Inspiration til måder at lære på

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Inspiration til måder at lære på"

Transkript

1 Inspiration til måder at lære på Projekt for UHT Fonden støttet af UPL-puljen: 'Kompetenceudvikling, uddannelsesplanlægning og læringsformer i offentlige forsyningsvirksomheder' Bruno Clematide Elin Jørgensen April 2003

2 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf 'Nyt komma' er anvendt.

3 Indhold Hvordan lærer vi? En introduktion til dette projekt... 3 Sådan bruger du 'Inspiration til måder at lære på'... 7 Del 1: Sådan tacklede 4 virksomheder konkrete udfordringer... 9 Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer - Aalborg Fjernvarme Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere - Silkeborg Forsyning Individuelle uddannelsesplaner i en fasttømret gruppe - Aalborg Vand Del 2: Læringsformer afprøvet i projektet Historieværksted om at blive klogere af sin egen historie 33 Temadag om virksomhedens fremtid Gensidige interview om arbejdet - fortælle selv og lytte til kolleger Giv sidemandsoplæringen et løft! Del 3: Erfaringer med gængse læringsformer Læring gennem kurser Læring tæt på praksis Læring på egen hånd Læring sammen med kolleger på virksomheden Læring gennem erfaringsudveksling med eksterne Andre publikationer om emnet... 67

4

5 Hvordan lærer vi? En introduktion til dette projekt Læring er noget individuelt...og forhold på virksomheden har stor betydning Virkomhedernes læringsrum Vi forstår læring som noget der foregår inden i hver af os andre mennesker kan levere input, men de kan ikke få os til at lære, hvis vi ikke selv er motiverede, og de kan ikke styre hvad vi lærer. Samtidig lærer vi altid i en bestemt social sammenhæng, og denne sammenhæng har stor betydning for hvad vi lærer. Læring er altså på én gang både noget individuelt og forankret i en bestemt social situation. I en arbejdsmæssig sammenhæng kan mange forhold i virksomheden derfor fremme eller stå i vejen for at medarbejdere kan og vil lære. Eksempelvis kan følgende faktorer på en arbejdsplads fremme læring: En passende variation i arbejdet ikke for lidt og ikke for meget. Indflydelse på tilrettelæggelsen af egen arbejdsdag. Metodefrihed i udførelsen af arbejdet. Enighed om hvad der er relevant efteruddannelse. Gode samarbejdsrelationer mellem kolleger, mellem medarbejdere og ledelse, ledelsen indbyrdes, mellem afdelinger. Accept af at uenigheder kan være frugtbare. Tillid fra ledelse og kolleger til at nogle der snakker sammen, kan være i gang med at løse et arbejdsmæssigt problem. Anerkendelse fra kolleger og ledelse når man deltager i udviklingsopgaver. Ordnede formelle forhold om deltagelse i ekstern efteruddannelse. Sådanne faktorer indgår i det vi betegner som 'virksomhedernes læringsrum'. Efteruddannelse er mange ting Når vi taler om efteruddannelse, har vi en bred forståelse af begrebet som betyder at det er arbejdspladsrelateret læring der er i fokus. Arbejdspladsrelateret læring kan finde sted på mange forskellige måder. Vores fokus er bl.a. på hvordan man bedst lærer noget, fx gennem: Kurser. Systematiseret intern læring som foregår i tilknytning til jobbet. Læring som en integreret del af arbejdets udførelse. 3

