Inspiration til måder at lære på

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Inspiration til måder at lære på"

Transkript

1 Inspiration til måder at lære på Projekt for UHT Fonden støttet af UPL-puljen: 'Kompetenceudvikling, uddannelsesplanlægning og læringsformer i offentlige forsyningsvirksomheder' Bruno Clematide Elin Jørgensen April 2003

2 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf 'Nyt komma' er anvendt.

3 Indhold Hvordan lærer vi? En introduktion til dette projekt... 3 Sådan bruger du 'Inspiration til måder at lære på'... 7 Del 1: Sådan tacklede 4 virksomheder konkrete udfordringer... 9 Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer - Aalborg Fjernvarme Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere - Silkeborg Forsyning Individuelle uddannelsesplaner i en fasttømret gruppe - Aalborg Vand Del 2: Læringsformer afprøvet i projektet Historieværksted om at blive klogere af sin egen historie 33 Temadag om virksomhedens fremtid Gensidige interview om arbejdet - fortælle selv og lytte til kolleger Giv sidemandsoplæringen et løft! Del 3: Erfaringer med gængse læringsformer Læring gennem kurser Læring tæt på praksis Læring på egen hånd Læring sammen med kolleger på virksomheden Læring gennem erfaringsudveksling med eksterne Andre publikationer om emnet... 67

4

5 Hvordan lærer vi? En introduktion til dette projekt Læring er noget individuelt...og forhold på virksomheden har stor betydning Virkomhedernes læringsrum Vi forstår læring som noget der foregår inden i hver af os andre mennesker kan levere input, men de kan ikke få os til at lære, hvis vi ikke selv er motiverede, og de kan ikke styre hvad vi lærer. Samtidig lærer vi altid i en bestemt social sammenhæng, og denne sammenhæng har stor betydning for hvad vi lærer. Læring er altså på én gang både noget individuelt og forankret i en bestemt social situation. I en arbejdsmæssig sammenhæng kan mange forhold i virksomheden derfor fremme eller stå i vejen for at medarbejdere kan og vil lære. Eksempelvis kan følgende faktorer på en arbejdsplads fremme læring: En passende variation i arbejdet ikke for lidt og ikke for meget. Indflydelse på tilrettelæggelsen af egen arbejdsdag. Metodefrihed i udførelsen af arbejdet. Enighed om hvad der er relevant efteruddannelse. Gode samarbejdsrelationer mellem kolleger, mellem medarbejdere og ledelse, ledelsen indbyrdes, mellem afdelinger. Accept af at uenigheder kan være frugtbare. Tillid fra ledelse og kolleger til at nogle der snakker sammen, kan være i gang med at løse et arbejdsmæssigt problem. Anerkendelse fra kolleger og ledelse når man deltager i udviklingsopgaver. Ordnede formelle forhold om deltagelse i ekstern efteruddannelse. Sådanne faktorer indgår i det vi betegner som 'virksomhedernes læringsrum'. Efteruddannelse er mange ting Når vi taler om efteruddannelse, har vi en bred forståelse af begrebet som betyder at det er arbejdspladsrelateret læring der er i fokus. Arbejdspladsrelateret læring kan finde sted på mange forskellige måder. Vores fokus er bl.a. på hvordan man bedst lærer noget, fx gennem: Kurser. Systematiseret intern læring som foregår i tilknytning til jobbet. Læring som en integreret del af arbejdets udførelse. 3

