En fortælling om. MidtLab. Appendix. Midtlabs opgaver. En fortælling om MidtLab 1

Transkript

1 En fortælling om MidtLab Midtlabs opgaver Appendix En fortælling om MidtLab 1

2

3 Indhold [3a] Fremtidens intelligente hospitalsseng...4 Projektbeskrivelse: Jens Peter Jensen, MidtLab Uforkortet interview med projektleder Jacob Pedersen, Regionshospitalet Randers og Grenaa, og direktør Jens Bay, KR Hospitalsudstyr [3b] Innovative kostdage...6 Projektbeskrivelse: Ulla Grøn, MidtLab Uforkortet interview med klinisk diætist Jette Thomsen, AUH Skejby [3c] Innovation af MED-udvalget...8 Projektbeskrivelse: Kirsten Engholm Jensen, MidtLab Uforkortet interview med planlægger Poul Jørgen Christensen, Haderslev Kommune [3d] Innovationsservice i Region Midtjylland...10 Projektbeskrivelse: Ulla Grøn, MidtLab Uforkortet interview med projektleder Gitte Kjeldsen, MTIC og Hospitalsenheden Horsens [3e] Strategi for telemedicin...12 Projektbeskrivelse: Lasse Skjalm, MidtLab Uforkortet interview med cheflæge Jørgen Schøler Kristensen, Hospitalsenheden Horsens [3f] FORUM og SLIP...14 Projektbeskrivelse: Henrik Bendix, MidtLab Uforkortet interview med direktør Claus Nielsen, DTU, og direktør Gert Pilgaard Christensen, Psykiatri og Social, Region Midtjylland [3g] Tilgængelighedsprojektet...16 Projektbeskrivelse: Jens Peter Jensen, MidtLab Uforkortet interview med arkitekt Rie Ollendorff, Public Arkitekterne [3h] Innovatøruddannelsen I og II...18 Projektbeskrivelse: Kirsten Engholm Jensen, MidtLab Uforkortet interview med biblioteksudviklingskonsulent Lunde Ljungberg, Roskilde Bibliotekerne [3i] [Bilag 3] Ind- og udstationering...20 Projektbeskrivelse: Jette Ranum og Lasse Skjalm, MidtLab Uforkortet interview med oversygeplejerske Inge Pia Christensen, AUH Skejby Liste over MidtLabs samlede produktion Kategorier Antal projekter Kundeopgaver i Region Midtjylland 44 Kundeopgaver udenfor Region Midtjylland 46 Strategiske opgaver i Region Midtjylland 7 Strategiske opgaver udenfor Region Midtjylland 6 Fundede projekter 2 Startede desværre ikke 20 Kurser og metodeudvikling 3 MidtLabs organisering 3 Bøger/artikler/konferencer 58 Oplæg 84 En fortælling om MidtLab 3

4 Appendix [3a] Fremtidens intelligente hospitalsseng (Kundeopgaver i Region Midtjylland) v/ Jens Peter Jensen, MidtLab Fremtidens intelligente hospitalsseng hører hjemme på Regionshospitalet Randers. Det er fra starten tænkt som et delprojekt under en paraply med titlen Mere tid til patienterne. Øvrige delprojekter i paraplyen er: Det selvrensende toilet, Den intelligente rumdeler på flersengsstuer, Det dedikerede kaldesystem m.fl. Sengeafsnittet B6 på Organkirurgisk afd. var udvalgt som forsøgsafdeling, Anledningen til etablering af projektparaplyen var en overraskende konstatering af, at plejepersonalet kun brugte ca. en tredjedel af deres arbejdstid på arbejdet hos den enkelte patient. Alle delprojekter havde derfor som opgave at eksperimentere med, hvordan arbejdet kunne tilrettelægges bedre fra de berømte kolde hænder til de varme og ikke mindst hvordan nye hjælpemidler/ny teknologi kunne facilitere denne målsætning. Regionsrådet har bevilget fem mio. kr. specifikt til sengeprojektet. Deltagere i sengeprojektet er nu, udover Regionshospitalet Randers: KR Hospitalsudstyr A/S, Cetrea A/S, Designpartners, Teknologisk Institut og ZIBO A/S. MidtLab deltog i opstarten af delprojektet med afholdelse af workshops for plejepersonalet på sengeafsnit B6, der var udpeget som forsøgsafsnit. MidtLabs rolle har udviklet sig i takt med projektets konkretisering og faser. Der har været tale om intensive inputs til arbejdet med udbud og kontraktformer, til ekstern kommunikation om projektet i OPI fora, til etablering af partnerskabet og de enkelte partneres rolle i det og til etablering af eksterne kontakter til potentielle partnere i protypeafprøvning og til intern mobilisering af plejepersonale på tværs af hospitalets afdelinger. MidtLab har desuden medvirket til at udvikle og fastlægge projektets perspektiver på sengen som udtryk for et antal koncepter, der anvendes direkte i designarbejdet. Der er givet mange oplæg fra projektleder Jacob Pedersen, Jens Peter Jensen fra MidtLab og andre undervejs i projektet. Der er skrevet artikler, og de behov for juridiske og arbejdsmæssige skabeloner, mange kendte til inden projektet, er blevet præciseret. Der er udviklet elementer undervejs primært af eksterne interessenter, der følger projektet. Der er også konstateret et stort behov for at fortsætte den kritiske dokumentation i forbindelse med Offentlig-Privat Innovationssamarbejde (OPI). Sengeprojektet har alle de elementer, der er brug for til studier af eksisterende OPI arbejde. Det bliver forhåbentlig også et studiested for vurdering af nye metoder til OPI projekter. Vi ved nu, at der også kommer senge ud af projektet! En aktuel status kunne sættes op, som man gør det i et internt nyhedsbrev: Der er udarbejdet i alt ca. 135 skitseforslag til løsninger på de nye senge. En mock-up af sengens grundlæggende funktioner er under udarbejdelse og skal afprøves på Regionshospitalet Randers. Sideløbende udvikles sengens digitalisering. På næste designmøde er sengemadrassen i kombination med sengefunktionerne i fokus. Erfaringsudveksling etableres i samarbejde med Bispebjerg Hospital (der er undervejs med nybyggeri), Karolinska Sjukhuset (det svenske rigshospital i Stockholm, der byggede nyt hospital færdigt for et år siden), ligesom der tales om samarbejde med Region Skånes hospitaler i Sverige og spanske, regionale hospitaler i Baskerlandet. Der gennemføres tests af mindre funktionsområder på sengen i samarbejde med Aarhus Universitetshospital Skejby og Hospitalsenheden Horsens. Først på året i 2012 vil nogle konkrete bud på fremtidens intelligente hospitalsseng blive præsenteret. 4

5 [3a, fortsat] Fremtidens intelligente hospitalsseng et offentligt og privat innovationsprojekt v/ direktør Jens Bay, KR Hospitalsudstyr, og projektleder Jacob Pedersen, Regionshospitalet Randers og Grenaa Det betyder utrolig meget for en virksomhed som vores at blive involveret i det her projekt, fortæller direktør Jens Bay fra KR Hospitalsudstyr i Hadsten. For første gang er den private virksomhed indgået i et såkaldt OPI-projekt (Offentlig og Privat Innovationssamarbejde), hvor der er etableret et konsortium omkring udviklingen af fremtidens hospitalsseng. Jens Bay er meget optimistisk omkring projektet fordi det har bestyrket os i, at OPI-projekter kan være med til at højne udviklingen i Danmark og være med til at bevare arbejdspladser i landet. Det var Region Midtjylland, der i 2008 sendte projektet i EU-udbud, og et af kravene var, at der skulle etableres et samarbejde mellem regionen og det private konsortium. Den regionale samarbejdspart i projektet blev Regionshospitalet i Randers, hvor Sengeafsnit B6 på Organkirurgisk afdeling deltager. Projektleder Jacob Pedersen fra Regionshospitalet har været overrasket over tidsperspektivet i projektet. Det har taget lang tid at få udviklet både udbud og en OPI-samarbejdsmodel for projektet. Næsten to år, men vi har også været pionerer på området. Der var mange udbudstekniske regler, som måtte vendes og drejes. Jacob Pedersen fandt hurtigt ud af, at selvom Regionshospitalet fik lov til at deltage i udviklingen af hospitalssengen, så var det ikke ensbetydende med, at de kunne få lov til at købe den, når den kom i produktion. Ved indkøb kunne leverandøren nemlig have en konkurrencemæssig fordel, som kunne betyde, at de ville være inhabile og dermed ikke kunne afgive tilbud. Så vi måtte sikre, at hvis vi både skulle udvikle og købe, så måtte det tænkes ind i samme kontrakt. Det var der ikke nogen, der havde gjort tidligere i Danmark på det tidspunkt, siger Jacob Pedersen. Arbejdet med OPI-samarbejdsmodellen, der blev udviklet i projektet, er i sig selv lidt af et innovationsprojekt. Modellen har fået stor bevågenhed fra omverden fra både Erhvervs- og Byggestyrelsen, Konkurrencerådet og Nordisk Ministerråd. Det er en af de første modeller i Danmark, der beskriver og anviser, hvordan offentlige og private aktører kan samarbejde omkring innovationsprojekter. Jens Bay fortæller: Det har virkelig været en læreproces at udvikle vores samarbejdsmodel. Vi har tidligere været vant til, at der blev stillet nogle krav til produktudvikling, som vi bare skulle løse. Det nye i denne opgave er, at det er et samarbejde, hvor vi i fællesskab med hospitalet ikke kun skal lave forbedringer, men udvikle et helt nyt produkt en intelligent hospitalsseng. Og det er ikke bare et produkt, men også en del af en løsning på fremtidens udfordringer, hvor vi kommer til at mangle varme hænder. Jens Bay tænker, at deltagelsen i projektet kommer til at få betydning for hele deres fremtidige måde at tænke produktion på. Noget at det vi har lært i projektet er at tage os tid til at tænke over produktet og se det fra mange forskellige perspektiver. Det har vi nok haft en tilbøjelighed til at springe over tidligere. Det er ikke kun de tekniske optimale løsninger, vi skal fokusere på. MidtLabs funktion i projektet har især ligget i forarbejdet og opstarten af projektet. Både i forhold til udviklingen af udbuddet, facilitering af dialogmøder og processen omkring udviklingen af OPI samarbejdsmodellen. Jacob Pedersen fortæller: MidtLab har bidraget til konceptudviklingen af vores samarbejdsmodel og har fået tændt de private firmaer og fået dem til at forstå OPItankegangen og forstå deres egen positive rolle i samarbejdet. Jens Peter Jensen fra MidtLab har været med fra starten, og hans baggrund som filosof, mener både Jens Bay og Jacob Pedersen, har været inspirerende. Selvom det til tider har virket lidt bredt og svævende, så har Jens Peter En fortælling om MidtLab 5

6 Appendix været med til at løfte projektet, hvor jeg har haft en mere praktisk tilgang til projektledelse, siger Jacob Pedersen. Som del af OPI-modellen er der udviklet en Partnering-aftale, som er meget omfattende og består af flere faser. Jens Bay fortæller, at det har været en både tidsmæssig og økonomisk stor investering for hans firma at gå ind i projektet. Der gik et halvt år med en dialogfase, hvor der var fokus på at udarbejde OPI-modellen og finde de rette samarbejdspartnere til det private konsortium. Dernæst et halvt år med en researchfase, hvor der blev etableret et samarbejde med et designfirma. Her blev idéerne til, hvilke funktioner hospitalssengen skulle rumme, udviklet. Og der blev lavet research på, hvilke funktioner der ikke er på markedet i dag, men som kunne være relevante at indbygge i sengen. I dag er projektet nået til næste fase, som er udviklingen af en prototype. Sengeafsnittet på Regionshospitalet er i gang med at afprøve enkelte funktioner, og hver 14. dag bliver der koblet nye funktioner på. Hele 2012 er afsat som testperiode, og i 2013 forventes den intelligente hospitalsseng at gå i produktion. Først dér begynder virksomheden at få en indtjening på projektet. Jens Bay tænker positivt om fremtiden. Deltagelse i projektet har åbnet mange døre i Danmark i forhold til de nye hospitaler, der bygges i regionerne. Men også Norge og Sverige følger udviklingen af den intelligente seng og er interesserede i et fremtidigt samarbejde. Vores ambition er, at vi vil lave en seng, hvor alle siger: Den passer til os!, fordi den har alle de kvaliteter, vi efterlyser. På internationale salgsmesser kan vi allerede se, at vi har distanceret os til andre producenter. Vi er langt foran med hensyn til funktioner, siger Jens Bay. Hvor den private virksomhed har oplevet en styrket innovationskraft via projektet, tænker Jacob Pedersen ikke, at det samme er sket på Regionshospitalet i Randers. Jeg synes, vi mangler at få forankret projektet i afdelingen. Men vi er jo underlagt kriterier for, hvad vi må sige om produktudviklingen, så det kan være svært at fastholde interessen blandt personalet. Hvis vi ikke hver måned kommer med noget nyt om projektet, så forsvinder det let fra bevidstheden i en travl hverdag, siger Jacob Pedersen. Meget af udviklingen omkring sengen foregår hos de private virksomheder og ikke på hospitalet. Og meget af den læring, parterne i projektet har haft omkring udvikling af samarbejdsmodellen, er ikke blevet løftet ind i klinikken til praktikerne. Det mener Jacob Pedersen er en mangel ved projektet. I forhold til fremtiden håber Jacob Pedersen, at MidtLab kan bidrage til at skabe kortere afstand mellem de private leverandører og læger og plejepersonale, der har gode idéer til udvikling i klinikken. [3b] Innovative kostdage (Kundeopgaver i Region Midtjylland) v/ Ulla Grøn, MidtLab Udgangspunktet for denne opgave var en snæver, faglig problematik indenfor kost og ernæring, nemlig at få ernæringstruede patienter til at spise (mere). Viden om ernæring er ikke en faglighed hos MidtLabs medarbejdere, og derfor var det nærliggende at designe et forløb, hvor MidtLab holdt sig meget skarpt til innovationsmetoder og -principper. For at sikre faglig forsvarlighed i prøvehandlingerne lavede vi tandemvejledning i hele processen sammen med en af Skejbys diætister. Set i bakspejlet var denne tandem-konstruktion en af årsagerne til de gode resultater, medarbejderne på Skejby opnåede på feltet. Ad innovationens vej var det både provokerende og frisættende for medarbejderne at forholde sig til spørgsmål som: Hvorfor skal patienterne absolut spise? Kan de ikke bare få sondemad? og Hvad nu hvis hospitalet kun skulle sørge for det sundheds 6

7 faglige, og patienterne selv skulle sørge for deres mad? Ad faglighedens vej var det betryggende og udfordrende at blive guidet til at fokusere på omstændigheder, fx kliniske retningslinjer for fastende patienter var de mon opdaterede? Kunne de med fordel ændres? Et andet centralt element var prøvehandlingerne. Princippet om prøvehandlinger er MidtLabs kreation. Det er bestemt beslægtet med begreber som eksperimenter og prototyper, som er centrale i innovationsprocesser. Men prøvehandlingerne retter sig primært mod at få nye øjne på arbejdsgange og tankesæt. De giver desuden mulighed for at blive klogere på et niveau, der placerer sig mellem forskning (som er tids- og omkostningskrævende) og traditionelle udviklingsprocesser (som kan have en tendens til at blive lagt udenfor en organisations daglige liv og opgaver). Prøvehandlinger er fokuserede og er fra start lagt ind i dagligdagens opgaver og struktur. Man gør ting anderledes og lærer af konsekvenserne. I denne proces fik medarbejderne på Skejby mulighed for i lille skala at prøve kræfter med egne teser om, hvad der kunne give nye veje ind i den oprindelige problematik. Det betød, at ikke blot Tordensskjolds soldater kom på banen, da teserne jo skulle afprøves i virkelighedens arbejdsgange. Selv om MidtLab ikke længere er direkte involveret i arbejdet med prøvehandlinger, så fortsætter processen. Innovationsmetoderne er vel forankrede, prøvehandlingerne giver mening og bliver omsat til ændrede arbejdsgange og forskning, og patienterne spiser mere. Midtlab er inviteret til samarbejde på næste udfordring: Innovativ dokumentation. Det glæder vi os til! [3b, fortsat] Innovative Kostdage bedre ernæring hos indlagte patienter v/ klinisk diætist Jette Thomsen, AUH Skejby I kost- og ernæringsrådet på Skejby Sygehus har man længe haft fokus på at forbedre ernæringen hos sygehusets indlagte patienter. Det har vist sig at være vanskeligt at skabe forbedringer på dette område. Derfor henvendte man sig hos MidtLab. I ernæringsrådet planlagde man en temadag, som skulle involvere så mange kost-nøglepersoner som muligt. Ernæring har ikke højeste prioritet, så vi ville gerne involvere så mange kost-nøglepersoner som muligt og give dem nogle redskaber, siger klinisk diætist Jette Thomsen fra Skejby Sygehus. Man kendte MidtLab fra andre dele af organisationen og rettede derfor henvendelse med henblik på at få deres hjælp på den forestående temadag. MidtLab lagde op til en proces, hvor man på Skejby Sygehus selv skulle arbejde med en række prøvehandlinger, dvs. nogle små projekter/tiltag, som man selv troede kunne have en positiv effekt på patienternes ernæring. For at involvere så mange som muligt i arbejdet, startede processen med en temadag, hvor man skulle tilmelde sig med en prøvehandling. Ulla fra MidtLab fik trykket på alle de rigtige knapper, så der var rigtig mange, som gerne ville prøve nogle ting af. Efter noget tid skulle hver især præsentere, hvad man havde lavet i projektet. Det førte i første omgang til, at der blev igangsat syv prøvehandlinger. Efterfølgende er der blevet igangsat yderligere otte prøvehandlinger. En af prøvehandlingerne har gået ud på at undersøge, hvad det betyder at have et menuvalg for de indlagte patienter. Det har haft så god en effekt, at det er i drift, således at man nu fast har et menuvalg. En anden prøvehandling havde til formål at finde ud af, om patienter kunne ernæringsscreene sig selv. Det gøres ved at sammenholde patienternes selvoplevede appetit med deres objektive ernæringsmåling (bioimpedans). En fortælling om MidtLab 7

8 Appendix Det havde længe været til irritation, at madvogne med buffeter dannede lang kø, fordi de ifølge hygiejnekrav skulle være betjent af personale. Man igangsatte et projekt på nyremedicinsk afdeling, hvor man forsøgsvis lod patienterne selv bruge buffeten. Patienterne skulle blot spritte hænder, og buffeten var under opsyn af en sygeplejerske. Desuden krævede det, at man indførte særligt service i buffeten. Det har betydet, at køen er forsvundet. Desuden har det ført til, at der bliver bestilt mere mad, samt at der bliver smidt mindre ud. Dvs. at patienterne spiser mere. Man har også forsøgt sig med Mad på recept, hvor lægen skulle ordinere mad til patienten. Det havde ikke den ønskede effekt. Til gengæld blev man via prøvehandlingen klogere på, hvordan man fik lægen på banen og fik dem til at interessere sig for patienternes ernæring. En anden forsøgte at stimulere patienternes appetit ved at hænge plakater op på afdelingen med billeder af madretter. Det fik nogle patienter til at efterspørge de retter, der var afbilledet. Flere afdelinger har taget ideen til sig og har nu også billeder af madretter. På børneafdelingen fokuserede man på at prøve at lave måltiderne til noget socialt, hvor man enten lod børn og forældre spise sammen, eller at sygeplejersker sidder sammen med børnene. Desuden lod man forældre hjælpe med opvask mv. i køkkenet, så rammerne omkring måltiderne blev mere hverdagsagtige. Det har ført til, at børnene spiser mere. MidtLab har primært bidraget med nogle metoder, som man på Skejby selv arbejder videre med i det daglige. Der peges på, at der er skabt en kultur, hvor det er helt ok at prøve nogle nye ting, siger Jette Thomsen. Det, at arbejde med prøvehandlinger, er blevet en del af arbejdskulturen Det er blevet en måde, vi arbejder på, og processen med MidtLab har derfor haft en effekt, der rækker ud over effekterne af de enkelte prøvehandlinger, fortæller Jette Thomsen. Samlet set har projektet været helt fantastisk. [3c] Innovation af MED udvalget (Kundeopgaver udenfor Region Midtjylland) v/ Kirsten Engholm Jensen, MidtLab MidtLab har gennem årene udviklet et mangefacetteret samarbejde med kommuner i og udenfor Region Midtjylland. Vi har valgt at fokusere på et enkelt innovation af MED fordi det demonstrerer den opgave, som MidtLab kan løse ved at arbejde både i region og i kommuner. Forankringen i regionen giver, når det gælder MED-systemet, en stor indsigt og erfaring, også med egen MEDuddannelse, som kan bringes i spil i kommunerne. Omvendt kan kommunernes iver i forhold til at innovere MED være inspirerende i regionen. Hvordan bliver HMU til en strategisk partner frem for et stempelkontor? Det spørgsmål er ikke atypisk, for der er et stigende ønske om at innovere og vitalisere såvel arbejdsgange som -opgaver i MED-systemet. Visionen er et lettere og smidigere system, som også kan tage den opgave på sig at spille en aktiv og central rolle i udmøntningen af kommunerne og regionernes innovationsstrategier. Så lyder spørgsmålet sådan: Hvordan gør vi MED-systemet til en innovationsplatform, der understøtter kommunens innovationsstrategi? I løbet af de sidste tre år har MidtLab sammen med Organisation, Ledelse og Procesoptimering samarbejdet med kommuner i hele landet om at revitalisere MED-systemet. Opgaven har været at inspirere og facilitere nye måder at arbejde på. Princippet har været, at løsningen aldrig er en enkeltstående workshop eller temadag, men at arbejdet skal motiveres og bygges op forinden, fx ved at starte i HMU og fortsætte efterfølgende med LMU eller TR ere alene. Som indledning har 8

9 MidtLab flere gange i bogstaveligste forstand sat sig ud i kommunen og, efter et kort møde, afleveret et oplæg, som er afstemt, inden MidtLab er taget hjem. Det tætte samarbejde har givet god bonus, fordi MidtLab får indsigt i, hvilke ledelsesmæssige og organisatoriske forhold, der stiller sig i vejen for, at nytænkningen kan omsættes til bedre praksis og med den viden søge ind dér, hvor der virkelig kan gøres en forskel. Interessen for at optimere og kvalificere arbejdet i MED er stor og mange steder strengt nødvendig, hvis ikke MED skal ende i et stort ressourceforbrug uden særlig virkning. Flere kommuner går videre end det og ønsker at undersøge, hvordan MED kan blive en driver for omsætningen af den overordnede innovationsstrategi. MED bliver således stillet andre og anderledes forpligtende opgaver i forventning om, at såvel A som B side vil tage et strategisk ansvar for de budgetmæssige udfordringer, kommunerne er stillet overfor. Pt. arbejder MidtLab med MED-Lab i Haderslev og i Ballerup Kommuner, mens en aftale med Herning Kommune er på vej. Intet MED-Lab er ens, men altid tilpasset de lokale forhold. Det giver rige muligheder for kontinuerligt at udvikle og kvalificere de innovative metoder, og det giver rig mulig for at få dybere indsigt i, om og hvordan MED-systemet kan spille en rolle fremover. [3c, fortsat] Innovation af MED-udvalget en platform for gode idéer v/ planlægger Poul Jørgen Christensen, Haderslev Kommune Når vi tør stille spørgsmål til dét, vi altid har gjort, så er vi godt på vej til MED-udvalg, hvor medarbejdere både kan komme med sine gode ideer og få dem sat i gang. Sådan siger planlægger Poul Jørgen Christensen om det arbejde, der i efteråret 2011 er sat i gang i samarbejde med MidtLab i de lokale MED-udvalg i Erhvervs- og Borgerservice i Haderslev Kommune. Udover, at MED-udvalgene fungerer i forhold til overenskomster, ramme- og lokalaftaler, har Haderslev Kommune også visioner for MED-arbejdet. Ønsket er, at MED-systemet dels bliver et forum, som medarbejderne kan bruge som et sted til at aflevere gode og anderledes ideer, og dels at det bliver en platform for både udvikling og gennemførelse af gode ideer. Den planlagte innovationsproces i Haderslev Kommune er delt i flere faser: 18. august til 25. oktober 2011, hvor udvalgene har overvejet hvilke tiltag, de kunne forestille sig at arbejde med Planlægning af workshop i samarbejde med MidtLab Workshop, 25. oktober 2011 med MidtLab som facilitator Udvalgene arbejder videre med deres tiltag indtil uge 12, MidtLab er facilitator i samarbejde med Poul Jørgen Christensen Workshop, uge 12, 2012 i samarbejde med MidtLab Poul Jørgen Christensen fortæller, at han anser det for en lang proces at nå målene. Det kan være svært for MED-udvalgene at skulle agere både på den gamle måde med fokus rettet på overenskomster, ramme- og lokalaftaler mv. OG iværksætte nye tiltag i fællesskab. Med den proces, der først er startet her for nogle måneder siden, kan jeg allerede se nogle effekter. Poul Jørgen Christensen fortæller, at på den første workshop i oktober 2011, kunne han høre, at der var sket noget i de forskellige udvalg. Man taler med hinanden på en ny måde, snakker mere frit fra leveren. Der er blevet en bedre dialog og en masse engagement og lyst til at arbejde videre. Poul Jørgen Christensen vurderer, at noget af det løft, der skete på workshoppen, bl.a. var foranlediget af det arbejde, udvalgene udførte omkring deres selvvalgte projekt. En fortælling om MidtLab 9

10 Appendix Samarbejdet med MidtLab i planlægningen af hele forløbet og i tilrettelæggelsen af den første workshop har fungeret rigtig godt. Her har Poul Jørgen Christensen oplevet MidtLabs konsulenter som erfarne og meget kompetente. På selve workshoppen synes han især, at det havde fungeret godt om eftermiddagen. Her havde udvalgene først arbejdet med deres selvvalgte opgave. Derefter havde udvalgene fremlagt deres arbejde og fået input til det videre arbejde fra et panel af opponenter. Denne del var fyldt med dynamik og var rigtig positiv og god for den videre proces, vurderer Poul Jørgen Christensen. Om formiddagen havde alle udvalgene fået en introduktion til, hvordan man kan tænke ud af boksen. Her vurderer Poul Jørgen Christensen, at MidtLab talte lidt for meget og lidt for ustruktureret i introduktionen. Derudover havde deltagerne fået en bunden opgave: Lav en Kundskabshavn i Haderslev. I forhold til den bundne opgave blev formålet med opgaven ikke helt tydeligt for deltagerne. Poul Jørgen Christensen oplevede, at manglende forståelse for opgavens formål havde skabt blokeringer og barrierer for at arbejde med den. Samtidig havde det også givet næring til skepsis omkring workshoppen og også generelt til forløbet som sådan. Poul Jørgen Christensen har efterfølgende talt med flere deltagere, som har bekræftet hans fornemmelse. Generelt måtte der gerne have været lidt mere Niels Højlund over det på workshoppen. Sådan siger Poul Jørgen Christensen, når han skal forklare, at han gerne havde set konsulenterne fra MidtLab som mere powerfulde sælgere af deres idéer. Lidt større armbevægelser, lidt mere dynamik og lidt mere vi kan det vi vil det vi gør det kunne ikke have skadet, foreslår han. MidtLab har en facilitatorfunktion frem til den næste workshop i uge 12, foråret Denne workshop skal MidtLab planlægge sammen med Poul Jørgen Christensen. Derudover er der ikke aftalt mere samarbejde med MidtLab. Økonomi har jo også en betydning i denne sammenhæng men nu er vi kommet i gang med en god proces, som vi selv i vores MED-udvalg kan arbejde videre med, siger Poul Jørgen Christensen. [3d] Innovationsservice i Region Midtjylland (Strategiske opgaver i Region Midtjylland) v/ Ulla Grøn, MidtLab Den udadrettede definition på Innovationsservice er: En funktion, der siden februar 2010 har været tilgængelig via Region Midtjyllands hjemmeside. Funktionen giver alle medarbejdere og ledere i Region Midtjylland én nem adgang til hjælp med deres ideer og initiativer til forbedringer. Servicen består af ét telefonnummer og én webadresse, som bemandes af MidtLab. Det er derfor nemt og enkelt at benytte for medarbejderen og at markedsføre for regionen. Når medarbejderen har kontaktet Innovationsservice, ledes vedkommende videre til den afdeling i Region Midtjylland, der har de bedste kompetencer til at hjælpe på det pågældende område. Hvis det viser sig, at henvendelsen ikke drejer sig om innovation, men om effektivisering, afbureaukratisering eller lignende, vil Innovationsservice også vise videre til rette afdeling. Alle henvendelser, uanset indhold, bliver hjulpet videre. Innovationsservice afholder desuden Innovationstræf på regionens hospitaler, så medarbejdere og andre får mulighed for at drage nytte af personlig kontakt, både med Innovationsservice og øvrige deltagere. Den indadrettede eksistensberettigelse for Innovationsservice er, at det giver regionens mange forskellige stabe, enheder og funktioner mulighed for at løfte innovationsopgaven i fælles flok. Udover den umiddelbare værdi i forhold til personligt kendskab til hinanden og mulighed for at sparre om konkrete problemstillinger på de ca. seks årlige møder, går partnerne i Innovationsser 10

11 vice sammen om opgaver som fx udarbejdelsen af en telemedicinsk strategi (mere herom andetsteds). Næste større initiativ er planlagt til at være samarbejde med Region Syd om en innovationsportal. På den udadvendte side er fordelen, at det så bliver muligt for medarbejdere i Region Midtjylland at få afleveret problemer og ideer døgnet rundt. På den interne side vil servicen blive bemandet med et panel, der tager stilling til, hvordan ideer og problemer kan hjælpes videre. Dette panel kommer til at bestå af en fast kerne af udvalgte partnere fra Innovationsservice samt evt. eksperter, når det skønnes nødvendigt. [3d, fortsat] Innovationsservice at få de gode idéer til at spire v/ projektleder Gitte Kjeldsen, MTIC og Hospitalsenheden Horsens Netværk, ny viden og øget organisationskendskab til RM det er nogle af de gevinster, Gitte Kjeldsen nævner, hun har fået ved at indgå i Innovationsservice. Innovationsservice er et netværksforum, hvor medarbejdere i Region Midtjylland kan henvende sig med en god idé og få kvalificeret sparring til at komme videre. Gitte Kjeldsen har været en af de faglige sparringspersoner i netværket, der har bidraget med vejledning og sparring i konkrete projekter. Vi er et forum for videndeling og kompetenceudnyttelse og alle, der sidder i Innovationsservice, arbejder med innovation på en eller anden måde i regionen, siger Gitte Kjeldsen. Innovationsservice ledes af MidtLab, og Gitte Kjeldsen fremhæver især MidtLabs gode styring og facilitering af de 4-6 årlige netværksmøder, forummet holder. De har været gode til at styre møderne og invitere interessante folk udefra. Og så har vi generelt suppleret hinanden godt på møderne. Jeg føler, jeg har fået regionen mere ind under huden via netværket. Hvert møde har et særligt tema, fx telemedicin, hvor der dels kan være oplægsholdere udefra, dels samtidig fokus på den interne videndeling i netværket. Gitte Kjeldsen har følt sig personligt beriget ved at være en del af Innovationsservice. Jeg har fået ny viden og kendskab til andre metoder om, hvordan man kan kører processer mere kreativt. Desuden har hun stor respekt for MidtLabs medarbejdere og finder, de er velfunderede i deres faglighed. Imellem netværksmøderne er der ikke så megen kontakt mellem deltagerne. Gitte Kjeldsen mener, at det skyldes, at Innovationsservice ikke har et samlet fælles projekt, de arbejder sammen om. Til gengæld bliver hun ind imellem brugt som ressourceperson på idéer eller projekter, der vedrører det bio- og medicotekniske område, som er MTIC s (MedTec Innovation Center) kompetenceområde. Imellem møderne er det mere den personlige kontakt til MidtLab, der har været i spil. Jeg får typisk en henvendelse fra MidtLab om en idé eller et projekt inden for MTIC s område. Og så tager jeg stilling til, om det er noget jeg eller mine kollegaer kan hjælpe med og deltager i nogle sparringsmøder, forklarer Gitte Kjeldsen. Sammen med MidtLab har hun bl.a. hjulpet en afdeling med at få beskrevet deres særlige kompetencer, så de kunne blive mere synlige over for kunder i regionen og i kommunerne. Det har betydet rigtig meget for deres strategiske arbejde, og de har fået udarbejdet en markedsplan og ved, hvem deres kunder og målgrupper er. Det er især i disse konkrete projekter, at Gitte Kjeldsen ser effekterne af Innovationsservices funktion. På sigt håber hun, at det kommer både medarbejdere og borgere til gavn i regionen. Selve dannelsen af Innovationsservice har taget noget tid, fordi det ikke gik som forventet. I starten famlede vi lidt, fordi vi troede, at det ville vælte ind med idéer fra medarbejderne i Regionen. Men det skete ikke. Der var kun få idéer, og vi måtte bruge tid på at finde ud af, hvad vi skulle mødes om, og hvordan vi kunne blive mere synlige udadtil i Regionen. Det resulterede i både en En fortælling om MidtLab 11

12 Appendix hjemmeside og en række fyraftensmøder, som MidtLab har arrangeret. Især temaet Fundraising viste sig at være et emne, der var interesse for blandt medarbejdere og ledelsesrepræsentanter i Regionen. Selv om Innovationsservice er blevet mere synlige og mere kendt blandt medarbejderne i Region Midt, er der fortsat ikke så mange henvendelser med idéer. Gitte Kjeldsen kan konstatere, at: Fra at vi troede, vi skulle bruge alle vores kræfter på at håndtere andres idéer, så er det i processen nok blevet til, at vi giver hinanden sparring på de projekter, som vi selv sidder med. Gitte Kjeldsen har et fremtidigt ønske til samarbejdet i Innovationsservice. Hun håber, at man i netværket finder et fælles projekt at samarbejde om, hvor vi bruger hinanden og kan gøre gavn for andre, for det er det, vi er skabt til. [3e] Strategi for telemedicin (Strategiske opgaver i Region Midtjylland) v/ Lasse Skjalm, MidtLab I 2010 blev det for alvor tydeligt, at brugen af telemedicin ville blive et essentielt redskab for at kunne tackle fremtidens udfordringer for det danske sundhedsvæsen. Regionens direktion bad om en indsats på området, fordi der var behov for at definere et regionalt ståsted i forhold til udviklingen på nationalt plan. Bestræbelserne på at få udarbejdet en telemedicinsk strategi for Region Midtjylland startede i Innovationsservice. På ét af Innovationsservices seks årlige møder blev udfordringen perspektiveret, og efterfølgende blev der på initiativ af MidtLab indbudt en bred kreds af regionale interessenter på området til indledende møder med henblik på at finde et fælles fundament til en videre konkretisering af en strategi på området. Indsatsen for en koordineret anvendelse af telemedicin i Region Midtjylland mødte bred opbakning og stor interesse. Ud af de indledende møder blev der etableret en arbejdsgruppe med MidtLab som koordinator og pennefører. Gruppen arbejdede hen over vinteren og foråret 2010/11 for at afdække omfanget af interne regionale projekter og erfaringer, samt hvad der forelå af internationale informationer og erfaringer, som regionen kunne drage nytte af. I løbet af foråret 2011 blev det første udkast af strategiforslaget sendt til høring i en meget bred kreds af interessenter, hvorefter strategien blev tilpasset de mange tilbagemeldinger. Det videre arbejde havde specielt fokus på at få undersøgt de økonomiske aspekter af en udbredelse af telemedicin i regionen et arbejde, der blev vanskeliggjort af en generel mangel på erfaring og økonomiske nøgletal for storskaladrift fra både national og international side. I forbindelse med budgettet for 2012 er der afsat 4,5 mio. kr. i 2012 og overslagsårene til etablering af telemedicinsk center. Der nedsættes en styregruppe under Strategisk Sundhedsledelsesforum med de regionale hovedinteressenter. Kommunerne og almen praksis involveres gennem allerede nedsatte fora i dette tilfælde Kontaktudvalget for sundhedsstyregruppen. Centret placeres organisatorisk under Sundhedsplanlægning, og systemejer i forhold til den telemedicinske strategi bliver cheflæge Jens Friis Bak, Hospitalsenheden Vest. 12

13 [3e, fortsat] Strategi for telemedicin en hurtig, målrettet og effektiv proces v/ cheflæge Jørgen Schøler Kristensen, Hospitalsenheden Horsens Cheflæge Jørgen Schøler Kristensen, Hospitalsenheden Horsens, har været med til at udvikle en regional strategi for telemedicin i samarbejde med MidtLab. Han beskriver processen som en læringsproces: Vi har lært, at det er muligt, på kort tid, at lave en strategi og få opbakning igennem ledelsesniveauerne helt op til Regionsrådet og opnå finansiering til området. Det er opnået ved at have forskellige fagligheder indblandet i en strategisk styret proces under MidtLab. Det med at have forskellige synspunkter på den samme sag er nogen gange besværligt, men utroligt givtigt for processen. Man skal sørge for at invitere folk med. Det har været gunstigt, at have nogen i MidtLab, der rent praktisk kan styre processen og være procesformidlere, fortæller Jørgen Schøler Kristensen. MidtLab blev inddraget i projektet omkring telemedicin, fordi Jørgen Schøler Kristensen og Henrik Bendix fra MidtLab tidligere havde haft et samarbejde og kom til at drøfte udviklingspotentialet på området for telemedicin. Der var enighed om, at området var relevant at gøre noget mere på. I løbet af 2010 blev der samlet en inspirationsgruppe med offentlige og private interessenter fra alle tænkelige relevante områder. Gruppen blev udgangspunkt for etablering af en projektgruppe på otte udvalgte personer, som indsamlede nationale og internationale erfaringer. Det blev også til en studietur til Australien og Singapore lande, som er langt fremme på området. Direktionen blev løbende informeret om potentialet på området og projektgruppens arbejde. I begyndelsen af 2011 fik projektgruppen medvind, da direktør Ole Thomsen bad projektgruppen om at beskrive et projekt indenfor Region Midtjylland. Dermed blev de eksterne interessenter koblet af processen og MidtLab iværksatte at styre processen videre. Arbejdet i projektgruppen mundede ud i et oplæg til direktionen, hvorefter MidtLab faciliterede tre møder med direktionen om oplægget med henblik på at finde ud af, hvordan projektet kunne organiseres og få regional tilslutning. Oplægget kunne efterfølgende sendes til Strategisk Sundhedslederforum, som tog emnet på dagsordenen på det halvårlige møde i efteråret Dette foranledigede endnu et møde og tilretning af projektet med direktionen. På det tidspunkt havde Regionsrådet hørt om projektgruppen, som arbejde med denne helt overordnede strategi for telemedicin, og havde på den baggrund iværksat en satsning under budgetforhandlingerne for Før vi havde set os om så havde de afsat 4,5 mio. kr. i to år plus muligheden for at søge en ti millioners pulje om året til at lave tværsektorielt samarbejde bl.a. indenfor det teknologiske, hvor telemedicin jo naturligt kunne fylde noget. Så det nåede at komme gennem budgetforliget. Fremadrettet er Cheflæge Jens Friis Bak indstillet som systemejer for telemedicin i regionen, og der arbejdes på den kommende organisering og projektledelse. MidtLab, Jørgen Schøler Kristensen og projektgruppen er ude af projektet nu. Jørgen Schøler Kirstensen forventer fortsat at samarbejde med MidtLab, fordi han oplever, at deres arbejde virker. Jeg fik egentlig bekræftet, at det er effektivt og meget målrettet, og at de er rigtig gode til at køre processer. Også processer, hvor der skal involveres mange, så folk føler de er med, men hvor vi alligevel får taget beslutning og kommer fremad. Sådan at der bliver drevet på processen, så vi når at få lavet noget. En fortælling om MidtLab 13

14 Appendix [3f] FORUM og SLIP (Strategiske opgaver udenfor Region Midtjylland) v/henrik Bendix, MidtLab En kronik i Politiken marts 2007, hvor otte tidligere ansatte i Finansministeriet sagde Tilgiv os vi vidste ikke, hvad vi gjorde, havde flere effekter. Bl.a. satte den gang i et nationalt netværk af offentlige chefer, der er optaget af, hvordan man kan udvikle ledelse og styring i den offentlige sektor. Ambitionen for netværket er, at der i større udstrækning skal være plads til medarbejdernes faglighed og engagement samtidig med, at der er sikkerhed for, at ressourcerne bliver brugt rigtigt og borgernes behov opfyldt. En anden af de umiddelbare konsekvenser af kronikken i Politiken og etableringen af FORUM for fremtidens offentlige ledelse og styring var, at Finansministeriet udbød 10 mio.kr. til forskning i netop fremtidens offentlige ledelse og styring ( SLIP ). Forskningen skulle foregå i tæt samspil med praksis og skulle bidrage med anvendelsesorienteret viden, der tilfører værdi til praksis. Sidst på året 2009 tilfaldt bevillingen FORUM-konsortiet i konkurrence med et RUC-baseret konsortium. Region Midtjylland havde valgt at gå stærkt ind i konsortiet med to del-projekter ud af seks. Det gav tyngde og bidrog formentlig til, at den praksis-orienterede linje i ansøgningen fik betydelig vægt. Det kan sammen med involvering af et stærkt, internationalt netværk af senior-forskere have bidraget til, at FORUM vandt projektet. Det var en forudsætning for MidtLabs (og regionens) engagement i projektet, at det blev forankret lokalt i regionens driftsenheder for at sikre forskningens nære tilknytning til driftens praktiske udfordringer. Det lykkedes at engagere to af regionens talenter som forskere, og det lykkedes at forankre deres projekter i hhv. AUH og Psykiatri og Social. AUH-projektet har til formål at bidrage med viden om organisering, der fremmer innovation i sundhedsdrift på trods af stramme ressource- og kvalitetsmæssige styringsregimer. Psykiatri- og socialprojektet har til formål at bidrage med viden om, hvordan styringsværktøjer og resultatmåling kan gøres meningsfulde for de ansatte i en videnintensiv organisation. Men tilbage til FORUM: Det fungerer relativt uformelt. Ledelsen udgøres af en selvsupplerende inderkreds, MikroFORUM, som repræsenterer toneangivende individer og institutioner. MidtLab er repræsenteret i ledelsen, som søger indflydelse på udviklingen inden for offentlig ledelse og styring. Det sker ved jævnligt at invitere centrale beslutningstagere til arrangementer, som fx økonomi- og indenrigsministeren og Aarhus borgmester ved en nylig ledelseskonference. Det sker også ved at stå for et større forskningsprogram betalt af Finansministeriet og en række sponsorer (mere herom nedenfor), og det sker ved at gennemføre konkrete laboratorie-aktiviteter overalt i den offentlige sektor, hvor man ønsker at bruge lette, praksisorienterede metoder til at understøtte den lokale udvikling. Ressourceindsatsen i regionens sponsorat for FORUM sker i form af naturalier, ca. 100 timer/år, samt rejseomkostninger for at deltage i ledelsen af netværket. Medlemmer af Region Midtjyllands koncernledelse og ledere fra driften deltager løbende i netværksaktiviteterne og optræder jævnligt som ressourcepersoner. Således medvirkede ledende overlæge Lars Østergaard, AUH forstander Knud Byskov, Holmstrupgaard, afdelingschef Annemette Digmann, Innovation og Forskning samt MidtLabs leder, Henrik W. Bendix, på FORUM s seneste ledelseskonference på Christiansborg. 14

15 [3f, fortsat] FORUM og SLIP fra tænketank til forskningsprogram v/ direktør Claus Nielsen, DTU, og direktør Gert Pilgaard Christensen, Psykiatri og Social, Den oprindelige tanke med FORUM var at etablere en tænketank med et vist anarkistisk og elitært præg, hvor folk var særligt inviteret på grund af deres personlige engagement og ikke deres institutionelle tilhørsforhold, fortæller Claus Nielsen, direktør på DTU. FORUM udspringer af et ønske om at strukturere og tematisere de verserende debatter om den offentlige sektors organisations- og ledelsesformer. Vi ønskede at undgå den institutionelle markeringsposition og i stedet have højt til loftet og lidt anderledes diskussioner end i andre fora det skulle være et frirum, siger Claus Nielsen, som er en af initiativtagerne. I 2008 gik jagten ind på at finde de rette mennesker og sponsorer til at få netværket i gang. Midt Lab kom med som sponsor fra Region Midtjylland, repræsenteret ved Henrik Bendix, som i forvejen var kendt af initiativtagerne. Sponsoratet gik ud på, at MidtLab skulle lave arrangementer, facilitere møder, holde konferencer og workshops inden for FORUMS regí. Den opgave, mener Claus Nielsen, er udført udmærket. Alt i alt vurderer Claus Nielsen, at tankerne med FORUM langt hen ad vejen er blevet realiseret. Effekterne af FORUMS virke har været gode. Han nævner, at der har været en række interessante arrangementer om væsentlige ting på den offentlige agenda med både brede og smalle temaer. Et af temaerne har bl.a. været laboratorieforsøg. Hvordan kan man bruge laboratoriet som forandringsmotor i den offentlige sektor, og hvilken læring kan man løfte ud af dem? Claus Nielsen fremhæver flere gange, at styrken ved FORUM har været, at det har været et dynamisk netværk, fordi det har været personbåret og ikke institutionelt forankret. Alligevel er der sket en form for institutionalisering af nogle af FORUMS tanker. Finansministeriet etablerede i 2009 et forskningsprogram om offentlig ledelse og styring, kaldet SLIP (Strategic Leadership in the Public Sector), som udspringer af FORUMs aktiviteter. SLIP-midlerne blev vundet af et konsortium af FORUMs medlemmer. Selv om Claus Nielsen tænker, at FORUM mistede lidt af anarkiet og det dynamiske ved at indgå i et forskningsprogram, ser han det som noget meget positivt, at der er blevet etableret en lang række erhvervsrettede Ph.D.-stipendier. Det er godt at have et institutionelt ophæng, der skal drive noget, som fx Region Midtjylland. Det er en god kontrastering til det mere lukkede forskningsmiljø. To ud af seks erhvervsrettede Ph.D.-stipendier i SLIP er forankret og koordineret via MidtLab i Region Midtjylland. For Gert Pilgaard Christensen, der er Direktør i Psykiatri- og Socialenheden i Region Midtjylland, er det første gang, han har en Ph.D.-studerende tilknyttet sin organisation. Baggrunden for at gå ind i forskningsprojektet var, at man i Psykiatri- og Socialenheden tænkte, at det kunne være interessant at generere viden om organisationen på et andet niveau end blot ved at lave en evaluering. Projektet handler om det meningsfyldte arbejde og er ikke psykiatrifagligt orienteret. Det er ikke et projekt, der er født i vores regí, hvor vi har haft en idé om, at nu kunne vi få lavet et Ph.D.-projekt. Det er startet ved, at MidtLab spurgte, om der var nogen fra Region Midtjylland, der ville deltage, siger Gert Pilgaard Christensen. Det er også baggrunden for, at Gert Pilgaard Christensen tænker, at Psykiatri- og Socialenheden er forskningsobjektet for projektet og ikke projektejere. Jeg har oplevet os som forskningsobjektet og dermed ikke som ansvarlig for fremdriften af projektet. Det må være forskeren og dem, der står bag finansieringen, siger Gert Pilgaard Christensen og fortsætter: Men det har faktisk været lidt svært at finde ud af, hvilken rolle vi har haft/har i forskningsforløbet, og hvilke forventninger, En fortælling om MidtLab 15

16 Appendix der er til os som organisation. Det har generelt været svært at vurdere, om vi har leveret det, vi skulle. Han kunne godt ønske, at MidtLab havde været mere klar på, hvilke forventninger, der er til organisationen, der huser den Ph.D.-studerende. I Gert Pilgaard Christensens optik har MidtLabs styrke helt klart været i starten af projektet. De har været gode til at initiere og understøtte projektet og få søgt midlerne til at gennemføre det. Men efter projektet er startet, har MidtLab ikke været så synlige. [3g] Tilgængelighedsprojektet (Startede desværre ikke) v/ Jens Peter Jensen, MidtLab En forespørgsel fra en arkitekt om et eksempel i en af MidtLabs bøger startede nogle ambitiøse tanker og initiativer under overskriften Tilgængelighed ikke kun forstået som fysisk adgang til eksisterende ydelser, men som samarbejde mellem brugere og leverandører om ydelser. Tanker og ideer kommer stadig frem, når partnerne tilfældigt mødes, men projektet er som projekt betragtet gået i stå. En række partnere samledes om hovedideen: Public Arkitekter A/S, Regionshospitalet Silkeborg, Arriva Danmark, DSBs Region Jylland/Fyn, Midttrafik, et par iværksættere med interessante prototyper og MidtLab. De aktiviteter, der blev gennemført over et års tid, faldt i to kategorier: Gensidig orientering om strategier og igangværende aktiviteter på feltet Fælles idéudvikling Som i mange andre projekter med samme type brede fokus var mange forskelligartede interesser til stede hos partnerne: Ønsket om ikke at gå glip af vigtige ideer og informationer Indsamling af inputs til egne udviklingsaktiviteter Strategisk interesse i at følge konkurrenters engagement på feltet Vilje til at starte små projekter i hjørner af projektrammen for at skabe erfaringer Markedsføring af egne produkter Alle partnere havde opfattelsen af, at innovationsarbejde på tilgængelighedsfeltet kunne have stor betydning i forretningsmæssig forstand projektet blev betragtet som noget med høj strategisk prioritet. Det var en fordel, fordi projektet tiltrak sig stor opmærksomhed. Den strategiske betydning blev samtidig projektets akilleshæl, fordi de strategiske beslutningstagere ikke var til stede i projektgruppen eller tøvede. Projektets vigtighed og banebrydende potentiale var samtidig en forsinkende faktor og skabte usikkerhed hos projektgruppens medlemmer om baglandets tilsagn. En anden tøven skyldtes et par transportselskabers forestående lancering af nye køreplaner og produkter på tværs af transportformer. Det lykkedes ikke for partnergruppen at sætte konkrete udviklingsaktiviteter i gang, men ideerne var og er mange. Nogle eksempler: Effektive vejvisningssystemer på hospitaler Afhjælpning af parkeringsproblemer ved hospitaler ved hjælp af kommunikationsteknologi og ændrede produkter fra leverandører af offentlig transport Effektive passagerinformationssystemer på tværs af transportselskaber Produktion af grøn energi ved hjælp af piezo-elektriske gulvbelægninger på togstationer Nye former for patientinformation fra hospitaler inkl. information om transportmuligheder Information til patienter og passagerer ved hjælp af ny teknologi til glasruder Anvendelse af gangbelægning på perroner og hospitalsgange til digitale informationssystemer 16

17 [3g, fortsat] Tilgængelighedsprojektet et blik for hospitalssektoren v/ arkitekt Rie Ollendorff, Public Arkitekterne Selvom projektet ikke blev til noget, så har vi fået bygget et godt fundament til samarbejde med sundhedssektoren via MidtLab, fortæller Rie Ollendorff fra Public Arkitekterne. Via MidtLab fik Public Arkitekterne øjnene op for en helt ny sektor, hvor deres viden om tilgængelighed og wayfinding var meget anvendelig. Tidligere havde firmaet arbejdet tæt sammen med transportsektoren, især DSB, omkring tilgængelighed og det at finde vej til den rigtige perron og plads i toget. En problemstilling, der let kunne overføres til hospitalsområdet, hvor patienter allerede ved busholdepladsen eller på parkeringspladsen kan miste overblikket over de ofte meget store hospitalsområder. Idéen var at arbejde med mobiltelefoni, dynamisk skiltning og andre innovative løsninger omkring øget tilgængelighed til hospitalerne. Vi havde mange spændende drøftelser med MidtLab og blev enige om, at vi ville forsøge at bevare den røde tråd om tilgængelighed og wayfinding fra transportsektoren over til hospitalet. Vi indbød derfor DSB, Arriva og Midttrafik til at være en del af projektet sammen med personale fra Silkeborg Sygehus, fortæller Rie Ollendorff. Der var fra starten mange idéer og et stort engagement fra alle parters sider. MidtLab og Public Arkitekterne udarbejdede på den baggrund et idékatalog, men efter et halvt år sluttede processen. Rie Ollendorff forklarer at: Der manglede en bagvedliggende strategi for projektet, og den økonomiske organisering kom aldrig på plads. Vi havde forskellige indgange til at arbejde med projektet. Hvor MidtLab var meget i proces, havde vi som privat firma brug for at være målrettede og have en klar projektplan også finansieringsmæssigt. Vi kunne ikke blive ved med at lægge gratis arbejdstimer i projektet, uden at det blev mere konkret. Rie Ollendorff mener, at det er en central problemstilling, når det handler om offentligt og privat partnerskab. Hun mener, at MidtLab bliver nødt til at blive mere konkrete og udvikle nogle modeller for samarbejde med private virksomheder, hvor der både er tænkt på finansieringsgrundlag og konkret rollefordeling. Samtidig anerkender hun, at MidtLab har nogle rigtig gode kompetencer i forhold til at starte en proces op. Det er bare nødvendigt, at man som privat samarbejdspart får at vide, at det er en lang proces, man starter på, og at der skal investeres noget tid og om man vil være med til det. Ellers opstår der for mange frustrationer i samarbejdet. Til trods for, at projektet ikke blev realiseret, så har Public Arkitekterne alligevel fået noget ud af samarbejdet og deres øgede kendskab til hospitalssektoren. De har kunnet byde på andre projekter og har bl.a. lavet et demonstrationsprojekt på Glostrup Hospital, hvor det især har handlet om brugerinddragelse i forhold til tilgængelighedsproblematikken. Rie Ollendorff tænker, at det sagtens kan lade sig gøre, at Public Arkitekterne indgår i et samarbejde med MidtLab igen. MidtLab ville bl.a. kunne hjælpe dem med at kvalificere deres projekter og evt. også være en indgang til andre hospitaler og hele sektorområdet generelt. En fortælling om MidtLab 17

18 Appendix [3h] Innovatøruddannelsen I og II (Kurser og metodeudvikling) v/ Kirsten Engholm Jensen, MidtLab Ingen innovation uden nogen, der innoverer. En helt banal konstatering, men hvad skal der til, for at flere får færten af det innovative arbejde? Eftersom MidtLabs tilgang er at arbejde så tæt på praksis som muligt, så er også MidtLabs forskellige uddannelsestiltag tæt forankret i praksis. De er inspireret af traditioner som situated learning, mesterlære og e-learning, hvor undervisningen er fjernet fra skolebænken, og samværet med underviserne er minimeret. MidtLab har eksperimenteret med en Innovatøruddannelse for biblioteker, en Innovatøruddannelse på tværs af regioner og kommuner i samarbejde med KL, en rejsende workshop til Region Skåne og det sidste skud på stammen en mesterlære, som pt. har en lærling fra Fredericia Kommune. Størst succes har vi opnået med samarbejdet med bibliotekerne. Medarbejdere og ledere investerer megen tid i kompetenceudvikling uden særlig sikkerhed for, at det vender tilbage som merværdi til organisationen. Udgangspunktet for første prototype af Innovatøruddannelsen har derfor været, at alle deltagere løbende skulle arbejde med et projekt hjemmefra. Det fungerer som en arbejdsmark, hvor innovationsmetoder og tilgange præsenteret i undervisningen bliver afprøvet i tiden mellem undervisningen. For at ikke innovationsarbejdet foregår tilfældigt og løsrevet fra den øvrige organisation, indgår deltagerne fra start en kontrakt med deres chefer, hvor alle cheferne er forpligtet til at deltage i det afsluttende seminar, hvor de under fremlæggelserne er med til at kvalificere de deltagende projektet. Koblingen mellem strategisk niveau og innovationsarbejdet er således et bærende og forpligtende element i uddannelsen. At blive i stand til at gå fra A til B via C er en kernekompetence i innovationsarbejdet. Det forudsætter en undersøgende og eksperimenterende tilgang, hvor det fastlagte mål ikke er givet på forhånd. Det forudsætter udfordringer, opgaver, der bringer deltagerne ud af kurs og får dem til at kunne mere og andet end før. De konkrete opgaver kan være med forskellige teknikker at genere ideer sammen med kolleger og andre, at lave feltarbejde med professionel nysgerrighed, at arbejde med mindswitch, at undersøge forskellige dokumentationsformer og at træne benspænd som metode. Mesterlæren er fx struktureret omkring fem benspænd, hvor lærlingen fem gange sætter et læringspunkt og fem gange får et benspænd, som sætter det i spil på udfordrende måder. Mesterlæren afsluttes som Innovatøruddannelsen med en forpligtende dialog med ledelsen. Innovatøruddannelsens seneste træk er en workshop i Biblioteksforeningens regi i december 2011 for bibliotekschefer og medarbejdere, der sammen udarbejder fikspunkter for deres innovative arbejde og går i dialog med politikere fra Biblioteksforeningens bestyrelse. Opgaven er at undersøge, om det er muligt at bryde spillet, hvor chefer og medarbejdere modsvarer politikernes krav om nedskæring med forslag til nedskæringer, som giver mindre for mindre - i et forsøg på at afværge næste runde nedskæringer. Mesterlæren for Fredericia Kommune fortsætter ind i 2012 og vil blive videreudviklet med andre interesserede. Der sker løbende en metodisk erfaringsudveksling med regionens lederudviklingsforløb, men der er potentialer til at bringe MidtLabs prototyper i spil også i andre sammenhænge, samtidig med at nye prototyper opdyrkes. 18

19 [3h, fortsat] Innovatøruddannelsen I og II klædt på til fremtidens bibliotek v/ biblioteksudviklingskonsulent Lunde Ljungberg, Roskilde Bibliotekerne Det var sådan set lidt en tilfældighed, at vi fik kontakt med MidtLab, fortæller biblioteksudviklingskonsulent Lunde Ljungberg fra Roskilde Bibliotekerne. Han og en kollega, Christina Bruun, var allerede i gang med at udarbejde et efteruddannelsestilbud om innovation til biblioteksansatte sammen med en privat konsulent. Men på en konference kom de tilfældigt til at sidde ved siden af Kirsten Engholm fra MidtLab og det blev starten på samarbejdet. Det var især tankerne omkring Next Practice og De fem benspænd, som vi blev inspirerede af, fortæller Lunde Ljungberg. MidtLab blev koblet på projektet sammen med den private konsulent, og det viste sig at blive et frugtbart samarbejde: De havde en forskellig tilgang som supplerede hinanden rigtig godt. Den private konsulent havde en masse modeller og redskaber at forstå verden med, hvor Kirsten fra MidtLab havde fokus på, hvilke modeller der opstod og blev til i praksis. Tanken med efteruddannelsen var at koble innovation konkret til det daglige arbejde på bibliotekerne. Det skulle være praksisnært og gøre innovation til et mindre diffust begreb. Det at være innovatør skulle klinge lidt af sanitør og relatere til den praktiske verden, siger Lunde Ljungberg. Innovatøruddannelsen blev en realitet i Der er gennemført to runder af uddannelsen med deltagelse af 50 biblioteksansatte fra hele landet. Det var en dundrende succes lige fra starten, fortæller Lunde Ljungberg. Der er ingen tvivl om, at effekten af uddannelsen har været stor. Den har rykket ved vores faglige udvikling i biblioteksverden og har givet et kompetenceløft, som batter, fordi den har et anderledes tilsnit. Deltagerne har deltaget på forskellige camps, hvor de bl.a. har været i London på studietur og arbejdet med formidling og visuelle medier. Under hele uddannelsen har der været arbejdet med udvikling af en fælles læringsplatform, som alle frit kan benytte til at dele idéer og tiltag. Selve samarbejdsprocessen med bl.a. MidtLab om udvikling af uddannelsen har også dannet præcedens for, hvordan centralbiblioteket fremadrettet vil arbejde med læringsplatforme via det kreative element: Vi er blevet bevidste om, hvordan man kan komme fra A til B via C, siger Lunde Ljungberg. Nogle af de konkrete innovationer, der er arbejdet med under uddannelsen, er fx indretning af forhallen til Roskilde Bibliotek og bedre formidling af adgang til e-ressourcer på internettet. Men Lunde Ljungberg mener, at det er ligeså meget det, at selve betegnelsen Innovatør har slået igennem i biblioteksverden. Kursusdeltagerne er kendt som innovatører i omverden. Og det har vist sig, at det også er en betegnelse, som forpligter. Der er helt klart en forventning om, at folk, der har været på innovatøruddannelsen, går hjem og sætter noget i gang, og er med til at møde fremtidens udfordringer i biblioteksverden. Der følger et ansvar med, og folk bliver mødt på en ny måde. Det har vi været nødt til at præcisere for deltagerne, siger han. Den store interesse for uddannelsen har ført til, at der ved udgangen af 2011 kommer et nyt tilbud: Innovatøren 3. Da vi startede, vidste vi slet ikke, at der skulle blive et Innovatøren 3. Tanken er, at det skal være endnu et loop, hvor tidligere deltagere kan komme sammen med deres ledelse og få innovation koblet med det strategiske arbejde. Hvordan kan man bruge innovation til at effektivisere og få mere bibliotek for pengene?, forklarer Lunde Ljungberg. Samarbejdet med MidtLab fortsætter i Innovatøren 3. Lunde Ljungberg vurderer, at den praksisnære offentlige tilgang har gjort MidtLab til en stærk spiller på innovationsfeltet, og at disse kompetencer er blevet yderligere styrket via samarbejdet omkring Innovatøruddannelsen. En fortælling om MidtLab 19

20 Appendix [3i] Ind- og udstationering (MidtLabs organisering) v/ Jette Ranum og Lasse Skjalm, MidtLab Indstationering Når MidtLab insisterer på, at innovation sker i praksis, hvordan sikrer vi så et nært forhold til den kliniske del af regionen? Et af svarene herpå søges gennem at eksperimentere med indstationering af medarbejdere, bl.a. fra klinikken. Her kan man slå to fluer med et smæk ved at give medarbejderen mulighed for at arbejde med/lære om innovation, samtidig med at man får klinikerfaring ind i innovationsarbejdet i MidtLab. Den indstationerede bygger på den måde bro mellem staben og klinikken. Den indstationerede indgår på lige fod med øvrige medarbejdere. Der er mulighed for relevant uddannelse, og MidtLab tilstræber, at den indstationerede hurtigst muligt kommer i gang med at løse opgaver selvstændigt og i samarbejde med de øvrige medarbejdere. Rekruttering af de indstationerede sker ved opslag og gennem netværk. Aktuelt eksperimenteres der med langt indløb, forstået på den måde, at den indstationerede begynder at arbejde med innovation, mens denne stadig er på sin stamarbejdsplads. Tanken er at dette gør det nemmere at komme i gang, og at forankringen af innovationen på stamafdelingen er bedre. De indstationeredes baggrund er pt. meget forskellig - en antropolog fra HR, en nyudannet lægesekretær med baggrund i multimedie/it branchen, en projektleder fra IT og en jordemoder. MidtLab ønsker at have en bred vifte af profiler, som hver især kan bidrage med viden, indsigt og erfaring fra deres baggrund. Det er MidtLabs overbevisning, at denne mangfoldighed giver gode mulighed for at skabe nytænkning og et anderledes blik på opgaver. Udstationering MidtLab eksperimenterer også med at udstationere medarbejdere - af samme årsager som ovenfor da opgaver ofte løses med længerevarende kontakt til kunden og ikke kun ved workshops og temadage. Nogle gange kræver det, at innovatøren følger dagligdagen på en afdeling for at kunne se det, som de faste medarbejdere ikke lige ser. Erfaringen er, at udfordringerne kan vise sig at være anderledes end det, der først antages, men det kommer først til syne, efter man er dykket ned i dagligdagen på afdelingen. Udstationering har indtil videre været af en til tre måneders varighed - det afgørende er imidlertid, at der er tid nok til at kunne komme ind under hunde på afdelingen for at kunne hjælpe med det, som er den virkelige udfordring. Pt. har to medarbejdere været udstationeret på AUH Skejby, afd A, og på Center of Excellence i Silkeborg. Opgaverne har været meget forskellige. Der er flere udstationering på vej, bl.a. i psykiatrien og hos Hospitalsenheden Vest. 20