6 Man kan også stille sig spørgsmålet om hvem det er mest frugtbart at lære forskellige ting sammen med, fx: Hvornår er det bedst at man lærer alene? Hvornår er det bedst at man lærer sammen med nogen fra samme faggruppe? Hvornår er det bedst at man lærer sammen med nogen fra andre faggrupper? Hvornår har man glæde af at lære sammen med nogen uden for virksomheden? Uden motivation ingen læring Læringsstil Det kan være måder at lære på som er gode eller dårlige for næsten alle. For eksempel lærer de fleste af os bedst hvis vi er motiverede og selv har en idé om hvad vi kan bruge den ny viden til. Og de fleste har svært ved at lære noget nyt hvis man er bange. Samtidig tyder en del forskning på at der også kan være forskelle i hvordan hvert enkelt menneske lærer bedst. Nogle vil måske helst forstå noget teoretisk før de prøver det af i praksis, mens andre har det bedst med at få tingene i hænderne og få sig nogle praktiske erfaringer før de får mere abstrakt viden. Projektet 'Kompetenceudvikling, uddannelsesplanlægning og læringsformer i offentlige forsyningsvirksomheder' Projektet 'Kompetenceudvikling, uddannelsesplanlægning og læringsformer i offentlige forsyningsvirksomheder' har været bygget op i to hovedfaser: Kvalitative interview i seks virksomheder Fase 1 har haft fokus på afdækning og analyse af virksomhedernes udfordringer, medarbejdernes læringsbehov og erfaringer med læring. Fase 1 blev igangsat med et fælles opstartsseminar. Herefter har Kubix foretaget kvalitative interview med medarbejder- og ledelsesrepræsentanter, ca. 8 personer i hver virksomhed. Følgende virksomheder har deltaget i fase 1: I/S FASAN I/S Kara Roskilde kommunes Forsyningsafdeling Silkeborg kommunes Forsyningsafdeling Aalborg kommunes Fjernvarmeforsyning Aalborg kommunes Vandforsyning Konkret afprøvning af læringsformer I fase 2 har FASAN, Silkeborg Forsyning, Aalborg Fjernvarme og Aalborg Vand arbejdet konkret med uddannelsesplanlægning og afprøvning af udvalgte måder at lære på. De læringsaktiviteter vi har eksperimenteret med i løbet af projektet, er ikke noget der hverken startede eller sluttede med dette projekt. Vi ser det snarere sådan at projektet indgår i en fortløbende proces i de deltagende virksomheder. Der er sket masser af læring før dette projekt kom på ba- 4

7 nen, og der vil ske masser af læring bagefter. Vi har forsøgt at bygge videre på erfaringer fra tidligere, har bevidst eksperimenteret med former for læring som er nye for den enkelte virksomhed, og vi håber på at erfaringerne fra projektet vil få betydning efter projektets afslutning. Finansieret af UHTfonden og UPL-puljen Projektet er initieret af Udviklingsfonden for Håndværkere og Teknikere der sammen med Uddannelsesplanlægningspuljen under Arbejdsministeriet (nu Undervisningsministeriet) har finansieret projektet. Virksomhederne har bidraget med selvfinansiering i form af medgået tid. Projektet er desuden tilknyttet forskningskonsortiet 'Læring i arbejdslivet' i regi af Learning Lab Denmark. Fra Kubix har Bruno Clematide, Elin Jørgensen og Maj Fagerberg været konsulenter på projektet. 5

8 6

9 Sådan bruger du 'Inspiration til måder at lære på' Pluk lige efter din interesse I dette hæfte behøver du ikke begynde med at læse begyndelsen og slutte med slutningen. Hæftet er skrevet og bygget op sådan at du kan plukke lige det ud du har speciel interesse i. Er du eksempelvis specielt interesseret i at vide noget om historieværksteder som læringsform, bladrer du bare til 'Historieværksted om at blive klogere af sin egen historie' på side 33. Inden for dette kapitel vil der være nogle henvisninger til de virksomhedsforløb som historieværkstederne har været en del af. Vil du til gengæld helst læse noget om hvordan en virksomhed og dens medarbejdere læringsmæssigt tackler en fremtid hvor visse arbejdsfunktioner er på vej ud, går du direkte til 'At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer Aalborg Fjernvarme' på side 15. Og så fremdeles. 4 virksomhedsforløb med hvert sit tema Hæftets opbygning I del 1 beskrives hvordan de fire virksomheder der har deltaget i fase 2, har grebet de læringsmæssige udfordringer an med udgangspunkt i et bestemt tema som har været aktuelt for dem. De fire kronologiske forløb handler om Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer Aalborg Fjernvarme Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere Silkeborg Forsyning Individuelle uddannelsesønsker i en fasttømret gruppe - Aalborg Vand Fokus på 'nye' læringsformer I del 2 beskriver vi mere udførligt de læringsformer der blev afprøvet i praksis i projektets fase 2. Der er dels generelle erfaringer og tips, og dels illustrerende eksempler fra forløbene i fase 2. Følgende elementer bliver gennemgået: Historieværksted om at blive klogere af egen historie Temadag om virksomhedens fremtid Gensidige interview om arbejdet fortælle selv og lytte til kolleger Giv sidemandsoplæringen et løft 7

