MEDHØR UDEN MEDBESTEMMELSE?

Transkript

1 MEDHØR UDEN MEDBESTEMMELSE? oplæg om indflydelse og medbestemmelse i MED systemet ved Emmett Caraker CARMA Aalborg Universitet i Regions MEDudvalget Midtjylland Medhør uden medbestemmelse? SU /MED /SI systemet og lønmodtagererfaringer på FTF området. Forfattere: Emmett Caraker, Henning Jørgensen og Mogens Ove Madsen. CARMA Aalborg Universitet. Januar Hovedrapport og bilagsrapport uden medbestemmelse(35b7b92a bea5 1ce9b ).html

2 MEDHØR UDEN MEDBESTEMMELSE? Problemstilling: Formel/reel indflydelse og medbestemmelse for repræsentanter i SU/MED/SI systemerne I hvilken grad har man indflydelse og medbestemmelse og på hvad? Hvad styrker og svækker medbestemmelse? Skal der være mere medbestemmelse og hvordan? Hvad skal en tillidsrepræsentant kunne i dag for at agere i systemet = kompetencer? Hvordan kan systemet forbedres?

3 Undersøgelsens data Datagrundlag 2010/2011 spørgeskemaundersøgelse og interviews 8562 repræsentanter ud af fra 20 FTF organisationer Svarprocent 63 % god repræsentativitet 21 kvalitative interview + opfølgninger + materialer

4 I meget høj grad Medbestemmelsen I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke PSYKISK ARBEJDSMILJØ PERSONALEPOLITIKKEN FYSISK ARBEJDSMILJØ ARBEJDETS TILRETTELÆGGELSE ARBEJDSTID TILRETTELÆGGELSE PROFESSIONEL/FAGLIG UDVIKLING STRATEGI OG UDVIKLINGSPLAN LØNVILKÅR NY TEKNOLOGI BUDGETTER OG INVESTERING NORMERINGER LEAN KONCEPTET N

5 Indflydelse og medbestemmelse Operationelle niveau: personalepolitik og arbejdsmiljø Taktiske niveau: afskedigelser / sammenlægning / lukninger Strategiske niveau : Overordnede beslutninger om økonomi og strategi Medbestemmelse på de nære spørgsmål. 43 % svarer ikke i meget høj grad/i høj grad på nogen af de 12 spørgsmål om at kunne påvirke. Medbestemmelses sigtet: proaktiv el. reaktiv? Medbestemmelse uden for samarbejdssystemet Medbestemmelse via påvirkning af det politiske system

6 Påvirkning af ledelsens dagsorden Det er blevet sværere at påvirke ledelsens dagordener. Helt enig Ret enig Hverken enig eller uenig Ret uenig Helt uenig Ved ikke n TR SR/AR FTR I alt

7 Samarbejdssystemet mellem høring og medbestemmelse Samarbejdsudvalget har i højere grad karakter af at være et høringsorgan frem for at være et organ for reel indflydelse for medarbejderrepræsentanterne Helt Ret Hverken Ret Helt Ved n enig enig /eller uenig uenig ikke TR SR/AR FTR I alt

8 Forklaringer på vanskeligheder Høringssvar er ikke almen procedure alle steder sektorniveau og hovedniveau opleves som fjernt Centralisering flytter beslutningscentre væk fra lokalniveauet centrale administrative og politiske niveauer opleves utilgængelige for hovedparten af lokal repræsentanterne Mange forandringer og forandringsintensitet kan reducere hvad der forpligtigende lægges frem på det lokale niveau og gøre det svært at være på omdrejningshøjde og proaktiv Institutionelle begrænsninger (regelsæt for rettigheder og procedurer) Økonomi står bastant i vejen for andre forestillinger Samarbejdsproblemer Samarbejdssystemet fungerer i dag i en anden verden end den, der fødte det

9 Centrale beslutninger lokale implementeringer Måske er det relativt nemt på det strategiske niveau at sige, Ja vi skal have kerneopgaven i fokus og vi skal have faglighed i fokus og vi må tænke nogle nye arbejdsgange. Vi sparer noget ved at tænke nye arbejdsgange det er sådan vi gør. Og så sender man det ned igennem ledelsessystemet, og ledelsessystemet neden under de siger: Ja men det lyder rigtig godt. Og så går de hjem og tænker: Hvordan skal det gå?. Og så presser de den ned på mellemlederne nedenunder og siger til dem: Nu skal I tænke nogle nye arbejdsgange, fordi. Og så lander den ude hos en eller anden mellemleder, der står og kigger på 7 forkølede medarbejdere, og tænker: Nye arbejdsgange, ja men hvordan det? Lederforeningen skal blive bedre til at sige fra. Der er for lidt ledelse opad (FTR Virk MED Sygehus).

10 Konsekvenser for organisationen bl.a.: Svækkelse af engagement, deltagelse og kreativitet Ledelsesstrategier modvirker følelse af anerkendelse og medbestemmelse Mangel på fælles ansvar, der kan udvikle arbejdspladsen Ingen opadgående tillidsspiral i forhold til ledelsen

11 Udvalgsstrukturens fungeren tid, information og beslutningsgrundlag Ja Nej Ved ikke N Information og beslutningsgrundlag i god tid så kvalificeret forberedelse sikres Information og beslutningsgrundlag fyldestgørende så kvalificeret grundlag sikres Den fornødne tid til formøder Den fornødne tid til efterbehandling Antal møder pr. år % N Mindre end 4 gange årligt gange årligt gange årligt gange årligt Mere end 10 gange årligt 6 386

12 Institutioner gør en forskel Udvalgsstrukturen og regelsættet er vigtigt for, om repræsentanter har indflydelse og medbestemmelse. Der er sammenhæng ml. reglerne og medbestemmelsen på vigtige enkeltspørgsmål så som det psykiske og fysiske arbejdsmiljø samt personalepolitikken. Det gælder: antallet af møder information og beslutningsgrundlag i god tid til kvalificeret forberedelse information og beslutningsgrundlag fyldestgørende fornødne tid til formøder med andre repræsentanter fornødne tid til at følge op på møderne sammenlægning af MED udvalg og sikkerhedsudvalg

13 Perspektiv på TR arbejdet: Hvad ønsker repræsentanterne? Bør der være mere medbestemmelse på arbejdspladsen? Ja, angående de overordnede beslutninger om budgetter, nedskæringer, normeringer, teknologi osv. Ja, omkring tilrettelæggelsen af det daglige arbejde % n Ja, vedrørende arbejdsmiljøet Nej, der behøver ikke være mere medbestemmelse

14 Centrale/centrale fastlæggelser Hvordan skal regelsættet for SU/MED systemet fastlægges i fremtiden? % n Regler og rammer for SU/MED systemet skal være centralt fastlagte ved forhandlinger imellem organisationerne Regelsættet for SU/MED systemet skal frit kunne aftales lokalt på arbejdspladsen imellem ledelse og repræsentanter Ved ikke

15 Systemforandringer? Skal systemet ligne det, som arbejdsgiverorganisationer foreslår? Repræsentanterne siger nej til: * få eller færre møder * færre repræsentanter * decentralisere bestemmelser * store lokale frihedsgrader ønske om procedurelle og substantielle ændringer, herunder flere rettigheder i systemet 15

16 Repræsentanternes uddannelseskompetencer Føler du, at du er godt uddannet til at tage vare på følgende områder i hvervet som tillidsvalgt? I høj grad I nogen grad I mindre grad I ringe grad Ved ikke Ikke relevant n Overenskomstopgaver Lønpolitik Budgetter/regnskaber Personalepolitik Ledelses og styreformer Arbejdsmiljø og sikkerhed Medarbejdervalgt bestyrelsesarbejde

17 Anbefalinger Overordnet programmatiske målsætninger om medbestemmelse og demokratisering af arbejdslivet sættes til debat i organisationerne Medbestemmelsen substantielle og procedurelle ændringer i samarbejdsaftalerne Medbestemmelsen behov for yderligere institutionalisering og modsat af fra Skal til Kan bestemmelser og modsat effektivisering af udvalgsstrukturen Uddannelserne udvidelse fra regelbaseret kompetenceudvikling og procesorienteret kompetenceudvikling til analytisk kompetenceudvikling Ledersiden kompetenceudvikling; ledelse opad; politiske signaler opad Den offentlige sektor kan ikke sammenlignes med og fungere som den private