedst kan læres og tilegnes gennem praksissamspil med andre aktører. Derfor taler vi om lederskabelse. Den enkelte leders styrke måles ikke alene på evnen til at træffe»rigtige«beslutninger og levere den bedste bundlinie. Lederes succes skal også vurderes på deres evne til at opsøge og forny organisationens samlede lederskab, dvs. gennem mobilisering af aktivt medlederskab, involverende følgeskab, frigørelse af hidtil skjulte ledelseskompetencer og frisætning af fælles ledelsesenergier. Summa summarum har vi ovenfor forenklet set opdelt hele vores ledelsestænkning i to forskellige samfunds- og menneskesyn, som vi både i teori og praksis har svært ved at forene både politisk, socialt og kulturelt. På den ene side har vi det rationelle ledelsessyn, som har sin magtbase blandt de etablerede topledere og eksperter og i sit følgeskab tæller økonomer, politologer og andre teknokrater, som qua sine professionelle akademiske kapabilitet er tillagt særlige centrale ledelsesfunktioner og roller i samfundet. Her møder vi de rationelle ledelsesmodeller og ledelsespraksisser som en naturlig konsekvens af de bagvedliggende faglige og funktionelle samfunds-, organisations-, viden- og menneskesyn. Denne ledelsesoptik præger i stadig højere grad vores specialiserede vidensamfund og den herskende styringsdebat. Ikke mindst i krisetider har de økonomiske rationaler medvind, fordi borgerne er bange for deres sociale sikkerhed, velfærd og velstand og defensivt fastholder det kendte og overskuelige. Heri ligger et klart paradoks, idet et samfund i krise måske snarere har større behov for nytænkning af fremtidens mulighedsrum. 357

10 På den anden side har vi det aktørbaserede skabende ledelsessyn, der har sin rod i menneskers livsudfoldelse, eksistens, arbejdspraksis, anerkendelsesbehov, faglighed, sociale relationer og empati. Denne konfrontation mellem to grundlæggende ledelsessyn præger i høj grad vores evne til at realisere værdier og håndtere fremtidens sociale udfordringer. Dette gælder ikke mindst opfyldelsen af borgernes behov for sikkerhed, velfærd, mening, indflydelse, frihedsrettigheder etc. Skal vi fortsat ensidigt reproducere og fastholde de rationelle centralistiske styringsrationaler, som har været dominerende i de sidste 40 år. Eller har vi behov for at nytænke og omfavne samfundets indretning ud fra fremtidens ukendte og ustyrlige potentialer og øgede krav til menneskelig udfoldelse. Det er tankevækkende, at de i dag dominerende centralistiske styringsrationaler og tælleregimer er ved at presse sammenhængskraften og innovationsenergien ud af samfundets producenter og innovatører. Dette sker i det skjulte, og der er behov for, at lederskabet på alle niveauer skaber sig indsigt i, hvad dette indebærer og arbejder på at vende udviklingen. I debatten om fremtidens samfundsskabende lederskab har en lang række aktører på tværs af fagdiscipliner og institutioner mobiliseret en ny kulturel bevidsthed om det samskabende og eksperimentelle lederskab. Heri inddrages inspiration for andre sektorer i samfundet, såsom kunstskabelsen, kulturformidlingen, det pædagogiske fagfelt, filosofien og den humanistiske forskning. Vi har her i tidsskriftet i en årrække formidlet ny viden om det innovative konstruktive lederskabelsesfelt, som går under betegnelsen»udviklingslaboratorier og lederskabseksperimentarier«. Dette opsøgende ledelsessyn er tilsyneladende blevet annekteret af flere konceptudviklere, som især bekender sig til den rationalistiske styringsfløj. Vi ser overalt i samfundet, at man i dag taler om eksperimentel ledelsesudvikling. Ledelsesforsøg opstår løbende under vidt forskellige betegnelser: Learning Lab., Leadership Lab., Mindlab., MidtLab., Identity Lab. Etc. Disse laboratorier benytter sig af vidt forskellige tilgange. En del laboratorier er opsøgende, aktørdrevne og emergente og lægger vægt på det relationelle, improvisatoriske og erkendelsesmæssige. Andre laboratorier sætter fokus på nu og her at skabe målbare konkrete styringsresultater, der lever op til udefra fastlagte politiske succeskriterier og dogmer. I Tillidsreformen anbefales det f.eks. fra centralt hold at gennemføre nogle såkaldte»styringslaboratorier«, der kan sidestilles med almindelige styrede prototype-projekter, hvor et i forvejen kendt koncept skal afprøves og evalueres i praksis, og hvor der på forhånd er fastlagt bestemte succeskriterier i form af formål, kommissorium, resultatkrav, tidsrammer etc. Der er tale om en centralt styret administrativ proces, der skal leve op til givne sikre resultatkriterier. Det er svært at se det kreative, skabende og opsøgende i denne tilgang til innovation. Der er tale om»styringsforsøg forklædt som kopiering og reproduktion af det kendte, sikre og politiske acceptable«. Det er tvivlsomt, om denne bundne laboratorieform giver tilstrækkelig mulighed for at styrke deltagernes motivation, invol- 358