10 Interview om erfaringer med at lære I del 3 gengiver vi de erfaringer med at lære som kom frem i vores interview i projektets fase 1. Vi spurgte i en række interview medarbejdere og ledelsesrepræsentanter om deres gode og dårlige erfaringer med læring og efteruddannelse. Vi har kategoriseret erfaringerne under følgende overskrifter: Læring gennem kurser Læring tæt på praksis Læring på egen hånd Læring sammen med kolleger på virksomheder Læring gennem erfaringsudveksling med eksterne Andre publikationer Sidst i hæftet er der henvisninger til nogle få udvalgte publikationer der også handler om læring i arbejdslivet. 8

11 Del 1: Sådan tacklede 4 virksomheder konkrete udfordringer I del 1 beskrives hvordan de fire virksomheder der har deltaget i fase 2, har grebet de læringsmæssige udfordringer an med udgangspunkt i et bestemt tema som har været aktuelt for dem. De fire kronologiske forløb handler om Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer - Aalborg Fjernvarme Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere - Silkeborg Forsyning Individuelle uddannelsesplaner i en fasttømret gruppe - Aalborg Vand

12 10

13 Hvordan sikrer man tavs viden når mange snart går på pension? - FASAN FASAN står for Forbrændingsanlæg Storstrøms Amt Nordlige del. Positiv holdning til medarbejderne udvikling, men.. Man lærer af at snakke sammen Lidt om læringsrummet på FASAN Det bliver i hele virksomheden set som positivt at medarbejderne ønsker at udvikle sig. Men ifølge Metals tillidsrepræsentant er man ikke altid enige om efteruddannelsesspørgsmål i virksomheden. Kurser bliver fx afvist med begrundelse om at kursusbudgettet er brugt op på obligatoriske kurser, og enkelte forslag til intern oplæring er blevet afvist af ledelsen. I forbrændingen opleves det som ok at snakke sammen, og der er en bevidsthed om at det er måden at blive klogere på. Mange medarbejdere er meget erfarne, og der er plads til at udveksle viden. Medarbejderne i administrationen oplever at det er lidt smart at have travlt, og at man ikke skal snakke for meget sammen på gangene det bliver anset som spildtid. Hierarkisk organisation En mundtlig kultur Organisationen beskrives af nogle medarbejdere som meget hierarkisk og opdelt i forskellige grupper. Mange medarbejdere har talt for at få delegeret mere ansvar, men er ikke blevet enige med ledelsen herom. Virksomheden, især forbrændingsdelen, er stærkt mundtligt orienteret. Der er ikke den store tradition for at informere skriftligt eller at fastholde vigtige ting skriftligt, selv om der er brug for at videregive information fra skift til skift. Et forstående generationsskifte Udgangspunkt for projektforløbet Et generationsskifte er forestående, idet en stor del af de der blev ansat ved virksomhedens start, fratræder inden for de næste 5-10 år. At have været med ved opstarten af virksomheden har givet alle ansatte en god forståelse af hele virksomheden, og det giver basis for at holde sig bredt ajour også i dag. Udfordringen ved nyansættelser er at sikre at nye medarbejdere ikke kun får viden om deres eget job, men også får indsigt i samspillet mellem de forskellige enheder i virksomheden og forståelse for helheden. Generationsskiftet gælder både medarbejder- og ledelsesside. FASAN nedsatte en projektgruppe bestående af den tekniske chef og tillidsrepræsentanterne for TL, Metal og SID med reference til SU. 11

