Udviklingsarbejde og innovationsprocesser
|
|
- Frode Larsen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Udviklingsarbejde og innovationsprocesser Indhold Indledning... 1 Udviklingsarbejde... 2 Aktørernes forståelse af udviklingsarbejde... 2 Implementering... 3 Videreførelse af udviklingsarbejde... 3 Skoleomfattende udviklingsarbejde... 4 Innovationsprocesser og strategi for implementering af tiltag Initieringsfasen... 4 Aktiv ledelse... 4 Tilslutning fra lærere og pædagoger... 5 Forankring og legitimitet af udviklingsarbejdet... 5 Implementeringsplan Implementeringsfasen... 5 Udvikling af skolens kultur... 5 Uddannelse og kompetenceudvikling... 6 Programloyalitet og lokal tilpasning... 6 Refleksion og drøftelse i grupper Institutionaliseringsfasen... 7 Evalueringsrutiner... 7 Kompetenceudvikling og uddannelsesstrategier for nyansatte... 7 Vedligeholdelsesrutiner... 7 Indledning Grundlæggende er der rigelig med viden om social og faglig læring i den danske folkeskole, men udfordringen er at bringe denne viden i spil ude på den enkelte skole og i det enkelte klasselokale. Flere undersøgelser inkl. PISA har vist, hvordan der er store forskelle i læringsudbyttet hos forskellige elevgrupper på skolen. Forskningen viser, at mange skoler ikke arbejder tilstrækkeligt systematisk, målrettet og langsigtet, når de iværksætter forandringstiltag, hvormed de ikke skaber de ønskede ændringer. Ikke sjældent indføres nye metoder eller tiltag af skoleledelsen eller skolemyndighederne uden en medfølgende forklaring om, hvorfor og hvordan det mest hensigtsmæssigt kan udføres i praksis, hvilket indirekte indebærer, at lærerne må udtænke deres egne strategier. Dermed bliver udvikling ofte et enkeltstående tiltag, som afsluttes efter et stykke tid eller erstattes med noget andet. Dette hæfte er særlig rettet mod skolelederne, tovholderne og skolekoordinatorerne. 1
2 Overordnet kan skolerne inddeles i 4 varianter (Erstad; 2004): 1. Pendulskoler (kænguruskoler) kendetegnet ved, at de hopper fra det ene udviklingstiltag til det næste uden en overordnet plan eller strategi for arbejdet, hvilket skaber en svag identitet med et usikkert værdigrundlag. 2. Konfliktskoler kendetegnet ved for lidt systematisk arbejde, hvor der ofte opstår stor modstand mod forandring og udvikling. Ledelsen fremstår ikke tydelig og støttende, mens der hersker et højt konfliktniveau mellem ledelsen og personalet på skolen. 3. Traditionstro skoler kendetegnet ved systematisk arbejde, men meget ringe forandringsvillighed. De arbejder grundlæggende, som de altid har gjort og ønsker ingen ændringer. 4. Skoler med nye handlingsrum kendetegnet ved stor forandringsvillighed. De har en tydelig ledelse, som både forstår at lede og administrere arbejdet, samtidig med at personale og ledelse fremstår som en velintegreret institution. Udviklingsarbejde OECDs definition på udviklingsarbejde er systematisk indsats, som gør brug af eksisterende viden for at øge denne viden. Dette foregår ved indførslen af nye processer, metoder, systemer eller tjenester til at forbedre det allerede eksisterende. Endelig indebærer udviklingsarbejde et handlingsaspekt, hvor aktørerne aktivt deltager i forandringsprocessen i tilknytning til praksis. Udviklingsarbejde kan også anvendes til at skabe forskningsbaseret viden til brug for et praksisfelt, men dette hæfte er primært skrevet for at understøtte udviklingsarbejde i skoler. Målsætningen i skolen vil oftest være knyttet til et ønske om at forbedre elevernes læringsmiljø gennem øget individuelt udbytte af undervisningen. Skoler, der har succes med udviklingsarbejde, er optaget af at sikre kvaliteten i elevernes oplevelser og fastholde deres fremskridt, sikre den bedste læring og samtidig er de kendetegnet ved et godt kollegialt samarbejde (Danmarks Evalueringsinstitut; 2004). Dette indebærer også løbende enkle, direkte og deltagende evalueringer for at tilrette den pædagogiske praksis. Evaluering indebærer 3 nøglebegreber: 1. Indsats kendetegnet