TRs deltagelse i den strategiske proces - hvad skal der egentlig til?

Transkript

1 TRs deltagelse i den strategiske proces - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne og regionerne gør tilsyneladende op med den traditionelle forståelse af tillidsrepræsentanters funktion i disse år. De vil enten have mere ud af TR eller betale mindre. Værdien skal øges. Gentofte og Fredensborg er to konkrete eksempler på kommuner der forsøger at engagere tillidsrepræsentanterne mere i kommunens strategiske processer. Gentofte har således ambitioner om at lukke en medarbejderrepræsentant ind i direktionslokalet på udvalgte områder, mens Fredensborg kommune har gennemført et TR- universitet. For arbejdspladsen kan en velfungerende TR som nyder kollegernes opbakning, fagforeningens tillid og som inddrages af ledelsen give den fleksibilitet og sikkerhed som er afgørende for at medarbejderne kan tage del i udviklingen af kommunen eller regionen. Særligt når udviklingen i højere grad bliver en løbende proces en fast dagsorden end et midlertidigt nedslagspunkt. En TR med en stærk platform kan dermed i praksis blive en vindtunnel for forandring og udvikling i den offentlige sektor. Ledelsen kan afprøve og udvikle konkrete forandringsønsker og - muligheder i dialogen med tillidsrepræsentanten. Ledere som har forstået dette budskab, skal i en forandringsproces primært sørge for at give TR plads til at være TR. Når det lykkes behøver lederen ikke fokusere ligeså meget på at overbevise medarbejderne om det rigtige i udviklingen, eller på at kæmpe med fagforeningen om deres opbakning til og anerkendelse af planen. I nærværende artikel udforsker de elementer som er afgørende, hvis TR skal deltage i de strategiske processer: Den strategiske proces Platform Rum for handling Opgaverne Melde sig ind i den strategiske proces Bidrage ved løbende forandringer Balancere relationen til Kolleger Ledelse Fagforening Anvende og udvikle Aftale- rummet Arbejdsplads- rummet Det individuelle rum Fokusere på opgaven fremfor systemet / institutionen 1

2 Den strategiske proces: Fra planlagte til løbende forandringer Grundlæggende er en strategisk proces kendetegnet ved, at det indebærer en omstilling af den måde man arbejder på. Den strategiske proces kan indebære strukturelle forandringer, ændringer i kompetencer, nye krav til håndtering af opgaver osv. En proces kan betegnes som strategisk, når den peger lidt længere frem og stiller et spørgsmål til den måde man gør tingene på. Strategiske processer kan tage form som planlagte og afgrænsede forløb eller som løbende forandringer, der ikke er styret af en klar plan, men mere anledninger og tilfældigheder. I det lokale samarbejde mellem ledelse og tillidsvalgte, er der stor forskel på den planlagte og løbende forandringsproces; den planlagte proces er ofte styret ovenfra og skal så udmøntes på det lokale niveau. Målet for forandringen er forsøgt fastlagt fra et direktionsniveau. Den løbende proces er derimod kendetegnet ved, at vi står overfor en strategisk udfordring der ikke er givet noget klart svar på. Den løbende proces har derfor et større rum til udvikling af svar end den planlagte har. Mens den tillidsvalgte har en forholdsvis klar rolle i den planlagte proces, er det mere uklart, hvad TR skal forholde sig til og bidrage med i den løbende forandringsproces. I den løbende proces skal TR melde sig ind i den strategiske udfordring. Eksempel: Faldende børnetal Den planlagte proces Primært fokus på udmøntning: Afskedigelser i forbindelse med justering af kapacitet Strukturændringer med henblik på rationaliseringer, fx sammenlægning af institutioner Udmøntning af generelle rammebesparelser Den løbende proces Primært fokus på udvikling: Forberedelse af kollegerne på ændringerne balancere mellem apati og chok Udvikling af den enkelte institution så den bliver mere attraktiv for brugerne Skabe fokus på kerneopgaven så kvaliteten højnes og forældrene bakker op Faldende børnetal er et konkret eksempel på en strategisk udfordring. Men det er kun et eksempel blandt flere. Lokalt bliver opgaven at tage stilling til, hvilke strategiske udfordringer man vil melde sig ind i. I en kommune var de vigtigste udfordringer som skitseret nedenfor. Konkurrenceudsættelse Nedbringelse af sygefravær Strategisk kompetenceudvikling Fokus på kerneopgaven Faldende børnetal Særlige ansættelsesformer sikring af faglighed og arbejdsmiljø En byge af reformer reformering som en dagsorden Mangel på arbejdskraft og evne til at fastholde eksisterende Inklusion Folkeskolereformen: Faglige målsætninger og nye samarbejder Nye styringsformer ændrede krav til styringen af virksomhederne Når fokus ændres fra de planlagte til de løbende forandringer ændres samarbejdet mellem TR og leder lokalt derfor: Forandring er ikke et midlertidigt nedslagspunkt men et gennemgående tema, man forholder sig til. 2

3 TR og leder får en mere fælles dagsorden; nemlig at ruste virksomheden til at kunne håndtere den strategiske udfordring. TR og leder skal sammen melde sig ind i udfordringen den lokale indflydelse og handlerummet er ikke givet på forhånd. Det skal defineres af aktørerne selv. Der skal tages stilling til en blandt flere strategiske udfordringer. TRs platform: Dyrke de værdifulde relationer Grundlaget for tillidsrepræsentantens virke er platformen på arbejdspladsen, der konstrueres af den enkelte TRs relationer: Til ledelsen, kollegerne og fagforeningen og af TRs evne til at balancere disse relationer gennem sine handlinger. Faglige'resultater'og' indflydelse' Opbakning'og'legi9mitet' Kolleger' TR' Arbejdsgiver' Fagforening' Delegering tillid og kompetenceudvikling Platformen er specifik for tillidsrepræsentanten, fordi denne er kendetegnet ved at eksistere i et uklart løst koblet ledelsesrum. Hver aktør har en del af ledelsesretten; kollegerne ansætter og afskediger, kommunen eller regionen giver tiden til opgaverne og fagforeningen delegerer opgaverne men ingen af dem har den fulde ledelseskompetence. Denne position gør tillidsrepræsentanten til en unik aktør på det danske arbejdsmarked. En unik position som samtidig er et levende udtryk for den danske model i praksis: Ledelse og medarbejdere kan finde lokale løsninger som passer til arbejdspladsen. Men positionen er også krævende og udfordrende for den enkelte tillidsrepræsentant. Bagsiden af medaljen ved at ledelsesrummet er løst koblet, er at TR ikke kan eksistere uden at have en relation til alle aktører på én og samme tid. Modellen afspejler dette krav, og viser hvorledes TR skal undgå at forskyde sig selv i kollegernes, fagforeningens eller arbejdsgivers retning, så relationen til de andre aktører risikeres. Modellen forsøger samtidig at mane den traditionelle diskussion af hvis side er du på til jorden. I en kommune som Fredensborg vil mange TR kunne opfattes som værende tæt på ledelsen. Men det kloge spørgsmål til TR i Fredensborg er ikke Er du ledelsens mand/kvinde?, men når du er tæt på ledelsen, har du så samtidig kollegernes opbakning og fagforeningens tillid? Modellen viser også at relationen til aktørerne gensidigt påvirker hinanden: En dårlig relation til kollegerne smitter af på relationen til ledelsen, ligesom en dårlig relation til ledelsen, ofte får fagforeningen til selv at komme på banen når aftaler skal forhandles og medlemmer er kommet i problemer. Ligeledes kan en TR som vælges fra af kollegerne til fx at være bisidder ved sygesamtaler, nemt miste fagforeningens tillid når det gælder indgåelse af lokalaftaler. 3

4 Når fokus ændres fra at engagere sig i de planlagte til de løbende forandringer, bliver denne problematik skærpet; det bliver både mere nødvendigt og samtidig sværere for især TR at skabe sig en platform. TRs rum for handling Tillidsrepræsentantens muligheder for handling i mødet med ledelsen indkredses af de tre grundlæggende rum: Aftalerummet, Arbejdspladsrummet og Det individuelle rum. Det er vigtigt at TR forholder sig til rummene, fordi de gør det nemmere for omverden (især kolleger og fagforening) at acceptere TRs deltage i fx en strategisk proces. Og dermed for TR at skabe sig en platform i forandringsprocessen. Aftalerummet Aftalerummet defineres traditionelt som et forhandlingsrum med en formel aftaleret. Rummet er vokset med decentraliseringen af forhandlingssystemet og fokus på centralt indgåede rammeaftaler, der skal udmøntes lokalt. Rummet er i disse år blevet en kamparena i sig selv, hvor arbejdsmarkedets parter kæmper om størrelsen på aftalerummet. Især KL sender således signaler om at ville minimere aftalerummet. Lockouten af lærerne i 2013 var således en konflikt baseret på en uenighed om hvorvidt, der skulle være et lokalt aftalerum på arbejdstid. Men tendensen er ikke kun afvikling. Der finder også en udvikling af aftalerummet sted. Hvor aftaler ikke er udmøntninger af overenskomsten, men derimod politikker, retningslinjer mm. som formaliserer medarbejdernes vilkår. Men det er et rum som ledelse og kolleger selv skal skabe; som ikke er skabt på forhånd af arbejdsmarkedets parter. Aftalerummet opstår således, når der finder en formalisering af vilkårene for arbejdet sted. Rummet er derfor helt afgørende for udviklingen af den kommunale organisation. Traditionelt opfattes dette rum, som at ledelse og medarbejdere har modsatrettede interesser når aftalte rettigheder skal omsættes i lokale aftaler. Særligt fagforeninger som anskuer TR som den forlængede arm, vil se aftalerummet som et nulsums- spil. En fagforening der ser TR som brobygger vil i højere grad anerkende, at TR skal finde den løsning som passer bedst til arbejdspladsen. For at TR kan tage del i den strategiske proces kræver det at TRs syn på aftalerne ændres: Fra at være en eksekvering af rettigheder til at være udviklingsmuligheder der formaliseres med henblik på at udvikle virksomheden. Hvor TR tager med- ledelse og med- ansvar. Ellers vil lederen formentlig ikke være interesseret i at lave en aftale. I aftalerummet ligger kontrakten med medlemmet i inddragelse og legitimitet. At de TR skal: - Se aftaler som formaliserede udviklingsmuligheder der skal gavne virksomheden for at være interessant - Analysere konsekvenser af aftaler - Aktivt afklare mandatet med kollegerne Lederen skal: - Anerkende at når man vinder forhandlingen, taber man sparringspartneren - Være åben omkring aftalekonsekvenser og sikre at TR er bekendt med disse 4

5 aftaler som TR indgår, kan genkendes og bakkes op omkring af kollegerne. Udfordringen for TR ligger således i at overskue konsekvenserne af indgåede aftaler, på både kortere og længere sigt. Fagforeningens største frygt omkring TRs ageren i dette rum er præcedens. Det som kommunen eller regionen får igennem på én arbejdsplads, kan meget nemt få afsmittende effekt på andre. Arbejdspladsrummet Arbejdspladsrummet er kendetegnet ved et krav om, at man løbende håndterer fælles problemstillinger. Problemstillinger som handler om den konkrete arbejdsplads og som det derfor er naturligt at høre TRs perspektiv på. Det kan spænde fra at håndtere konkrete konflikter til at indgå i processen omkring nyansættelser og tage del i MED- arbejdet mere generelt. Problemstillinger som er afgrænset til den konkrete arbejdsplads, som sjældent er reguleret i detaljen af konkrete aftaler, og hvor nøgleordet derfor er konsensus rodfæstet i en erkendelse af indbyrdes afhængighed. Arbejdspladsrummet udfordres især når det oversvømmes af aftalerummets logik. Enten ved at dialogen i arbejdspladsrummet alene styres af rettigheder: Jeg har ret til at få de oplysninger, eller omvendt: Du har som TR ikke ret til..:. Eller ved at lederen bruger arbejdspladsrummet til at indgå konkrete aftaler. Når rettighederne tager over og bliver handlingsanvisende, er det dybest set en manglende erkendelse af indbyrdes afhængighed eller af behovet for konsensus. Når lederen benytter arbejdspladsrummet som aftalerum flyttes fokus fra dialog til forhandling, hvor TRs mandat særligt i forhold til fagforeningen nemt bliver udfordret. Derfor handler det i arbejdspladsrummet om at fastholde en forpligtelse til at kommunikere ikke en forpligtelse til at indgå aftaler. At fokusere på strategisk dialog, hvor TRs opgave ligger i at synliggøre konsekvenser, udpege handlemuligheder og orientere sig mod samarbejdet. TR skal: - Forpligte sig på dialogen ved fx at påpege konsekvenser - Erstatte rettighedskortet med fælles interesser og behov - Søge konsensus fremfor aftaler Lederen skal: - Inddrage TR, så engagementet bevares - Sikre at TR har de nødvendige informationer i tide - Undgå at søge forpligtende aftaler men fokusere på konsensus Det individuelle rum Det individuelle rum har fokus på den enkelte som er kommet i problemer og skal til en sygesamtale eller tjenstlig samtale eller har rettigheder der skal varetages. Sidstnævnte kan udmønte sig i konkrete tjek af løn, ansættelsesforhold eller vejledning om regler og aftaler. Det individuelle rum er regelbaseret, som oftest med klart definerede spilleregler. Spilleregler som både leder og tillidsrepræsentant kan have behov for at erkende, ikke er personlige netop fordi det individuelle rum ofte synes personligt. De personlige relationer kan dog være begrænsende for TRs ageren i dette rum. En TR 5

6 som er meget tæt på lederen vil ofte blive fravalgt af kollegerne, ligesom mange TR siger fra, når en kollega de er tæt på, kommer i problemer. Så overlades sagen til fagforeningen. Men kontrakten med kollegaen Jeg står bag dig i det individuelle rum, er paradoksalt nok upersonlig; jeg står bag dig ved at sikre at et sæt objektive spilleregler overholdes, så dine rettigheder overholdes og respekteres. Jeg tager ikke stilling til din situation, men til den måde din situation håndteres på, og om det sker efter ret og rimelighed. En rolle som af mange fagforeninger i forlængelse heraf definerer som det at være kollegaens advokat. TR skal: - Sikre at spillereglerne overholdes, så kollegaen behandles efter bogen i henhold til sine rettigheder - Fastholde det individuelle fokus, undgå at vurdere hvad er bedst for arbejdspladsen Lederen skal: - Tage sit ledelsesansvar alvorligt undgå at tørre det af på TR - Hjælpe TR til at reglerne overholdes gennem erkendelse af et fælles ansvar - Anerkende at spillereglerne ikke er personlige Når den faglige organisation aftaler med tillidsrepræsentanten, at denne kan agere i rummet, sker det på fagforeningens vegne. Tilliden fra fagforeningen til den enkelte TR kan meget ofte stå og falde med TRs ageren i dette rum, fordi der er så meget på spil for fagforeningen. Det individuelle rum udfordres, når det oversvømmes af logikken for arbejdspladsrummet. Hvor personsager bliver et spørgsmål om, hvad der er bedst for arbejdspladsen og individets rettigheder erstattes af fællesskabets bedste. TR kan især føle sig presset, når denne skal forsvare en kollega, som af de andre kolleger opfattes som en belastning for arbejdspladsen. Lederen kan også medvirke til at øge dette pres, fx ved at fremhæve kollegernes ønsker, hvilket medvirker til at nedbryde TRs platform. Når lederen omvendt tager et medansvar for at tingene går ordentligt til, kan der skabes en gensidig tillid, som kan bruges i andre rum. Det individuelle rum er ikke et neutralt rum, blot fordi det er upersonligt. Det kan få afgørende betydning for relationen mellem leder og TR. Når TR og leder formår at varetage regler og rettigheder i fællesskab - kan det decideret styrke relationen. Den strategiske proces løber igennem hvert rum I de tre rum står tillidsrepræsentanten overfor ledelsen i meget forskellige situationer. I hvert rum skal TR omsætte kontrakten med medlemmet, tale kollegernes sag og samtidig forvalte et mandat som er givet af fagforeningen. Mange tillidsrepræsentanter bevæger sig ind og ud af rummene i løbet af en dag og ofte omkring den samme problemstilling. Særligt når TR skal tage del i den strategiske proces, inddrager det alle tre rum. Når kommunen eller regionen fx skal arbejde med fleksibel opgavevaretagelse for at opnå bedre og billigere borgerservice, vil det inddrage: Aftalerummet hvor der indgås 6

7 aftaler om arbejdstid, løn og kompetenceudvikling. Arbejdspladsrummet hvor processens forløb samt gældende politik aftales ligesom der kan være behov for at håndtere konflikter kolleger imellem. Det individuelle rum, hvor en ældre kollega har svært ved at se sig selv i processen, og en anden går ned med stress på grund af de nye krav. I hvert rum udleves derfor kontrakten mellem medlemmet/kollegerne og den enkelte tillidsrepræsentant og i hvert rum enten opbygger eller nedbryder tillidsrepræsentanten sin platform. Derfor kan TR ikke fravælge et af rummene. Som deltager i den strategiske proces bliver det således afgørende for TR at kunne adskille rummene og definere præcist hvor det er muligt at indgå i strategiske processer, og hvad det indebærer. Fokus på opgaven sammen Når TR tager del i løbende forandringsprocesser, kan det være svært at kende sin rolle. Det kan meget nemt ske, at TR bliver så involveret i den strategiske proces, at han eller hun glemmer den funktion man har som TR. Derfor kan det være nyttigt at fokusere på de opgaver man skal løse som TR. En opgave kan defineres som: En situation der løbende opstår, som aktørerne forventer at TR tager ansvar for bliver håndteret gennem en række handlinger Det kan fx være når der opstår en situation med en kollega på arbejdspladsen der har for meget sygefravær. Så forventes det ofte at tillidsrepræsentanten: Vejleder og rådgiver kollegaen om mulige konsekvenser af fraværet, herunder de rettigheder og muligheder kollegaen har Deltager som bisidder til en sygesamtale, hvis kollegaen indkaldes til en sådan. En opgave indkredser det faglige felt TR bevæger sig indenfor i håndteringen af den konkrete situation: Det kan være ansættelse og afskedigelse, løn og arbejdstid, arbejdsmiljø og sygdom og så videre. Til det faglige felt knytter sig en faglig viden, såsom overenskomsten, viden om budgetter osv. Den konkrete opgave løses indenfor det faglige felt i et konkret rum. At kende sin opgave som TR er nøglen til at kunne gå ind i de strategiske processer, som netop er præget af, at rollen ikke er givet på forhånd. Ved at definere sin opgave, kan TR samtidig definere sin rolle. 7

8 Aftale(rummet Arbejdsplads(rummet Detindividuellerum Indgåaftaler/politikkeromprocedurer Drøftebrugenafansættelsesformer Biståvedtjenstligesamtaler foransættelseogafskedigelse Medvirkevednyansættelser Biståvedafskedigelser Indgåaftalerombrugenaf Drøftebrugenaffrivillige Vejledeispørgsmålom ekstraordinærtansatte Drøfteorganiseringogfagligt ansættelsesforhold Indgåaftalerombrugenaffrivilligeog fællesskabmednyansatte Godkendeansættelsermedløntilskud vikarer ogvirksomhedspraktik Ansæt( telseog afske( digelse Lønog arbejds( tid Arbejds( miljøog sygdom Faglighe dog kompe( tencer Ressourc erog styring Lokallønforhandling Indgålokalearbejdstidsaftaler UdarbejdeAPVHhandleplaner(MED) Udarbejdepolitikkerforsygdomog fravær Indgåuddannelsesaftaler/jobrotation Udarbejdeuddannelsespolitikfor arbejdspladsen Indgåaftaleomtillidsvalgtesvilkår Indgåaftaleomfremgangsmådeved organisationsændringerogindførselaf teknologi Drøftelønoghåndteringaf lønforhandlingerpåarbejdspladsen Medvirketilvagtplanlægning Mægleikonfliktermellemkolleger Håndterekonfliktermellemkollegerog ledelse Drøftehåndteringafarbejdsmiljøog sygefravær Drøfteværdienafgruppersfaglighed påarbejdspladsen Drøftehåndteringafefteruddannelse påarbejdspladsen FølgeoppåMUSHprocesser Deltageiprojekterom organisationsændringer DrøftebudgettetilokalMED Deltageiprojekteromindføringafny teknologi Drøftearbejdspladsensstrategiske udvikling Medvirkeiprocesserom konkurrenceudsættelse Tjekkeindividuellønoglønsedler Lønindplaceringafnyansatte Biståvedindividuellelønforhandlinger Vejledeispørgsmålomløn,pensionog arbejdstid Bisidderisygesamtaler Vejlede/oplyseomreglerogaftaler vedsygdomogfravær Vejlederogstøttekollegermed trivselsproblemer Vejlede/oplysekollegerom mulighederforkompetenceudvikling Indgåindividuelleaftalerom efteruddannelse Vejlededenenkeltekollegai håndteringaforganisationsændringer Model over TRs opgaver 8