14 Historieværksteder som læringsform Kubix foreslog projektgruppen at gennemføre et historieværksted som hensigtsmæssig form til at tage hul på udfordringen med det forestående generationsskifte. Det var projektgruppen med på. Historieværksteder er mere udførligt beskrevet i 'Historieværksted - om at blive klogere af sin egen historie' på side 33. Hvorfor et historieværksted? Tavs viden går ikke videre til de næste Fra begivenhedskort til historiske perioder Et historieværksted er velegnet til at medarbejdere fra forskellige faggrupper kan finde ud af hvad der er vigtigt at give videre til næste generation. Ikke mindst i en virksomhed som FASAN som er så stærkt præget af en mundtlig kultur, hvor der ikke fastholdes særligt meget i skriftlig form. Megen viden om teknologi, procedurer, arbejdsgange mm er nemlig ikke 'offentlig' tilgængelig. Det er gemt i medarbejdernes hoved og krop som tavs viden. Hvis al den tavse viden forsvinder sammen med medarbejderne når de går på efterløn eller pension, kan FASAN stå foran mange alvorlige problemer. Af praktiske årsager og for at sikre at alle medarbejdere kunne deltage, besluttede projektgruppen at gennemføre to historieværksteder. De havde i store træk følgende forløb: Deltagerne udfyldte hver for sig begivenhedskort over væsentlige hændelser i FASANs historie. Begivenhedskortene blev hængt op et for et på en tørresnor som markerede en tidslinie. Stikordene blev læst op. Derefter blev deltagerne inddelt i mindre grupper. Ud fra de begivenheder der nu hang på tørresnoren, fik de til opgave at inddele FASANs historie i perioder med overskrifter. De fire grupper fremlagde hver sin FASAN-historie. De andre måtte gerne spørge for at sikre at alle forstod hvad de enkelte grupper havde haft i tankerne da de lavede deres periodisering. En kuffert til de nye Deltagerne blev til sidst bedt om at lave en pakkeliste til en kuffert. Den skulle symbolisere hvad der var absolut væsentligt at give videre til næste generation. Entusiasmen til at deltage i denne 'leg' var stor hos nogle, og ganske begrænset hos andre. En gruppe kedelpassere ville ikke deltage i at lave pakkelisten. De troede ikke at det ville nytte noget. De to historieværksteder mundede ud i tre overordnede historier: En teknologihistorie fra vand til damp + IT. En miljøkravhistorie stadig nye krav fra myndigheder. En læringshistorie - om hvordan de har lært i det daglige arbejde, i akutte situationer, og i forbindelse med et nyt anlæg. 12

15 Sikre at viden ikke går tabt Sidemandsoplæringen hos kedelpasserne i fokus Efter de to historieværksteder besluttede projektgruppen i første omgang at tage udgangspunkt i læringshistorien og at prioritere generationsskiftet på kedelpasserområdet som det første område der skulle arbejdes videre med. Argumentet for denne prioritering var at det er helt afgørende for FASANs fremtid at generationsskiftet på kedelpasserområdet foregår så godt som muligt. I dag ligger en stor del af den viden de nye kedelpassere skal have, hos de erfarne kedelpassere. Derfor er det vigtigt at få tilrettelagt et oplæringsforløb som sikrer at deres viden bliver videregivet til de nye. Kortlægning af nuværende praksis I samråd med kedelpasserne besluttede projektgruppen at Kubix skulle kortlægge den gængse praksis for sidemandsoplæring. Interview med erfarne kedelpassere og med forholdsvis nytilkomne kedelpassere skulle belyse hvordan oplæringen foregår og hvordan nye oplever den. Denne kortlægning resulterede i et notat fra Kubix. I notatet blev det beskrevet hvordan sidemandsoplæringen hovedsageligt bygger på mundtlighed. Se nærmere i afsnittet om sidemandsoplæring på side 47. I runderinger på anlægget forklarer den erfarne den nye de dele af anlægget som er helt afgørende for sikkerhed og anlæggets drift. I kontrolrummet bygger oplæringen på situationer der afviger fra den uforstyrrede drift, det vil fx sige alarmsituationer, og kan derfor stort set ikke planlægges. Hverken i forhold til anlægskendskab eller til kontrolrumsarbejde bygger oplæringen på checklister eller andet skriftligt materiale. Notatet blev derefter drøftet i projektgruppen og med kedelpasserne. De havde svært ved at se nytten af en checkliste. De var overbeviste om at det afgørende var at kunne lære at agere hensigtsmæssigt i vanskelige situationer, og at man bedst lærte det i sådanne situationer ved at se på hvordan den erfarne gjorde det. Oplæringen skal sikre at der opbygges et tillidsforhold mellem den nye og den erfarne medarbejder. Et tillidsforhold der kan skabe tryghed til at tackle de vanskelige situationer. Et besøg på et naboværk som snart vil være en del af FA- SAN var med til at bryde isen. På dette værk er det nemlig et krav at skrive en elektronisk logbog over afvigelser. Denne erkendelse var dels med til at vise at mere skriftlighed under alle omstændigheder vil være en del af fremtiden. Og dels kunne de se nytten i at bruge logbogen som udgangspunkt for en mere systematisk oplæring. 13

16 Fortsættelse efter projektets afslutning Ved et afsluttende evalueringsmøde om UHT-projektet diskuteredes hvordan processen kunne videreføres efter projektet. Historieværkstederne, den efterfølgende kortlægning og diskussion af sidemandsoplæringen har skabt en forventning om at der arbejdes videre med en række temaer. Det blev blandt andet besluttet at se nærmere på to ting: For det første mente projektgruppen at man skulle se på hvilke forventninger om opfølgning historieværkstederne havde skabt hos andre personalegrupper end kedelpasserne. For det andet ville det være en god idé at se nærmere på kedelpassernes oplæring i opgaver på E2 som snart overtages af FASAN. Det skulle i givet fald begynde med at gøre status ved at holde møde med implicerede ledere og medarbejderrepræsentanter på FASAN. Emnet for mødet kunne være at drøfte hvordan oplæringen kunne sættes mere i system uden at forkaste de mange gode sider som den mere situationsbestemte og mundtlige sidemandsoplæring har. 14

17 At lære om virksomhedens organisatoriske udfordringer - Aalborg Fjernvarme Efteruddannelse - hovedsageligt et individuelt anliggende Vis usikkerhed om fremtiden Lidt om læringsrummet på Aalborg Fjernvarme Ekstern efteruddannelse sker oftest på initiativ af den enkelte medarbejder, konfirmeres af ledelsen enten i MUS-samtaler eller løbende. Men det sker stort set ikke at ledelsen ud fra organisatoriske overvejelser lægger op til bestemte uddannelsesplaner. Planlægning af uddannelse foregår hovedsageligt individuelt og ikke på et organisatorisk niveau. Undtagelsen er uddannelsesplanlægning i forbindelse med teknologiske fornyelser hvor ledelsen tager initiativ til at medarbejderne får den nødvendige oplæring. Der har luret en del usikkerhed om fremtiden, ikke mindst for dem over 50 år som pludselig er, eller har været, usikre på om de nu skulle ud at finde et job på det åbne arbejdsmarked. Dette på trods af at virksomheden så vidt man overhovedet kan, har tradition for at omplacere medarbejderne når en funktion bortfalder. Fyringer bruges kun yderst sjældent. Fra udviklings- til driftsorganisation Udgangspunktet for projektforløbet Den helt overordnede udfordring som Aalborg Fjernvarme står overfor, er overgangen fra udviklings- til ren driftsorganisation. Fjernvarmenettet er om ca 5 år stort set udbygget og renoveret, og målere er udskiftet for en lang årrække. De dertil svarende funktioner vil blive reduceret ganske betragteligt. Ledelsen vurderer at organisationen skal reduceres fra ca 90 til ca 75 medarbejdere over ca 5 år. Når man samtidig personalepolitisk ønsker at undgå afskedigelser, skal der findes nye meningsfulde opgaver til de medarbejdere der i dag varetager disse funktioner. Med til billedet hører at en pæn del af medarbejderne nærmer sig efterløns- eller pensionsalderen. For de ældste af dem behøver de fremtidige ændringer ikke nødvendigvis betyde så meget. For de ret mange der pt er omkring de 50, er det til gengæld noget af en udfordring. Udfordringen er at finde opgaver til dem der er i virksomheden på længere sigt under skyldig hensyntagen til hvad det er muligt at efteruddanne sig til. Orientering om forventet beskæftigelsesudvikling En temadag for funktionærerne Inden det egentlige projektforløb havde Aalborg Fjernvarme med stor succes gennemført en temadag for håndværkere. Ledelsen havde orienteret om virksomhedens strategiske planer med hovedvægten på at vise hvordan de forskellige funktioner bemandingsmæssigt ville udvikle sig. Temadagen med håndværkerne blev af mange betragtet som en skel- 15

18 sættende begivenhed. Den bidrog stærkt til at begrave mytedannelser og ikke mindst til at skabe en fælles bevidsthed om beskæftigelsesudviklingen for håndværkerne. Derfor blev det besluttet at arrangere en lignende temadag for funktionærer. I invitationen blev formålet beskrevet som følger: "Det er temadagens formål på baggrund af en debat mellem mødedeltagerne at få identificeret Fjernvarmeforsyningens opgaveområder og med udgangspunkt heri at få skabt et samarbejds- og plangrundlag, som kan understøtte de kommende 5 års opgaveløsning ved Fjernvarmeforsyningen. Det er herunder vigtigt at nå frem til en fælles forståelse for den omverden, som Fjernvarmeforsyningen fremover skal agere i, i spændingsfeltet mellem kvalitet, effektivitet og arbejdsglæde. Resultatet skal samles i et resumé/referat, der efterfølgende kan indgå i en SU-behandling." Læringsform - temadage Du kan læse mere om tips og gennemførelse i afsnittet 'Temadag om virksomhedens fremtid' på side 39. Hvilke funktioner bliver reduceret? Gensidige interview om nuværende og fremtidigt arbejde På baggrund af temadagens drøftelser blev ledelse og teknikernes tillidsrepræsentant enige om at gennemføre en orienteringsdag for de teknikere der forventes at blive direkte berørt af reduktionen i projekteringsopgaver. Lederen for de berørte afdelinger stik og renovering - gav først et overblik over de forventede reduktioner. Muligt vækstområde: serviceabonnement Hvad er vigtigt i arbejdet? Derefter blev 'serviceabonnementsordningen' et forventet vækstområde beskrevet på en så detaljeret måde at deltagerne i orienteringsmødet kunne danne sig et præcist billede af hvad arbejdet med ordningen vil komme til at bestå af. På denne baggrund drøftede teknikerne parvis i form af gensidige interview følgende spørgsmål: Hvad laver du i dit arbejde? Har du kontakt med borgere/kunder/leverandører? Arbejder du mest alene, eller mest sammen med andre? Hvad sætter du især pris på i dit arbejde? Har du nogen gange tænkt på at det kunne være sjovt at prøve noget andet her på Aalborg Fjernvarme? I givet fald hvad? Nu har du hørt om de ændringer der kommer på dit nuværende område. Hvad tænker du umiddelbart på? 16

19 (fx det er utrygt, jeg holder alligevel snart op, det er udfordrende, jeg synes at.) Du har også lige hørt om serviceabonnementer. Kunne du tænke dig at arbejde med det? Hvad virker lokkende? Hvad gør at du helst vil være fri? Kunne du tænke dig - og kunne det lade sig gøre - at blande lidt: en del af din arbejdstid med de nuværende opgaver, og en del med serviceabonnementer? Disse gensidige interview blev gennemført uden ledelsens tilstedeværelse, med Kubix-konsulenten som tovholder. Det nuværende arbejde er spændende Funktionen i vækst ikke attraktiv for teknikerne Det blev tydeligt at teknikerne var glade for deres nuværende arbejde. Først og fremmest betegnede de det som spændende og afvekslende og med stor mulighed for selvstændig planlægning af arbejdsdagen og selvstændig problemløsning. Modsat virkede det nye vækstområde 'serviceabonnement' af forskellige årsager ikke som noget attraktivt alternativ for teknikerne. Det beskrevne arbejde virkede for trivielt i sammenligning med det nuværende, det var for meget rent kontorarbejde, nogle følte sig ikke klædt på til at rådgive folk. Enkelte var positive over for tanken at skulle arbejde med Serviceabonnementsordningen, dog under forudsætning at det organisatorisk blev styret anderledes end i dag. I en afsluttende seance blev lederne, der ikke var til stede under de gensidige interview, orienteret om teknikernes synspunkter. Næste skridt i forløbet var nemlig MUS-samtaler hvor erkendelser fra dagen skulle indgå. Læringsform - gensidige interview Du kan læse mere om gensidige interview som intern læringsform under afsnittet 'Gensidige interview om arbejdet - fortælle selv og lytte til kolleger' på side 43. Bedre rustet til MUS Input til lederne Udvidet MUS Kort tid efter orienteringsdagen med de gensidige interview gennemførte de to ledere for de berørte afdelinger en form for udvidet MUS. Fjernvarmens projektleder formulerede det på følgende måde: "Den enkelte tekniker er forhåbentlig blevet bedre rustet til samtalerne. For det første ved at have fået indsigt i planlagte organisatoriske ændringer og sammensætninger af arbejdsopgaver. For det andet ved at have sat ord på hvad man sætter pris på i sit arbejde, og ved at have overvejet hvordan man kan se sig selv i den nye organisation. Lederne har fået et samlet overblik over hvad der rører sig i hovederne på teknikerne når de hører ordene organisationsændringer, serviceabonnement o.l.. Og lederne har hørt at der hos nogle af teknikerne er mulighed for og ønsker om helt andre arbejdsopgaver end de hidtidige". 17