ved at kunne defineres konkret 2. Systematisk indsamling af data for at sikre størst mulighed pålidelighed om resultatet 3. Praktisk anvendelse hvor man ud fra systematisk indsamling af tilstrækkelig med data vurderer, om en indsats skal fortsætte uændret eller korrigeres. Evaluering er derfor en vigtig del af udviklingsarbejde, der både ser på processen og resultatet ud fra forventede og afledte effekter, samtidig med at evalueringer kun er meningsfulde, når der har været en fastholdelse af udviklingsarbejdet og fokus på målsætningen, indtil evalueringen er overstået. Aktørernes forståelse af udviklingsarbejde Forandringsprocesser involverer alle aktører på skolen, og dermed vil motivation, engagement og behov for forandring være ret forskelligartet. I denne sammenhæng er det værd at fokusere på aktørperspektivet dvs. enkeltindividets virkelighedsopfattelse og intention med handlinger (mål, ønsker og værdier). Der er dog en tæt sammenhæng, hvor fx lærernes virkelighedsopfattelse af det 2
3 pædagogiske værdigrundlag, mål og virke på skolen påvirker deres handlinger eller mangel på samme, samtidig med at deres personlige erfaringer med udviklingsarbejde fra tidligere også vil influere både holdning og handling. Enkeltindividernes virkelighedsopfattelser er centrale at få synliggjort og taget højde for i udviklingsprocesser. Forskningsbaseret undervisning har vakt kraftig debat i Norge, hvor evidensbaserede programmer somme tider ses som en trussel mod lærernes uafhængighed, autonomi og professionalisme. Sådanne programmer underkender også skolens og personalets evne til at vurdere deres egen situation, hvorfor det giver bedre mening at lade skole og lærere definerer deres unikke udfordringer, hvormed de så kan udvælge forskningsmæssige tiltag rettet mod netop dem (Nordahl; 2006). Det er dog centralt, at man bevæger sig væk fra indsatser baseret på, hvad man tror giver resultater, hvor man i stedet bør undersøge forskningsmæssige tiltag, metoder og arbejdsmåder, samtidig med at lærerne skal have mulighed for at arbejde systematisk med det til gavn for deres professionalisme. Implementering Implementeringen har stor betydning for resultatet, idet kun 25% af effekten skyldes pædagogiske ideer eller tiltag fx implementering af LP-modellen på skolerne, mens 75% af effekten kommer fra arbejdet med at gennemføre tiltaget. Dermed kræver udviklingsarbejde en planmæssig, metodisk arbejdsproces med opfølgning på aktiviteter, evaluering, prioritering, involvering og fornyelse af arbejdet. Nordahl (2008) nævner, at LP-modellen kun er en af byggestenene til et godt resultat, mens det øvrige handler om oplæring, kultur, forpligtelse og tilpasning ude på de enkelte skoler, endvidere er lærerens forpligtelse og integritet over for brugen af modellen afgørende. I Norge ses der en tydelig sammenhæng mellem kvalitet i implementeringen af LP-modellen og skolens resultater, hvor de mest succesfulde skoler har været meget bevidste om principperne og strategierne for udviklingsarbejde på alle niveauer gennem hele projektperioden (Nordahl et al; 2009). Videreførelse af udviklingsarbejde Erfaringer med udviklingsarbejde på skoleområdet viser, at de færreste opnår en succesfuld implementering, og stort set ingen viderefører tiltag over en 5-10 års periode. En norsk undersøgelse viste, at 3 ud af 4 skoler efter en 2-årig indsats kunne påvise et lovende resultat for en varig ændring af praksis, men 2 år senere var det kun 1 af skolerne, der havde fastholdt ændringen (Ertesvåg & Roland; 2007). Flere faktorer viste sig at påvirke implementeringen: Planmæssig og metodisk arbejde fra begyndelsen, hvilket skabte en kollektiv samarbejdskultur med fælles visioner, ansvar og forpligtelse over for arbejdet. Plan for uddannelse af nyansatte gennem opkvalificering og aktiv integrering i projektet. Stærk loyalitet over for programmet præget af en innovativ indstilling, hvor man konstant fandt nye indfaldsvinkler på arbejdet. Tæt samarbejde med de kommunale myndigheder, som i en periode ydede støtte gennem tildeling af ressourcer i forhold til udviklingsprojektet. Udviklingsarbejde i skoleregi er også blevet undersøgt af Raynolds (2001), der mener, at man bør rette fokus mod elevens faglige og sociale resultater i en kvantitativ evaluering for at skabe tillid til 3
4 resultaterne både internt og eksternt. Endvidere bør man baserer udviklingsarbejde på forskning, hvor indsatsen bør rettes mod det enkelte klasseværelse for at sikre engagement og forpligtelse, mens skolen bør holde fokus på forpligtelsen over for anvendelse af programmet/tiltaget. Samlet beskriver det faktorer, der er afgørende for implementeringskvaliteten. Skoleomfattende udviklingsarbejde Sådanne udviklingsprojekter omfatter alle på skolen dvs. ledere, lærere, pædagoger mv., hvilket stiller krav om en samarbejdende skolekultur, hvor man udvikler en fælles forståelse for skolens udfordringer og i fællesskab arbejder for at løse dem. Forandringstiltag overlever bedst i en kultur præget af åbenhed og samarbejdsorienterethed. Samtidig skal udviklingstiltag gennemføres på en systematisk og målrettet måde i overensstemmelse med den oprindelige intention bag tiltag/ programmet, hvor der går 3-5 år førend det er implementeret som en del af skolens virksomhed. Innovationsprocesser og strategi for implementering af tiltag Innovation er planlagte forandringer med ønske om at forbedre praksis, hvilket kan opdeles i 3 faser: initiering, implementering og videreførelse/institutionalisering. Faserne overlapper hinanden, men de angiver alligevel en retning i udviklingsarbejde, hvor kvaliteten i gennemførslen af den forudgående fase har betydning for, hvilket resultat man kan forvente i den efterfølgende fase. Forudsætningerne for et succesfuldt udviklingsarbejde afhænger dermed af arbejdet i den indledende proces, hvor man besluttede sig til at iværksætte projektet. LP-modellen indeholder bestemte strategier for alle faser i innovationsprocessen, der kan anvendes i alle typer af udviklingsarbejde. Endvidere er det vigtigt løbende at overveje institutionaliseringsfasen i form af videreførslen af tiltaget efter projektperioden. Innovationsprocessens faser følger nedenfor: 1. Initieringsfasen, hvor man når frem til en beslutning om at implementere et program eller en metode. Dette sker bedst, når ledelse og lærere i fællesskab har analyseret sig frem til deres fælles udfordringer, samt er afklaret om, hvilket mål de gerne vil opnå. Hvis udviklingsarbejdet er påført af ledelsen, så opstår der let modstand hos lærerne med risiko for, at projektet mislykkes, mens hvis udviklingsarbejdet kommer fra lærerne kan det tage lang tid at implementere hos alle involverede. Implementeringen er afhængig af at foregå i en velfungerende organisation/personale, hvor lederen formår at lede og administrere processen i form af nødvendige prioriteringer med hensyn til ressourcer/planlægning for at kunne opnå succes i det videre implementeringsarbejde. Ofte er det en fordel, hvis skolerne på forhånd har analyseret sig frem til elevernes læringsniveau, skolens nuværende praksis (ledelse, lærere, klasseværelse, internt samarbejde og eksternt samarbejde), samt hvilke udfordringer, der eksisterer på nuværende tidspunkt. Derefter kan man sammen med alle de ansatte forsøge at finde redskaber til at opnå et fælles mål i fremtiden, hvor man sikrer, at alle bliver hørt, men at der også er loyalitet over for den endelige fælles beslutning uanset eventuel uenighed. Aktiv ledelse i form af en tydelig og støttende ledelse med evner for at lede og administrere udviklingsarbejdet. Skolens ledelse er dermed ansvarlig for den praktiske tilrettelæggelse af innovationsprocessen, at holde fokus, efterspørge resultater og løbende følge op på 4
5 arbejdet. Implementeringsfasen vil uden tvivl i en periode opleves som frustrerende med øget arbejdspres, uden at man kan se en positiv effekt med det samme. Ledelsen skal derfor være god til at involvere og ansvarliggøre personalet på samme tid. Skoleledelsens dilemma består i, at den på samme tid skal give plads til lærernes behov for autonomi, men samtidig tilfredsstille samfundets behov for udvikling og forandring af folkeskolen. Endelig spiller de kommunale myndigheder en central rolle ved at støtte op om implementeringsprocessen gennem dialog, engagement og ressourcer. Tilslutning fra lærere og pædagoger er altafgørende, da udviklingsarbejde kun kan finde sted, hvis lærerne omsætter dem til effektiv praksis i klasseværelset. Uden kompetente, ambitiøse og engagerede lærere vil alle planer om udvikling og forbedring af skolen mislykkes, og derfor er deres opbakning og motivation afgørende for succes. Modstand mod forandring er en sund og naturlig reaktion, fordi man pludselig skal give slip på noget velkendt og trygt til fordel for noget nyt, der endnu ikke har bevist sit værd i netop den kontekst. Men det kan også opstå, hvis nye udviklingsprojekter harmonerer dårligt med lærernes værdier, holdninger og arbejdsmetoder, samt hvis de ikke er blevet informeret tilstrækkeligt om beslutningsprocessen. Modstanden imødegås bedst ved åbenhed, klare udmeldinger, ordentlig information og involvering af de ansatte. Endvidere vil det være godt, hvis lærerne har haft tid til at identificere et behov for noget nyt i form af en fælles udfordring. Forankring og legitimitet af udviklingsarbejdet imødegås bedst ved en bindende aftale mellem skoleejer og skolerne, men også gennem uddannelse og information til de deltagende aktører kombineret med en tydelig ledelse, der kan skabe tryghed og engagement om projektet hos de ansatte. Implementeringsplan sikrer, at udviklingsarbejdet knytter an til de eksisterende planer og målsætninger for området, samt sikre legitimitet til det nødvendige ressourceforbrug for at nå målsætningen med udviklingsarbejdet. Implementeringsplanen skal leve op til skolens standard for de øvrige strategiske dokumenter, men bør være et selvstændigt dokument med mulighed for løbende korrektioner, idet implementeringsplanen skal kunne benyttes af alle aktører og være et synligt værktøj i dagligdagen. Implementeringsplanen bør drøftes med alle aktører og skal helst indeholde: Målformulering, vision for arbejdet, hovedmål for udviklingsarbejdet, delmål for enkelte faser, tidsplan, ansvarsområder, ansvarsfordeling, ressourceforbrug, uddannelse, plan for evalueringen og effektiv videreførelse efter projektperioden. 2. Implementeringsfasen indebærer systematisk fokusering på tilrettelæggelse af arbejdet over tid. Det kræver udvikling af en kollektiv og samarbejdsorienteret skolekultur præget af fælles visioner, ansvar og forpligtelse i forhold til arbejdet, samt løbende uddannelse og oplæring af nyansatte. Det er vigtigt, at alle medarbejderne er loyale over for programmets intention, selv om lokal tilpasning kan være nødvendig. Samtidig afhænger resultatet i høj grad af, at man får skabt en innovativ holdning hos de ansatte overfor kontinuerlig udvikling. Flere faktorer er centrale i implementeringsfasen: Udvikling af skolens kultur kræver fælles engagement fra ledelse, lærere og pædagoger i udviklingsarbejdet, hvilket nødvendiggør enighed om udfordringerne, vilje til at yde en 5
6 forpligtende indsats, samt bred tilslutning til et bestemt udviklingstiltag. Skolekulturen rummer fælles værdier, holdninger, handlemønstre samt samværsformer og relationsmønstre mellem de ansatte, hvilket overføres til nyansatte gennem ritualer og adfærdsformer. Udviklingsarbejde kræver en samarbejdskultur, hvis man ønsker at skabe varige ændringer i den pædagogiske praksis. Forskningen understøtter dette, idet tillid opstået ved at deles om tingene og støtte hinanden medfører øget parathed overfor eksperimenter og øget engagement over for fællesskabet. Arbejdsfællesskab og kollegialitet kan dermed understøtte udviklingsarbejde, men det findes i mange varianter med forskellige formål. Hargreaves (2000) ser individualismen i lærerfaget som et problem i forhold til professionel udvikling, da lærerne ofte argumentere imod, modarbejder eller er absolut passive over for udviklingsarbejde. Lærerne betegner det ofte som individuel selvbestemmelse og metodefrihed, hvilket indikerer den suverænitet, som har omgæret lærerfaget, hvilket de må opgive for at indgå i et professionelt og forpligtende samarbejde. Han mener dog, at individualismen/isolation også fremkommer som en rationel respons på et arbejdsmiljø præget af små lokaler, mangel på lokaler og begrænsede muligheder for at eksperimentere. Uddannelse og kompetenceudvikling er grundlaget for at en ny metode/program kan omsættes til praksis. De fleste forskningsbaserede programmer er opbygget, så vigtige teoretiske perspektiver formidles gennem opbygningen og strukturen, men forståelsen af principperne afhænger alligevel af uddannelse, vejledning, diskussion og praktiske øvelser. Dette er også en måde at skabe professionel tryghed i form af klare forventninger, hvilket øger succes med at gennemføre forandringer. Samtidig må der være en grundlæggende accept af afprøvning og fejl som en del af mestringsprocessen. Programloyalitet og lokal tilpasning kan være et svært dilemma, da lokale tilpasninger somme tider kan udvande programmets effekt påvist ved forskningsbaserede undersøgelser, men samtidig vil der næsten altid være behov for tilpasninger i større eller mindre grad pga. ressourcer, organisering eller aktørernes interesser. Man bør dog undgå forandringer omhandlende indhold, varighed og omfang, der oftest vil indvirke negativt på resultatet, mens tilpasninger begrundet i en bevidst proces, organisatoriske udfordringer og uden forbindelse til kernekomponenter i udviklingsarbejdet kan være en udmærket ide, så længe man ikke blot gør det for at genskabe den etablerede praksis fra tidligere. Refleksion og drøftelse i grupper er centralt for at opnå fælles forståelse, delt ejerskab og forpligtelse over for fællesskabet. Udveksling af synspunkter og erfaringer bidrager til øget motivation og interesse for udviklingsarbejdet, samtidig med at kollegial støtte kan understøtte samarbejdskulturen. Når der skabes grupper på tværs af de etablerede teams, opstår der nye tanker og kommunikationsmønstre. Refleksion kan ske på mange måder, men uanset metoden er handling kombineret med systematisk refleksion måden at opnå ny læring og dermed skabe resultater af udviklingsarbejdet. I Norge har man med stor succes etableret grupper på tværs af skoler for skoleledere, koordinatorer, gruppeledere og pædagoger med diskussion og refleksion over arbejdsprocessen. I Norge har man oplevet de tværgående teams som en stor organisatorisk udfordring, hvorfor nogle valgte at fastholde de gamle teams, men det skabte øget ansvar hos gruppelederne for at bidrage 6
7 med nytænkning i form af input og kritiske spørgsmål, så man undgik stilstand og konstant bekræftelse af hinandens spørgsmål. Etablerede teams ender nemt i symmetrisk relation, hvor det så afhænger af den eksterne vejleder til at stille de udfordrende spørgsmål for at åbne for ny information og sikre programmets integritet, samtidig har sådan en vejleder intet afhængighedsforhold til den enkelte skole: o Symmetrisk relation indebærer, at gruppens medlemmer bekræfter hinandens oplevelser og tilføjer mere information, der bekræfter perspektivet fra tidligere. Sådanne relationer mindsker udvikling og ny information, men virker anerkendende og mindsker utryghed rent kollegialt. o Komplementære relation kendetegnes ved kommunikation, hvor man er så tryg ved hinanden, at man tør udfordre udsagn og bryde den symmetriske relation. Dette skaber ny information, fremdrift og udvikling. 3. Institutionaliseringsfasen er når udviklingsarbejdet er blevet en løbende proces, hvor man løbende evaluerer og korrigerer ud fra informationen. Dette må planlægges allerede i initieringsfasen, så der er rutiner for uddannelse af ansatte, fastholdelse af målsætninger og evalueringer af fremgangen. Mange når aldrig så langt med udviklingsarbejdet, fordi man ikke kender de strategier, der er nødvendige i de enkelte faser, samtidig med at man gerne skal tilvælge udviklingstiltag, der understøtter og supplerer hinanden over tid. Nedenfor er gennemgang af de vigtigste arbejdsopgaver i denne fase: Evalueringsrutiner indebærer, at man løbende måler på gennemførte indsats sammenlignet med målsætningen, hvor løbende registrering i det daglige kan hjælpe med at fastholde entusiasmen og kompetencerne. Evalueringen bør foregå minimum hver 6. måned, hvor ledelsen bør tydeliggøre og italesætte resultaterne i forhold til, hvor man er i processen, hvad der har fungeret, og hvad der bør justeres fremadrettet. Alle udviklingsarbejder fungerer bedre i nogle perioder sammenlignet med andre, hvorfor det er centralt at holde fokus på fremskridt. Kompetenceudvikling og uddannelsesstrategier for nyansatte kræver, at der løbende afsættes ressourcer til opkvalificering og vedligeholdelse af kompetencer fx kollegavejledning og litteraturlæsning, da der ellers kan ske et drastisk fald i engagement og videnstab. Fremskridt i udviklingsarbejdet vil nødvendiggøre mere og ny viden over tid, samt at man sikrer uddannelse af nyansatte, så de hurtigt kan indgå i skolens samarbejdskultur gennem samme forståelseshorisont som deres kollegaer. Vedligeholdelsesrutiner understreger behovet for gode evalueringsrutiner og oplæg for at sikre fortsat uddannelse og kompetenceudvikling. Når skolen har lagt sådanne rutiner ind, så er det med til at fastholde arbejdet med udviklingsarbejdet, hvor man ellers risikerer at miste fokus og fodfæste. 7
Udviklingsarbejde og innovationsprocesser
Det ved vi om Udviklingsarbejde og innovationsprocesser Af Anne-Karin Sunnevåg og Pia Guttorm Andersen Redaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl Oversat af Ea Tryggvason Bay Indhold Forord af Ole Hansen
Læs mereForord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger
Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereVærdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme
Læs mereTitel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune
Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereOplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring
Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?
Læs mereVærdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme
Læs mereSkovbakkeskolen, Odder
Dagens program: Skovbakkeskolen, Odder 17.00 Velkomst 17.10-18.00:Oplæg om v/ Bente Sloth 18.00-18.15: Pause med frugt 18.15-18.30: Introduktion til arbejde i mindre grupper 18.30-19.45: Gruppearbejde
Læs mereNatur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen
Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Formålet med dette notat er formuleringen af formål, mål og succeskriterier for udviklingsprojektet Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen.
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereDagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området
Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...
Læs mereOrganisering af LP-modellen
Hvad er LP-modellen? LP-modellen er udviklet af professor Thomas Nordahl 3-årigt forskningsbaseret projekt En model til pædagogisk analyse og handleplaner udviklet på baggrund af forskningsbaseret viden
Læs mereAlle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.
Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle
Læs mereUdviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015
Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset
Læs mereFælles værdigrundlag. Inklusion viden til praksis
Fælles værdigrundlag Inklusion viden til praksis Fælles værdigrundlag Inklusion viden til praksis Fælles værdigrundlag 3 Forfattere: Rune Hejlskov Schjerbeck, Camilla Dyssegaard, Michael Søgaard Larsen,
Læs mereJobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune
Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil
Læs mereHolstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.
HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet
Læs mereLP modellen i Billund Kommune
LP modellen i Billund Kommune Et udviklingsprojekt for 0-18 års området Baggrund Gl. Grindsted Rummeligheds- /inkluderingsprojekt i skolerne 2003-2006 Gl. Billund ILT projektet 2003-2006 Besøg i Hamar
Læs mereForsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet
Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev
Læs mereEvaluering af understøttende undervisning Skoleudvalget, 17. januar 2017
Evaluering af understøttende undervisning Skoleudvalget, 17. januar 2017 Evaluering i Aalborg Kommune Evaluering er fremadrettet og lærende Evaluering er et værktøj til at give indsigt og viden, der bidrager
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereUdkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring
Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereHoldningsnotat - Folkeskolen
Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereVEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013
VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereVisioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016
Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereDIGITALISERINGSSTRATEGI
DIGITALISERINGSSTRATEGI 2 INDHOLD 4 INDLEDNING 5 Fokusområder i digitaliseringsstrategien 5 Visionen for digitaliseringsstrategien 6 UDVIKLING AF BØRN OG UNGES DIGITALE KOMPETENCER 6 Målene for udviklingen
Læs mereImplementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud
Implementering af samtaleredskabet Spillerum Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 1.1 Hvad er inspirationskataloget for ledere 1 1.2 Kort om Spillerum 2 2.
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereSkolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik
Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den
Læs mereLæringsmiljø og pædagogisk analyse
Læringsmiljø og pædagogisk analyse www.lp-modellen.dk Hjørring kommune 26. februar 2008 Ole Hansen 1 Læringsmiljø og pædagogisk analyse LP-Modellen Et værktøj for den skole som gerne vil. Evidens forskningsbaseret
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereVærdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev
Herlev Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Telefon 44 52 70 00 Telefax 44 91 06 33 Direkte telefon 44 52 55 28 Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Dato Journal nr. 15.3.04 17.01.10P22 Visionen
Læs mereSkolepolitik. Alle med tilknytning til skolen indgår i en åben dialog, hvor den enkelte bliver set, hørt og forstået.
Skolepolitik Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den Gode Skole i Silkeborg Kommunes skolevæsen
Læs mereNy vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark
Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker
LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereklassetrin Vejledning til elev-nøglen.
6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereLP - modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse. Skolebogmessen Ole Hansen. læringsmiljø og pædagogisk analyse LP-modellen
LP - modellen Læringsmiljø og pædagogisk analyse Skolebogmessen 2010 Ole Hansen 1 Hvad kendetegner den gode lærer? Relationskompetence Ledelseskompetence Faglig kompetence Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning,
Læs mereBørn og Unge i Furesø Kommune
Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereCamilla Brørup Dyssegaard, Ren Viden og Rambøll Management Consulting
Specialpædagogisk støtte og inklusion på ungdomsuddannelserne for personer med psykiske funktionsnedsættelser et indblik i resultaterne fra et systematisk litteraturstudie Camilla Brørup Dyssegaard, Ren
Læs mereKommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi
Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi Sundhedsafdelingen, Lemvig Kommune, Maj 2018 Implementeringskonsulent, Anders Bagger Hvad er målet? Målene: - At få kommunikeret Lemvig Kommunes opfattelse
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereStrategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger
Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereGlostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn
Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til
Læs mereMaj 11. Side 1 af 5 B I L AG TI L TR- U D S E N D E L S E N R. 010/2011. Notat Inklusion betyder styrket almenundervisning
B I L AG TI L TR- U D S E N D E L S E N R. 010/2011 Notat Inklusion betyder styrket almenundervisning Maj 11 Ved aftalen om kommunernes økonomi for 2011 blev der opnået enighed mellem regeringen og KL
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereVisioner og kompetencer i en professionel praksis et led i din kompetenceudvikling
Hjertecentret 2017 Sygeplejen i Hjertecentret Visioner og kompetencer i en professionel praksis et led i din kompetenceudvikling Vi glæder os til at se dig til introduktion til sygeplejen i Hjertecentret.
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereFælles Skoleudvikling. Pædagogisk udviklingsarbejde på Aalborg Kommunes skoler
Fælles Skoleudvikling Pædagogisk udviklingsarbejde på Aalborg Kommunes skoler Forord Mange spændende udviklingsprojekter er blevet udtænkt, gennemført og om sat i praksis på skolerne, siden Aalborg Kommunale
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereStrategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel
Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,
Læs mereSkolemål og praktikmål. Opgaver BEDRE KOBLING MELLEM SKOLE OG PRAKTIK MED TILTAGET PLAKAT OG SIGNATURPROJEKT GRUNDFORLØB
Opgaver BEDRE KOBLING MELLEM SKOLE OG PRAKTIK MED TILTAGET PLAKAT OG SIGNATURPROJEKT Plakat og signaturprojekt i tema 2 i Evaluering af projekter i puljen til vidensunderstøttelse af implementering af
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs merePædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.
1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor
Læs merePolitik for inkluderende læringsmiljøer
Politik for inkluderende læringsmiljøer Kommunalbestyrelsen den 27. april 2017 Politik for inkluderende læringsmiljøer 1. Indledning: Inklusion handler om at høre til, og om at de enkelte børn er del af
Læs mereLedelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog
5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på
Læs mereKommissorium. Udarbejdet august Projektnavn. LP i skolerne. Projektperiode. August 2012 Juni StyregruppeformandProjektleder.
Kommissorium Udarbejdet august 2012 Projektnavn LP i skolerne Projektperiode August 2012 Juni 2015 StyregruppeformandProjektleder Peder Hanghøj 1. Formål Formålet er at fastholde og styrke en gennemgående
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereForandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser
Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereKODEKS FOR GOD UNDERVISNING
KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereVÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN
VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN 1. Formål Denne skabelon til en implementeringsplan kan anvendes som en støtte, når I skal arbejde med at udvikle og implementere en ny og fælles indsats målrettet
Læs mereSPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen
SPORT I FOLKESKOLEN Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen 1. Baggrund og formål Gennem flere år har Team Danmark samarbejdet med kommunerne om udvikling af den lokale idræt.
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereFaglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT
NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereKOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse
Vejledning til elevnøgle, 6.-10. klasse I denne vejledning vil du finde følgende: Elevnøgler forklaret i elevsprog. Vejledning og uddybende forklaring til, hvordan man sammen med eleverne kan tale om,
Læs mereLedelse af læsning. - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling?
Ledelse af læsning - hvordan ledes et læseprojekt, så viden og visioner bliver omsat til konkret handling? Flemming Olsen Børne- og Kulturdirektør i Herlev Kommune Formand for Børne- og Kulturchefforeningen
Læs mereInklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017
Inklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017 Inklusion: En fælles opgave, et fælles ansvar Børn skal opleve sig som en værdifuld deltager i det sociale og faglige fællesskab. Det er centralt for at lære
Læs mereVision og strategi for sygeplejen
Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017
Læs mereLedelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen
Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?
Læs mereSkolepolitikken i Hillerød Kommune
Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereUDVIKLINGSKONTRAKT
UDVIKLINGSKONTRAKT 2011-2013 Mellem Christianshavns Skole og Børne- og Ungdomsforvaltningen i København KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Skolens udfordringer og prioriteringer Denne udviklingskontrakt
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereTeamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring
Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med
Læs mereVision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?
Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs mereKORT OM SOCIAL KAPITAL
KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan
Læs merePARTNERSKAB om Folkeskolen. Partnerskab om Folkeskolen. Statusanalyse. Furesø Kommune 2009 RAPPORT
PARTNERSKAB om Folkeskolen Partnerskab om Folkeskolen Statusanalyse Furesø Kommune 2009 RAPPORT Indhold 1. Indledning 3 2. Status på elevernes udbytte af undervisningen 6 Elevernes faglige niveau 6 Kreativitet,
Læs mereUdvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte
Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereBedre udbytte af it i skolen
Bedre udbytte af it i skolen En guide til selvevaluering for lærere, ledere og kommuner DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Guiden til selvevaluering er udviklet som en del af EVA s og Undervisningsministeriets
Læs mereNOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020
NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i
Læs mere