11 vering, refleksion og kreativitet etc. målt i forhold til de ofrede ressourcer af tid og penge. Vi vil i den nærmeste tid sætte fokus på værdien og effekten af Tillidsreformens programmerede styringslaboratorier sammenlignet med mere åbne og grænseoverskridende udviklingslaboratorier, som initieres på lokalt plan. Preben Melander 359

12 Debatmøde om valg og design af nye ledelsesformer og styringskoncepter Ø&I har hermed fornøjelsen at invitere vore læsere til sæsonens tredje debatmøde på CBS, som arrangeres i samarbejde mellem Ø&I, CBS og DJØF s Forlag. Temaet for mødet er: Valg og design af nye ledelsesformer og styringskoncepter Hvordan kan vi undgå overstyring og teknologikaos ved fra starten at sætte fokus på lederskabets relationer og bæredygtighed Tidspunkt: Onsdag den 7. maj 2014 kl ca Vort samfund lider af akut styringsnarkomani. Mange af disse evige styringstiltag virker som forvirrende baggrundsstøj, fordi de ikke er meningsfulde, opdaterede og spiller sammen. Mange organisationer både private virksomheder og offentlige organisationer har over tid samtidigt indført mindst styringsteknologier, som fortsat har ledelsesmæssig reference, men ofte i praksis tillægges en residual administrativ betydning. Driften af disse mange ofte glemte styringsregimer beslaglægger betydelige ressourcer. Der er ofte tale om styringsformer, der bygger på modstridende rationaler, vidt forskellige formål og hver især forventer ledelsesmæssig opmærksomhed. Denne form for overstyring kan ofte fremkalde organisatorisk kaos, ledelsesmæssig skizofreni og derved mindske opmærksomheden på det væsentlige, det aktuelle og det uforudsigelige. De fleste styringsteknologier skaber en tro på og en illusion om, at vi kan overskue, italesætte og monitorere virkelighedens udfordringer. Men ofte er den tro ikke realistisk og troværdig. Det er derfor vigtigt at udvikle en bevidst, kritisk og realistisk tilgang til styring og ledelse, der formår at overskue og forstå de ledelsesmæssige processer, potentialer og rationaler. Det er vigtigt, at ledelsesformer får mennesker til at tænke, undre sig, reflektere og lære samt ikke mindst at reagere og handle med kritisk distance. Hvad er det for et ledelsesrum, vi ønsker at udvikle? Hvilke relevante styringspotentialer vil vi have til rådighed? Hvordan skal vi sikre dynamikken og essensen på det samlede styringsdesign? Er vi i stand til at overskue sammenhængen mellem de relevante styringspotentialer og ledelsesrum og de reelle ledelsesmæssige handlemuligheder og kritiske kompetencer? Er vi i stand til at opfange, oversætte og formidle det kompleks af uendelige muligheder, som vi gerne vil udlede af systemernes information og viden? Etc. Det er derfor vigtigt, at vi har en kritisk distance til, hvordan styringskoncepter opstår, mobiliseres, anvendes og får betydning. Når vi vælger styringskoncepter, gør vi det ofte ud fra 360

13 eksperters vurdering af metodernes universelle evidens. Vi følger ofte moderetningernes påbud. Men de er jo ikke altid relevante og gyldige i den lokale designsituation. Vi bør i højere grad vurdere koncepternes essens (dvs. deres indre natur i den konkrete situation) og deres muligheder for at mobilisere affekt og autenticitet. Med andre ord skal styringskoncepter åbne op for nye mulighedsrum, uforudsete ledelsesmuligheder og grænseløse improvisationer tæt på virkeligheden og dens bagvedliggende problemer. Til debatmødet har vi inviteret 3 kompetente aktører inden for feltet, der repræsenterer forskellige synsvinkler på lederskabelse, konceptdesign og styringspraksis: Professor Steen Hildebrandt, der i mange år har været tilknyttet Institut for Organisation og Ledelse ved Aarhus Universitet, og som anlægger et socialt, bæredygtigt og læringsorienteret syn på ledelsesdesign og ledelsespraksis. Steen Hildebrandt har bl.a. publiceret en lang række bøger og artikler om det bæredygtige relationelle lederskab og har her bl.a. været fortaler for de nye alternative lederudviklingsideer med baggrund i Scharmers presencing-tankesæt. Lektor, ph.d. Ivar Friis, der er lektor ved Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi og som har arbejdet med nye perspektiver på performance management og motivations- og interaktionsskabelse. Han er en hyppig forfatter til artikler i Ø&I. Ivar Friis ser ledelsesteknologiers design og anvendelse ud fra såvel økonomiske som sociologiske og psykologiske aspekter. Helle Vibeke Carstensen, der er cand.rer.soc. og HR-direktør i Københavns Kommune. Hun har en betydelig erfaring med indførelse af ledelsesinformationssystemer i praksis bl.a. som innovationschef i SKAT. Mødet ledes af professor Preben Melander, CVL/CBS. Debatmødet afholdes: Tid: Onsdag den 7. maj 2014 kl ca Sted: Copenhagen Business School, bygning»kilen«, Kilevej 14 A/B, 2000 Frederiksberg. Mødelok. Ks48. Mødelokalet ligger i stuen (adgang via hovedindgangen og så til højre). Der er gode parkeringsforhold. Kør ind på Handelshøjskolens campus fra Nyelandsvej ad P. Andersens Vej og følg parkeringsarealet ned langs Solbjerg Plads-bygningen ned mod Ndr. Fasanvej. Du kan parkere gratis tæt på bygningen, hvis du kommer i god tid. Metrostation»Fasanvej«ligger også tæt ved. 361

14 Efter den faglige debat vil der være uformelt socialt samvær i vestibulen. Her vil blive serveret en let anretning med øl og vand og efterfølgende kaffebord. Prisen for deltagelse udgør kr. 500,00 inkl. moms pr. deltager. Ø&I s læsere deltager til en særlig pris på kr. 375,00 inkl. moms. Møderne arrangeres ud fra et»low cost«-princip, således at deltagerne kun betaler for de direkte udgifter til bespisning og materialer. Ø&I s abonnenter får tilmed en særlig rabat på deltagergebyret. Tilmelding kan ske ved at kontakte DJØF s Forlag via forlag@djoef.dk Tilmeldingsfristen er torsdag den 1. maj Bemærk: Der er begrænset deltagerantal. 362

15 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser Virker innovationspuljer? Erfaringer fra den midtjyske region Af Annemette Digmann, Dorthe Klith, Peter Astrup og Jonna Holm Pedersen * De fleste offentlige organisationer har sat innovation eller fornyelse på den strategiske dagsorden. Metoderne til at komme fra ord til handling er mangfoldige, men noget af dét, der går igen, er en hypotese om, at det virker at understøtte innovation med økonomiske incitamenter eksempelvis ved at etablere en pulje, som man kan søge. Staten står for langt de fleste innovationspuljer, men kommuner og regioner er ved at komme godt med. I Region Midtjylland har vi også forsøgt os med en innovationspulje. Vores erfaringer fik os til at stille spørgsmålet: Hvad ved vi egentlig om effekten af de mange penge, der via puljer skal understøtte innovationen i DK? Faktisk ikke ret meget. Det er bemærkelsesværdigt, at der bruges så mange midler på én metode, uden at vi ved, om det virker. Vi har gjort os nogle erfaringer, som vi gerne vil dele med andre indtil vi har mere sikker viden på området. De konkrete erfaringer stammer fra sundhedsområdet, men er relevante for alle der anvender puljetilgangen i arbejdet med innovation. A. Indledning Velfærdssamfundet står over for så store udfordringer, at det efterhånden er tydeligt for enhver, at vi er nødt til at gentænke måden, hvorpå den offentlige sektor leverer velfærdsydelser til borgerne. Derfor har de fleste kommuner og regioner sat innovation på dagsordenen. Det er nyt for de fleste organisationer at skulle gentænke ydelserne radikalt, og der gøres mange steder forsøg med at finde frem til, hvordan vi kan gøre det. * Forfatterne udgør sekretariatet bag Task Force. Jonna Holm Pedersen er ansat i KL, tilknyttet KKR i Region Midt; Dorthe Klith er ansat i Nære Sundhedstilbud i Region Midt; Peter Astrup er ansat i MidtLab. og Annemette Digmann i Regional Udvikling i Region Midt. 363

16 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser Udfordringer i kø Én af de metoder, som mange benytter sig af, er at etablere en pengepulje, som institutioner og afdelinger kan søge, hvis de har en god ide, som de gerne vil afprøve. Det var også udgangspunktet for et initiativ, der udsprang af, at både kommuner og Region Midtjylland i 2010 og 2011 stod over for så store besparelser på sundhedsområdet, at parterne i fællesskab forsøgte at gøre noget andet end at gennemføre den sædvanlige grønthøster besparelser. Systeminnovation en mulighed Samtidig var der en erkendelse af, at det stigende antal ældre og kroniske patienter ville kræve nytænkning både i opgaveløsningen og i samarbejdet på tværs af sektorer. Derfor var vi nødt til både at tænke og handle radikalt anderledes og at gøre det sammen. Den fælles udfordring var og er fortsat at finde ud af, hvordan vi kan gennemføre den nødvendige systeminnovation på sundhedsområdet. Begrebet»systeminnovation«dækker over at sundhedsudfordringerne ikke kan løses inden for siloerne eller sektorerne, men at nye løsninger skal opfindes på tværs. Erfaringerne fra de første to års arbejde beskrives i denne artikel. Vi indleder med at fortælle om det konkrete arbejde og slutter med de erfaringer, vi har gjort os erfaringer, der kan være relevante for alle, der vælger at afsætte en pulje til at fremme innovationen. Dette er en erfaringsbaseret artikel, hvor vi har valgt at offentliggøre vores umiddelbare erfaringer, da der endnu ikke findes ret meget relevant forskning om effekten af innovationspuljer. Vi er ikke blevet modstandere af puljer, men hvis en pengepulje skal fremme innovation, skal pulje-administrationen også udsættes for innovation. Det er dét, denne artikel handler om. Disposition Artiklen består af to dele: I første del (B) fortæller vi ganske kort om det første 1½ år i den Task Force, som parterne valgte at nedsætte. Vi begynder i foråret 2012, hvor Task Force trådte sammen, og slutter i november 2013, hvor Task Force evaluerede første periode og forholdt sig til fremtiden, idet Regionsrådet har bevilget yderligere midler til sundhedsinnovation på tværs for 2014 og 15. Anden del (C) af artiklen er læringshistorien, og læseren kan med fordel begynde her, hvis det primært er de konkrete erfaringer og anbefaling, der har interesse. 364

17 I 2015 vil vi kunne bidrage med næste del af fortællingen: hvilke innovationsresultater har Task Force nået og hvilke metoder og tilgange er effektive, når det drejer sig om at skabe sundhedsinnovation på tværs i den offentlige sektor. Forhåbentlig er der på dét tidspunkt opnået viden, som vi kan spejle vores erfaringer i. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.3 Ledelsesformer og ledelsesprocesser B. Etablering af Task Force 1. Baggrund På baggrund af udfordringerne på sundhedsområdet besluttede Regionsrådet i Midt i oktober 2011 sammen med kommuner og faglige organisationer at nedsætte en»task Force for Nære Sundhedstilbud og Sundhedsinnovation«. Ved hjælp af systeminnovation skulle Task Force bidrage til klinisk, systemmæssig og kulturel fornyelse mellem sundhedsvæsenets aktører. For at understøtte målsætningen afsatte Regionsrådet i perioden i alt 20 mio. kr. til udvikling og afprøvning af radikale innovationsprojekter under Task Force. På baggrund af de første erfaringer har man politisk besluttet at fortsætte Task Force arbejdet også i 2014 og Foråret 2012 blev brugt til at beskrive visionen og gøre sig klar til at igangsætte eksperimenterne. Task Force s vision kan kort beskrives således: Vision at skabe mere sundhed for pengene at indsatserne i det nære sundhedsvæsen bygger på borgerens handlemuligheder og ressourcer Der var et behov i Task Force for at komme fra alle de fine ord og hensigtserklæringer til handlinger, der i praksis kunne demonstrere at udfordringerne kan overkommes. Grundtanken har været, at det er nødvendigt at gentænke hele systemet. Det er ikke tilstrækkeligt blot at indsætte endnu et koordinerende tandhjul, og vi har ikke tid til at vente på, at andre ændrer de økonomiske incitamenter eller de organisatoriske strukturer. Innovation er et begreb, der dækker over mange ting. Task Force tog udgangspunkt i, at der skulle opnås effekt på tre områder på samme tid, for at et projekt kunne komme i betragtning. 365

18 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser Mål Projekterne skulle således kunne sandsynliggøre: 1. positive konsekvenser på samfundsøkonomien, 2. positive sundhedsmæssige konsekvenser og 3. at projektet bidrager til at skabe øget tilfredshed hos borgerne. Der skal således kunne opnås»triple aim«-effekter i hele værdikæden: for kommunen, regionen, den praktiserende læge og ikke mindst for borgeren. 2. Igangsætning og forløbsbeskrivelse Task Force kickstartede arbejdet ved at iværksætte en»camp«(camp 2012), hvor toneangivende personer på sundheds- og socialområdet udarbejdede forslag til, hvordan sundhedssektoren kan gentænkes og samarbejdet på tværs af sektorer forbedres. Bl.a på denne baggrund igangsatte Task Force to spor: For det første viderebearbejdede Task Force tre af de eksperimenter, der udsprang af campen, For det andet prioriterede Task Force på et seminar en række udfordringer på sundhedsområdet og udarbejdede innovationsspørgsmål, som konsortier (samarbejdspartnere på tværs af sektorerne) blev indbudt til at komme med nye løsninger på. Det har været et krav, at alle initiativer skal foregå på tværs af sektorer, og at initiativerne skal have potentiale for at kunne skaleres. Stor interesse Task Force s første erfaringer viste, at der generelt var stor interesse og velvilje fra alle sektorer til at arbejde innovativt både med nye metoder og i forhold til de løsninger, som skulle udvikles. Således mødte 100 deltagere op til et indledende innovationsmøde. I løbet af efteråret 2012 udviklede en række tværsektorielle konsortier idéer for at kunne søge om midler fra Task Force til udvikling og afprøvning. I den indledende runde modtog Task Force 22 ansøgninger, hvor ideerne blot skulle skitseres. Herefter blev 11 konsortier prækvalificeret til at udarbejde en endelig ansøgning. I januar 2013 tog Task Force stilling til projektforslagene, således at tre projekter fik det beløb, de havde ansøgt om, mens andre tre fik et mindre beløb til at højne innovationen. Task Force har stillet innovationskonsulenter til rådighed for alle interesserede konsortier og har i den forbindelse etableret et tværsektorielt innovationskorps med innovationskonsulenter både fra 366

19 kommuner og region. Task Force har prioriteret at holde fast i ambitionen om den radikale innovation, også selvom det har vist sig, at det tager lidt længere tid at komme frem til den radikale ambition og forslag til de handlinger, der kan realisere ambitionen. Resultaterne af undersøgelsesarbejdet bliver præsenteret for Task Force, inden midler til de første prøvehandlinger frigives. Hvis Task Force vurderer, at innovationshøjden er tilstrækkelig, har projekterne mulighed for at fortsætte. 3. Innovationsspørgsmål som metode På det indledende seminar i juni 2012, hvor Task Force viderebearbejdede eksperimenterne fra campen, udarbejdede de også innovationsspørgsmål til en række konkrete udfordringer på sundhedsområdet. I det undersøgende og eksperimenterende arbejde med innovation handler det i høj grad om at stille de rigtige spørgsmål. Et innovationsspørgsmål er kendetegnet ved tre forhold: For det første skal det rumme en vision. For det andet må man ikke kende svaret på udfordringen på forhånd, fordi innovationsspørgsmålet skal motivere til en række undersøgende og eksperimenterende handlinger. For det tredje skal spørgsmålet være kort, klart og motivere til at gå videre. Task Force valgte at udbyde fire innovationsspørgsmål. Vi nævner i det følgende et eksempel på et innovationsspørgsmål og de foreløbige forslag til handlinger. a. Eksempel: Hvordan gør man forældre med syge børn trygge? Udfordring blev af Task Force beskrevet således:»vagtlægen får mange henvendelser fra forældre med syge børn. Samtidigt indlægges et voksende antal børn akut på hospitalerne. Der er indikation for, at en række af indlæggelserne kan undgås. Det vil både børn, forældre og økonomi have gavn af. Vi må finde nye veje hvordan kan de se ud?«8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.3 Ledelsesformer og ledelsesprocesser 367

20 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser Fra spørgsmål til løsning Tre konsortier bestående af kommuner, hospitaler og praktiserende læger bidrog med forslag til løsninger. Alle fik et mindre beløb til at fortsætte det undersøgende arbejde. I denne sammenhæng omtaler vi kun det konsortie, hvor Hospitalsenheden Randers og Randers Kommune i fællesskab med praktiserende læger samt private organisationer ønskede at igangsætte et innovationsprojekt rettet mod forældre og deres syge børn mellem 0-1 år. Den første løsning gik på at oprette en akutklinik, hvor forældre kunne komme med deres syge børn mellem kl. 17 og 21. Task Forces melding var, at det dels var en dyr løsning, dels at vi allerede kendte til akutklinikker. Derfor blev konsortiet inviteret til at fortsætte den første idégenerende og undersøgende fase, hvor der kunne indhentes forskellige perspektiver på udfordringen samt bruges tid på at undersøge borgernes behov nærmere. Dette arbejdet mundede ud i et helt andet forslag, der blev præsenteret for Task Force i maj Gennem et samarbejde med en gruppe forældre og ved at gennemgå en række journaler blev det klart, at forældre til syge børn havde behov for høj grad af empati og høj grad af faglighed. Hvordan kan systemet levere det? Task Force bevilgede igen et mindre beløb til den fortsatte undersøgelse. En af de udfordringer, konsortiet arbejder videre med, er bl.a lægernes evne til at udvise empati over for usikre forældre. En anden erkendelse opstod, da projektgruppen fandt ud af, at det er i løbet af de sidste fem minutter af en indlæggelse, det går galt. Når barnet udskrives, skal forældrene have rigtig mange oplysninger, som de dårligt kan høre, fordi de allerede er nervøse for, om det igen går galt, når de kommer hjem. Denne erkendelse har ført til et forslag om at gennemføre konkrete prøvehandlinger: Hvad nu, hvis sundhedsplejersken deltager i udskrivningen? Hvad nu, hvis forældrene får en hagesmæk med sundhedsplejens vagttelefonnummer i forbindelse med udskrivningen? Hvad nu, hvis... Når prøvehandlingerne igangsættes, er det muligt hurtigt at standse dét, der ikke fungerer, og fortsætte de forsøg, der understøtter, at forældrene oplever, at de tager trygge fra hospitalet. 368

21 Ofte viser det sig, at det er de små ændringer, der har den største umiddelbare værdi. 4. Eksperimenter Med afsæt i resultaterne fra CAMP2012 udpegede Task Force tre eksperimenter, som tværsektorielle konsortier har budt ind på at videreudvikle og afprøve. I modsætning til innovationsspørgsmålene var der af deltagerne på Campen valgt en løsning, som Task Force gerne ville have afprøvet i praksis. Et af de tre eksperimenter blev formuleret således: a. Oprettelse af et forebyggelses- og behandlingskonsortium på tværs af sektorer Task Force opfordrede til, at et konsortium ville eksperimentere med nye former for organisering og finansiering af sundhedsydelserne på et afgrænset område/diagnose/geografi. Fokus skulle være at opnå erfaringer med, hvordan en fremtidig organisering og struktur for samarbejde på tværs af sektorer kan se ud. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.3 Ledelsesformer og ledelsesprocesser Hospitalsenheden Vest, Herning Kommune og Holstebro Kommune tilbød i samarbejde med praktiserende læger at eksperimentere med at finde en ny governance model på tværs af sektorer. Eksperimentet kaldes»slip sundheden fri«, og målet er at afprøve nye organisationsog ledelsesformer, der skal kunne understøtte bedre planlægning, koordination og behandling i et sammenhængende sundhedsvæsen. Organisationsformen skal kunne håndtere modsatrettede incitamentsstrukturer. Endvidere er projektet et eksperiment på, hvordan man kan lede og organisere sig på tværs af sektorer og faggrupper i forhold til at skabe rammerne for det integrerede patientforløb. En af projektets store udfordringer vil være at ændre kultur og mindset i de tre organisationer, og derved komme tættere på et integreret sundhedsvæsen. Nye ledelsesformer Projektet har brugt den første periode på at finde frem til, hvor»bøvlet for borgeren«er størst. Når fokus er valgt, skal de første prøvehandlinger i gang. Men allerede nu arbejder konsortiet med de ledelsesudfordringer, der opstår, når tre sektorer skal samarbejde, som om sektorinteresserne ikke eksisterer. De fleste ledere er vant til at lede inden for et hierarki, hvoimod konsortiemodellen er at sammenligne med en bestyrelse uden formand. Det kræver nye kompetencer, og der skal bruge meget længere tid på at få sig talt ind på hinanden og få opstillet den fælles vision. 369

22 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser Efter flere workshops har forretningsudvalget, der består af fire direktører fra tre organisationer samt en praksiskoordinator, valgt at projektet skal arbejde videre med udviklingen af et fælles kommunalt/regionalt geriatrisk mobilt team. Udvikling af et partner-skab Teamet skal opbygges i fællesskab mellem de tre organisationer og almen praksis, samtidig med at der skal eksperimenteres med, hvordan et tættere tværsektorielt og tværprofessionelt samarbejde kan udøves til fordel for borgerne og samfundsøkonomien. Den helt store udfordring er at finde ud af, hvordan man som topdirektør kan gå fra ledelse i et hierarki til i fællesskab og på tværs af sektorer at udøve ledelse omkring den fælles opgave uafhængigt af forskellige kulturer og økonomiske incitamenter. C. De første erfaringer og anbefalinger 1 Når man sætter noget nyt og anderledes i gang, er det af afgørende betydning, at erfaringerne opsamles løbende, således at vi kan handle på mere sikker grund næste gang. Derfor er Center for Folkesundhed og Kvalitetsudvikling blevet bedt om at forestå den udefrakommende evaluering, således at de følger projekterne fra start og i dialog med styregrupperne har opstillet de»triple aim«-effektmål, som projekterne ønskede at blive målt på. Da projekterne endnu ikke er kommet så langt, er evalueringen det naturligvis heller ikke. Parallelt med den formelle evaluering har Task Force s sekretariat løbende forholdt sig lærende til opgaveløsningen både internt i sekretariatet og sammen med de tilknyttede konsulenter. Det har dog især været dialogen med de afviste projekter, der har bidraget til at gøre sekretariatet klogere og gjort det nødvendigt også at udsætte de administrative rutiner for innovation. Vi har opdelt læringen i fire hovedkategorier: Ledelse, metoder, facilitering og administrativ innovation. 1. Ledelse a. Skab en fælles vision, der fører til handling For at nå det overordnede mål var det nødvendigt for Task Force at afsætte tid til at skabe gensidig forståelse og tillid, så parterne fik lyst til at afprøve initiativer, der radikalt overvinder eksisterende juridi- 370

23 ske, kulturelle, økonomiske og organisatoriske barrierer. Systeminnovation er naturligvis særlig vanskelig, da det rokker ved den traditionelle magt- og ressourcefordeling, og det betyder, at der er stort behov for at tale sammen undervejs, da meget kan gå anderledes, end det oprindeligt var tænkt. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.3 Ledelsesformer og ledelsesprocesser Task Force brugte deres første møde på at nå frem til den fælles vision og et efterfølgende døgnseminar på at finde frem til netop de fælles udfordringer, der i første omgang skulle gøres forsøg med. Det var tiden værd at skabe en fælles platform for de efterfølgende handlinger og opstille rammerne for at det var muligt at tænke/handle anderledes. Det var især vigtigt at få opstillet de rigtige spilleregler, da Task Force s medlemmer mødes i mange andre sammenhænge, hvor det eksempelvis er forhandling, der er på dagsordenen. Eksempler på spilleregler kan være:»sig ja til hinanden«,»hæng egeninteressen uden for mødelokalet«o.s.v. Fra egen til fælles interesse b. Innovation udvikler ledelsen Innovation udfordrer ledelse på adskillige måder. I den første Task Force periode har vi registreret følgende forandringer: De topchefer, der har deltaget i Task Force, har været ude på en rejse, hvor de med mellemrum har givet udtryk for, at de har været ude af komfortzonen. De har udvist mod ved bl.a at sige nej til de fleste ansøgere, fordi innovationshøjden ikke var tilstrækkelig; vovet, at der måske ikke kom tilstrækkeligt ud af det, og turdet lave om på reglerne undervejs, når det viste sig, at de ikke virkede. Vi har hørt nogle af deltagerne omtale sig som»mentale frihedskæmpere«, og det er også det mindset, vi som sekretariat har mødt. I»Slip Sundheden Fri«har topcheferne måttet bruge meget mere tid på innovationsprojektet end de øvrige udviklingsprojekter, de er vant til at håndtere. For det første skal innovation have en vedholdende opmærksomhed fra ledelsen, hvis fremdriften skal holdes og man vil undgå, at det kører af sporet. For det andet skal der bruges tid på at etablere partnerskabet og den fælles retning, når der er tale om tværsektorielle projekter. Man kan med fordel overveje, om ikke proceshjælp vil være en god ide til at smidiggøre og optimere processen.. I et par af projekterne er der ansat projektledere, og også disse er blevet udfordret på deres projektlederkompetencer. Det er især en udfordring at referere til en ledelse, der består af mellem 4 og 7 direktører, der kommer fra forskellige organisationer og dermed har Nye kompetencer udvikles 371

24 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser forskellige perspektiver på projektet. Der har især vist sig behov for hjælp til at facilitere den multidisciplinære relationsdannelse. Innovationsprojekter kan have gavn af, at man organiserer sig anderledes. Den traditionelle projektorganisationsform med program-, styre- og følgegrupper er alt for tung. I flere projekter har man nedlagt en styregruppe, der kun kunne mødes hver tredje måned, og i stedet oprettet et forretningsudvalg, hvor topledelsen mødes med projektlederen hver anden uge. Vi har endnu ikke fundet frem til de mest effektive ledelses- og organisationsformer, men regner med at blive klogere i den kommende periode. Undgå de kendte løsninger Ledelses opmærksomhed nødvendig 2. Metoder a. Lav fejl men gør det hurtigt og billigt Task Force s medlemmer har fra start været indstillet på at lave beslutningerne om, hvis de ikke virkede. Det viste sig bl.a ved, at Task Force turde sige nej til stort set alle de første ansøgninger, fordi de repræsenterede mere af det, vi kender i forvejen; ved at skifte fra skriftlig til mundtlig fremstilling, da det viste sig vanskeligt at fremstille dét, vi endnu ikke kender, i de sædvanlige bureaukratiske skriftlige former. De kendte løsninger, som eksempelvis flere forløbskoordinatorer eller flere psykologtimer, er ofte også dyre løsninger. På samme måde har sekretariatet fundet ud af at måden, hvorpå vi administrerer en pulje, der skal understøtte innovation, endnu ikke er opfundet. Vi har måttet ændre opfattelse og forny de administrative (spille)regler mange gange undervejs. Der er ingen grund til at fortsætte med dét, der ikke virker, men det kræver mod at indrømme og rette fejl. Innovation kræver strukturer, systematik og metoder. Innovation er kun sjældent en lys ide, det er systematisk arbejde. Hvis ikke strukturer, metoder og systematik er bærende for arbejdet er der en overhængende risiko for, at organisationen i stedet for innovation»blot«etablerer udviklingsprojekter ofte som flere af de traditionelle serviceydelser og som knopskydning på den øvrige organisation. Samtidig kan projekter gå i stå eller løbe af sporet, hvis ledelsesopmærksomheden svigter. Nærhed til praksis er væsentlig for udvikling af innovation blandt andet fordi praksisnærhed giver de bedste muligheder for at»se«in- 372