20 Uddannelsesplaner Næste mulige skridt: individuelle uddannelsesplaner Projektforløbet sluttede efter de udvidede MUS-samtaler. Næste skridt i forløbet ville være følgende. Der bør udarbejdes en individuel handlingsplan for de teknikere hvor MUSsamtalerne har resulteret i en forventning om at deres arbejde fremover vil se anderledes ud end det nuværende. Den kunne indeholde såvel eksterne som interne efteruddannelsestiltag. De eksterne tiltag ville eksempelvis handle om den teknisk-faglige kvalificering i forhold til de nye opgaver. De interne tiltag kunne i første omgang bestå i en praktikperiode hos nogle kolleger der allerede er erfarne på det pågældende område. De involveredes vurdering af forløbet Som sidste led i forløbet blev en leder, teknikernes tillidsrepræsentant og den interne projektleder spurgt om hvad de havde fået ud af projektet, og om de troede på at lignende tiltag ville blive igangsat efter projektets afslutning. Selve forløbet i projektet blev overvejende positivt vurderet. Det var rigtig godt med de gensidige interview fordi de havde været en sjov måde at få folk til at åbne sig over for hinanden, og timingen med at interviewene lå lige før de udvidede MUS-samtaler havde været meget god. Tillidsrepræsentanten vurderede dog sandsynligheden for at den type aktiviteter var kommet for at blive, for ganske lille. Dels vurderede han at der i toppen af kommunens forvaltning var en bremseklods for nye organisatoriske tanker, og at der internt kun var en chance for fortsat at arbejde med uddannelsesplanlægning på lignende måder, hvis det blev defineret som en formel opgave for den interne projektleder. Den interviewede leder mente at der helt principielt var for få ressourcer til den mere ledelsesmæssige strategi. Han troede derfor ikke synderlig meget på at projektets gode eksempler ville blive gentaget. Det der gav bonus i organisationen for ledelsen, var for eksempel indvielsen af et nyt anlæg hvor arbejdet var gået som planlagt. Det ville have givet lussinger hvis ikke det var lykkedes. Gennemførelsen af MUS, eller af udvidet MUS som i dette projekt, var ikke noget der gav ros. Og sidst men ikke mindst erkendte han at han og de andre ledere i bund og grund jo tydeligvis var mere interesseret i tekniske anliggender end i organisatoriske og læringsmæssige. Den interne projektleder mente at temadagen og dagen med de gensidige interview som det vigtigste havde flyttet nogle mentale mure. "Medarbejderne blev opmærksom på at de hurtigt kunne komme til at stå i en ny situation med andre arbejdsopgaver." Projektlederen var dog skeptisk i sin vurdering af om denne form for organisatorisk uddannelsestænkning kunne vinde indpas for alvor på grund af ledelsens prioriteringer: "Alt det der har med kerneopgaver at gøre, bliver varetaget meget professionelt. Men alt vedrørende MUS, miljøledelse, værdibaseret ledelse o.l., får lige akkurat de nødvendige ressourcer, og så heller ikke mere." 18

21 Udviklingsønsker for tekniske assistenter og håndværkere - Silkeborg Forsyning En fusion tager tid Lidt om læringsrummet på Silkeborg Forsyning Silkeborg kommunes forsyningsafdeling samlede for et par år siden en hel del af sine medarbejdere i et forsyningshus. Det var resultatet af en politisk beslutning som ikke var født i forsyningsafdelingen og som der er forskellige holdninger til internt. Der har været meget fokus på samarbejdet for at få denne proces til at lykkes. De tekniske assistenter føler at det er et klart fremskridt at være kommet ud af rådhusets tegnestue og til forsyningshuset, ikke mindst fordi det giver mere organisatorisk overblik. Forsyningshuset og de eksterne værker er ikke så stærkt bundet sammen. Fx føler håndværkerne fra værkerne sig ikke helt 'hjemme' i huset. Forskelle i ledelsesstil Hvad er relevant efteruddannelse? De forskellige mellemledere udøver forskellig ledelsesstil. Det er noget som kom tydeligt til udtryk efter fusionen. Det oplevedes af både medarbejdere og af lederne selv. Kursusønsker bliver som regel accepteret af ledelsen så længe de holder sig inden for det som ledelsen definerer som arbejdsmæssigt relevant. Men medarbejderne er ikke altid enige i ledelsens definition af relevans, og de oplever derfor at det nogle gange kan være svært at komme på det kursus som de ønsker sig mest. Ønske om mere selvstændigt og helhedsorienteret arbejde Udgangspunktet for projektforløbet 'fra assistent til sagsbehandler' Det blev allerede formuleret på projektets åbningskonference at et tema som de tekniske assistenter var stærkt interesseret i, var jobudvikling. De tekniske assistenter ønskede at bevæge sig væk fra en ren assistentrolle og udvikle sig til sagsbehandlere med mere helhedsorienterede og selvstændige opgaver. Tekniske assistenters kerneopgaver består i at registrere ledningsnet og føre det ind i GIS-systemet, ajourføre kort, såvel oversigtskort som specielt fremstillede kort o.l. Folk kommer med tegningerne i hånden, og den enkelte tekniske assistent prioriterer selv efter vigtigheden af opgaven. De tekniske assistenter varetager i forskellig grad andre opgaver der giver afveksling i arbejdsdagen, så som udarbejdelse af informationsmateriale til borgerne, lave plakater til messer, være med i tværgående projekter, fx om arbejdspladsindretning. Forsyningshusets tekniske assistenter arbejder i forskellige afdelinger og har dermed også forskellige ledere. 19

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger G U I D E T I L M E N TO R E N G U I D E T I L D I G, S O M S K A L S TA R T E M E D AT VÆ R E M E N T O R, E L L E R A L L E R E D E E R I G A N G Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver,

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft 10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft af Hans Ussing Tip nr. 1 Få overblik over din arbejdskraft lige nu Gennemgå aldrene på dine medarbejdere og gruppér dem i følgende grupper:

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder:

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder: Selvevaluering 2013 Introduktion til selvevalueringen Vi forstår evaluering som en systematisk, fremadskuende proces, der har til hensigt at indsamle de oplysninger, der kan forbedre vores pædagogiske

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Digital læring i AMU

Digital læring i AMU Digital læring i AMU En undersøgelse af barrierer og holdninger Steen Grønbæk 1 stgr@mercantec.dk Kort om TUP-projekt Digital læring i AMU Formålet med projektet er at udvikle, afprøve og dokumentere læringsforløb,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Diskussionsoplæg. Mine krav dine krav? Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked

Diskussionsoplæg. Mine krav dine krav? Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked Diskussionsoplæg F O A F A G O G A R B E J D E Mine krav dine krav? Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked Overenskomst 2007 Det private arbejdsmarked Mine krav Dine krav? Diskussionsoplæg ved forbundsformand

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Kompetencemål: Eleven kan vurdere sammenhænge mellem uddannelser og erhvervs- og jobmuligheder

Kompetencemål: Eleven kan vurdere sammenhænge mellem uddannelser og erhvervs- og jobmuligheder Før, under og efter erhvervspraktik Uddannelse og job; eksemplarisk forløb 8. - 9. klasse Faktaboks Kompetenceområde: Fra uddannelse til job Kompetencemål: Eleven kan vurdere sammenhænge mellem uddannelser

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

FastholdelsesTaskforces opfølgningspapir - pa midtvejsevalueringsrapport

FastholdelsesTaskforces opfølgningspapir - pa midtvejsevalueringsrapport FastholdelsesTaskforces opfølgningspapir - pa midtvejsevalueringsrapport Midtvejsevalueringen af FastholdelsesTaskforces indsatser er en formativ evaluering, der har til hensigt at gøre status og vurdere,

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium.

Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium. Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium. Resultatet af Ordrup Gymnasiums arbejde med Fremtidens kompetenceudviklingspolitik blev fremlagt på GL s konference

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Formandens Årsberetning juni 2012

Formandens Årsberetning juni 2012 Formandens Årsberetning juni 2012 Har man spørgsmål til årsberetningen, er man velkommen til at sende en email til skolebestyrelsen eller til Keld Rask. Skolebestyrelsen skal i henhold til folkeskolelovens

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Kursuskatalog. Ergoterapeutforeningens. for tillidsvalgte og ledere

Kursuskatalog. Ergoterapeutforeningens. for tillidsvalgte og ledere Kursuskatalog Ergoterapeutforeningens 2015 for tillidsvalgte og ledere I 2015 kan Etf s og F, AMiR og ledere vælge mellem uddannelse, kurser og workshops og glæd dig til flere nye tilbud på programmet

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere