Analyser af værdiprocesser

Transkript

1 ANALYSE Analyser af værdiprocesser PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 Analyser af værdiprocesser Projektet Nye værdier i arbejdslivet er støttet af EU-socialfonden Bruno Clematide Kubix Birgit Hjermov December 2006

3 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf kubix@kubix.dk K:\Opgaver\230 Nye værdier - LO\ analyse\analysenotat\analyse-notat.doc

4 Indhold Hensigten med dette notat... 3 Analysernes temaer... 3 Baggrund og formål med at arbejde med værdier... 4 Processen med at udarbejde værdier... 4 Processen med at implementere værdier... 4 Samlet vurdering... 5 Værdiprocesser i Egtved kommune... 6 Værdiprocesser i Gjern kommune Værdiprocesser i Silkeborg kommune Værdiprocesser på TRESU Værdiprocesser på Kommunekemi... 36

5 Formål med analyserne Hensigten med dette notat Som led i projektet Nye værdier i arbejdslivet har Kubix gennemført en mindre analyse på hver af de deltagende arbejdspladser. Analyserne har haft følgende formål: at beskrive forskellige måder at gribe værdiarbejdet an på at give input til kogebøger om arbejdet med værdier at give tilbagemeldinger til den enkelte arbejdsplads til inspiration for den videre proces Arbejdspladserne har været på meget forskellige steder i værdiprocesserne nogle er lige begyndt - andre har været et godt stykke henne i processen. - øjebliksbilleder Analyserne er på ingen måde forløbsbeskrivelser. Tværtimod er de øjebliksbilleder fra de tidspunkter, analyserne blev gennemført. På Kommunekemi har kilderne til notatet været flere end på de andre arbejdspladser. Dette skyldes at Kubix har været tilknyttet Kommunekemi som proceskonsulent. Temaer - værdier Analysernes temaer Nedenfor beskriver vi hvilke temaer, vi anser for væsentlige at belyse, når en arbejdsplads vælger at arbejde med værdier, når den påtænker at gå i gang, mens den er i gang, eller når den efter nogle år genoptager en værdiproces. Temaerne har styret den måde Kubix har gennemført analyserne på de arbejdspladser, der indgår i projektet. Vi gengiver derfor temaer og mulige konkretiseringer i form af spørgsmål til ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere, som vi har anvendt i analysen. De overordnede temaer er følgende: Hvad er formålet med at arbejde med værdier? Hvordan kommer man i gang og hvordan gennemfører man en værdiproces? Hvordan deltager SU/MED i processerne? Hvilke værdier er der kommet ud af processerne? Hvordan tolker man værdier? Hvordan bliver værdierne anvendt konkret og fulgt op i det daglige arbejde? 3

6 De efterfølgende spørgsmål skal forstås som en bruttoliste, der i de konkrete tilfælde tilpasses og konkretiseres i forhold til den enkelte arbejdsplads. Tilrettelæggelse af værdiarbejdet på arbejdspladserne Baggrund og formål med at arbejde med værdier Hvad har I ønsket at opnå ved at gøre det? Hvordan ønsker I, at værdierne bruges? (anledning til diskussion, rettesnor for arbejdet, m.v.)? Hvilke succeskriterier har I for værdiarbejdet? Hvordan hænger værdiarbejdet sammen med andre parallelle satsninger i virksomheden/kommunen (mål- og rammestyring, andre tværgående udviklingsaktiviteter m.v.)? Hvordan hænger værdiarbejdet sammen med andre rammer om den daglige praksis (lovregler, forvaltningsret, økonomistyring, regler om personaleadministration etc.)? Hvorfra har I fået inspiration til at arbejde med værdier? Hvem har syntes, det er vigtigt arbejde med værdier? Processen med at udarbejde værdier Valg af værdier Hvordan har I arbejdet med værdier indtil nu? Hvem har deltaget i processen og hvordan har de deltaget? Hvordan har SU/MED været involveret i processen? Hvad har brugernes eller andre eksterne aktørers rolle været? Hvilke værktøjer har I brugt i udarbejdelsen af værdierne? Hvad har været mest virkningsfuldt i processen efter din mening? Hvis I skulle gøre værdiprocessen om, hvad skulle så ændres efter din mening? Processen med at implementere værdier Implementering af værdier Hvad bruger I værdierne til? Hvordan har I arbejdet med at tolke de valgte værdier og give dem mening? Hvordan har I håndteret uenighed om tolkning af værdier? Hvem har været involveret i at tolke værdierne? Hvad gør I konkret, når I konstaterer at værdierne ikke er omsat til praksis? Hvilke konsekvenser får det? Hvilke rammer er der til at drøfte det (på tomandshånd og fælles)? Hvordan fejrer I, når I konstaterer at værdierne bliver praktiseret? Hvem er ansvarlig for at følge op? 4

7 Samlet vurdering Effekt af værdiarbejdet Hvilke gevinster har I opnået? Hvordan kommer værdier konkret til udtryk i dagligdagen? Hvilken betydning har de haft? Giv eksempler på, at værdierne har ført til konkrete handlinger Giv eksempler på særlige områder af virksomhedens 'liv', hvor værdierne har haft betydning? Hvilken indflydelse har værdierne fået på virksomhedens politikker? På procedurer? På arbejdsmetoder? På organisering? På fordeling af beføjelser? På opgaver/produkter/ydelser? På vision, strategi og mål? Hvilke indikatorer er der på betydning af værdiarbejdet - sygefravær, personaleomsætning, produktivitet, innovationsevne m.v.? Hvilken betydning har værdierne haft for forskellige grupper af medarbejdere? for de uenige, langsomme, stressede? Hvilke vanskeligheder har I mødt og hvordan har I tacklet dem? Er I stødt på nye dilemmaer? Erfaringer fra fem arbejdspladser Værdiprocesser på arbejdspladserne I det følgende er der beskrivelser af værdiprocesarbejdet på de fem arbejdspladser: Værdiprocesser i Egtved kommune Værdiprocesser i Gjern kommune Værdiprocesser i Silkeborg kommune Værdiprocesser på TRESU Værdiprocesser på Kommunekemi Analyserne er gennemført så hurtigt, det har været muligt efter arbejdspladserne er blevet involveret i socialfondsprojektet. Det betyder, at analyserne i Gjern, Silkeborg og Egtved kommuner er foretaget i november 2005 til januar 2006 dvs. ca. et år før kommunesammenlægningerne. Analysen på Tresu er gennemført i foråret 2006, mens analysen på Kommunekemi er gennemført i oktobernovember

8 Værdiprocesser i Egtved kommune - Liv og læring i voksenhøjde Børne- og kulturforvaltningen fra Egtved kommune har sagt ja til, at 8 kommunale børnehaver deltager i projektet. I alt har børnehaverne ca. 100 medarbejdere og ledere. Langt hovedparten af medarbejderne er uddannede pædagoger, men også pædagogmedhjælpere er ansat. Et værdiprojekt om konkretisering og implementering af værdier og mål - gennem kompetenceevaluering Organisering af projektet Analyse på tre niveauer 8 børneinstitutioner gennemfører projektet Liv og læring i voksenhøjde som parallel til kommunens værdiarbejde Liv og læring i børnehøjde. De 8 institutioner skal gennem kompetenceevalueringsmetoden konkretisere, implementere og evaluere de værdier og mål, Liv og læringsgruppen har udarbejdet i samarbejde med institutionernes medarbejdere og bestyrelser. Efterfølgende er Liv og læring godkendt af kommunalbestyrelsen. Kompetenceevaluering er et værktøj, der har til formål at afklare, hvilke kompetencer personalegruppen har brug for at udvikle, for at kunne implementere værdier og mål omsat til konkrete aktiviteter. Projektet styres af en Liv og Læring-gruppe bestående af den pædagogiske konsulent, 3 ledere (bl.a. fra Troldebo som er valgt som analysecase) og en pædagog. Pædagogmedhjælpere og andre personalegrupper er ikke repræsenteret i gruppen. Analysen i Egtved kommune har følgende niveauer: Analyse af erfaringer med værdiarbejde Analyse af hvordan Liv og læringgruppen har arbejdet med værdier og mål og dermed hvilke værdier, der ligger til grund for Læring i voksenhøjde Analyse af arbejdet på institutionsniveau: Hvordan fortolkes og anvendes værdierne? Hvordan inddrages medarbejderne? Hvordan fungerer kompetenceevalueringsværktøjet efter det første møde? Vi har valgt at koncentrere analysen om én institution, Troldebo. Datamateriale Analysen bygger på følgende materiale: Telefoninterview med børne- og kulturdirektøren, der har besluttet sig for at Egtved deltager i socialfondsprojektet Telefoninterview med medlemmerne af Liv & læringgruppen. Dog ikke med pædagogen som er langtidssygemeldt. 6

9 Interview af leder og tillidsrepræsentant for Troldebo Interview af pædagoger fra Troldebo Vi ville gerne også have interviewet pædagogmedhjælpere, men det viste sig ikke muligt. Interviewene i Troldebo er blevet gennemført efter 1. møde med hele personalet om kompetenceevaluering. Om erfaringer med værdiarbejde i Egtved kommunes børneinstitutioner Fire værdiprocesser i kommunen Vi har hørt om fire forskellige værdiprocesser i Egtved kommune: Direktionen har formuleret værdier Skolerne har formuleret værdier som led i målsætningsformulering Liv- og læringsgruppen har ligeledes formuleret værdier En af daginstitutionerne har formuleret værdiudsagn. De fire processer ser ud til at være gennemført delvist uafhængigt af hinanden. Direktionens værdiproces Direktionen har sammen med politikere formuleret værdier. Formål Valg Hensigten har været at formulere ledelsesværdier og værdier for personalepolitikken. Direktionen har diskuteret sig frem til 4 hovedværdier: åbenhed, tillid, tydelighed, ansvarlighed. Politikerne har været involveret i denne proces. Fortolkning Alle arbejdspladser har drøftet værdierne - hvordan forstår vi dem? Det er forskelligt, hvordan de har givet kød på værdierne. Værdierne er drøftet internt i forvaltningen, eksternt i relation til borgerne og i skolelederkredsen og på dagtilbudsområdet. Der er udarbejdet en uddybende forklaring om tolkningen af hver værdi. Anvendelse I forvaltningen afspejler værdierne den måde, forvaltningen tænker og handler på, efter børne- og kulturdirektørens vurdering. Personalepolitikken er også udformet i tråd med værdierne. 7

10 Kommunens børne- og kulturforvaltning har afskaffet stort set alle regler og decentraliseret økonomien til institutionerne, både løn og forhold mellem drift og løn. Institutionerne kan også selv træffe beslutninger om ansættelser og har frihed til at handle. Opfølgning på adfærd, der ikke er i overensstemmelse med værdierne, sker gennem et dialogsystem. På ledermøder drøftes løbende tiltag, barrierer og muligheder. Chefen følger op i samtaler med teamledelsen og ser på de tilbagemeldinger, institutionerne kommer med i virksomhedsplanerne, hvor forvaltningen eksplicit beder dem om at beskrive bestemte punkter i børne- og ungepolitikken. Virksomhedsplanen skal afspejle praksis, men kan måske fremstå lidt forskønnet. Kommunen holder fast i åbenhed og tillid, så det er tilladt at sige, det der er svært. Ofte har forvaltningen en fornemmelse, hvis der er uoverensstemmelse med det der skrives og det der praktiseres. Så gennemføres der besøg for at følge op på en bestemt problemstilling. Erfaringer Erfaringen er, at det, der i forvejen er godt, styrkes ved at sætte kød på arbejdspladsens værdier. Fra en institutionsleder understreges det, at dialog er vigtigere end lange skriftlige forklaringer af værdier. Liv og læring Egtved kommune har vedtaget en sammenhængende børne- og ungepolitik. Derpå er der arbejdet med værdier i skoler og på dagtilbudsområdet. Processen er forløbet i flere etaper. Først er skoleområdet startet i Efter Enhedsforvaltningen Børn og kultur er blevet skabt i 2002, er der gennemført en lignende proces med daginstitutioner og dagpleje. Formål Valg Anvendelse - i skolerne Værdiprocessen er startet på skoleområdet for 4 år siden. PÅ det tidspunkt har skolerne arbejdet ud fra en gammel målsætning. Ledelsen har ønsket et fælles grundlag for hele skoleområdet, dvs. alle folkeskoler og de 6-7 private skoler. Formålet har været at få mere samling på det, skolerne mener og tænker. Der er blevet nedsat en styregruppe bestående af ledere og medarbejdere fra alle skoler. Der er blevet gennemført flere sessioner om udkast, som derpå er blevet diskuteret på skolerne. Det har taget ½-1 år. Resultatet er blevet politisk godkendt i Personalet refererer til de 4 værdier og til Liv og læring. Formål - i daginstitutionerne Formålet har været at skabe sammenhæng i børne- og ungepolitikken, så den nye forvaltning har fået fælles 8

11 retningslinier. Børne- og ungepolitikken har skullet udmøntes i værdier og mål. Organisering Der er blevet nedsat en arbejdsgruppe efter politisk initiativ. Arbejdsgruppen, kaldet Liv og læringgruppen, er nedsat på et ledermøde for børnehaver og dagplejen på foranledning af den pædagogiske konsulent/afdelingsleder. I gruppen har den pædagogiske konsulent, 3 institutionsledere, lederen af dagplejen, samt efterhånden også en pædagog, deltaget. Deltagerne har selv valgt at deltage. Gruppens sammensætning har været oppe at vende nogle gange. Gruppen ville gerne have pædagoger med, men der har ikke været ekstra ressourcer til at udføre dette arbejde og pædagogerne har været booket op, så ingen ville deltage i starten. Gruppen har fået et kommissorium om at skulle sikre, at alle er konsulteret ifm. værdisætningen og at udfærdige et forslag. På sidste møde i gruppen har gruppen besluttet også at påtage sig at følge op, bl.a ved Liv og læring i voksenhøjde. Valg af værdier Først er gennemført en inspirationsfase, hvor gruppens medlemmer har læst artikler, været på kursus hos Dannelseskaravanen, spillet Dannelseskaravanens værdispil og været på studiebesøg. I hver enkelt børneinstitution har bestyrelse og personale sammen anvendt dialogspillet Værdier og dannelse fra Dannelseskaravanen til at prioritere institutionens væsentligste værdier. På baggrund heraf har hver institution skullet melde 3 værdier ind til Liv og læringgruppen. Disse diskussioner ser ud til at have ført til øget gensidig afklaring af roller og forventninger og opleves meningsfulde. Liv og læringgruppen har derpå bearbejdet forslagene fra institutionerne og udformet et fælles oplæg, som så er blevet præsenteret på et møde for alle forældrebestyrelser på Vingstedcentret, inkl. de 2 medarbejderrepræsentanter fra hver bestyrelse. På mødet har deltagerne diskuteret oplægget til værdier i grupper/værksteder. Derpå har Liv og læringgruppen arbejdet videre, sendt forslag i høring nogle gange, inden Liv og læringgruppen har lagt sig fast på følgende værdier: Selvværd Tid/nærvær Livsglæde Ligeværd Relationer Kompetence/udvikling Næste skridt har været at udarbejde mål for småbørnsområdet. På dette tidspunkt har Folketinget vedtaget, at institutionerne skal udarbejde pædagogiske læreplaner. Liv og læringgruppen har derfor slået det 9

12 videre arbejde med at omsætte værdierne til mål sammen med læreplanarbejdet. Kommunalbestyrelsen har i oktober 2004 godkendt Liv og læring for børn er anvendt til at implementere arbejdet med læreplaner. Liv og læring er udgivet i slutningen af 2005 trods den kommende fusion med andre kommuner. Og er efterfølgende præsenteret på temaaftener for bestyrelserne. Fortolkning Værdiprocessen er efter mødet i Vingstedcentret videreført i arbejdet med læreplaner, hvor der er opstillet mål for arbejdet. De valgte værdier er derfor ikke konkretiseret i det endelige materiale fra Liv og læringgruppen, men diskussionerne af værdier har været et vigtigt grundlag for arbejdet. I den enkelte institution har man diskuteret værdierne. Fx værdien nærvær som bl.a. er omsat til at være til stede og ikke være flyvsk, selv når mange forskellige gøremål trækker i den enkelte medarbejder. Anvendelse Værdierne kan anvendes på mange måder. De har allerede været afsættet for læreplanarbejdet. Derudover vil værdierne blive taget op, når det i det daglige viser sig, at der er uoverensstemmelse mellem værdierne og handlingerne. En af børnehaverne giver et eksempel på, hvordan værdier vil kunne anvendes. For nogle år siden er der blevet ansat en pædagog med anden etnisk baggrund end dansk. En af kollegerne har ikke optrådt i overensstemmelse med værdien ligeværd. I dag ville en sådan situation blive diskuteret ud fra værdierne. Kompetenceevalueringsværktøjet skal være med til at implementere læreplanerne og at udvikle medarbejdernes kompetencer til at arbejde efter de nye forventninger. Endvidere skal hver institution i 2006 udforme en kompetenceudviklingsplan, hvor ønsker og behov for udvikling bl.a. vil afhænge af værdiernes, Liv og læring og læreplanernes implementering i praksis. Erfaringer Deltagerne i Liv og læringgruppen mener, at forløbet har været inspirerende at medvirke i. Da ikke alle institutioner er repræsenteret i Liv og læringgruppen, har ledermøder været anvendt til at diskutere forskellige temaer, så lederne er godt rustede til at implementere værdier og mål i egen institution. SU/MED har ikke været involveret i processen. Pædagogerne er først kommet med senere, da de ikke har ment, de har haft tid. Medhjælperne ser ud til at 10

13 have haft en perifer rolle. De har deltaget i diskussioner af værdier, men har ikke været involveret i udarbejdelse af læreplaner da det er defineret som et fagfelt for uddannede pædagoger. Tid har i det hele taget været en konstant udfordring, da der ikke har været afsat midler særskilt til dette arbejde. Erfaringen er, at kommunen på grund af arbejdet med værdier - har været godt rustet til arbejdet med læreplaner. Læreplanarbejdet er et led i et paradigmeskift, hvor pædagogerne i højere grad skal opstille mål for læring i børnegruppen, begrunde og dokumentere de handlinger, målet omsættes til, og efterfølgende evaluere, om indsatsen var den rette. Proces i en børneinstitution Jerlev børnehave har i forbindelse med lederskifte og nye bygninger gennemført sin egen værdiproces. Denne proces er gennemført forud for Liv og læring. Formål Valg Formålet har været at samle institutionen. I Jerlev børnehave har man valgt at arbejde med værdiudsagn. De er blevet til efter at have arbejdet med virkelighedsbilleder. Fx Jerlev børnehave er et godt sted for alle at være. Baggrunden for dette udsagn har været, at flere forældre har ment, det har været træls at komme ind i børnehaven, fordi pædagogerne ikke har hilst og ikke taget imod. Fortolkning - konkretisering Derpå er der gennemført en diskussion af, hvordan man skal arbejde for at leve op til dette udsagn. Dette har ført til en aftale om at give hånd til alle i huset, dvs. alle forældre og alle andre der kommer, fx håndværkere. Der er også udformet nogle leveregler for, hvordan nye børn og forældre modtages. Erfaringer Erfaringen er, at da alle har været med i processen fra start til slut, er værdierne implementeret i børnehaven. Størst begejstring for egne processer Erfaringer fra værdiprocesserne Det er tydeligt, at de processer, som deltagerne har været mest involverede i, også er dem, de fremhæver med særlig begejstring. Direktionens værdiord går ikke direkte igen i Liv og læring, men liv og læring-processen lever op til direktionens 4 værdier. Kategorisering kan medføre Liv og læringgruppen har som led i deres arbejde kate- 11

14 utilfredshed goriseret de ca. 100 værdiord, som institutionerne har bidraget med. Derpå er kategoriseringen sendt i høring på institutionerne. Høringsfaserne har imidlertid ikke ført til, at alle er tilfredse med de valgte værdier. Det skyldes bl.a. at de valgte værdier ikke er genkendelige for de medvirkende, fordi enhver kategorisering indebærer en fortolkning. Det har fx medført at demokrati er kategoriseret som ligeværd. En fortolkning der ikke er indlysende for alle de interviewede og deres bagland. Omvendt er det ikke praktisk med alt for mange ord, så en kategorisering synes uundgåelig. Muligvis kunne det være gavnligt at begrunde sine fortolkninger? Efter værdierne er valgt, skal værdierne implementeres ved, at hver institution forholder de valgte værdier til egen praksis og dermed fortolker ordene og gør dem genkendelige. Værdier i indbyrdes konflikt Mening og sammenhæng vigtig Forskellige opfattelser tydeliggøres Pædagogmedhjælperne ikke involveret De valgte værdier kan være i konflikt med hinanden i dagligdagen. Fx nærvær og udvikling. I det daglige opstår der situationer, hvor medarbejdere (og ledere) skal prioritere, om de vil være sammen med børnene eller om de vil arbejde med de udviklingsopgaver, som institutionen eller de selv har fået til opgave. Værdiproces, arbejde med handleplan i den enkelte stue, læreplanarbejde, Liv og læring og kompetenceevaluering (AOF) smelter sammen for de interviewede medarbejdere. Det kan derfor være en god idé at tydeliggøre formålet med hvert enkelt tiltag og den røde tråd, når der er én. Det er vigtigt for medarbejderne at kunne se mening og sammenhæng mellem de enkelte tiltag og ift. arbejdet. Medarbejdere prioriterer, hvor de skal lægge deres kræfter og de prioriterer det, de synes er mest relevant og mest påtrængende. Fx har arbejdet med læreplaner ikke været til diskussion, for det har været et lovkrav med masser af offentlig og faglig diskussion, så det har været vedkommende hvilket kurser og arbejdsgrupper har bidraget til. Det ser ud til (for nogle) at have været spændende at arbejde med værdier sammen med bestyrelserne, for det har afklaret forskelle i opfattelse af personalets opgave (omsorg, ikke kærlighed). Det efterfølgende arrangement i Vingstedcentret har derimod ikke på samme vis været spændende for alle medarbejdere. Som følge af at værdiprocessen har ledt over i arbejdet med læreplaner, er de valgte værdiord ikke konkretiseret i det endelige materiale fra Liv og læringgruppen, men diskussionerne af værdier har været et vigtigt afsæt for formuleringen af mål og læreplaner. Undervisningsministeriet, pædagogerne og kommunen anser arbejdet med læreplaner som et fagligt felt for pædagoger og som en vej til at skabe øget respekt om det pædagogiske arbejde. Pædagogmedhjælpere har således ikke deltaget i de kurser om læreplaner, der har været gennemført, de har ikke deltaget i formule- 12

15 ringen af læreplaner og deltager fremover heller ikke på lige fod i implementeringen, da der på nogle institutioner, men ikke alle, er indført pædagogmøder, hvor medhjælperne ikke deltager. Når konkretiseringen af værdierne derfor er smeltet sammen med læreplanarbejdet, fører det til, at medhjælperne ikke har deltaget så meget i oversættelsen af værdierne. Derfor må det forventes, at medhjælperne får et udvendigt forhold til både værdier og læreplaner. Skriftlighed en udfordring Prioritering et dilemma Det er en udfordring for pædagoger med en overvejende mundtlig tradition at gennemføre overvejende skriftlige processer, som fx at skrive virksomhedsplaner og læreplaner. En faldgrube er at tegne et for lyserødt billede af situationen, fordi man tror, det er det forvaltningen og politikkerne gerne vil have og fx ikke give et redeligt billede af, hvilke konsekvenser vilkårene for arbejdet (fx ressourcerne) giver for kontakten med børnene. Hvis der kun er ½ time pr. barn pr. dag, er en værdi som tid/nærvær måske mere udtryk for et ønsket mål, end for hvordan børnene, forældrene og personalet oplever deres hverdag? Der kan også være et dilemma i forhold til at prioritere i det daglige arbejde. Er det OK at tage afsæt i de problemstillinger, der er vigtige i den enkelte institution og dermed prioritere de områder, som er relevante her eller skal man prioritere de områder, som det politisk er aftalt at fokusere på det pågældende år? Fælles indsatsområder versus forskellighed? En af de interviewede peger på, at værdiarbejde og arbejde med Liv og læring måske skal tænkes bredere en anden gang således at det dækker hele børneområdet fra 0-18 år, hvilket kunne medføre mere smidige skift for børnene, når de fx skal i skolen. I og med at Egtved kommune bliver en del af Ny Vejle kommune, forventes en ny værdiproces gennemført. En proces hvor de mange erfaringer fra Egtved kan inspirere. Institutionslederne er imidlertid endnu ikke involveret i forberedelsen af den nye kommune, så de har endnu ikke mulighed for at påvirke tankegangen i den nye kommune. Forventninger til kompetenceevaluering Kompetenceevaluering Egtved har sagt ja til at deltage i socialfondsprojektet, fordi det er en god måde at få implementeret Liv og læring i børnehøjde på. Generelt er der enighed om, at daginstitutionerne har brug for at blive bedre til at dokumentere og evaluere praksis. Og kompetenceevalueringsværktøjet ses umiddelbart som et svar på dette behov. En af de interviewede tror, at børnehaverne efter projektet vil walk the talk. At der vil komme synlige ændringer af praksis, hvor fokus på det enkelte barn vil fylde mere at se det enkelte barns potentialer og at kunne balancere det ift. fællesskabet. Projektet vil også have givet større rummelighed, så børns forskelligheder styrkes, accepteres og tolereres. 13

16 Værdiprocesser i Gjern kommune Gjern kommune er en lille landkommune i nærheden af Silkeborg. Fra kommunen indgår dagplejen. Dagplejerne er byvis tilknyttet en dagplejepædagog. Der er 70 dagplejere ansat. Gjern kommune skal fra 1/ indgå i Ny Silkeborg kommune sammen med tre andre kommuner. Med henblik på at forberede kommunesammenlægningen har disse fire kommuner etableret netværket Hestia sammen med kommuner fra Faurskov og Ny Skanderborg kommune. Analyse på tre niveauer Analysen har i Gjern kommune tre niveauer: Analyse af hvordan det etablerede ledelsesnetværk i Hestia-projektet arbejder med værdier og hvilken indflydelse dagplejernes faglige værdier har på netværkets arbejde. Netværket er etableret på tværs af 13 kommuner, der fremover bliver til 3 storkommuner. Analyse af hvordan det værdiarbejde som Gjern kommune har gennemført, er blevet til og hvad det har resulteret i, herunder ikke mindst mellemledernes og tillidsrepræsentanternes rolle som formidler mellem kommunalbestyrelse/forvaltning og dagplejere. Analyse af hvilke værdier dagplejerne prioriterer (lever) i deres arbejde, hvordan disse levede værdier spiller sammen med de ovenfra definerede værdier for kommunen og hvordan de levede værdier inddrages i forberedelsen af storkommunen. Datamateriale Vi har i Gjern gennemført telefoninterview med kommunaldirektør interview med den leder og tillidsrepræsentant i kommunen, der har sagt ja til at deltage i EUprojektet interview med deltagere i netværket Derudover har vi gennemført interview med 1 dagplejer fra Silkeborg kommune, der har deltaget i de gennemførte kurser. Vi ville gerne have haft mulighed for at gennemføre et fokusgruppeinterview med 4-6 deltagere, men kun en person ville bruge sin fritid til det. Formålet med interviewene har først og fremmest været at få input til Kubix arbejde med kogebøger om værdiarbejde. Vi har dog også talt om erfaringer med kurserne. 14

17 Værdiprocesser i Gjern kommune Gjern kommune har haft flere værdiprocesser kommunens værdier er formuleret dagplejen har formuleret værdier og målsætning for den værdifulde dagpleje Formål Kommunens værdier Målet med værdiprocessen har været at skabe et produkt, der kunne efterleves i hverdagen ikke blot en række ord, der skulle se smarte ud. Kommunaldirektøren understreger, at en kommune er en stor organisation med meget forskellige organisationer, hvor værdier kan have forskellig betydning de forskellige steder. Det er vigtigt at hvert arbejdssted finder ud af, hvad værdierne betyder for dem. MED central for valg af værdier Et udvalg under MED-udvalget har været ansvarlig styregruppe for processen. Processen har startet med et seminar for ledere om, hvad værdier er. Derpå har hver enkelt afdeling og institution arbejdet med værdierne og meldt tilbage. Samtidig har alle medarbejdere kunnet deltage i debat via intranettet og det har en del faktisk gjort. Silkeborg handelsskole har bistået ved at holde et oplæg til en start og gennemført kurser undervejs for medarbejdere i fx stressstyring, teamsamarbejde. Nogle afdelinger har valgt at inddrage ekstern bistand til processen. Det er meget forskelligt, hvad der er kommet tilbage fra de enkelte afdelinger. Det har gjort det svært for udvalget under MED-udvalget at samle processen og finde de ord, der er dækkende. Værdierne er blevet fundet ved at diskutere alle de ord, der har været i spil, og prioritere dem, der betyder mest. Derpå er der gennemført en afstemning i styregruppen. Følgende værdier er valgt: Medindflydelse Ansvar Respekt Tillid Arbejdsglæde som summen af de fire andre Tilsammen danner de ordet MARTA Værdierne er sammenfattet i sætningen Respekt for individet og plads til forskellighed Fortolkning Det har været institutionernes opgave at give ordene betydning. Det er sket ved, at man på institutionen har diskuteret hver enkelt værdi: her på institutionen vil vi give medindflydelse ved 15

18 I dagplejen er værdierne blevet drøftet i dagpleje-med. Drøftelsen har vist, at der er fin overensstemmelse mellem MARTA og den måde dagplejen fungerer på. På Rådhuset er værdiprocessen afsluttet med et internatophold for alle medarbejdere og ledere, hvor deltagerne har prøvet værdierne i praksis og fx arbejdet med at vise tillid til hinanden. Anvendelse Værdierne er anvendt i forhold til personalepolitikken hvor tillid styrer mere end regler. Alle ledere skal tage værdierne op i MUS og i det daglige tage adfærd, der ikke er i overensstemmelse med værdierne, op. I øvrigt forventes lederne at gå foran i deres adfærd. Opfølgning Det er ikke oplyst, om der har været gennemført opfølgningsaktiviteter i forhold til, hvordan værdierne fungerer i praksis, fx i form af målinger eller dialoger. Med den forestående fusion in mente er det næppe relevant at igangsætte opfølgningsaktiviteter nu. Erfaringer Kommunens værdier er så oplagte for de medarbejdere og ledere, vi har interviewet, at de opleves som om de altid har været gældende, hvilket sagtens kan være tilfældet det har så bare ikke tidligere været skrevet ned. Inddragelsen har ifølge kommunaldirektøren også bidraget til, at medarbejderne vil efterleve værdierne og at en værdi som tillid fx ses blandt mellemlederne i forbindelse med fusionen. Formål Valg af værdier brug af eget værdispil Værdiproces i dagplejen Formålet med denne proces har været at formulere de værdier i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejen og for forældrene. Værdierne er blevet valgt efter møder med forældre og medarbejdere i de 4 dele af kommunen. Forud for mødet har deltagerne fået beskrivelse af processen og værdiudsagn. Eksempler på værdiudsagn: Barnet har ret til: - altid at blive lyttet til og forstået - at blive læst for hver dag - at bygge, konstruere, tælle og lege med puslespil - at eksperimentere med rytmer hver dag - at få sat ord på sine følelser - at få støtte til at bruge sin opfindsomhed - at få støtte til at prøve grænser af - af kede sig - at lære at løse konflikter 16

19 - at vise sin vrede - at spise hvad det vil - at være ked af det - ikke at blive skældt ud - privatliv Der har været plads til egne formuleringer. Proces Alle deltagere er inddelt i grupper på 5-6 personer på tværs af dagplejehjem. Hver gruppe har derpå taget stilling til 37 værdiudsagn om, hvordan barnets hverdag skal være. Hvert gruppemedlem har først valgt de 10 vigtigste udsagn. Derpå har gruppen fundet frem til de 10, gruppen har anset for vigtigst. Næste skridt har været at diskutere, hvordan man i det enkelte dagplejehjem kan tilrettelægge en hverdag så barnets rettigheder kommer i centrum, hvad dagplejeren skal kunne og hvad dagplejepædagogens rolle skal være for at leve op til gruppens 10 værdiudsagn. Udsagnene fra alle grupper er derefter hængt op i lokalet, så alle forældre har kunnet se dem. På baggrund af dette materiale har forældrebestyrelsen og dagplejen udformet en målsætning og et værdigrundlag for dagplejen Den værdifulde dagpleje. Et afsnit handler om, hvad dagplejeren skal kunne for at leve op til mål og værdier og hvordan dagplejehjemmet skal indrettes. Og dette indgår i virksomhedsplanen. Fra Værdigrundlaget: Dagplejehjemmet tilrettelægger en hverdag, så barnets rettigheder kommer i centrum: Hverdagen tilrettelægges på børnenes vilkår, med respekt for deres individuelle behov Hverdagen er struktureret med plads til aktiviteter, udfordringer, fri leg, spontanitet Der skabes en rolig, inspirerende og motiverende hverdag, men undgå stress Dagplejeren viser oprigtig interesse for det barnet fortæller, roser dem, giver dem støtte og opbakning Dagplejeren skal lytte til barnet og reagere på de signaler, barnet sender Der gives tid til, at barnet kan få sat ord på sine følelser Dagplejeren er 100% til stede og engageret Dagplejeren skaber trygge rammer Tal med børnene om dagligdags ting, om dets verden/omverden Musikhaven benyttes, der synges og danses i hjemmet Der tegnes og males og læses for børnene. Lån bøger på biblioteket Barnet skal have tid til fordybelse (så barnet ikke hele tiden bliver afbrudt) 17

20 Barnet skal lære at omgås andre/tage hensyn til andre Dagplejehjemmet skal give plads til fysiske udfoldelser Dagplejeren lærer børnene god hygiejne Dagplejeren gør børnene selvhjulpne, lærer dem at tage tøj på selv, spise selv m.m. Skabe et godt forældresamarbejde med daglige informationer, åbenhed og oprigtig interesse for løsning af eventuelle problemer Fortolkning Anvendelse Hver dagplejer fortolker værdiudsagnene og udarbejder en folder over hendes personlige værdier og hvilke, hun måske ikke prioriterer så højt. Der er plads til forskelle. Værdierne anvendes på flere måder. Målsætning og værdigrundlag er grundlaget for arbejdet med læreplaner. Værdierne sættes i spil i samtaler med forældre og mellem dagplejepædagoger og dagplejere. Nye forældre præsenteres for værdigrundlag og målsætning. Erfaringer Erfaringen er, at det er dialogen mellem forældre og dagplejere, der er vigtig. Det er vigtigere end de værdier, der vælges. Dialogen har skabt større gensidig forståelse og bevidsthed: fx er det vigtigst at tegne eller komme ud? Endvidere har værdiprocessen bidraget til øget faglighed og bevidsthed om pædagogik. Det har været en god proces, også for de mere tilbageholdende forældre og dagplejere, fordi andre i gruppen kunne hjælpe dem til at formulere sig Det er imidlertid svært at fastholde engagementet, når de gamle børn går videre til børnehave og nye forældre kommer til. Bred inddragelse Fælles proces for forældre og medarbejdere Erfaringer med værdiprocesserne Det er spændende, at MED-udvalget har været inddraget i værdiprocessen for hele kommunen, at alle har haft mulighed for at bidrage via intranettet og at alle arbejdspladser har bidraget med forslag til værdier, inden værdierne er valgt. Nedefra-tilgangen har formentlig bidraget til, at værdierne i høj grad afspejler ånden i huset og den daglige praksis og derfor vækker genklang i dagplejen. Det er spændende, at det i dagplejen har været en fælles proces for forældre og medarbejdere, der har givet fælles bevidsthed om, hvilke værdier forældre og medarbejdere har og at de måske prioriterer forskelligt 18

21 (fx at børnene tegner versus at de kommer ud). For nogle dagplejere er det også blevet tydeligere, at forældrene ønsker at vide mere om, hvordan deres barns dag har været. Værdispillet gør snakken konkret Det værdispil, dagplejen har udviklet og anvendt, kan inspirere andre. Det er godt at snakke meget konkret om, hvad det er, der for alvor betyder noget for forældre og medarbejdere i dagligdagen. Det er godt at arbejde med det i grupper, så de mindst formulerede medarbejdere og forældre har nogle at støtte sig til. Plads til den enkeltes prioritering Det er spændende, at hver enkelt dagplejer har formuleret sine egne værdier i en folder til forældrene og at der er plads til at lægge vægt på forskellige elementer i Den værdifulde dagpleje. 19

22 Værdiprocesser i Silkeborg kommune Fra Silkeborg kommune deltager dagplejen. I dagplejen er i 2006 ansat ca. 260 ansatte dagplejere, 20 pædagoger og kontorpersonale. Dagplejerne er inddelt i legestuegrupper, der råder over et budget. Hver gruppe vælger en gruppekoordinator. Dagplejerne mødes i heldagslegestuer. Silkeborg kommune skal fra 1/ indgå i Ny Silkeborg kommune sammen med tre andre kommuner. Med henblik på at forberede kommunesammenlægningen har disse fire kommuner etableret netværket Hestia sammen med kommuner fra Faurskov og Ny Skanderborg kommune. Tre niveauer Analysen har i Silkeborg kommune tre niveauer: Analyse af hvordan det etablerede ledelsesnetværk i Hestia-projektet arbejder med værdier og hvilken indflydelse dagplejernes faglige værdier har på netværkets arbejde. Netværket er etableret på tværs af 13 kommuner, der fremover bliver til 3 storkommuner. Analyse af hvordan det værdiarbejde, som Silkeborg kommune har gennemført, er blevet til og hvad det har resulteret i, herunder ikke mindst mellemledernes og tillidsrepræsentanternes rolle som formidler mellem kommunalbestyrelse/forvaltning og dagplejere. Analyse af hvilke værdier dagplejerne prioriterer (lever) i deres arbejde, hvordan disse levede værdier spiller sammen med de ovenfra definerede værdier for kommunen og hvordan de levede værdier inddrages i forberedelsen af storkommunen. Datamateriale Vi har gennemført telefoninterview med Børne- og ungechef, som er den person i kommunen, der har været central for at formulere kommunens værdier, interview med den leder og tillidsrepræsentant i kommunen, der har sagt ja til at deltage i socialfondsprojektet interview med deltagere i netværket Derudover har vi gennemført interview med en dagplejer, der har deltaget i de gennemførte kurser. Vi ville gerne have haft mulighed for at gennemføre et fokusgruppeinterview med 4-6 deltagere, men kun en person ville bruge sin fritid til det. Formålet med interviewene har først og fremmest været at få input til Kubix arbejde med kogebøger om 20

23 værdiarbejde. Vi har dog også talt om erfaringer med kurserne. Værdiprocesser i Silkeborg kommune Silkeborg kommune har haft flere værdiprocesser Ledelsesværdier Værdier i dagplejen Omsætning af værdier i børne- og ungepolitik til målsætning for dagplejen Forud har Silkeborg kommune bl.a. arbejdet med Den lærende organisation. Og dagplejen har gennemført rigtig mange forskellige projekter, kurser og processer, fx Fra dagplejer til dagplejer. Dagplejeres faglighed er under ændring fra pasning til læring. Formål Ledelsesværdier Formålet med at formulere ledelsesværdier har været at tænke i værdier frem for regler og procedurer. Det er ikke muligt som leder at træffe beslutninger på samme måde som tidligere. Man må gøre medarbejderne ansvarlige i stedet. Værdiarbejdet kan skabe gode processer ved at fokusere på det der er vigtigt for os og bagefter følge op. Formålet har været at definere de værdier, lederne skal udøve ledelse efter og har ikke fra starten været tænkt som en proces, der skulle formulere organisatoriske værdier. Valg af værdier Processen i Silkeborg har været top-down. Ledelsen, dvs. 13 afdelingschefer og de 4 i direktionen har været på seminar i 1½ dag, hvor de bærende ledelsesværdier er formuleret ved hjælp af værdikort, rollespil mv. og med ekstern bistand fra Verner C. Petersen. Seminaret har resulteret i 7 værdier (tillid, engagement, glæde, ansvarlighed, menneskelighed, ærlighed, samarbejde). Fortolkning Efter seminaret har de enkelte chefer videreformidlet disse værdier til ledelsen i egen afdeling, hvor alle ledere og souschefer har kørt en parallel proces. Lederne har arbejdet med at sætte ord på, hvad værdierne betyder for børne- og ungeområdet. Det skete først ved at formulere vi-sætninger ved hjælp af Power Point, så alle kunne være med til at formulere det. Og derpå at formulere jeg-sætninger. 21

24 Et eksempel: Tillid Betydning Vi tror på hinanden Vi giver hinanden frihed og rum Vi gør vores bedste Vi gør os fortjent til tillid Adfærd Jeg fokuserer på det positive Jeg møder mine medmennesker med åbenhed og ærlighed Jeg bakker andre op og tror på, at enhver gør deres bedste Jeg giver frihed og rum til at handle på egen hånd Jeg uddelegerer Jeg holder, hvad jeg lover Jeg melder klart ud, viser interesse og følger op Kilde: Børne og ungeafdelingen Derpå er dette materiale præsenteret for personalet på et møde. Efterfølgende har de enkelte institutioner arbejdet videre med det. Denne proces har resulteret i, at mange af værdierne efterfølgende er ophøjet til organisationens værdier. I dagplejen har pædagoggruppen fx gennemført en proces med en konsulent udefra (Carsten Hornstrup) på 2 personaledage, hvor nogle ord er ændret. Da ledelsen har villet formulere værdier for egen ledelsespraksis, har SU ikke været inddraget, men er informeret efterfølgende. I HSU er det tankegods, der ligger bag værdibaseret ledelse, gennemgået. Anvendelse Der er udarbejdet en ledelsespolitik, hvor de forskellige initiativer er samlet: DLO, ledelsesværdier, faglige krav. Den gives til nye ledere. Som leder er det vigtigt at holde liv i værdierne i forbindelse med personaleudskiftning, i egen adfærd som værdifyrtårn og at diskutere værdierne i den årlige MUS samtale. Der er udformet et ledelsesevalueringsværktøj med udsagn af en arbejdsgruppe, som har været kraftigt inspireret af ledelsesværdierne. Værktøjet skal give lederne en struktureret tilbagemelding fra medarbejderne og kvalificere dialogen mellem leder og medarbejdere og mellem leder og dennes leder. Lønsumsstyring er et eksempel på, at organisationen tilstræber værdien tillid. I 90 erne er kompetence til at forvalte ressourcer lagt ud til institutionerne. Det nye er, at ny løn også er lagt ud som forsøg. De penge, der er afsat til ny løn, skal anvendes til dette formål, men lederne må godt bruge mere end det til individuel løn. De må også gerne konvertere sparet lønsum til andre ting. Silkeborg kommune har afskaffet andre typer af regler, fx må hver enkelt afdeling nu beslutte, om de vil give julegaver, støtte julefrokosten, købe goretex-støvler til personalet o.lign. Det måtte de ikke tidligere. Det har 22

25 medført, at de forskellige afdelinger på rådhuset har forskellige aftaler. Nogle afdelinger har fx valgt at betale for, at medarbejderne deltager gratis i julefrokost, mens medarbejdere fra andre afdelinger har skullet betale selv. I det hele taget har ledelsen arbejdet på at fjerne kutymer og erstatte dem med afgørelser efter individuelle behov. Processen afgørende Erfaringen er, at det afgørende er processen og de ledelsesmæssige signaler ikke de konkrete værdier. Det er samtidig tydeligt fra interviewene, at ledelsesværdier skaber forventninger om, at medarbejderne genkender værdierne i ledelsens handlinger. For at tro på, at værdierne har betydning, skal de mærkes i samværet med ledelsen. Og omsættes i nye strukturer og politikker. Ellers opleves værdierne som skueværdier. Det undrer en af de interviewede, at en jobannonce lægger vægt på andre værdier: skabertrang, synlighed og samspil. En af cheferne understreger, at hvis man ville have udarbejdet organisatoriske værdier, ville man have startet nedefra for at opnå ejerskab Bottom-up proces Værdier i dagplejen Forud for og parallelt med denne proces er der gennemført en værdiproces i dagplejen - en bottom-up proces. Der er ikke tale om en planlagt proces, for den er blevet til undervejs. Og formålet har heller ikke på forhånd været at definere værdier. Anledningen har været at dagplejelederen som ny leder har deltaget i kommunens lederuddannelse og hørt om den lærende organisation. Dette har inspireret til at gå i gang i egen afdeling. Dagplejen har anvendt forskellige DLO-redskaber og APV. Processen har resulteret i følgende værdier: ejerskab fællesskab faglighed klarhed og muligheder 23

26 Et relationelt udgangspunkt Værdier i børne- og ungepolitikken målsætning for dagplejen Den nye børne- og ungepolitik har taget et helt andet afsæt, nemlig det relationelle, som er en formulering mange af de interviewede bruger. Frem for at se værdier, som noget der bor i hver enkelt, skal værdier afspejles i relationerne mellem barn og voksen, forældre og dagplejer og mellem leder og medarbejder. Arbejde med værdier er vigtigt i dagplejen, fordi dagplejere ikke har en faglig uddannelse og derfor ikke har legitimitet herfra, men må begrunde sin berettigelse. Valg af værdier Processen er startet med, at den pædagogiske konsulent har lavet en tænketank, hvor de, der har lyst til at diskutere fremtidens børneliv i Silkeborg kommune, har deltaget. Alle, der arbejder med børn og unge, har været repræsenteret fra de første processer. Tænketanken har bl.a. gjort brug af Dannelseskaravanen. Dagplejen har efterfølgende nedsat en arbejdsgruppe til at formulere politikken. Arbejdsgruppen består af repræsentanter for alle de dele af kommunen, der har kontakt med børn og unge, inkl. biblioteker, klubber mv. Arbejdsgruppen er startet med at gennemføre en brainstorm om hvilke værdier, der skal gælde. Det er skrevet sammen og så har arbejdsgruppen mødtes igen. Derpå er værdierne sendt i høring. Alle ledere og TR har forholdt sig til det og det er drøftet på personalemøder for pædagogerne. Endvidere har arbejdsgruppen anvendt Dannelseskaravanen ved et seminar for at få input udefra. Disse fire værdier er valgt: anerkendelse demokrati forpligtende samvær nysgerrighed og lyst til at lære. Fortolkning Efter de fire værdier er valgt, er der lavet en arbejdsgruppe i dagplejen til at fokusere på det særlige for dagplejen. Arbejdsgruppen består af 4 pædagoger og 6 dagplejere, som selv har meldt sig. Alle team er repræsenterede. Gruppen har arbejdet med 4 spørgsmål i relation til hver værdi (efter inspiration fra Lene Damtoft): Fx anerkendelse: Hvordan har du sidst mødt anerkendelse? Hvad gjorde det til en god oplevelse? Hvordan giver du det videre til børnene? Hvordan kan du se, at det virker? Endelig er gennemført et aftenmøde med alle legestuegrupper (280 medarbejdere) hvor konsulenten, Lene Damtoft, guidede deltagerne igennem. To og to skulle dagplejerne diskutere, hvordan de selv har mødt fx anerkendelse og hvad det har betydet for dem. Derpå 24

27 er der gennemført en runde i gruppen om, hvordan dagplejerne vil give det videre til børnene. Dagplejerne har givet konkrete eksempler, fx demokrati: At det fx er vigtigt, at børn lærer demokrati ved at de selv må vælge mad til frokost eller om de vil være ude eller inde. Demokrati som værdi er pludselig blevet meget tydelig for dagplejerne. Og så har gruppen diskuteret, hvordan de kunne se det virke i forhold til børnene. Derpå er der lavet en planche pr. værdi. Alle fire begreber er gennemgået på denne måde. Forældrebestyrelsen har også diskuteret de fire værdier. Nu er en skrivegruppe bestående af 4 pædagoger ved at bearbejde plancherne. Så skal arbejdsgruppen mødes igen og ud fra det skrevne skal der opstilles en målsætning for dagplejen. Derfor har dagplejen endnu ikke en færdig trykt udgave af værdier og målsætning. Erfaringer fra processen Alle dagplejere har bidraget med konkrete eksempler. Det har været afgørende at arbejde med, hvordan de fire værdier bliver genkendelige for hver eneste medarbejder. Processen betyder ifølge de interviewede, at de fire værdier føles de er kendte og vigtige. For 8 år siden ville der have været uenighed om de fire valgte værdier. Processen i dagplejen forud for denne proces er efter de interviewedes opfattelse en forudsætning for at børne- og ungepolitikken kan implementeres i organisationen. Dagplejen har generelt gode erfaringer med arbejdsgrupper, hvor alle perspektiver er sikret, og som kan lave en plan for processen og være et filter, hvor metoderne afprøves på gruppen selv først. Det er fx også sket ifm. indførelse af forældresamtaler. Opfølgning på værdier Mellemledere og tillidsrepræsentanter har en vigtig rolle som formidlere af værdier, hvad enten det er ledelsesværdier, organisatoriske værdier eller dagplejernes personlige og faglige værdier. Lederne kan sikre værdierne ved at arbejde med refleksion. I MUS, i den daglige kontakt og i legestuegruppen. Og både TR og ledere har en vigtig opgave i at bidrage til at opklare og opløse værdikonflikter. Det er en generel erfaring, at legestuegrupperne arbejder meget forskelligt. Nogle tænder hurtigere og går et skridt foran og det smitter af og spreder sig som ringene i vandet til andre grupper. Ledelsen understreger, at der skal være plads til at bruge forskellige metoder i de enkelte grupper. En af lederne understreger, at det er OK, at dagplejerne har forskelligt tempo, er usikre og siger fra. For det tager tid at ændre sprogbrug, ligesom det tager tid at sikre, at strukturen understøtter både de fysiske rammer og mødestrukturen. Værdiarbejde stiller også krav til ledelsen om at diskutere tingene, være åbne og klare på, hvad der er tilladeligt og hvad der ikke er det. 25

28 En af legestuegrupperne har meget forskellige holdninger og praksis. Den aften, hvor værdierne er blevet fortolket, har gruppemedlemmerne for alvor fået øje på, at nogle i gruppen ikke vil eller magter det nye. Det er blevet tydeligt for alle, at det ikke længere går at gøre, som man plejer. En af de interviewede understreger, at pædagogerne bliver nødt til at arbejde videre med erfaringerne fra disse holdninger fælles og individuelt. Processen vigtigst Erfaringer Som alle de interviewede peger på, er processen langt vigtigere end hvilke konkrete ord, man vælger. Det er også tydeligt, at engagementet er størst i de processer, man selv har været mest involveret i. Selv om der har været gennemført adskillige værdiprocesser i Silkeborg kommune, der er nået frem til forskellige ord, ser dette ikke ud til at have givet praktiske problemer. Men man er mest knyttet til de ord, man selv har arbejdet mest med. Derfor er det spørgsmålet, om det er frugtbart, når ledelsesværdier ophøjes til at være organisatoriske værdier ved en relativ kort proces, hvor lederne arbejder med at tolke de valgte ledelsesværdier sammen med personalet? De inddragende værdiprocesser, hvor medarbejdere og forældre har formuleret værdier med afsæt i, hvordan de ønsker at børnenes hverdag skal være, giver en god grobund for nye processer med afsæt nedefra. Tidligere projekter har lagt grunden Tage afsæt i egne oplevelser Konsekvenser af ikke at leve op til nye krav? De talrige processer, som er gennemført i dagplejen forud for arbejdet med værdier i børne- og ungepolitikken, ser ud til at være afgørende for, at dagplejerne nu er trygge nok til at diskutere værdierne i forhold til sig selv. De to forskellige konkretiseringsmetoder ser ud til at blive oplevet forskelligt. Det ser ud til at være mere givende at tage afsættet i, hvornår man selv oplever værdien og derpå oversætte det til, hvordan man selv vil give værdien videre i andre relationer. Denne proces ser ud til i højere grad at involvere følelser og dermed at blive mere nærværende for deltagerne. Værdierne bliver personlige bliver inderliggjort. Det er også tydeligt at denne inderliggørelse stiller store krav til medarbejderne og synliggør dem, der måske ikke kan eller vil leve efter disse værdier altså hvor de organisatoriske værdier er i konflikt med deres personlige værdier. Det springende punkt bliver derfor, hvilke praktiske konsekvenser det får for de dagplejere, der ikke kan eller vil leve op til de ændrede faglige og organisatoriske krav? Og i den forbindelse om den nye relationelle tilgang får betydning: bliver dagplejernes reaktioner tolket i forhold til konteksten eller bliver de tolket som 26