6 Man kan også stille sig spørgsmålet om hvem det er mest frugtbart at lære forskellige ting sammen med, fx: Hvornår er det bedst at man lærer alene? Hvornår er det bedst at man lærer sammen med nogen fra samme faggruppe? Hvornår er det bedst at man lærer sammen med nogen fra andre faggrupper? Hvornår har man glæde af at lære sammen med nogen uden for virksomheden? Uden motivation ingen læring Læringsstil Det kan være måder at lære på som er gode eller dårlige for næsten alle. For eksempel lærer de fleste af os bedst hvis vi er motiverede og selv har en idé om hvad vi kan bruge den ny viden til. Og de fleste har svært ved at lære noget nyt hvis man er bange. Samtidig tyder en del forskning på at der også kan være forskelle i hvordan hvert enkelt menneske lærer bedst. Nogle vil måske helst forstå noget teoretisk før de prøver det af i praksis, mens andre har det bedst med at få tingene i hænderne og få sig nogle praktiske erfaringer før de får mere abstrakt viden. Projektet 'Kompetenceudvikling, uddannelsesplanlægning og læringsformer i offentlige forsyningsvirksomheder' Projektet 'Kompetenceudvikling, uddannelsesplanlægning og læringsformer i offentlige forsyningsvirksomheder' har været bygget op i to hovedfaser: Kvalitative interview i seks virksomheder Fase 1 har haft fokus på afdækning og analyse af virksomhedernes udfordringer, medarbejdernes læringsbehov og erfaringer med læring. Fase 1 blev igangsat med et fælles opstartsseminar. Herefter har Kubix foretaget kvalitative interview med medarbejder- og ledelsesrepræsentanter, ca. 8 personer i hver virksomhed. Følgende virksomheder har deltaget i fase 1: I/S FASAN I/S Kara Roskilde kommunes Forsyningsafdeling Silkeborg kommunes Forsyningsafdeling Aalborg kommunes Fjernvarmeforsyning Aalborg kommunes Vandforsyning Konkret afprøvning af læringsformer I fase 2 har FASAN, Silkeborg Forsyning, Aalborg Fjernvarme og Aalborg Vand arbejdet konkret med uddannelsesplanlægning og afprøvning af udvalgte måder at lære på. De læringsaktiviteter vi har eksperimenteret med i løbet af projektet, er ikke noget der hverken startede eller sluttede med dette projekt. Vi ser det snarere sådan at projektet indgår i en fortløbende proces i de deltagende virksomheder. Der er sket masser af læring før dette projekt kom på ba- 4

7 nen, og der vil ske masser af læring bagefter. Vi har forsøgt at bygge videre på erfaringer fra tidligere, har bevidst eksperimenteret med former for læring som er nye for den enkelte virksomhed, og vi håber på at erfaringerne fra projektet vil få betydning efter projektets afslutning. Finansieret af UHTfonden og UPL-puljen Projektet er initieret af Udviklingsfonden for Håndværkere og Teknikere der sammen med Uddannelsesplanlægningspuljen under Arbejdsministeriet (nu Undervisningsministeriet) har finansieret projektet. Virksomhederne har bidraget med selvfinansiering i form af medgået tid. Projektet er desuden tilknyttet forskningskonsortiet 'Læring i arbejdslivet' i regi af Learning Lab Denmark. Fra Kubix har Bruno Clematide, Elin Jørgensen og Maj Fagerberg været konsulenter på projektet. 5

8 6

9 Sådan bruger du 'Inspiration til måder at lære på' Pluk lige efter din interesse I dette hæfte behøver du ikke begynde med at læse begyndelsen og slutte med slutningen. Hæftet er skrevet og bygget op sådan at du kan plukke lige det ud du har speciel interesse i. Er du eksempelvis specielt interesseret i at vide noget om historieværksteder som læringsform, bladrer du bare til 'Historieværksted om at blive klogere af sin egen historie' på side 33. Inden for dette kapitel vil der være nogle henvisninger til de virksomhedsforløb som historieværkstederne har været en del af. Vil du til gengæld helst læse noget om hvordan en virksomhed og dens medarbejdere læringsmæssigt tackler en fremtid hvor visse arbejdsfunktioner er på vej ud, går du direkte til 'At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer Aalborg Fjernvarme' på side 15. Og så fremdeles. 4 virksomhedsforløb med hvert sit tema Hæftets opbygning I del 1 beskrives hvordan de fire virksomheder der har deltaget i fase 2, har grebet de læringsmæssige udfordringer an med udgangspunkt i et bestemt tema som har været aktuelt for dem. De fire kronologiske forløb handler om Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer Aalborg Fjernvarme Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere Silkeborg Forsyning Individuelle uddannelsesønsker i en fasttømret gruppe - Aalborg Vand Fokus på 'nye' læringsformer I del 2 beskriver vi mere udførligt de læringsformer der blev afprøvet i praksis i projektets fase 2. Der er dels generelle erfaringer og tips, og dels illustrerende eksempler fra forløbene i fase 2. Følgende elementer bliver gennemgået: Historieværksted om at blive klogere af egen historie Temadag om virksomhedens fremtid Gensidige interview om arbejdet fortælle selv og lytte til kolleger Giv sidemandsoplæringen et løft 7

10 Interview om erfaringer med at lære I del 3 gengiver vi de erfaringer med at lære som kom frem i vores interview i projektets fase 1. Vi spurgte i en række interview medarbejdere og ledelsesrepræsentanter om deres gode og dårlige erfaringer med læring og efteruddannelse. Vi har kategoriseret erfaringerne under følgende overskrifter: Læring gennem kurser Læring tæt på praksis Læring på egen hånd Læring sammen med kolleger på virksomheder Læring gennem erfaringsudveksling med eksterne Andre publikationer Sidst i hæftet er der henvisninger til nogle få udvalgte publikationer der også handler om læring i arbejdslivet. 8

11 Del 1: Sådan tacklede 4 virksomheder konkrete udfordringer I del 1 beskrives hvordan de fire virksomheder der har deltaget i fase 2, har grebet de læringsmæssige udfordringer an med udgangspunkt i et bestemt tema som har været aktuelt for dem. De fire kronologiske forløb handler om Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer - Aalborg Fjernvarme Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere - Silkeborg Forsyning Individuelle uddannelsesplaner i en fasttømret gruppe - Aalborg Vand

12 10

13 Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN FASAN står for Forbrændingsanlæg Storstrøms Amt Nordlige del. Positiv holdning til medarbejderne udvikling, men.. Man lærer af at snakke sammen Lidt om læringsrummet på FASAN Det bliver i hele virksomheden set som positivt at medarbejderne ønsker at udvikle sig. Men ifølge Metals tillidsrepræsentant er man ikke altid enige om efteruddannelsesspørgsmål i virksomheden. Kurser bliver fx afvist med begrundelse om at kursusbudgettet er brugt op på obligatoriske kurser, og enkelte forslag til intern oplæring er blevet afvist af ledelsen. I forbrændingen opleves det som ok at snakke sammen, og der er en bevidsthed om at det er måden at blive klogere på. Mange medarbejdere er meget erfarne, og der er plads til at udveksle viden. Medarbejderne i administrationen oplever at det er lidt smart at have travlt, og at man ikke skal snakke for meget sammen på gangene det bliver anset som spildtid. Hierarkisk organisation En mundtlig kultur Organisationen beskrives af nogle medarbejdere som meget hierarkisk og opdelt i forskellige grupper. Mange medarbejdere har talt for at få delegeret mere ansvar, men er ikke blevet enige med ledelsen herom. Virksomheden, især forbrændingsdelen, er stærkt mundtligt orienteret. Der er ikke den store tradition for at informere skriftligt eller at fastholde vigtige ting skriftligt, selv om der er brug for at videregive information fra skift til skift. Et forstående generationsskifte Udgangspunkt for projektforløbet Et generationsskifte er forestående, idet en stor del af de der blev ansat ved virksomhedens start, fratræder inden for de næste 5-10 år. At have været med ved opstarten af virksomheden har givet alle ansatte en god forståelse af hele virksomheden, og det giver basis for at holde sig bredt ajour også i dag. Udfordringen ved nyansættelser er at sikre at nye medarbejdere ikke kun får viden om deres eget job, men også får indsigt i samspillet mellem de forskellige enheder i virksomheden og forståelse for helheden. Generationsskiftet gælder både medarbejder- og ledelsesside. FASAN nedsatte en projektgruppe bestående af den tekniske chef og tillidsrepræsentanterne for TL, Metal og SID med reference til SU. 11

14 Historieværksteder som læringsform Kubix foreslog projektgruppen at gennemføre et historieværksted som hensigtsmæssig form til at tage hul på udfordringen med det forestående generationsskifte. Det var projektgruppen med på. Historieværksteder er mere udførligt beskrevet i 'Historieværksted - om at blive klogere af sin egen historie' på side 33. Hvorfor et historieværksted? Tavs viden går ikke videre til de næste Fra begivenhedskort til historiske perioder Et historieværksted er velegnet til at medarbejdere fra forskellige faggrupper kan finde ud af hvad der er vigtigt at give videre til næste generation. Ikke mindst i en virksomhed som FASAN som er så stærkt præget af en mundtlig kultur, hvor der ikke fastholdes særligt meget i skriftlig form. Megen viden om teknologi, procedurer, arbejdsgange mm er nemlig ikke 'offentlig' tilgængelig. Det er gemt i medarbejdernes hoved og krop som tavs viden. Hvis al den tavse viden forsvinder sammen med medarbejderne når de går på efterløn eller pension, kan FASAN stå foran mange alvorlige problemer. Af praktiske årsager og for at sikre at alle medarbejdere kunne deltage, besluttede projektgruppen at gennemføre to historieværksteder. De havde i store træk følgende forløb: Deltagerne udfyldte hver for sig begivenhedskort over væsentlige hændelser i FASANs historie. Begivenhedskortene blev hængt op et for et på en tørresnor som markerede en tidslinie. Stikordene blev læst op. Derefter blev deltagerne inddelt i mindre grupper. Ud fra de begivenheder der nu hang på tørresnoren, fik de til opgave at inddele FASANs historie i perioder med overskrifter. De fire grupper fremlagde hver sin FASAN-historie. De andre måtte gerne spørge for at sikre at alle forstod hvad de enkelte grupper havde haft i tankerne da de lavede deres periodisering. En kuffert til de nye Deltagerne blev til sidst bedt om at lave en pakkeliste til en kuffert. Den skulle symbolisere hvad der var absolut væsentligt at give videre til næste generation. Entusiasmen til at deltage i denne 'leg' var stor hos nogle, og ganske begrænset hos andre. En gruppe kedelpassere ville ikke deltage i at lave pakkelisten. De troede ikke at det ville nytte noget. De to historieværksteder mundede ud i tre overordnede historier: En teknologihistorie fra vand til damp + IT. En miljøkravhistorie stadig nye krav fra myndigheder. En læringshistorie - om hvordan de har lært i det daglige arbejde, i akutte situationer, og i forbindelse med et nyt anlæg. 12

15 Sikre at viden ikke går tabt Sidemandsoplæringen hos kedelpasserne i fokus Efter de to historieværksteder besluttede projektgruppen i første omgang at tage udgangspunkt i læringshistorien og at prioritere generationsskiftet på kedelpasserområdet som det første område der skulle arbejdes videre med. Argumentet for denne prioritering var at det er helt afgørende for FASANs fremtid at generationsskiftet på kedelpasserområdet foregår så godt som muligt. I dag ligger en stor del af den viden de nye kedelpassere skal have, hos de erfarne kedelpassere. Derfor er det vigtigt at få tilrettelagt et oplæringsforløb som sikrer at deres viden bliver videregivet til de nye. Kortlægning af nuværende praksis I samråd med kedelpasserne besluttede projektgruppen at Kubix skulle kortlægge den gængse praksis for sidemandsoplæring. Interview med erfarne kedelpassere og med forholdsvis nytilkomne kedelpassere skulle belyse hvordan oplæringen foregår og hvordan nye oplever den. Denne kortlægning resulterede i et notat fra Kubix. I notatet blev det beskrevet hvordan sidemandsoplæringen hovedsageligt bygger på mundtlighed. Se nærmere i afsnittet om sidemandsoplæring på side 47. I runderinger på anlægget forklarer den erfarne den nye de dele af anlægget som er helt afgørende for sikkerhed og anlæggets drift. I kontrolrummet bygger oplæringen på situationer der afviger fra den uforstyrrede drift, det vil fx sige alarmsituationer, og kan derfor stort set ikke planlægges. Hverken i forhold til anlægskendskab eller til kontrolrumsarbejde bygger oplæringen på checklister eller andet skriftligt materiale. Notatet blev derefter drøftet i projektgruppen og med kedelpasserne. De havde svært ved at se nytten af en checkliste. De var overbeviste om at det afgørende var at kunne lære at agere hensigtsmæssigt i vanskelige situationer, og at man bedst lærte det i sådanne situationer ved at se på hvordan den erfarne gjorde det. Oplæringen skal sikre at der opbygges et tillidsforhold mellem den nye og den erfarne medarbejder. Et tillidsforhold der kan skabe tryghed til at tackle de vanskelige situationer. Et besøg på et naboværk som snart vil være en del af FA- SAN var med til at bryde isen. På dette værk er det nemlig et krav at skrive en elektronisk logbog over afvigelser. Denne erkendelse var dels med til at vise at mere skriftlighed under alle omstændigheder vil være en del af fremtiden. Og dels kunne de se nytten i at bruge logbogen som udgangspunkt for en mere systematisk oplæring. 13

16 Fortsættelse efter projektets afslutning Ved et afsluttende evalueringsmøde om UHT-projektet diskuteredes hvordan processen kunne videreføres efter projektet. Historieværkstederne, den efterfølgende kortlægning og diskussion af sidemandsoplæringen har skabt en forventning om at der arbejdes videre med en række temaer. Det blev blandt andet besluttet at se nærmere på to ting: For det første mente projektgruppen at man skulle se på hvilke forventninger om opfølgning historieværkstederne havde skabt hos andre personalegrupper end kedelpasserne. For det andet ville det være en god idé at se nærmere på kedelpassernes oplæring i opgaver på E2 som snart overtages af FASAN. Det skulle i givet fald begynde med at gøre status ved at holde møde med implicerede ledere og medarbejderrepræsentanter på FASAN. Emnet for mødet kunne være at drøfte hvordan oplæringen kunne sættes mere i system uden at forkaste de mange gode sider som den mere situationsbestemte og mundtlige sidemandsoplæring har. 14

17 At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer - Aalborg Fjernvarme Efteruddannelse - hovedsageligt et individuelt anliggende Vis usikkerhed om fremtiden Lidt om læringsrummet på Aalborg Fjernvarme Ekstern efteruddannelse sker oftest på initiativ af den enkelte medarbejder, konfirmeres af ledelsen enten i MUS-samtaler eller løbende. Men det sker stort set ikke at ledelsen ud fra organisatoriske overvejelser lægger op til bestemte uddannelsesplaner. Planlægning af uddannelse foregår hovedsageligt individuelt og ikke på et organisatorisk niveau. Undtagelsen er uddannelsesplanlægning i forbindelse med teknologiske fornyelser hvor ledelsen tager initiativ til at medarbejderne får den nødvendige oplæring. Der har luret en del usikkerhed om fremtiden, ikke mindst for dem over 50 år som pludselig er, eller har været, usikre på om de nu skulle ud at finde et job på det åbne arbejdsmarked. Dette på trods af at virksomheden så vidt man overhovedet kan, har tradition for at omplacere medarbejderne når en funktion bortfalder. Fyringer bruges kun yderst sjældent. Fra udviklings- til driftsorganisation Udgangspunktet for projektforløbet Den helt overordnede udfordring som Aalborg Fjernvarme står overfor, er overgangen fra udviklings- til ren driftsorganisation. Fjernvarmenettet er om ca 5 år stort set udbygget og renoveret, og målere er udskiftet for en lang årrække. De dertil svarende funktioner vil blive reduceret ganske betragteligt. Ledelsen vurderer at organisationen skal reduceres fra ca 90 til ca 75 medarbejdere over ca 5 år. Når man samtidig personalepolitisk ønsker at undgå afskedigelser, skal der findes nye meningsfulde opgaver til de medarbejdere der i dag varetager disse funktioner. Med til billedet hører at en pæn del af medarbejderne nærmer sig efterløns- eller pensionsalderen. For de ældste af dem behøver de fremtidige ændringer ikke nødvendigvis betyde så meget. For de ret mange der pt er omkring de 50, er det til gengæld noget af en udfordring. Udfordringen er at finde opgaver til dem der er i virksomheden på længere sigt under skyldig hensyntagen til hvad det er muligt at efteruddanne sig til. Orientering om forventet beskæftigelsesudvikling En temadag for funktionærerne Inden det egentlige projektforløb havde Aalborg Fjernvarme med stor succes gennemført en temadag for håndværkere. Ledelsen havde orienteret om virksomhedens strategiske planer med hovedvægten på at vise hvordan de forskellige funktioner bemandingsmæssigt ville udvikle sig. Temadagen med håndværkerne blev af mange betragtet som en skel- 15

18 sættende begivenhed. Den bidrog stærkt til at begrave mytedannelser og ikke mindst til at skabe en fælles bevidsthed om beskæftigelsesudviklingen for håndværkerne. Derfor blev det besluttet at arrangere en lignende temadag for funktionærer. I invitationen blev formålet beskrevet som følger: "Det er temadagens formål på baggrund af en debat mellem mødedeltagerne at få identificeret Fjernvarmeforsyningens opgaveområder og med udgangspunkt heri at få skabt et samarbejds- og plangrundlag, som kan understøtte de kommende 5 års opgaveløsning ved Fjernvarmeforsyningen. Det er herunder vigtigt at nå frem til en fælles forståelse for den omverden, som Fjernvarmeforsyningen fremover skal agere i, i spændingsfeltet mellem kvalitet, effektivitet og arbejdsglæde. Resultatet skal samles i et resumé/referat, der efterfølgende kan indgå i en SU-behandling." Læringsform - temadage Du kan læse mere om tips og gennemførelse i afsnittet 'Temadag om virksomhedens fremtid' på side 39. Hvilke funktioner bliver reduceret? Gensidige interview om nuværende og fremtidigt arbejde På baggrund af temadagens drøftelser blev ledelse og teknikernes tillidsrepræsentant enige om at gennemføre en orienteringsdag for de teknikere der forventes at blive direkte berørt af reduktionen i projekteringsopgaver. Lederen for de berørte afdelinger stik og renovering - gav først et overblik over de forventede reduktioner. Muligt vækstområde: serviceabonnement Hvad er vigtigt i arbejdet? Derefter blev 'serviceabonnementsordningen' et forventet vækstområde beskrevet på en så detaljeret måde at deltagerne i orienteringsmødet kunne danne sig et præcist billede af hvad arbejdet med ordningen vil komme til at bestå af. På denne baggrund drøftede teknikerne parvis i form af gensidige interview følgende spørgsmål: Hvad laver du i dit arbejde? Har du kontakt med borgere/kunder/leverandører? Arbejder du mest alene, eller mest sammen med andre? Hvad sætter du især pris på i dit arbejde? Har du nogen gange tænkt på at det kunne være sjovt at prøve noget andet her på Aalborg Fjernvarme? I givet fald hvad? Nu har du hørt om de ændringer der kommer på dit nuværende område. Hvad tænker du umiddelbart på? 16

19 (fx det er utrygt, jeg holder alligevel snart op, det er udfordrende, jeg synes at.) Du har også lige hørt om serviceabonnementer. Kunne du tænke dig at arbejde med det? Hvad virker lokkende? Hvad gør at du helst vil være fri? Kunne du tænke dig - og kunne det lade sig gøre - at blande lidt: en del af din arbejdstid med de nuværende opgaver, og en del med serviceabonnementer? Disse gensidige interview blev gennemført uden ledelsens tilstedeværelse, med Kubix-konsulenten som tovholder. Det nuværende arbejde er spændende Funktionen i vækst ikke attraktiv for teknikerne Det blev tydeligt at teknikerne var glade for deres nuværende arbejde. Først og fremmest betegnede de det som spændende og afvekslende og med stor mulighed for selvstændig planlægning af arbejdsdagen og selvstændig problemløsning. Modsat virkede det nye vækstområde 'serviceabonnement' af forskellige årsager ikke som noget attraktivt alternativ for teknikerne. Det beskrevne arbejde virkede for trivielt i sammenligning med det nuværende, det var for meget rent kontorarbejde, nogle følte sig ikke klædt på til at rådgive folk. Enkelte var positive over for tanken at skulle arbejde med Serviceabonnementsordningen, dog under forudsætning at det organisatorisk blev styret anderledes end i dag. I en afsluttende seance blev lederne, der ikke var til stede under de gensidige interview, orienteret om teknikernes synspunkter. Næste skridt i forløbet var nemlig MUS-samtaler hvor erkendelser fra dagen skulle indgå. Læringsform - gensidige interview Du kan læse mere om gensidige interview som intern læringsform under afsnittet 'Gensidige interview om arbejdet - fortælle selv og lytte til kolleger' på side 43. Bedre rustet til MUS Input til lederne Udvidet MUS Kort tid efter orienteringsdagen med de gensidige interview gennemførte de to ledere for de berørte afdelinger en form for udvidet MUS. Fjernvarmens projektleder formulerede det på følgende måde: "Den enkelte tekniker er forhåbentlig blevet bedre rustet til samtalerne. For det første ved at have fået indsigt i planlagte organisatoriske ændringer og sammensætninger af arbejdsopgaver. For det andet ved at have sat ord på hvad man sætter pris på i sit arbejde, og ved at have overvejet hvordan man kan se sig selv i den nye organisation. Lederne har fået et samlet overblik over hvad der rører sig i hovederne på teknikerne når de hører ordene organisationsændringer, serviceabonnement o.l.. Og lederne har hørt at der hos nogle af teknikerne er mulighed for og ønsker om helt andre arbejdsopgaver end de hidtidige". 17

20 Uddannelsesplaner Næste mulige skridt: individuelle uddannelsesplaner Projektforløbet sluttede efter de udvidede MUS-samtaler. Næste skridt i forløbet ville være følgende. Der bør udarbejdes en individuel handlingsplan for de teknikere hvor MUSsamtalerne har resulteret i en forventning om at deres arbejde fremover vil se anderledes ud end det nuværende. Den kunne indeholde såvel eksterne som interne efteruddannelsestiltag. De eksterne tiltag ville eksempelvis handle om den teknisk-faglige kvalificering i forhold til de nye opgaver. De interne tiltag kunne i første omgang bestå i en praktikperiode hos nogle kolleger der allerede er erfarne på det pågældende område. De involveredes vurdering af forløbet Som sidste led i forløbet blev en leder, teknikernes tillidsrepræsentant og den interne projektleder spurgt om hvad de havde fået ud af projektet, og om de troede på at lignende tiltag ville blive igangsat efter projektets afslutning. Selve forløbet i projektet blev overvejende positivt vurderet. Det var rigtig godt med de gensidige interview fordi de havde været en sjov måde at få folk til at åbne sig over for hinanden, og timingen med at interviewene lå lige før de udvidede MUS-samtaler havde været meget god. Tillidsrepræsentanten vurderede dog sandsynligheden for at den type aktiviteter var kommet for at blive, for ganske lille. Dels vurderede han at der i toppen af kommunens forvaltning var en bremseklods for nye organisatoriske tanker, og at der internt kun var en chance for fortsat at arbejde med uddannelsesplanlægning på lignende måder, hvis det blev defineret som en formel opgave for den interne projektleder. Den interviewede leder mente at der helt principielt var for få ressourcer til den mere ledelsesmæssige strategi. Han troede derfor ikke synderlig meget på at projektets gode eksempler ville blive gentaget. Det der gav bonus i organisationen for ledelsen, var for eksempel indvielsen af et nyt anlæg hvor arbejdet var gået som planlagt. Det ville have givet lussinger hvis ikke det var lykkedes. Gennemførelsen af MUS, eller af udvidet MUS som i dette projekt, var ikke noget der gav ros. Og sidst men ikke mindst erkendte han at han og de andre ledere i bund og grund jo tydeligvis var mere interesseret i tekniske anliggender end i organisatoriske og læringsmæssige. Den interne projektleder mente at temadagen og dagen med de gensidige interview som det vigtigste havde flyttet nogle mentale mure. "Medarbejderne blev opmærksom på at de hurtigt kunne komme til at stå i en ny situation med andre arbejdsopgaver." Projektlederen var dog skeptisk i sin vurdering af om denne form for organisatorisk uddannelsestænkning kunne vinde indpas for alvor på grund af ledelsens prioriteringer: "Alt det der har med kerneopgaver at gøre, bliver varetaget meget professionelt. Men alt vedrørende MUS, miljøledelse, værdibaseret ledelse o.l., får lige akkurat de nødvendige ressourcer, og så heller ikke mere." 18

21 Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere - Silkeborg Forsyning En fusion tager tid Lidt om læringsrummet på Silkeborg Forsyning Silkeborg kommunes forsyningsafdeling samlede for et par år siden en hel del af sine medarbejdere i et forsyningshus. Det var resultatet af en politisk beslutning som ikke var født i forsyningsafdelingen og som der er forskellige holdninger til internt. Der har været meget fokus på samarbejdet for at få denne proces til at lykkes. De tekniske assistenter føler at det er et klart fremskridt at være kommet ud af rådhusets tegnestue og til forsyningshuset, ikke mindst fordi det giver mere organisatorisk overblik. Forsyningshuset og de eksterne værker er ikke så stærkt bundet sammen. Fx føler håndværkerne fra værkerne sig ikke helt 'hjemme' i huset. Forskelle i ledelsesstil Hvad er relevant efteruddannelse? De forskellige mellemledere udøver forskellig ledelsesstil. Det er noget som kom tydeligt til udtryk efter fusionen. Det oplevedes af både medarbejdere og af lederne selv. Kursusønsker bliver som regel accepteret af ledelsen så længe de holder sig inden for det som ledelsen definerer som arbejdsmæssigt relevant. Men medarbejderne er ikke altid enige i ledelsens definition af relevans, og de oplever derfor at det nogle gange kan være svært at komme på det kursus som de ønsker sig mest. Ønske om mere selvstændigt og helhedsorienteret arbejde Udgangspunktet for projektforløbet 'fra assistent til sagsbehandler' Det blev allerede formuleret på projektets åbningskonference at et tema som de tekniske assistenter var stærkt interesseret i, var jobudvikling. De tekniske assistenter ønskede at bevæge sig væk fra en ren assistentrolle og udvikle sig til sagsbehandlere med mere helhedsorienterede og selvstændige opgaver. Tekniske assistenters kerneopgaver består i at registrere ledningsnet og føre det ind i GIS-systemet, ajourføre kort, såvel oversigtskort som specielt fremstillede kort o.l. Folk kommer med tegningerne i hånden, og den enkelte tekniske assistent prioriterer selv efter vigtigheden af opgaven. De tekniske assistenter varetager i forskellig grad andre opgaver der giver afveksling i arbejdsdagen, så som udarbejdelse af informationsmateriale til borgerne, lave plakater til messer, være med i tværgående projekter, fx om arbejdspladsindretning. Forsyningshusets tekniske assistenter arbejder i forskellige afdelinger og har dermed også forskellige ledere. 19

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Nordjysk Praksisdag 2016

Nordjysk Praksisdag 2016 Gør personalet altid, som du ønsker det? -E r d u s i k k e r p å, a t d e v e d, h v a d d u m e n e r? M o d e r a t o r : A n n e t t e E n g s i g, p r a k t i s e r e n d e l æ g e U n d e r v i s

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger G U I D E T I L M E N TO R E N G U I D E T I L D I G, S O M S K A L S TA R T E M E D AT VÆ R E M E N T O R, E L L E R A L L E R E D E E R I G A N G Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver,

Læs mere

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft 10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft af Hans Ussing Tip nr. 1 Få overblik over din arbejdskraft lige nu Gennemgå aldrene på dine medarbejdere og gruppér dem i følgende grupper:

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion? Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern

Læs mere

Trin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher

Trin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher Mødemateriale Anerkendende møde Formål Formålet med det anerkendende møde er at: 1. Indsamle ideer og ønsker til arbejde, trivsel og arbejdsmiljø med henblik på at få udarbejdet en handlingsplan 2. Skabe

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini 2 er ny Indhold.indd 2 13/01/12 15.2 Indhold Forord... 4-5 Baggrund... 6-7 Lærervejledning... 8-9 Øvelser: Job... 10-21 Medborgerskab... 22-33 Uddannelse...

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen

Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Nøglen til en god start for nye socialrådgivere i kommunerne 1 Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Gode råd til nyuddannede socialrådgivere 0 2 Indledning Tillykke med din nyligt færdiggjorte

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder Ørebroskolen forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen. Baggrund for tilbagemelding (Se program og bilag for aftenen)

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Fælles APV-indsatser 2016

Fælles APV-indsatser 2016 Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW Et interview er en samtale mellem to eller flere, hvor interviewerens primære rolle er at lytte. Formålet med interviewet er at få detaljeret viden om interviewpersonerne, deres

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Værdigrundlag for samarbejde. mellem Mariagerfjord Skolelederforening, Mariagerfjord Lærerkreds,

Værdigrundlag for samarbejde. mellem Mariagerfjord Skolelederforening, Mariagerfjord Lærerkreds, Værdigrundlag for samarbejde mellem Mariagerfjord Skolelederforening, Mariagerfjord Lærerkreds, BUPL, FOA og Fagenheden Skole Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Værdier... 3 Ordentlighed... 3 Fællesskab...

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ledervurdering - evaluering/status

Ledervurdering - evaluering/status Ledervurdering - evaluering/status Denne opsamling er lavet på baggrund af tilbagemeldinger fra ledere på 3., 4. og 5. niveau i forbindelse med 2. kursusdag (forberedelse af det gode udviklingsforløb/den

Læs mere

Ressourcepædagoger. i Kolding

Ressourcepædagoger. i Kolding Ressourcepædagoger i Kolding Kolding Kommune og UdviklingsForum november 2004 Ressourcepædagoger i Kolding er udarbejdet af UdviklingsForum v/john Andersen, Søren Gundelach og Kjeld Rasmussen UdviklingsForum

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere