Ledelse brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen. Paper

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen. Paper"

Transkript

1 Ledelse brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen Paper Specifikke projektledelsesopgaver og -kompetencer Erfaringsbaseret paper Jensen, C. L. * Holmetoft, U. ** * Integra A/S, DK-2950 Vedbæk, Danmark, ** Integra A/S, DK-2950 Vedbæk, Danmark,

2 Projektledelsesudfordringen Det er velkendt at de færreste medarbejdere på en moderne arbejdsplads, kan undgå at være involveret i projekter. Projektdeltagelse foregår løbende for de fleste og indimellem for resten af den danske arbejdsstyrke. Det er altså ikke længere forbeholdt vidensmedarbejderen, at være projektleder og projektdeltager. Projekter og projektledelsesmodeller er derfor blevet en integreret del af de flestes dagligdag og indgår som en naturlig procedure i mange kvalitetssystemer. I anerkendelse af behovet for praktisk undervisning i projektledelse og projektudførelse, har uddannelsesinstitutionerne svaret igen med kurser i projektledelse. Efteruddannelsesmarkedet, specielt med henblik på certificering, er boomet med kortere og længere kurser i projektledelse. Og i de senere år har universiteterne endda bevæget sig i retning af at udbyde projektledelse som en egentlig uddannelsesretning. Projektledelse tager sit udgangspunkt i de 4 klassiske ledelsesdiscipliner planlægning, organisering, ledelse og kontrol (se fig. 1). Planlægning Kontrol Organisering Ledelse Styrken i projektledelse ligger i at beskrive og håndtere en proces, der dels involvere noget nyt, men også involvere en bevægelse fra A til B fra projektdefinition til realiseringen. Den Klassisk projektledelse fokusere traditionelt på 6 klassiske og relativt teknisk-rationelle discipliner (frit oversat fra diverse projektledelseshåndbøger): 1. Projektbasis (mandat) og målbeskrivelse 2. Interessentanalyse 3. Planlægning 4. Organisering 5. Risikostyring 6. Kontrol og kvalitetsstyring De seks klassiske discipliner understøtter primært aktiviteterne planlægning, kontrol, organisering, men i langt ringere grad selve ledelsesaktiviteterne, hvilket kan undre da det i sig selv er vanskeligt at argumentere for at der er ledelsesområder som en projektleder ikke behøver at beskæftige sig med:

3 Det er i det hele taget svært at argumentere for, at der overhovedet findes nogle ledelsesområder, som en projektleder slet ikke skal beskæftige sig med så det vil jeg afholde mig fra. Bjarne Kousholt Projektledelse, teori og praksis, 2006 I de senere år er der derfor også begyndt at brede sig en erkendelse af at der er et behov for at udvikle projektlederrollen til også at mestre de blødere discipliner inden for ledelse. Forandringsledelse, der blot er én af de mange nye felter inden for ledelse, der også er tæt koblet med projektledelsesopgaven har specielt fokus på ledelsesindsatsen. Her stilles der store krav til organisationens og ledernes evne til at flytte organisationen, hvilket igen stiller meget store krav til selve processerne og projektaktiviteterne og dermed selve procesledelsen, der oftest foretages i et samspil mellem ledelse og projektleder(e). Forandringsledelse opfattes som en mere eller mindre selvstændig disciplin, hvor støtteteorier oftest er rodfæstet i praktiske erfaringer fra forandringer der enten er strandede, hvilket i sig selv er meget omkostningstungt, eller har krævet meget store yderligere ressourcer at bringe tilbage på sporet. Et godt eksempel er Kotter s 8 trin til succesfuld forandring, der alle bygger på 8 elementer der i den Kotter s praktiske erfaring, fejler i forandringsprojekter: (Kilde: Kotter, 1995) I forandringsledelse er der behov for at drive og motivere forandringen samtidigt med konflikter og modstand mod forandring bearbejdes. Alt sammen i harmoni med det underliggende projekt der styres i henhold til den mere klassiske projektledelse. I praksis smelter processerne sammen og projektet bliver en forandringsproces. I forhold til Kotter s 8 trin, fokuseres der meget på den klassiske motivationsteori (Herzberg, 1959) og den transformationsledelsesinspirerede motivationsteori (Burns, 1978).

4 Grundtesen syntes at være at det er frivilligt at bakke op om et projekt og at der er en række indbyggede grunde til, at naturlig modtand mod forandring opstår hvis ikke processerne bliver nøje planlagt for at imødegå modstanden. Desuden kan modstand mod forandring betyde at et projekt mislykkedes. Som projektleder møder man ofte meget modstand. Der er modstand internt i organisationen, fordi projektet omfordeler ressourcer, om-prioriterer, ikke er min egen idé, er baseret på et værdisæt jeg ikke er enig i, understøtter andres interesser osv. Eksternt i organisationen kan man ligeledes møde stor modstand fra politiske niveauer, fra konkurrenterne, fra vigtige interessenter der føler at deres interesser forbigås og fra pressen der ser en god historie i at lægge et projekt ud på en given måde. Modstanden mod projektet udmønter sig sædvanligvis i større eller mindre konflikter, der skal håndteres som led i projektledelsen. Derfor har alle projektledere en meget stor opgave i at motivere projektressourcerne samt organisationen til at understøtte projektets mål. Og af samme grund skal projektlederen også kunne motivere og hjælpe med at håndtere modstand og undgå destruktive konflikter. Det er dog vigtigt at pointere at konflikter er nødvendige, hvis man vil skabe udvikling og forandring. Hvis man ikke udfordrer hinanden, står projektet stille. Derfor skal man som projektleder aktivt medvirke til at skabe en kultur i projektet, hvor der er et vist niveau af konflikter. Det er forfatternes påstand at behovet for motivation og håndteringen af modstanden mod og konflikter om projektet essentielt, er de samme udfordringer som man traditionelt taler om i forandringsprojekter. Der er nemlig lidt forandring i alle projekter! Bl.a. fordi et projekt jo per definition er noget nyt. Dermed skal projektlederen bl.a. også være forandringsleder og der er behov for et klart fokus på de medfølgende redskaber og nødvendige ledelseskompetencer. Derfor er også den klassiske projektledelse, isoleret set, blevet for ufleksibel en ledelsesform til at håndtere de stigende krav til ledelse af projekter, der er derfor behov for videreudvikling af projektledelse med fokus på ledelsesområdet. Projektledelse indenfor luftfart Forfatterne af dette abstract arbejder med projektledelse i mange forskellige perspektiver, men har på det seneste brugt meget tid på forandringsledelse. Bl.a. udvikler vi retningslinjer for god forandringsledelse for en paneuropæisk flyvelederorganisation (Eurocontrol), der vil distribuere retningslinjerne ud til sine 38 medlemslande. Flyveledelse som sektor er under et meget stort forandringspres: dels for at kunne realisere noget af besparelsespotentialet der viser sig i benchmarks med mere effektive områder, som f.eks. det amerikanske luftrum, dels fordi Europa imødeser store kapacitetsproblemer inden for en årrække hvis ikke kapaciteten øges væsentligt i takt med stigningen i efterspørgslen på flybilletter. Et pres der allerede har ført mange projekter med sig, i form af store og små forandringsprojekter. Flyveledelse repræsenterer et meget kontrolleret, teknisk miljø, med en helt klassisk indgangsvinkel til projektledelse. De anvendte projektledelsesmodeller er i deres udgangspunkt teknisk-rationelle (Borum, 1995), og har derfor hovedvægten på en rationel proces: 1. Identificér problem eller potentiale i forhold til virksomheden som et (teknisk baseret) produktionssystem (en maskine) 2. Udarbejd en problemanalyse 3. Definer løsning (den rationelle)

5 4. Udvikle løsningen / re-design produktionssystemet i forhold til specifikation 5. Kommunikér løsningen ud i organisationen Implementering er langt hen ad vejen blot et spørgsmål om at trykke på knappen og sætte processen i gang idet løsningen jo er rationel. Skulle der opstå en krise undervejs er løsningen at foretage en rationel analyse af problemstillingen og løse konflikten med rationelle argumenter. Det vil samtidigt sige at selve motivationen for implementeringen alene ligger i at projektet er rationelt konstruktivt for organisationen som helhed og dermed også for organisationens medlemmer. Det vil også sige at der ikke findes nogen motivationsanalyse i forhold til de individuelle behov og værdier i organisationen og der er ingen eksplicit håndtering af modstand mod forandring, udover at præsentere det rationelle i løsningen ud fra ens eget synspunkt. Desuden er al kommunikation relateret til projektet envejs, fra projektet ud i organisationen, og der er ingen involvering af medarbejdere udover den rent kompetencemæssigt nødvendige involvering. Derfor er det måske ikke så underligt at en del af de allerede igangværende forandringsprojekter har slået fejl i forhold til deres oprindelige målsætninger og er strandede på modtand mod forandring generelt og mod projektet specielt. Indgangsvinklen står i kontrast til den humanistiske ændringsstrategi der i langt højere grad fokuserer på folks evne til i samarbejde, at afdække de fælles mål, motivationen for at opnå dem, samt fælles løsninger, for at tilsikre fælles ejerskab til selve implementeringsprocessen. Problemløsningen kan ikke komme udefra og brugerne skal selv involveres i opgaveløsning og implementering. Desuden er processen meget afhængig af kommunikationsindsatsen idet kommunikation bærer nøglen til udbredelse, forståelse og opbakning i organisationen. Disse erfaringer leder sammen med det til stadig øgede pres for indførsel af flere forandringer hurtigere og mere effektivt, til selvransagelse, resulterende i et væsentligt øget fokus på forandringsledelsesprocesser og - kompetencer. Forfatterne til denne artikel har derfor arbejdet for centrale aktører inden for luftfart med at udvikle projektorienteret forandringsledelsesmodeller, og i den forbindelse, relevante ledelseskompetencer, der understøtter de mere komplekse projektprocesser. Udfordringerne har her været dels at definere en forandringsledelsesmodel som kan supplere de projektledelsesmodeller, der allerede eksistere i flyvelederorganisationerne, dels at få beskrevet de ledelseskompetencer, der er relevante for en projektleder i forhold til aktivt at lede projektet igennem alle dets faser. Med denne artiklen søger vi at bruge erfaringerne fra arbejdet med forandringsledelse inden for flyveledelse, som grundlag for perspektivering af projektledelsesdisciplinen og beskrivelse de nødvendige kompetencer for at bedrive succesfuldt projektledelse. Perspektiveringen er et forsøg på at pointere, at succesfuld projektledelses afhænger af tilstedeværelsen af nogle meget specifikke, men også relative ledelseskompetencer og udførelsen af nogle specifikke opgaver der er relative i forhold til projektets natur (kategori). Artiklen søger yderligere at forsøge at beskrive nogle tidlige retningslinjer for hvorledes en virksomhed kan overveje hvilke projektledelseskompetencer de har behov for i forhold til deres værdisæt, deres aktuelle strategiske situation samt de faktiske udfordringer, der skal løftes: Projektet.

6 Flyveledelse som case for udvikling af projektledelse Flyveledelse dækker over de aktiviteter, der er forbundet med at have ansvar for et luftrum. Flyveledelse er af historiske og militære årsager typisk et statsanliggende, udført af statsejede organisationer underlagt trafikministerierne. Dog er flyveledelserne i Europa ofte relativt uafhængige af ministerier og meget selvstændige, hvilket skyldes at flyveledelse er fuldt selvfinansieret igennem brugerbetaling af ydelserne. Der er klare regler for, hvorledes man splitter sin udgiftsbase op på luftens brugere. I de seneste 5-8 år er udviklingen gået i retning af at den regulerende myndighed og den serviceudførende enhed er blevet skilt ad i to separate enheder, historisk var de én i alle europæiske lande. Desuden bliver flyveledelse gradvist, men langsomt mere og mere kommercialiseret og styret som en moderne virksomhed. Presset vokser dag for dag fra EU og brugerne mod at privatisere, rationalisere og konsolidere på tværs af grænser. Benchmark med USA, hvor der er én enhed, der udfører flyveledelse i hele landet viser meget store besparelsespotentialer. En rapport, der undersøger forskellen mellem USA og Europa konkluderer, at der er et besparelsespotentiale på mellem 1 og 1,2 Mia EUR om året. Der er en række definerende forhold der har indflydelse på hvordan projektledelse udøves inden for en flyveledelsesorganisation. Kontrolkultur Flyveledelsesorganisationer er præget af en udpræget kontrolkultur. Man er underlagt strenge myndighedskrav og alt fra systemer og procedurer til risikostyringssystemet og de dertilhørende procedurer skal godkendes af tilsynsmyndigheden. Der er desuden lovkrav om at alle udviklinger og ændringer nøje underlægges risikoundersøgelser og simuleringer (computer- og realtidsimuleringer). Dermed er projektdeltagerne naturligt fokuserede på at være omhyggelige og træffe oplyste, og for så vidt muligt, afprøvede beslutninger. Der er desuden rapporteringskrav med præcis angivelse af, hvad der bør rapporteres, og man kan blive straffet, hvis man konstatere at en hændelse ikke er blevet indberettet af den involverede flyveleder. På den anden side bliver man IKKE straffet ved at indberette hændelser, der beror på menneskelige fejl begået af én selv. Det uvildige kontrolorgan, Haverikommisionen, er involveret i et samarbejde omkring undersøgelser af hændelser og uheld i Danmark. Havarikommissionen siger selv: Havarikommissionen placerer ikke skyld eller ansvar. Kontrolkultur skal altså forstås som en meget stor fokus på at alting skal testes og afprøves før det implementeres, men man kan godt selv få rollen som den, der kontrollerer, hvilket typisk vil være projektlederens ansvar. Ekspertkultur Uddannelsen til flyveleder er en meget fokuseret specialistuddannelse, men den bygger ikke direkte videre på andre akademiske færdigheder. Der stilles dog særdeles store krav til mentale præstationsevner og psykisk udholdenhed. Som færdiguddannet flyveleder bliver man certificeret med forskellige certifikater til de forskellige flyvelederjobs (Radar, Approach, Tower osv.) og lønnen er meget høj. Man uddannes af virksomheden selv og er stort set garanteret job. Det er dog meget svært at finde job udenfor virksomheden. Der er gode muligheder for udvikling hen imod administrative og ledelsesmæssige udfordringer. Der er stor respekt for flyveledernes ekspertiser, og flyvelederne er derfor en nødvendig forudsætning i forbindelse med design, udviklinger, test, analyser, simuleringer etc. Flyvelederne bliver ofte inddraget i forbindelse med projekt og udviklingsarbejdet og bliver

7 ofte videreuddannet til decideret projektledere. De kan desuden blokere mange beslutninger baseret på argumenter om sikkerhed og via deres meget stærke fagforening (nationalt og internationalt). Der er mange internationale standarder for uddannelsen, hvorfor uddannelsen er forholdsvis ens i forskellige lande. Desuden er flyvelederne certificerede for at myndigheden til stadighed har bevis for at flyvelederen er kompetent til sit arbejde og har en fysisk tilstand der gør det muligt at oppebære den ansvarsfulde og krævende stilling. Dette øger styrkepositionen for flyvelederne i forhold til forhandlingssituationer, idet man ikke bare kan rekruttere nye flyveledere: Der findes ingen ledige flyveledere i Europa og uddannelsestiden er ca. 3 år. Standardiserede arbejdsprocedurer Arbejdet med selve flyveledelsen er internt standardiseret via detaljerede procedurer. Der er en afdeling, der alene har ansvaret med at dokumentere, ændre, tilføje og risikovurdere procedurer. Procedurerne skal være på linje med de internationale retningslinjer. Desuden skal procedurerne tilpasses hver gang der laves ændringer i systemet, hvilket sker forholdsvis ofte. Der er også procedurer for, hvorledes procedurer skal udvikles, hvem der skal involveres (bl.a. flyveledere), hvordan de sikkerhedsvurderes og hvornår de skal simuleres før implementering. Dette medfører en række specifikke procedure som et hvert projekt skal gennemføre og som projektlederen skal kunne dokumenterer, er blevet udført. Sikkerhed Der er naturligt et meget stort fokus på sikkerhedsværdien fra flyveledernes side, men også fra politisk side og fra samfundet og flypassagerer i almindelighed. Flyulykker har altid fyldt meget i nyhederne. Safety is our business siger man. Sikkerhed bliver derfor en fælles værdi, hvilket nødvendiggør en integration i forhold til projektledelse. Hvis ikke projektledelsen lever op til flyveledernes krav om sikkerhed som første prioritet, vil projektet hurtigt miste flyveledernes opbakning. Sikkerhedsaspektet bliver dermed aktivt anvendt som styringsparameter af flyvelederne, således at projekter tilpasses forholdene, så sikkerheden ikke kompromitteres. Også selvom det betyder, at der kan lande 30 % færre fly i et lands nøglelufthavn (om det kan retfærdiggøres eller ej!). Alle flyveledelser har derfor en sikkerhedspolitik, der siger at sikkerhed går forud for alt andet. System-kultur Systemerne spiller en meget stor og afgørende rolle inden for flyveledelse og man er afhængig af meget komplekse systemer, deres samspil, samt backup systemer (radarer, digitale kommunikationssystemer, hjælpeværktøjer som konflikt detektering, flight data processing, der giver indikationer af hvilke fly der er hvor, hvornår etc.). Derfor er flyveledelse meget præget af den ingeniørkultur, der ligger i en meget stor udviklings og vedligeholdelse afdeling. Enhver forandring er derfor en følsom konstellation af operationelle og tekniske aspekter, der skal spille sammen på en ny måde. Derfor er der også en udpræget anvendelse af erhvervspsykologer, der er specialiseret i kontaktfladen mellem systemer og mennesker, der har til opgave at sikre at systemerne underbygger den operationelle virkelighed og dermed ikke kompromittere sikkerheden. Projekterne Der dyrkes som udgangspunkt meget tekniske projekter efter en meget klassisk formel, så længe projekterne er inden for en bestemt størrelsesorden. Dog skal alle projekter, der introducerer en decideret ændring af teknisk eller operationel karakter, som nævnt, igennem detaljerede risikovurderinger, hvor det som standard er påkrævet at involvere

8 repræsentanter for flyveledere og teknikere (eksperterne) i evaluering af potentielle projekter. Der er altså en meget høj grad af dialog og involvering indbygget i projekterne. Da flyvelederne desuden ser sig selv som vigtige vogtere af sikkerhed (har en udpræget sikkerhedskultur) ser de det også som deres ansvar at være trygge ved ændringer, hvorfor flyveledere kan mobilisere en meget aktiv modstand eller opbakning til nye projekter. Erhvervspsykologerne har til ansvar at vurdere tekniske elementer af projekterne i forhold til den menneskelige anvendelse. En erhvervspsykolog vil derfor validere at teknikken i et ændringsprojekt, understøtter de optimale arbejdsprocesser og en højere effektivitet uden at kompromittere sikkerheden. Valideringen foregår igen i et tæt samarbejde med flyvelederne, hvorfor erhvervspsykologerne kan fungere som en slags ambassadører for flyvelederne og udtrykke de bekymringer flyvelederne har overfor et projekt i mere objektivt forstand. Desuden betyder rollefordelingen ofte at erhvervspsykologerne anvender bredere og bredere metodeafsæt og derfor i dag i bredest mulig forstand evaluerer den menneskelige præstation i systemer. Begreber som at være fortrolig med en løsning bliver derfor lige så vigtigt som at være kompetent. Et godt eksempel på denne praksis findes hos den danske udbyder af luftfartskontrol: Naviair. Projektledelse i en flyveledelsesorganisation/hos Naviair Naviair er midt i processen med at implementerer en ny projektmodel. Projektmodellen tager udgangspunkt i den teknisk-rationelle forandrings- og projektproces som den er beskrevet ovenfor, men har et par tilføjelser: 1. Identificér problem eller potentiale i forhold til virksomheden som et (teknisk baseret) produktionssystem 2. Udarbejd en problemanalyse a. Fase 1: Forundersøgelse, der inddrager relevante kompetencer og repræsentanter for brugerne i en gennemgribende diskussion af projektets muligheder, begrænsninger og risici. Sikkerhed er et væsentligt emne under denne indledende behandling b. Fase 2: Forprojekt, der involverer en detaljeret planlægning og genevaluering af projektet, samt en overordnet specifikation på en løsning 3. Specificer løsningen 4. Udvikle løsningen i henhold til specifikation 5. Overlever projektet til Driften Projektmodellen afspejler i høj grad opgavefordelingen i de to overordnede tekniske afdelinger: udvikling og drift. Derfor er projektet afsluttet for udviklingsafdelingens perspektiv, når det er overleveret til driften, i henhold til overleveringsprocedurerne. Driften forestår herefter selve transitionsprocessen indtil projektleverancen er i drift og har bevist sin stabilitet, hvorefter projektet overgår fra at være et implementeringsprojekt, til at være et vedligeholdelsesprojekt. Undervejs skal en projektstyregruppe løbende godkende leverancerne i form af analyser, indstillinger, definitioner, budgetter samt slutprodukter. Så langt er der altså tale om en meget klassisk projekttilgangsvinkel. Men der er også elementer der er inspireret i en mere humanistisk ændringsstrategi i forhold til bredere kommunikation og netværksdrevne processer med brugerne i centrum.

9 Projektkoordinatorer sikrer koordineringen mellem projektet og ledelsen og har derfor til ansvar at holde projektsponsor/ejeren (medlem af ledelsen) underrettet. Dette sker bl.a. via en portal på intranettet hvor projektgruppen på ugebasis informere om projektet i forhold til: Status og fredrift Udvikling i projektformål Økonomi Ressourcer Risici Alle medarbejdere i virksomheden har adgang til og opfordres til at bruge, portalen og tilgå projektrapporteringerne. Projektstyregruppen består af medlemmer fra de vigtigste afdelinger, samt en chef for tværgående processer (primært sikkerhed men også kvalitetsprocesser). Der sigtes imod at projektsponsoren er en af medlemmerne af projektstyregruppen, således at forankringen dels foregår ned ad i forhold til projektsponsorens afdeling, men også i forhold til den resterende ledelse i projektstyregruppen. Desuden er der altid repræsentation af brugere i projektteamet, hvilket er med til at styrke koordinationen mellem brugerne og projektet. Projektmodellen har snitflader til en række overordnede processer som sikkerhed og kvalitet, men også forandringsledelse er defineret som en gennemgående, overordnet proces. På nuværende tidspunkt går dette dog mest på forandringsspecifikationer fra brugerne, der hvis der gives godkendelse til en specifik forandringsefterspørgsel - håndteres som et projekt i forhold til projektmodellen. Men det understreges i Naviair, at projektmodellen er ment som redskab til støtte for projekter i alle størrelser, hvorfor der nødvendigvis er elementer inden for eksempel ledelsen af projekter, der ligger uden for modellen. Dette illustreres bedst med et eksempel fra et meget stort teknisk projekt der netop blev afsluttet i december 2007, efter at have involveret ca. 150 mennesker i 10 år, i mere end 50 underprojekter, med fokus på de sidste 2 års udvikling og implementering. Første tiltag var at definerer en overordnet programledelsesgruppe bestående af 8 fuldtidsmedlemmer. Disse var omhyggeligt valgt som repræsentanter for de vigtigste afdelinger i Naviair (flyveledere, procedurer og teknisk vedligehold, samt teknisk udvikling). Programledelsen trådte sammen for første gang 2 år før den endelige implementeringsdato. Det første teamet gjorde var at tage på en weekendtur for at lære hinanden at kende og lære at arbejde sammen som et team. I erkendelse af at projektet ikke kunne håndteres alene indenfor Naviair s projektmodel definerede programledelsen en række bærende principper som projektets succes senere skulle være helt afhængig af. Hovedprincippet var at programledelsen skulle fungere som et team udadtil og indadtil og frem for alt være enige og konsistente I deres tilgang til ledelse og administration af projektet. De bærende principper var i øvrigt:

10 1. Kommunikation er kernen til succes a. Vi kommunikerer status og historier om projektet hver anden uge b. En kommunikationsenhed sørger for løbende at måle opbakningen ti projektet og reagere hvis der er udsving 2. Vi holder altid vores aftaler a. Det er acceptabelt at lave om i planerne, men det er ALDRIG acceptabelt at bryde sine aftaler 3. Vi vil med det samme reagere på problemer i projektet, men basere alle beslutninger på fakta a. Der er altid ressourcer fra programledelsen til at gå ind og støtte en proces der kræver støtte b. Denne støtte er en slags facilitatorrolle: Den overtager IKKE ansvaret, men formulerer de svære spørgsmål og hjælper med svar hvis det er nødvendigt c. Både simple og radikale løsninger på identificerede problemer overvejes 4. Vi respektere de ansattes kompetencer og uddelegere ansvar, så meget som det er muligt a. Alt hvad der delegeres, bliver delegeret b. Delegeret ansvar bliver dokumenteret, sammen med et budget for aktiviteterne c. Der sættes aldrig spørgsmålstegn ved et delegeret ansvar d. Projektlederne der har fået ansvaret finder selv løsningerne e. Som en allersidste udvej kan en projektleder overgive et problem opad i organisationen, men kun som sidste udvej og kun sammen med en anbefaling om en løsning 5. Vi vil ikke spilde tid på unødvendig koordinering a. Vi holder kun møder når det er nødvendigt og om det der er nødvendigt b. Alle punkter på mødet skal behandles direkte i forhold til en problemstilling og uden udenomssnak 6. Vi vil fejre succeser a. Når en vigtig deadline eller leverance er nået, fik medarbejderne en belønning som f.eks. en vingave eller et gavekort på et restaurantbesøg 7. Og til sidst en definitiv regel: Der ER ingen definitive regler a. Hvis det er nødvendigt kan alting ændres, udover kravet til sikkerheden, naturligvis Principperne er en god demonstration af at virksomheden identificere forandringsledelsesbehovet og reager på det ved at tilføre projektstyringen et styrket fokus på ledelse. Principperne fokuserer på et rationelt ressourceforbrug i forhold til projektet, men også motivation, opbakning i organisationen, involvering og kommunikation, samt samarbejde om løsninger bredt i organisationen.

11 Beskrivelse af Integra s forandrings/projektmodel Den ovenstående case giver et indblik i at der er projektressourcer der kan frigives inden for flyveledelse i forbindelse med større forandringsprojekter. Dette aspekt har forfatterne arbejdet med i forbindelse med at udarbejde retningslinjer for forandringsledelse i luftfartsorganisationer. Med respekt for den teknisk-rationelle baggrund for projektledelse, udvikledes en projektledelsesbaseret forandringsmodel med fokus på kommunikation, involvering og løbende validering bredt i organisationen. Antagelserne var: Der er naturligt modstand mod forandring i organisationer Modstand mod forandring skyldes primært to ting (Hope and Pate, 1988, Kotter and Schlesinger, 1979): o Frygt for det ukendte og det der ikke er opfundet her o Et faktisk tab i forbindelse med forandringen (negative konsekvenser for den enkelte) Forandringsledelse er en integreret del af projektledelsen, bl.a. gennem risikostyringen o Forandring er forbundet med store risici og det er organisationens medlemmer der kan identificere disse risici samt foreslå hvorledes man imødegår dem Forandring kræver tid og en proces der skal levere en relevant indlæringskurve o Dette kræver at der kommunikeres formelt fra den tidsligste begyndelse og at organisationens medlemmer inddrages så meget som muligt Tillid til processen er altafgørende og kræver en synlig ledelsesopbakning samt en gennemsigtig og konsistent proces Motivering er en vigtig faktor, der kræver o en vision baseret på nødvendighed o respekt for den enkeltes bidrag til processen, igennem løbende, aktiv involvering og ansvarsdelegering o respekt for og hjælp til at imødegå de tab forandringen medfører o støtte i forhold til den efterspurgte adfærd o støtte fra en tilpasset organisation o umiddelbar opfølgning o resultater/succeser Der skal være løbende evaluering af processen og af opbakningen til projektet o De nødvendige tilpasninger må foretages løbende og demonstrativt Hos en flyveledelse, skulle man flytte tårnflyvelederne fra det gamle tårn, til et nyt. Projektledelsen havde. Indtil meget sent i projektet, overset nogle meget konkrete konsekvenser af flytningen. Det gamle tårn lå nemlig uden for sikkerhedszonen i lufthavnen og det nye lå inden for. Det betød at hver gang flyvelederne skulle på arbejde, skulle de

12 igennem et sikkerhedstjek. Dette betød bl.a. et højere tidsforbrug samt en begrænsning af hvad man kan medbringe i tårnet, som de almindelige passager er underlagt. Ledelsen meddelte at man ikke kunne ændre på planerne og at de ansatte ikke ville blive kompenseret lønmæssigt for den ekstra tid det ville tage dem at komme på arbejde. Modstanden mod projektet voksede signifikant som en direkte følge af problemet. Senere fandt man ud af, at den gamle, højtelskede toaster, der stod i det gamle tårn, og som blev flittigt benyttet af flyveledere til at tilberede næsten rituelle, eftermiddags- og nattemåltider på, ikke blev godkendt af myndighederne til brug i det nye tårn, der var underlagt MEGET restriktive regler for brug af elektronik. Ledelsen så toasteren var vigtigt for flyvelederne, både symbolsk og funktionelt, og havde desuden brug for at demonstrere at de var villige til at gå den ekstra mil for lyvelederne, når det var muligt. Så den tekniske organisation brugte adskillige ressourcer på at finde en leverandør som kunne lave en toaster, der kunne anvendes i tårnet, uden samtidigt at kompromittere bestemmelserne. Det lykkedes, og selvom det givetvis var en afsindigt dyr toaster, var det alle pengene værd. Baseret på ovenstående antagelser udviklede vi i samarbejde med eksperter fra flyveledelsesområdet, en struktureret forandringsledelsesmodel integreret i en kronologisk projektmodel som nogenlunde reflektere fællesnævnerne i de projektmodeller flyvelederorganisationerne var vant til at arbejde med. Modellen nedenfor sammenfatter forandringsprocessen i 4 faser og med to tværgående processer. De 4 faser er i udgangspunktet traditionelle projektfaser som kan sammenholdes med flyvelederorganisationernes egne projektprocedure. For at styrke modellen ledelsesmæssigt indeholder modellen 6 ledelsesmæssige opgaver som vil sikre projekt gennemførelse og succesfuld forandring. Disse 6 opgaver blev nedbrudt i en række retningslinjer for deres udførsel som vil være med til at sikre og integrer arbejdet i de forskellige faser. Nedenfor beskrives de 4 faser og 2 processer yderligere:

13 1. Fase 1: Scoping: Indled den organisatoriske transition a. Den første opgave er at definere et behov for forandring. Dette er en ledelsesopgave. Behovet for forandring er ikke til forhandling, men skal udtrykkes klart og kommunikeres bredt og meget aktivt allerede fra en tidlig begyndelse. Dels for at påbegynde læringskurven i organisationen vedr. forandringsprojektet, men også for at begynde at kontrollere kommunikationen om projektet allerede fra begyndelsen. b. Derudover handler det om at være ærlig og forklare hvilke forhold der gør sig gældende i forhold til behovet for forandring. Kommer behovet f.eks. udefra, pga. en politisk beslutning, må man ærligt lægge rammerne om projektet op og sammen, inden for organisationens rammer, forsøge at løfte projektet så langt som muligt. Herefter må ledelse maksimere mulighedsområdet så meget som muligt. c. Risikostyring er anvendt som et grundlæggende teknisk-rationelt værktøj, der yderligere kan bruges for at forankre projektet i organisationen ved at udvide involveringen af repræsentanter i forhold til at identificere risici. Det rationelle består jo også i at det er slutbrugerne der bedst kender risici i forhold til de muligheder der eksistere for at indfri forandringsbehovet 2. Fase 2: Planning: Få opbakning til projektet a. Der skal demonstreres ledelsesengagement igennem valg af sponsor og dennes aktive deltagelse i projektet. Sponsoren skal have gode menneskelige egenskaber og være respekteret. Desuden skal han vise at han ikke er bange for at sætte sit gode navn og rygte ind på at få projektet til at lykkes. Forandring er risikofyldt, og vender ledelsen projektet ryggen af frygt for at det kan mislykkes, er det allerede fejlet b. Ledelsen skal begynde at håndtere den eksisterende og potentielle modstand mod forandring. Dels ved at stå bag en synlig proces der er konsistent og virker overbevisende for at hjælpe tvivlerne, dem der er bange for usikkerhederne i projektet, på vej. Dernæst skal ledelsen have fokus på de mulige negative konsekvenser af forandringerne: Hvem taber på projektet, og hvad taber de? Der skal sættes ind med analyse og håndtering af de definerede tab. Ledelsen skal vise at den bekymre sig og er villig til at investere for at imødegå de negative konsekvenser. Det er dog vigtigt at være opmærksom på at det sjældent er de konsekvenser der snakkes mest om, der er den sande baggrund for modstand mod forandring. Ofte ligger der meget personlige og intime tab bag modstand mod forandring, og det kræver sit at afdække disse aspekter 3. Fase 3: Implementing: Implementer støttende strukturer a. Selve forandringsprocessen skal være langstrakt nok i tid, således at den underbygger menneskelig transition. Der skal være respekt om medarbejdernes ressourcer og betænkeligheder og alle skal med. Det kan f.eks. anbefales at benytte et perspektiv som den psykologiske kontrakt, til at validere og videreudvikle medarbejderes og lederes forventninger til hinanden og til forandringsprocessen. Brydes den eksisterende psykologiske kontrakt med medarbejdere undervejs i processen, og det er der givetvis en stor chance for at den gør, bør ledelsen vise vilje og evner til at genforhandle kontrakten i lyset af ændringerne.

14 b. Andre strukturelle komponenter som jobbeskrivelser, ansvarsområder og organisationsstruktur skal ligeledes tunes eller ændres i forhold til den aktuelle forandring. c. Til sidst skal motivationsstrukturerne reevalueres i forhold til forandringen. Er de ansatte fortsat motiveret til at understøtte organisationens nye mål og værdier 4. Fase 4: Evaluating: Sikrer og synliggør resultater a. Resultaterne skal tydeligt valideres og der skal følges op på succeser og problemer. Men der skal sættes ressourcer ind på at fremskaffe succeser som projektet kan fejre. b. Når fremdriften strander og projektet går i stå er det vigtigt at revitalisere processen med fornyet fokus og ressourcer. Det er ofte svært at finde kræfterne til at følge projektet op, men skal frugterne høstes, skal projektet også bringes i mål Derudover er der 2 gennemgående processer: 1. Continous communication, involvement and participation c. Fase 5 handler primært om at kommunikere lige fra den tidligste begyndelse som er tidligere end de fleste tror, dvs. fra enighed om nødvendigheden er opstået blandt ledelsen til projektafslutning og så endda lidt endnu. d. Kommunikationen skal være involverende dialog. Medarbejderne skal bidrage og projektledelsen skal synliggøre anvendelsen af bidragene. e. Involvering er ikke af høflighed, men af nødvendighed. Forandringen har brug for bidragene fra medarbejderne, der i øvrigt skal udstyres med et mandat til at handle og ansvar til at træffe beslutninger 2. Continuous evaluation and adaptation f. Projektet, projektets resultater og implikationer, og medarbejdernes opbakning, skal løbende måles og evalueres. Desuden skal der handles i forhold til resultatet af målingerne. Og der skal handles hurtigt og synligt. Kun således holdes et komplekst projekt, der dynamisk tilpasser sig udviklingen i omgivelser og deltagere, på sporet. Også selvom det involvere at gentage processer, at finde på nye processer eller at begynde helt forfra. Involvering læger desudn op til læring på alle niveauer. Først når man er parat til at tage konsekvensen af dette, er involveringen effektiv. Modellen muliggjorde desuden identifikation og udvikling af et sæt ledelseskompetencer tilpasset flyvelederkulturen for at sikre projekters gennemførelse og succesfuld forandring. Ledelseskompetencerne blev udviklet i forhold til en klassisk kompetenceudviklings proces i trin (Mirabile, 1998): 1. Strategisk grundlag 2. Involvering a. Hvad repræsenter organisationens overordnede kernekompetencer og hvorledes er disse relateret til forandrings- og projektledelse. b. Hvad siger den overordnede strategi om projekter og forandringer? c. Hvilke underliggende organisationsværdier er relevante? d. Hvilken fremtidig vision skal kompetencerne være med til at opfylde?

15 a. Involver ledelsen og repræsentanter fra forskellige afdelinger 3. Kompetencer a. Definer en række væsentlige forandrings- og projektledelseskompetencer i forhold til organisationens kernekompetencer 4. Associer kompetencerne med observerbar adfærd, således at kompetencerne konkretiseres og gøres håndterbare, samtidigt med at de bliver lettere at forstå a. Er beskrivelsen af adfærden forståelig? b. Kan man klart sige ja eller nej til om en given leder udviser den beskrevne adfærd? c. Kan du måle adfærden? d. Kan adfærden påvirkes igennem træning, uddannelse, coaching eller lignende? 5. Test at kompetencerne og adfærden er forståelig i organisationen og giver mening i forhold til organisationens mål 6. Stab et udviklingsprogram på benene der kan støtte ledere i at dygtiggøre sig i forhold til kompetencerne Ved hjælp af denne process definerede forfatterne 4 overordnede kompetencer, der er relevante for ledere i en projektledet forandringssituation: 1. Angive strategisk retning for projektet a. Angive retning, synliggøre fremtidige forandringer og definere en solid forandringsstrategi for realisering af projektets mål 2. Coache og udvikle a. Uddelegere og udvikle medarbejdere samtidigt med at de fornødne kompetencer sikres. Organiser ressourcerne I forhold til forandringen 3. Udvise integritet og motivere for forandring igennem projektet a. Motiver medarbejderne i forhold til udvikling af projektet og forandring. Engageret lede medarbejdere igennem forandringsprocesser 4. Være en katalysator for forandring a. Omsætte ord til praksis, fra behov til resultater. At kunne bearbejde modstand mod forandring igennem kommunikation og involvering. Dernæst udvikledes adfærdsindikatorer i overensstemmelse med processen oven for. Disse skal være så konkrete som mulige, samt tydeliggøre en observerbar adfærd som en projektleder kan vurderes på efterfølgende. Nedenfor præsenteres et eksempel: Kompetence Angive strategisk retning for projektet Eksempel på adfærdsindikatorer Definere klare opnåelige men ambitiøse mål der udfordre projektdeltagerne Demonstrere et langtidsperspektiv på muligheder, risici og udfordringer Er i stand til at træffe og gennemføre svære beslutninger for at møde organisationens behov og prioriteter

16 Den forandringsbaseret projektmodel, kompetencerne og adfærdsindikatorerne er endnu ikke testet i et praktisk miljø. Flere flyvelederorganisationer har udtrykt interesse for projektet og der arbejdes i skrivende stund på at få etableret et pilotprojekt for den praktiske implementering af principperne. Konklussion Med artiklen har vi forsøgt at sætte fokus på videreudvikling af projektleder rollen med fokus på den ledelsesmæssige opgave og de nødvendige kompetencer for at bedrive proaktiv ledelse af projekter med afsæt i principperne for forandringsledelse. Det er vores opfattelse at den teknisk-rationelt funderede projektledelse i dag ikke er fleksibel nok til at varetage en proaktiv ledelsesrolle i projekter. Projektledelsens hidtidige fokus har været at lægge en bagudskuende plan og derefter handle fremadrettet med kontrol over fremskridtene. Det er netop denne primære fokusering på planlægning og til tider omklamrende kontrol der gør, at projektledelse ikke har det udfordrende ledelsesmæssige element i sig som er nødvendigt for at drive forandringsprojekter. God projektledelse er den vigtigste forudsætning for den udvikling, som projekter sættes i verden for at skabe. Derfor er projektlederens evne til at lede de involverede mennesker gennem forandring og levere de nødvendige resultater helt essentielt. Vilkårene for projektledelse bliver stadig mere komplekse, hvorfor der må advares mod kritikløs at følge de klassiske standarder for projektledelse. Det er selvfølgelig vigtigt at kende til standarderne og de tekniske projektledelses discipliner, men mindst lige så vigtigt at være i stand til at vælge hvad der er brug for ved ledelsen af et aktuelt projekt. Konsekvensen må derfor være, at vi enten holder fast i den klassiske projektmodel med fokus på den tekniske projektledelse og dermed erkender den ledelsesmæssige begrænsning heri, eller også skal projektmodellen og projektleder rollen videreudvikles med fokus på de ledelsesmæssige udfordringer og kompetencer. I sidste ende handler det hele om et valg der skal træffes. Vil vi proaktivt søge ledelsesudfordringen i projektet ved at fokusere på ledelsesopgaven og udfordre projektets rammer frem for den tekniske projektledelse, eller vil vi som det ofte er tilfældet indtage en relativ passiv projektleder rolle og primært fokusere på at planlægge, organiserer og kontrollere projektet fra ende til anden.

17 Referencer Burns, 1978: Burns, James McCreggor (1978) Leadership (Harper Collins) Herzberg, 1959: Herzberg, Frederick (1959) The Motivation to Work (John Wiley and Sons, New York) Kotter, 1995: Kotter, John P (1995) Leading Change - Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review, 1995, reprinted in 2007) Borum, 1995: Borum, Finn (1995) Strategier for organisationsforandring (Handelhøjskolens forlag) Hope and Pate, 1988: Hope, J.W. and L.E. Pate (1988) A cognitive expectancy analysis of compliance decisions (Human Relations, 41, pp ) Kotter & Schlesinger, 1979: Kotter, J. P., and L. A. Schlesinger (1979) Choosing Strategies for Change. (Harvard Business Review 79(3)) Mansfield, 1999: Mansfield, B. (1999) What is competence all about? (Competency: The Quarterly Journal, 6, 3, 24-28) Mirabile, 1998: Mirabile, R. J. (1998) Leadership competency development, competitive advantage for the future (Management Development Forum, 1, 2)

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Michael Bo Nielsen Chefkonsulent, cand.scient.pol Udviklingskonsulenterne A/S mbn@u-k.dk, 40 46 48 66 Stikke af eller

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Mannaz Projektlederuddannelse

Mannaz Projektlederuddannelse Mannaz Projektlederuddannelse Værktøjer til at planlægge, lede og styre dine projekter På Mannaz Projektlederuddannelse bliver du klædt på med en helhedsforståelse for projektstyring og projektledelse.

Læs mere

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling Implementering Britta Ravn, kontorchef Lea Nørgaard Bek, projektleder Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland www.cfk.rm.dk Center for Kvalitetsudvikling Etableret i januar 2007 Et videns- og

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Giv dig selv et forspring til at nå dine forhandlingsmål Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse Faglig Projektleder i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse I dit arbejde har du opnået en indsigt og erfaring, der - sammen med din uddannelse - giver dig en solid faglig fundering. Du er

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR. Tirsdag d. 3 juni

BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR. Tirsdag d. 3 juni BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR Tirsdag d. 3 juni Hvorfor er der behov for en ændring af plankulturen? Plans are nothing, but planning is everything (Eisenhover) OVERSIGT Vigtige

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik Svendborg d. 12.12.2008 Indledning Processen, omkring en nyorganisering af Miljø og Teknikområdet, er endnu ikke tilendebragt. Det er dog ønskeligt, at der på nuværende tidspunkt gøres status, i det væsentlige

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt til forhandling. I hverdagen forhandler du med kunder, leverandører, arbejdsgivere, kolleger

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere