Indledning Motivation Problemfelt Problemformulering Metode Valg af teori Afgrænsning Begrebsafklaring...

Transkript

1 Indledning... 4 Motivation... 4 Problemfelt... 5 Problemformulering... 6 Metode... 6 Valg af teori... 7 Afgrænsning... 9 Begrebsafklaring Dimensionsforankring Videnskabsteoretiske overvejelser og analysemetode Videnskabsteoretiske tanker Det videnskabsteoretiske grundlag Interview som forskning Det kvalitative interview Det kvalitative interview som videnskab Analysemetode Teori Steen E. Navrbjerg Hawthorne-forsøgene Human Relations Det teknisk-økonomiske system og arbejderkollektivet Human Ressource Management Afrunding Richard Sennett Modernitet og fleksibilitet Sammenfatning Arbejdspsykologi Delkonklusion

2 Empiri Metodeovervejelser i forbindelse med interviews Praktisk udførelse Valg af interviewpersoner Interviewguide Interviewanalyse- Carsten Teambuilding: en definitionssag Udbytte af teambuilding Teambuilding som værktøj Udbredelse af teambuilding Forforståelse Er det pengene værd? Interviewanalyse Signe Teambuilding; et blandingsprodukt Kejserens nye klæder? At finde medarbejdernes potentiale Effekt Sammenligning Fordomme for teambuilding Definitionen af teambuilding Sammenligning af teambuildings udbytte Behov, udbytte og økonomi Konklusion Hvorfor er teambuilding blevet så udbredt i det moderne samfund? Hvordan oplever det moderne menneske teambuilding på arbejdspladsen? Perspektivering Efterkritik Abstract

3 Resume Litteraturliste

4 Indledning Motivation Teambuilding lader til at spille en stor rolle på det moderne samfunds arbejdspladser. Vi ser både store og små firmaer, der investerer i teambuildingkurser og vender tilbage gang på gang. Vi undrer os over, hvordan det kan være nødvendigt, at firmaer i et moderne samfund bruger store pengesummer på at sende sine medarbejdere på teambuildingkurser. Det kan synes nødvendigt at ryste sine medarbejdere hurtigt sammen i et samfund præget af flygtige arbejdsforhold, men vi forestiller os, at man kunne gøre dette ved hjælp af mere simple metoder såsom firmaudflugter, fester og lignende. Vi undrer os over, hvordan samfundets udvikling har været med til at gøre teambuilding til dette udbredte fænomen, som vi ser det i dag. Vores forståelse af det moderne arbejdsmarked er, at der i dag er et krav til den enkelte medarbejder at kunne omstille sig og være fleksibel i forhold til de givne arbejdsopgaver. På grund af globaliseringen er det vigtigt at vedligeholde og styrke konkurrenceevnen samt at kunne opretholde et højt serviceniveau overfor kunderne. Vi synes derfor, det er meget aktuelt at se på, hvordan individet oplever kravet om teambuilding på arbejdspladsen, og hvordan individet oplever hele tiden at skulle være omstillingsklar og fleksibel på jobbet. Vi synes grundlæggende, at det er spændende at undersøge teambuilding som den endelige løsning til dette krav. Vores undren går også på, at det kan være svært for det enkelte individ at gennemskue, hvilke fordele der er ved at blive sendt på teambuilding. Hvad fordrer det af den enkelte medarbejder, og hvordan oplever vedkommende fænomenet på arbejdspladsen? Er det blot et moderne fænomen, eller har udviklingen på arbejdsmarkedet medført et vedvarende krav om teambuilding? 4

5 Problemfelt Betragter man det moderne samfund, vil man opleve, at dette er blevet langt mere dynamisk end tidligere. Arbejdsmarkedet afspejler i høj grad denne dynamik, og det er derfor interessant at undersøge de forhold og krav, som eksisterer på en moderne arbejdsplads, for at få en forståelse for teambuildingens udbredelse. Vi ønsker at få en forståelse for anvendelsen af teambuilding fra en arbejdsgivers synsvinkel, og hvorfor et teambuildingkursus er værd at investere penge i. Samtidig ønsker vi at opnå en forståelse for, hvorvidt den enkelte medarbejder har et reelt behov for deltagelse i et sådant kursus. Hvilken social og faglig effekt har et teambuildingkursus på en moderne arbejdsplads? Og har det i så fald nogen varig effekt, eller er det bare et afbræk fra hverdagen, der giver medarbejderne en sjov oplevelse, de kan snakke om i dagene efter. Vi arbejder blandt andet ud fra Navrbjerg og Sennetts teori om, at kravet om fleksibilitet på arbejdsmarkedet er grunden til, at individet mister sin identitet og selvforståelse i kampen for at tilfredsstille et flygtigt arbejdsmarked med ansættelser over korte perioder og projektarbejde. Vi vil undersøge om teambuilding, igennem sin personlighedsstyrkende og samarbejdsopmuntrende facon, kan anses for at være en løsning på dette problem, hvilket kan være grunden til udbredelsen. Vi sigter mod at opnå forståelse for individets behov, således at vi kan konkludere på, hvorvidt det enkelte individ har et reelt behov for teambuilding, og dermed få svar på grundlaget for teambuildingens udbredelse. Endvidere ønsker vi svar på, hvilke behov mennesket søger at have opfyldt, da dette vil kunne hjælpe os i besvarelsen af, hvordan det enkelte individ oplever teambuilding. 5

6 Problemformulering Hvorfor er teambuilding blevet så udbredt i det moderne samfund? Hvordan oplever det moderne menneske teambuilding på arbejdspladsen? Metode I vores projekt vil vi undersøge, hvordan individet oplever teambuilding, som vi antager er et udbredt og meget benyttet redskab i moderne ledelsesteori. Vi har valgt at lave en todeling af vores problemformulering, således at den første del omhandler individet i et moderne og dynamisk samfund. Vi vil i denne del undersøge teambuildings udbredelse og forsøge at forklare, hvordan teambuilding har indtaget den markante rolle på arbejdspladsen, som vi ser i dag. Med den indsamlede information om teambuilding er vores fundament lagt til at behandle projektets anden del, nemlig individets forhold til og oplevelser med teambuilding på arbejdspladsen. I første del vil vi benytte os af Steen E. Navrbjergs afhandling (1999), der forsøger at forklare udviklingen af organiseringerne på arbejdspladsen. Hans studier tager afsæt i 1920 ernes arbejdspladser, hvor Hawthorne-forsøgene bryder med de tayloristiske arbejdsorganiseringer. Navrbjerg forklarer, hvordan denne udvikling har været med til at udbrede et krav om fleksibilitet på arbejdspladsen. Samtidig vil vi benytte os af Richard Sennetts bog Det Fleksible Menneske, der forklarer, at det øgede krav om fleksibilitet har konsekvenser for det enkelte individ. Ydermere anvender vi Abraham H. Maslow, Henrik Hertzberg og Barbro Lennéer Axelson til at redegøre for, hvordan individet oplever arbejdsmarkedets krav. Vores mål er at finde to interviewpersoner på henholdsvis år og år. Vi har valgt, at de to interviewpersoner skal have en aldersforskel, således at vi kan se, hvordan det individ, der er uddannet og opvokset i moderne tid, oplever teambuilding. Derudover hvorledes det andet individ, der også har været på 6

7 arbejdsmarkedet før der var noget, der hed teambuilding, oplever det. De kommer fra to forskellige generationer, men de har det tilfælles, at de begge forholder sig til fænomenet teambuilding og har arbejdet i en moderne virksomhed i et moderne samfund. Begge har de haft lederstillinger i virksomheder med en større personalegruppe. De to interviews vil vi analysere på baggrund af de fremlagte teoretikere ved hjælp af Steiner Kvales teori om analyse af kvalitative interviews. Vi har valgt kvalitative interviews i stedet for kvantitative, for eksempel i form af en spørgeskemaundersøgelse. Denne metode er for os langt mere brugbar, da vi kan spørge ind til specifikke holdninger til teambuilding, fleksibilitet osv., og herved får vi mulighed for at inddrage informanternes baggrund og holdninger som et yderst vigtigt led i analysen. De metoder vi har valgt i forhold til at interviewe og analysere interviewene er beskrevet yderligere i afsnittet om interviewmetode. Valg af teori Vi har valgt at bygge vores videnskabsteoretiske afsnit, herunder teori og metode, på Steiner Kvales værk InterView. Dette begrundes i, at hans arbejde med det kvalitative forskningsinterview stikker dybt og redegør for en vifte af aspekter vedrørende forberedelse, udførelse og analyse/fortolkning af det kvalitative interview. Det indeholder altså både en teoretisk underbygning såvel som praktiske aspekter med hensyn til kvalitative interview, hvilket er vældig brugbart for os. Udover dette diskuterer Kvale interviewets videnskabelige status og rolle i forskningsprocessen og behandler nogle af de filosofiske og videnskabsteoretiske temaer, som er essentielle i arbejdet med det kvalitative forskningsinterview. Kvales værk spænder bredt, hvorfor vi med stor fordel kan drage nytte af den, som en læreog håndbog. 7

8 Vi benytter os af Navrbjerg, da der ifølge ham er en udbredt forståelse blandt fagfolk om, at fleksibilitet på arbejdspladsen er godt for både arbejdsgivere og medarbejderne. Dette skyldes, at man kan vedligeholde konkurrenceevnen i en globaliseret verden samtidig med, at medarbejderen opnår større glæde ved sit arbejde, som den enkelte, igennem social interaktion med kollegaer, finder mere meningsfyldt og interessant. Vi har valgt Navrbjerg, da han stiller sig kritisk overfor denne moderne arbejdsorganisering og fleksibilitetsbegrebet. Navrbjerg mener, at fleksibilitet altid vil være på bekostning af nogen eller noget, hvis en virksomhed hele tiden skal tilpasse sig det dynamiske marked. Relevansen af Sennets inddragelse grunder i hans arbejde omkring fleksibiliteten. Sennet beskriver de konsekvenser og følger, der opstår i forbindelse med at skulle efterleve kravet om øget fleksibilitet på arbejdspladsen, såsom at den udbredte usikkerhed hindrer i at opnå moralsk og personlig identitet. Hans problematisering af begrebet er med til at give en forståelse for, at efterlevelsen af den øgede fleksibilitet medfører en række mangelbehov og dermed en efterspørgsel på at få opfyldt disse. Sennets funktion i forhold til projektets problemstilling er derfor at kunne give en nødvendig baggrundsviden i forhold til at have en forståelse for, hvorfor teambuilding er blevet så udbredt. Vi har valgt at benytte Abraham H. Maslow til at gøre rede for individets trivsel og muligheder for selvrealisering på arbejdsmarkedet. Med hans behovspyramide, der beskriver hvilke grundlæggende behov, der ligger til grund for, at individet kan leve op til sit potentiale, kan vi danne os en forståelse for, hvilken indvirkning arbejdsmarkedet og arbejdsrutinerne har på individets selvforståelse og identitetssøgen. Til at underbygge og nuancere dette har vi valgt at benytte bogen Arbejdsgruppens Psykologi det psykosociale arbejdsmiljø af Barbro Lenneér Axelson. Denne bog bidrager med teorier omkrig gruppedynamik og -klima. Det 8

9 kan være med til at skabe en forståelse for, hvilke sociale krav individet bliver stillet over for, og hvilke sociale behov individet ligeledes opstiller for at kunne leve op til sit potentiale på arbejdsmarkedet og det personlige plan. Ved hjælp af disse teorier har vi mulighed for at danne os et billede af, hvor teambuilding kan bidrage til at skabe et optimalt arbejdsmiljø. Afgrænsning Årsagerne til dette projekts udformning har deres ophav i gruppens interesse for teambuilding som koncept og begreb. Vores fælles interesse skyldes en antagelse om, at teambuilding er blevet et meget udbredt koncept på arbejdsmarkedet. Nogle vil måske kalde det en trend, som naturligvis påvirker samfundet, virksomhederne og i høj grad individet. Det er tre områder, som alle berøres af teambuilding, og de kan derfor ikke som sådan separeres, og behandles enkeltvis i et projekt som vores. Med fokus på, og behandling af alle tre omfangsrige områder, ville vi uden tvivl sprænge projektets rammer, hvorfor vi har forsøgt at nærme os en afgrænsning. Vi er som udgangspunkt ikke interesserede i at definere og konkludere, hvilken effekt teambuilding har haft for én eller flere virksomheder, da projektets mål ikke er at være dømmende, men redegørende. Vi er interesserede i at studere individets oplevelser med teambuilding gennem to kvalitative interviews. Det er effekten på individet og ikke virksomheden, der er projektets fikspunkt. Vi vil analysere vores interviews med baggrund i sociologisk teori af Richard Sennett og Steen Navrbjerg og arbjedspsykologisk teori af Barbro Lennéer Axelson ved hjælp af Steiner Kvales teori om analyse af kvalitative interviews. Vi har valgt kvalitative interviews i stedet for kvantitative (for eksempel i form af en spørgeskema-undersøgelse). Denne metode for os er langt mere brugbar, da vi herved får mulighed for at drage informanternes baggrund ind som et yderst vigtigt led af analysen. 9

10 Det er altså ikke gruppens mål at skabe et facit om teambuildings eksistensberettigelse, men derimod gennem anvendt litteratur samt interviewanalyser at skabe ny viden om individet som en del af et moderne samfund. Begrebsafklaring Teambuilding har til formål at skabe en følelse af sammenhold og samhørighed, tillid til sine kollegaer og at opbygge et grundlag for gensidig respekt og forståelse for at højne effektiviteten på en arbejdsplads. Dette kan ske i form af mange forskellige aktiviteter. Lige fra undervisningslignende situationer med en foredragsholder, der holder oplæg om teamarbejde, til sociale arrangementer, der sætter deltagerne i en anden situation og andre rammer end den sædvanlige arbejdssituation. Helt til aktiviteter som udfordrende og grænseoverskridende ekspeditioner, der går til fjerne destinationer, med konkurrencer og provokerende udfordringer. Fleksibilitet er individets evne til at være omstillingsparat i sit job og konstant tillære sig nye færdigheder. Når vi anvender ordet fleksibilitet, refererer vi til Navrbjergs begreb om funktionel fleksibilitet. Dimensionsforankring Vi ønsker at forankre vores projekt i dimensionerne Subjektivitet & Læring og Historie & Kultur. Subjektivitet & Læring ønsker vi på baggrund af, at vi benytter teorier af Abraham H. Maslow, Henrik Hertzberg og Barbro Lennéer Axelson til at afdække individets opfattelse af kravet om teambuilding på den moderne arbejdsplads. 10

11 Historie & Kultur ønsker vi, da vi benytter teorier af Richard Sennett og Steen Navrbjerg til at beskrive, hvordan det moderne menneske oplever udviklingen på den moderne arbejdsplads, hvor der kræves øget fleksibilitet af medarbejderne. Endvidere ønsker vi gennem dette projekt at ansøge om at blive optaget på overbygningsfagene Psykologi, Kommunikation, Performance Design og Kultur og Sprogmødestudier. Psykologi ønsker vi på baggrund af projektets emneområde, hvor vi beskriver, hvordan individet oplever kravet om teambuilding på arbejdspladsen samt brugen af teoretikere såsom Maslow, Hertzberg og Axelson. Kultur- og Sprogmødestudier ønsker vi på baggrund af projektets emneområde indenfor arbejdspladskultur og udviklingen på den moderne arbejdsplads og brugen af teoretikere såsom Sennett og Navrbjerg. Kommunikation ønsker vi, da projektet i vid udstrækning omhandler, hvordan man arbejder bedre sammen igennem kommunikation på en arbejdsplads, og derigennem berører vi emnet kommunikation. Her henviser vi til afsnittet om det tekniskøkonomiske system og afsnittet om arbejderkollektivet. Journalistik: Hele vores videnskabsteoretiske afsnit er funderet på Steiner Kvales teori om det kvalitative forskningsinterview. Vi runder mange journalistiske aspekter i vores gennemgang af forskningsinterviewets teoretiske underbygning samt de praktiske aspekter forbundet med forberedelse, udførelse og analyse/tolkning. Hele interviewprocessen fra er et vigtigt led i projektet, og må uden tvivl ses som et journalistisk værktøj. 11

12 Videnskabsteoretiske overvejelser og analysemetode Videnskabsteoretiske tanker Der findes groft sagt to hovedretninger indenfor den videnskabsteoretiske forskning: den empirisk-analytiske tradition (den positivistiske) og den fortolkningsvidenskabelige tradition (den hermeneutiske). Torsten Thüren forklarer, at den empirisk-analytiske retning omtales, som den hårde retning, da fænomenet betragtes udelukkende intellektuelt og udefra, og aktørernes egen baggrund, herunder aktiviteter og beskrivelser af sig selv, tages ikke i betragtning. (Thüren 1996: 207). Den fortolkningsvidenskabelige tradition kalder Thüren for den bløde retning, da fænomenet her undersøges udefra og indefra. Målet her er ikke at finde frem til en endegyldig videnskabelig sandhed. I stedet er målet at finde svar, som naturligvis forholder sig konkret til problemstillingen, der samtidig inddrager konteksten samt ikke mindst den indflydelse, som aktørernes baggrund og personlighed har på problemet. Aktørernes handlinger utrykker mening og identitet, og derfor er disse beskrivelser essentielle indenfor den fortolkningsvidenskabelige retning for at forstå sociale og menneskelige fænomener. For hvor den empirisk-analytiske retning udelukkende kigger på videnskabelige fakta, inddrager denne retning kontekst, aktørernes bevæggrunde, baggrund, personlighed mm. (Thüren 1996: 207). Det videnskabsteoretiske grundlag Hermeneutikken som videnskabsteoretisk tilgang er karakteriseret ved en kontinuerlig vekselvirkning mellem dele og helheder. Ved denne tilgang foretages flere til- og fravalg, men på samme tid skabes der en sammenhæng mellem valgene. Vekselvirkningen mellem teori og empiri skaber en dynamisk forskningsmetode fremfor en statisk forskningsmetode. Denne proces kaldes den hermeneutiske cirkel. 12

13 Ved den hermeneutiske cirkel er det forskerens forforståelse af dét felt, som ønskes undersøgt, der er udgangspunktet. Vores projekt bygger i høj grad på forforståelser og veksler mellem vores teoretiske grundlag og vores empiri, hvorfor man i høj grad må sige, at projektets videnskabelige tilgang er baseret på hermeneutikken. Dette er fordi, vi ikke ønsker at skabe et facit, men derimod er interesseret i det enkelte individs opfattelser af og oplevelser med fænomenet teambuilding. Vores videnskabsteoretiske grundlag er altså i høj grad hermeneutisk. Dog er vores fundament også fænomenologisk præget. Ifølge den fænomenologiske tankegang forstås fænomenerne så at sige ud fra deres egne perspektiver. Man er som interviewer interesseret i fænomenernes egen ret og stiller ikke spørgsmål til deres gyldighed, da [ ] den afgørende virkelighed er, hvad mennesker opfatter den som. (Kvale 1997:61). Fænomenerne beskrives så detaljeret som mulig, og man tager det på ordet. Det er altså selve oplevelsen som fænomen, der er central. Vores interviews er ikke udelukkende funderet på hermeneutikken eller fænomenologien, men på en blanding af disse to filosofiske tankegange. Selve interviewprocessen er overvejende fænomenologisk baseret, da vi forholder os åbne overfor interviewpersonernes beskrivelser og søger at forstå disse på deres egne præmisser. Vi ønsker nogle direkte oplevelsesbeskrivelser frem for deres oprindelse eller årsag. Dette vil vi gemme til den senere fortolkning, hvor den hermeneutiske tankegang tages i brug. Her vil vi som forskere gå hermeneutisk til værks og fortolke interviewpersonernes oplevelser. Vi vil benytte den førnævnte hermeneutiske tilgang og søge dybere ind i deres beskrivelser. De præcise fænomenologiske beskrivelser brydes op, og der søges mening udover det sagte. Det er værd at understrege, at vi ikke ønsker at lave kraftigt skel mellem, hvornår vi anvender den hermeneutiske og den fænomenologiske tilgang. Interviewprocessen er primært fænomenologisk og fortolkningen hermeneutisk, men det er ikke sådan, at de to tilgange er strengt adskilt. Naturligvis kan det hænde, at vi spørger 13

14 interviewpersonen, hvad vedkommende mener, der ligger til grund for oplevelsen, og interviewpersonen bliver hermed en slags medforsker. Hermed kan hermeneutikken sagtens spille en rolle under selve interviewet, men det er i princippet tanken, at videre fortolkning af udsagn er forskerens opgave. Interview som forskning Begrebet inter view betyder en udveksling af synspunkter mellem to personer, der taler sammen om et tema af fælles interesse. (Kvale 1997:15). Et interview er en samtale, hvor resultatet er interviewerens og den interviewedes fælles produkt. Samtalen er en grundlæggende interaktionsform for mennesket, da det er gennem samtale, at vi lærer andre mennesker at kende. (Kvale 1997:19) Der er mange forskellige slags samtaler indenfor dagliglivet, litteraturen og andre fagområder. Det kvalitative forskningsinterview er en særlig form for samtale en professionel samtale som er baseret på dagliglivets samtaler. Vi vil i vores projekt beskæftige os med den form for forskningsinterview, som Kvale kalder det halvstrukturerede livsverdensinterview (Kvale 1997:19). Han definerer det som: et interview, der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener. (Kvale 1997:19). Denne form for samtale har struktur og formål som en udspørgende og lyttende metode. Det kvalitative interview Det kvalitative forskningsinterview er kendetegnet ved, at intervieweren forsøger at forstå interviewpersonens livsverden, inden for det felt der tales om. I vores projekt beskæftiger vi os med, hvordan interviewpersonen oplever fænomenet teambuilding. Med forståelse for den interviewedes livsverden kan intervieweren udfolde 14

15 meningen i folks oplevelser og afdække interviewpersonens livsverden gennem en analyse og/eller fortolkningsproces (Kvale 1997:41). Det kvalitative interview fokuserer på, hvordan den interviewede forholder sig aktivt til sig selv og/eller omverdenen. Der sigtes efter at kunne beskrive og udvide den interviewedes og interviewerens forståelse for det fænomen, der er omdrejningspunkt i samtalen. Ydermere kan selve interviewprocessen i et kvalitativt interview, ifølge Launsø & Rieper, karakteriseres som et dynamisk felt, hvilket vil sige at: Den forståelse, der arbejdes med, er kontekstafhængig, dvs. knyttet til den udforskedes aktive og forandrende virke i de livssammenhænge, den udforskede strukturerer, og som er strukturerende for hans/hendes liv. (Launsø 1993:109). Det kvalitative interview søger at få den interviewede til at beskrive forskellige facetter af dens livsverden på en åben, personlig og nuanceret måde. Der er altså ikke tale om en søgen efter generelle opfattelser, da det kvalitative interview arbejder med ord og ikke med tal (Kvale 1997:41). Det er interviewerens (forskerens) opgave at indhente ufortolkede udsagn og beskrivelser fra den interviewede. Beskrivelserne skal være så præcise og ærlige som muligt og primært om, hvad de oplever og ikke nødvendigvis hvorfor, hvilket vi beskrev i afsnittet om den videnskabsteoretiske baggrund. Det er forskerens opgave at vurdere, hvorfor den interviewede føler og handler, som han/hun gør. Kvale sammenligner dette med en analogi til en læges diagnose: Lægen begynder ikke med at spørge patienten, hvorfor han er syg, men spørger patienten, hvad der er galt, hvordan han har det, og hvilke symptomer han har. På baggrund af den indhentede information kan lægen derpå formulere en hypotese om, hvilken sygdom der kan være tale om. (Kvale 1997: 43) 15

16 Kvales lægeanalogi viser, at det er beskrivelserne, der danner grundlag for formuleringen af en vurdering en hypotese. Både for lægen og forskeren er der naturligvis tilfælde, hvor det er nødvendigt at stille spørgsmål ved hvorfor. Dog ligger den primære opgave i at indhente relevante og præcise beskrivelser, så der foreligger et solidt materiale at fortolke ud fra. Intervieweren har som sin fornemmeste opgave at forholde sig åben og have en bevidst naivitet (Kvale 1997:44) overfor nye temaer eller fænomener, der måtte dukke op og ikke begrænse sig til færdige kategorier. Naturligvis har intervieweren nogle færdige bestemte temaer, som ønskes behandlet, men det er ikke hensigten, at interviewet skal foregå med standardiserede spørgsmål. På den anden siden kan man heller ikke sige, at det kvalitative interview er uden struktur, da de ønskede temaer danner en ramme inden for hvilken, man kommunikerer. Såvel som at intervieweren bør være nysgerrig og lydhør over for det, den interviewede siger, og naturligvis også det han/hun ikke siger, er det også vigtigt, at intervieweren forholder sig kritisk overfor sine egne forudsætninger og hypoteser under interviewet. Kun ved at indtage en forudsætningsløs position, kan interviewet få lov at udfolde sig på egen hånd. (Kvale 1997:44) Det kvalitative interview handler ikke om ja/nej-spørgsmål, men kan også rumme f.eks. flertydige interviewudsagn. Disse ses ikke som forkerte svar, men som ligeværdige og helt legitime udsagn. Modsigelserne kan skyldes dårlig kommunikation i interviewsituationen, men det kan også være afspejlinger af modsigelser fra den verden, de lever i. (Kvale 1997:44-45) Ligesom at intervieweren skal være opmærksom på og kunne rumme flertydige svar, skal vedkommende også være åben over for, at interviewet sjældent vil følge en stringent linje, men ofte er i konstant bevægelse og forandring, alt i mens den interviewede opnår indsigt og bevidsthed gennem interviewet. (Kvale 1997:45) 16

17 Det kan derfor sagtens forekomme, at interviewpersonen ændrer sine beskrivelser og måske endda meninger gennem interviewet, da spørgsmålene i et kvalitativt interview kan sætte en refleksionsproces i gang hos den interviewede. Som resultat af dette kan det ligefrem ske at de temaer, der beskrives af de interviewede ikke længere er de samme efter interviewet. Det er ikke alle interviewere, som vil kunne fremkalde de samme beskrivelser og dybde af beskrivelser fra en person i løbet af et interview. Det afhænger af interviewerens følsomhed over for og viden om interviewemnet. Hertil siger Kvale: En interviewer, der ikke har øre for musik, kan således have svært ved at få nuancerede beskrivelser af musikoplevelser fra sine interviewpersoner, og trænge dybere ind i musikkens betydning. (Kvale 1997:15). Altså hævder Kvale, at intervieweren er nødt til at have en vis forhåndsviden om det pågældende interviewemne for at kunne indhente de dybe subjektive beskrivelser, der søges. Man kan sige, at denne forhåndsviden på sin vis står i modsætning til kravet om en bevidst naivitet fra interviewerens side, men det er dermed op til intervieweren at skabe en balance mellem disse to væsentlige aspekter (Kvale 1997:15). Der skal altså foregå et samspil mellem de to elementer, hvor intervieweren forholder sig åbent over for udsagnene (fænomenologisk tilgang) og samtidigt kritisk fortolkende i sin spørgen og lytten (hermeneutisk tilgang). Man kunne tale om en form for dobbeltsyn, hvor man med det ene brilleglas ser åbent, uforbeholdent og naivt, og med det andet ser gennem en mere kritisk optik på baggrund af den teori, man har studeret og møder op med. Som det fremgår, har intervieweren unægtelig stor indflydelse på, hvordan det endelige interview udspiller sig. Det skal dog ikke forstås, som om intervieweren er mere vigtig en den interviewede, da et kvalitativt interview er et fælles produkt, hvor begge parter gensidigt afhænger af og påvirker hinanden. De er derfor er lige vigtige for processen. Kvale udtrykker det således: 17

18 Forskningsinterviewet er et inter view, en interaktion mellem to mennesker. Intervieweren og den interviewede agerer i forhold til hinandnen og påvirker gensidigt hinanden. (Kvale 1997:46) Det kvalitative forskningsinterview er derfor et sted, hvor skabelsen af viden sker i fællesskab mellem de samtalende. Det kvalitative interview som videnskab Undertiden er det kvalitative interview blevet kritiseret for ikke at være videnskabeligt. Det kan give nogle interessante resultater og kan eventuelt bruges som forberedelse til videnskabelige undersøgelser, men interviewet i sig selv som videnskabelig metode er utilstrækkeligt (Kvale 1997:68). Som respons på denne kritik siger Kvale: Hverken lærebøger i samfundsvidenskabelig metodologi eller almindelige ordbøger giver nogen entydig og alment accepteret definition af videnskab. (Kvale 1997:67) Definitionerne af videnskab er, ifølge Kvale, altså flertydige, og karakteristikken af det kvalitative interviews videnskabelige eller uvidenskabelige status afhænger derfor af hvilken definition af videnskab, der vælges. Men den automatiske afvisning af det kvalitative interview som videnskabeligt, mener Kvale, afspejler en klar afstumpet opfattelse af videnskab modsat et syn på videnskab [ ] som en genstand for kontinuerlig afklaring og diskussion. (Kvale 1997: 69). Positivismen har altid afvist det kvalitative interview som en videnskabelig metode, da sandhed ifølge positivismen skal findes gennem brug af nogle generelle metoderegler, som er uafhængige af undersøgelsens indhold og kontekst. Også enhver form for indflydelse fra forskerens person skal minimeres og allerhelst elimineres. 18

19 For denne filosofiske tankegang, der tager udgangspunkt i elimineringen af den menneskelige faktor, er det klart, at det kvalitative interview med sin mellemmenneskelige interaktion selvfølgelig må anses som værende uvidenskabeligt (find denne note). Den positivistiske tankegang påpeger også, at objektiviteten ofte er savnet i det kvalitative interview til forskel fra den positivistiske fortrukne kvantitative forskningsmetode. Kvale påpeger, at begrebet objektivitet lider skæbne som den omdiskuterede videnskab der findes ikke en entydig definition. (Kvale 1997: 72). Ofte diskuteres begrebet objektivitet, som den ene side af en polaritet: Objektiv/subjektiv, upartisk/fordomsfuld, offentlig/privat, intersubjektiv/personlig.. Der er altså mange forskellige anskuelser af, hvad begrebet objektivitet betyder, og Kvale mener derfor, at man med de mange forskellige opfattelser ikke kan [ ]entydigt kategorisere det kvalitative interview som enten en objektiv eller en subjektiv metode. Objektiviteten af den viden, der produceres gennem interviewinteraktionen, må diskuteres med særlig hensyn til de forskellige opfattelser af objektivitet og emnet for den konkrete undersøgelse. (Kvale 1997:72-73) Analysemetode Vores projekt har som før omtalt rødder i både hermeneutikken og fænomenologien. Vi arbejder med kvalitative interviews med hensigten først at indhente præcise og ærlige beskrivelser om, hvordan interviewpersonerne oplever fænomenet teambuilding. Dette er så at sige første trin i analysen. Næste trin er at fortolke og forsøge at afdække vores problemformulering på baggrund af sagte og usagte udsagn. Vi begrænser os altså ikke til det faktuelle ytrede, men vil også søge mening i det der siges mellem linjerne og ikke umiddelbart fremtræder i teksten. Vi vil dele 19

20 interviewteksten i temaer, som vi finder centrale for de enkelte interviews og hele tiden forsøge at få disse temaer til at smelte sammen til én helhed. Med projektets hermeneutiske rødder har vores tanker i lang tid kredset om at benytte os af analysemetoden meningsfortolkning (Kvale 1997:199). Denne metode vil på mange måder give os de fornødne redskaber til at skabe mening og forståelse for vores interviewtekster. Her vil metodens dybdegående struktur uden tvivl være en stor force i vores søgen efter tekstens mening. Vi ønsker at bruge meningsfortolkningens principper om vekslen mellem dele, fortolkning af det usagte mm.. Dette udelukker ikke muligheden for at inddrage elementer fra andre analysemetoder, hvis interviewene skulle lægge op til det. Derfor har vi valgt at analysere vores interviews ved en ad-hoc metode. Nogle ville måske sige, at ad-hoc metoden kan ses som undskyldning for at kunne bevæge sig frit i alle retninger uden at skulle forholde sig til en specifik metode, men dette er nu ikke motivationen bag vores valg. Vi baserer vores valg på det faktum, at vi ikke ønsker at presse vores interview ind i en fast interviewmodel, der kan forme dem på en bestemt måde, men i stedet benytte de teknikker som interviewene lægger op til. Man kan på en anden måde sige, at vores metodevalg er sket på interviewets præmisser. Metoden giver os frit spil til at lokalisere mønstre og temaer, som forekommer gennemgående og centrale i de enkelte interviews og eventuelt at kvantificere, altså tælle udsagn, at opstille kontraster og sammenligninger for bedre forståelse. Metoden afgrænser os ikke, men gør det muligt at fortolke passager dybt, visualisere gennem diagrammer mm. Hvilke teknikker vi benytter os af, vil tiden vise, da de ikke som sådan er forudbestemt, men vil blive brugt i henhold til bedst muligt at udfolde mening og forståelse (Kvale 1997:201). 20

21 Teori Steen E. Navrbjerg På grund af det internationale marked og globaliseringen er der en stigende international konkurrence og krav fra kunderne til virksomhedernes produkter. Der bliver ikke i lige så høj grad masseproduceret som før i tiden, men derimod bliver der stillet krav til kvalitet og specielle kundebehov. Dette bliver beskrevet som en pull-produktion, hvor man tager imod specielle ordrer fra kunderne, fremfor en push-produktion, hvor de producerede varer blot bliver skubbet frem og solgt. Disse mange variationskrav til virksomheden kræver en høj grad af omstillingsparathed og især fleksibilitet fra den enkelte medarbejder (Navrbjerg 1999: 20; Csonka 1999: 7). Det er dog forskelligt, hvilken form for fleksibilitet der kræves af den enkelte virksomhed og dermed medarbejderne. Dette afhænger som regel af arbejdsopgaverne indenfor virksomheden samt kundernes behov og krav. Måden, hvorpå en virksomhed kan vedligeholde fleksibiliteten på arbejdspladsen, er gennem en kontinuerlig udvikling af de menneskelige ressourcer. Dette kræver et vist engagement og en interesse hos den enkelte medarbejder. Det kan derfor være et problem for en virksomhed, hvis enkelte medarbejdere ikke har interesse i udvikling af egne kompetencer. En løsning på dette problem kan derfor være at sende sine medarbejdere på et teambuildingkursus. Grunden herfor skal findes i, at der via fleksibilitet i en virksomhed kan opnås større effektivitet, bedre konkurrenceevne, bedre tilpasning mellem virksomhedens markedssituation og lønforhold. Det enkelte individ kan dermed opnå et mere interessant og meningsfyldt arbejde og derfor en bedre tilpasning mellem privat- og arbejdsliv (Navrbjerg 1999: 35). Navrbjerg beskriver disse fem former for fleksibilitet: 1) Funktionel fleksibilitet 2) Lønmæssig fleksibilitet 21

22 3) Numerisk fleksibilitet 4) Arbejdsmæssig fleksibilitet 5) Tekninsk-organisatorisk fleksibilitet Vi vil her kort gennemgå de fem fleksibilitetsformer og argumentere for hvilke af dem, der er mest essentielle i vores projekt. Funktionel fleksibilitet går i sin enkelthed ud på, at jo bedre uddannelse det enkelte individ har, desto bedre er han/hun til at omstille sig og bestride forskellige funktioner på arbejdspladsen. Det formodes derfor, at en medarbejder med interesse i videreuddannelse og dermed udvikling af egne kompetencer er bedre stillet end medarbejderen uden denne interesse. Lønmæssig fleksibilitet gør det muligt for virksomhederne at regulere lønforholdene på arbejdspladsen og variere lønnen blandt de enkelte medarbejdere på to plan. Det betyder i første tilfælde, at lønnen bliver tilpasset alt efter, hvordan virksomheden bliver påvirket af ydre forhold såsom konkurrence og markedsforhold. Dernæst kan lønnen reguleres efter det enkelte individs indsats. Det sidste kan have stor betydning på arbejdspladsen og skabe kontroverser mellem medarbejderne, da lønnen reguleres fra ledelsens side efter medarbejderens kvalifikationer og kompetencer. Numerisk fleksibilitet kan have flere betydninger, men vi vil anvende Navrbjergs definition. For Navrbjerg er denne muligheden for, at en virksomhed kan regulere antallet af medarbejdere i forhold til bevægelser i samfundet. Dette betyder, at virksomheden har mulighed for at ansætte og afskedige i forhold til, hvor mange arbejdsopgaver den ligger inde med. Som modsætning til numerisk fleksibilitet finder vi arbejdstidsmæssig fleksibilitet. I stedet for, at en virksomhed varierer med antallet af ansatte, varierer denne med de ansattes arbejdstid. Der findes to former af denne fleksibilitet; den første er fleksibel 22

23 arbejdstid, der tilpasses mængden af arbejde, mens flekstid er en tilpasning af arbejdstid i forhold til den enkeltes ønsker og behov. Teknisk-organisatorisk fleksibilitet er en tilpasning af virksomhedens arbejdskraft og de produktionsmåder og- teknikker, som de benytter sig af, hvad enten det er nye eller gamle. Det kan derfor være nødvendigt for en virksomhed og dens medarbejdere hurtigt at skulle omstille sig nye markedsforhold. På den moderne arbejdsplads er der generel konsensus omkring fleksibilitet som en vital egenskab at besidde på grund af den konstante udvikling. Virksomhederne i det moderne samfund er hele tiden under udvikling, og der findes mange forskellige bud på, hvilken drejning udviklingen vil tage. Derfor mener Navrbjerg (1999: 35), at en analyse af en virksomheds fleksibilitetsprioritering blandt andet kan afdække ledelsens holdning til de menneskelige ressourcer. Derfor mener vi, at det er interessant at undersøge, hvilken retning i samfundet har bevæget sig. Det mest interessante for vores vedkommende er dog teknikkerne indenfor management, altså måden hvorpå man tackler udvikling og forandring på en arbejdsplads (Csonka 1999: 22). Vi vil derfor kronologisk gennemgå de kulturelle tendenser i det 20. århundrede på arbejdsmarkedet. Gennemgangen tager udgangspunkt i taylorismen 1 og arbejdsmarkedet, som det så ud på den tid, hvor denne ledelsesstrategi var den foretrukne. Dette skyldes, at man i taylorismen prioriterer omstillingsparatheden meget lavt. Her hersker der overvejende, det som Navrbjerg kalder numerisk fleksibilitet grundet forenklingen af arbejdsopgaver og- proces. Dernæst vil vi forsøge at redegøre for de bevægelser, der siden hen har præget arbejdsmarkedet og hvilke teorier, der har været banebrydende. Dette skal give os en forståelse for, hvordan sociale forhold spiller ind på arbejdspladsen, for i sidste ende at besvare spørgsmålet om teambuildings udbredelse på den moderne arbejdsplads. 1 Også kendt som Scientific Management 23

24 Hawthorne-forsøgene I 1924 påbegyndte man Hawthorne-forsøgene, hvilket var det første skridt væk fra at se mennesket som en maskine. Forsøgene bryder med taylorismen; en ledelsesteori, som ikke tillader arbejderen at have nogen magt over arbejdsprocessen. Det enkelte individ har i taylorismen ikke nogen særlige evner eller viden i forhold til det arbejde, der udføres. Derfor kan vedkommende også udskiftes når som helst, da enhver kan mestre dettes job. Det vil også sige, at det suverænt er ledelsen, der tager beslutninger angående ansættelser og afskedigelser alt efter behov. Denne tayloristiske arbejdsorganisation vil vi referere til som den traditionelle virksomhed, hvori der også indgår en del af Fords virksomhedsprincipper, der bygger på samlebåndsproduktioner (Csonka 1999: 23-25, 36). Der kan også trækkes en parallel til en mere moderne form for samlebåndsproduktion. Her hentydes til Lean-begrebet, der opstod i 1950 ernes Japan på Toyotas fabrikker for at effektivisere produktionen og fjerne eventuelt spild ved et minimalt ressourceforbrug 2. Vi vil ikke gå nærmere i dybden med taylorismen eller Lean-begrebet, da disse ikke kan give et svar på vores problemstilling. Derimod vil vi bruge taylorismen til at forklare en tendens i samfundet, der har medvirket til udviklingen af Human Relations (HR) og Human Ressource Management (HRM), der senere vil blive gennemgået. Hawthorne-forsøgene derimod er mere interessante at kigge nærmere på, da disse som sagt brøder med den traditionelle virksomhed. Selvom taylorismen kunne hæve produktionen på arbejdspladsen, var der stadig utilfredshed, dårlig arbejdsmoral, sygefravær osv. blandt medarbejderne. Forsøgene tog udgangspunkt i en bedre behandling af menneskelige ressourcer, medarbejdernes samarbejdsforhold og bedre arbejdsvilkår. Forsøgene gik ud på, at en gruppe kvinder i fællesskab blev sat til at producere isoleret fra den øvrige produktion på en virksomhed. Der blev 2 (besøgt ) 24

25 efterfølgende indført forskellige pausesystemer formiddag og eftermiddag. Ligeledes blev der eksperimenteret med kortere arbejdsdage, fridage og lignende. Derudover blev der vist interesse over for gruppens produktion, da gruppen løbende blev overværet og interviewet af forskerne og ledelsen. Selvom man sidst i forsøget vendte tilbage til de samme systemer og parametre, som man benyttede sig af i starten af forsøget, var produktiviteten løbende steget i forhold til virksomhedens øvrige produktion. Derfor kom man frem til den konklusion, at de sociale forhold på arbejdspladsen spillede en stor rolle i forhold til produktiviteten og effektiviteten samtidig med, at ledelsens interesse overfor gruppens arbejde motiverede de ansatte. Senere i forbindelse med Hawthorne-forsøgene valgte forskerne Roethlisberger og Dickson at undersøge betydningen af de sociale forhold. En af konklusionerne var, at arbejderens attituder og effektivitet er betinget af såvel ydre som indre forhold på virksomheden (Navrbjerg 1999: 69). Studierne blev første skridt væk fra tanken om mennesket som en maskine. Det interessante for vores projekt er, at studierne udledte en idé om, at både psykologiske og sociologiske elementer spiller ind, når medarbejderne skal trives på arbejdspladsen. Dette kan dog være svært at opnå på en moderne arbejdsplads, hvor der bliver stillet stadigt større krav til de enkelte individer om fleksibilitet og omstillingsparathed. Vi finder det derfor interessant at undersøge, om teambuilding kan have en effekt på det moderne menneske og i så fald hvilken. Først vil vi se nærmere på udviklingen efter Hawthorne-forsøgenes afslutning. Human Relations Siden Hawthorne-forsøgene er flere teorier blevet udviklet. For at besvare spørgsmålet om teambuilding er vi nødt til at undersøge, hvordan samfundet udviklede sig efter disse forsøg. Mange har taget udgangspunkt i resultaterne fra forsøgene og prøvet at viderudvikle dem i forhold til deres samtid. Efter krisen i 25

26 30 erne og anden verdenskrig, hvor ledelsen ikke fokuserede på medarbejderne, men kun på krigsproduktion (Navrbjerg 1999: 73), begyndte en ny udvikling. Denne udvikling blev kaldt Human Relations (HR). Det centrale indenfor HR er sammenhængen mellem organisationens opbygning og individets jobtilfredshed (Navrbjerg 1999: 75). Her kan vi genkende det menneskelige aspekt, der blev udledt under Hawthorne-forsøgene. Der sættes nu mere fokus på individet og dets trivsel, altså sociale forhold på arbejdpladsen. Der udviklede sig hurtigt to retninger indenfor HR; den amerikanske, der omhandler individpsykologi, og den europæiske tilgang, der omhandler gruppedynamik. Amerikansk HR Den amerikanske tilgang repræsenteres typisk af Frederick Herzberg og Douglas McGregor. Deres motivationsteorier tager umiddelbart udgangspunkt i Hawthorneforsøgenes tredje fase. Menneskets lyst styres ikke af løn alene, men også af andre faktorer såsom motivation, arbejdsopbygning og udfordringer. Det gælder om at udnytte de potentialer som medarbejderne ligger inde med, men som ikke kan udnyttes fuldt ud igennem traditionelle arbejdsorganiseringer, såsom numerisk fleksibilitet og arbejde under tayloristisk arbejdsorganisering, og igennem motivationssystemer (belønning og straf). Grundlæggende gælder reglen, at medarbejderne bliver mere engagerede og motiverede og fleksible, hvis der bliver taget højde for deres behov for eksempelvis variation i arbejdet. Der bliver tale om engageret arbejdskraft en arbejdskraft, som arbejder uden brug for overvågning. Medarbejderen gør simpelt hen hvad der skal gøres, grundet større motivation. Den amerikanske tilgang er meget individualiseret, og kan derfor kritiseres for ikke at tage hensyn til gruppedynamiske aspekter på arbejdspladsen (Navrbjerg 1999: 78) 26

27 Douglas McGregor McGregor arbejder med to teorier, der har hver deres menneskesyn. Den første går ud fra, at mennesket som udgangspunkt ikke er villigt til at arbejde. Mennesket er kort sagt født dovent, uden ambitioner og uden ønske om ansvar m.m. På grund af dette er ledelsen i en virksomhed nødt til at tvinge flertallet af sine medarbejdere til at arbejde mere effektivt for derefter at belønne dem for deres slid. Mennesket kræver af natur løbende større belønninger, men end ikke disse medfører, at de ansatte indfrier ledelsens krav og forventninger til produktionen. Det eneste, der hjælper, er truslen om at blive straffet (McGregor 1969: 44). Denne modvilje til at arbejde, mener McGregor, opstår fordi arbejdet ikke ses som meningsfyldt af det moderne menneske. McGregor beskriver denne ledelsesforståelse som en klassisk opfattelse af styring og kontrol, og den går under navnet Teori X. McGregor opstillede derfor Teori Y, der står i kontrast til den foregående. Denne mener han, beskriver det moderne menneske bedre, hvorimod Teori X er en beskrivelse for en mere traditionel virksomhedsforståelse. Teori Y er samtidig en løsning på det motivationsproblem, der ligger i den foregående teori. I denne teori har mennesket ikke længere en modvilje til at arbejde og søger derimod mere selvansvar og er kreativt. Man kan derfor sige, at den menneskelige udfoldelse her står i første række, og individet føler derfor glæde ved at arbejde, hvis det befinder sig i de rette omgivelser og under de rette forhold (McGregor 1969: 58). Altså er ledelsen nødt til at give individet plads og tilladelse til at udfolde sig kreativt og dermed øge effektiviteten, før individet føler sig mere motiveret til at arbejde. Det er vigtigt at påpege, at McGregor adskiller sig fra Hawthorne-forsøgenes foregående forskningsresultater. Individet er i forgrunden, og dets relationer til gruppen er sat i baggrunden. Det er udelukkende individets glæde ved arbejdet, der er sat fokus på. 27

28 Det kan være svært for en leder af en virksomhed at motivere sine medarbejdere, hvis de ikke befinder sig i de rette sociale og psykiske omgivelser. Derfor gør McGregor sig også nogle tanker og overvejelser angående dette motivationsbegreb (McGregor 1969: 46). McGregor mener, at individet er nødt til at få tilfredsstillet de fysiske behov, som af Maslow blev beskrevet som føde, luft, vand osv. (Hauge 2005: 244) før det kan koncentrere sig om de sociale behov. Ergo skal en virksomhed sørge for, at dens medarbejdere er under de rette betingelser, så de kan koncentrere sig om at være kreative og udføre virksomhedens mål. Det hænger i stærk grad sammen med, at vi vil undersøge, hvorfor teambuilding er blevet så udbredt et fænomen. Dette kan være en måde at vedligeholde medarbejdernes forhold til arbejdspladsen på. Europæisk HR I 1947 blev Tavistock-instituttet oprettet som følge af den viden, der blev opnået ved undersøgelse af amerikanske soldater under anden verdenskrig. Den europæiske tilgang til Human Relations udsprang fra dette institut og fokuserer mere på gruppen og de kollektive organiseringer end på individet alene. Tilgangen baserer sin teori på, at organisationen og medarbejderen skal tilpasses hinanden, så det ikke bliver nødvendigt at udskifte medarbejderstaben i tilfælde af ny teknologi på arbejdspladsen eller andre former for organisatoriske ændringer. Arbejdsstyrken skal være funktionelt fleksibel, ligesom man kommer frem til på Tavistock-skolen, hvis teorier man bygger den europæiske tilgang på. Denne tilgang fastholdt de socialpsykologiske forhold, som man var kommet frem til under Hawthorne-forsøgene. Målet med tilgangen var at fastholde individernes ressourcer, hvilket skulle ske gennem uddannelse og træning. Det er derfor en forudsætning, at virksomheden og dens medarbejdere som førnævnt er funktionelt fleksible, da et centralt element i Tavistock-skolen er at mestre fleksibelt arbejde og funktionsskifte samtidig med, at man beholder sine kompetencer (Navrbjerg 1999: 80). 28

29 Det teknisk-økonomiske system og arbejderkollektivet Navrbjerg henviser til Sverre Lysgaard, der i sit værk Arbejderkollektivet fra 1961 diskuterer tilblivelsen af den kollektive organisering (Navrbjerg 1999: 85). Ud fra empirisk virksomhedsanalyse har han udviklet tre systemer, inden for hvilke man agerer på arbejdspladsen. Der er tale om det teknisk-økonomiske system, arbejderkollektivet og det menneskelige system. Disse tre systemer konkurrerer mod hinanden om at vinde de ansattes opbakning og opmærksomhed. For at få lov til at være medlem af et af systemerne, skal man leve op til nogle bestemte forventninger inden for de enkelte systemer. Til forventningerne knytter sig roller og adfærdsmønstre. For eksempel er en person, ifølge det teknisk-økonomiske system, betragtet som ansat, i arbejderkollektivet betragtet som arbejdskammerat og i forhold til det menneskelige system betragtes man som et menneske. De to største konkurrenter er det teknisk-økonomiske system og arbejderkollektivet. Arbejderkollektivet fungerer som en slags buffer mellem den underordnede medarbejder og den overordnede lederorganisation og dens krav til medarbejderen. Det er en slags rustning, et skjold. Arbejderkollektivet er et produkt af det teknisk-økonomiske system, en slags konsekvens af det (Navrbjerg 1999: 86). Det er blevet til som følge af medarbejdernes trang til at føle et fællesskab uden for den overskyggende ledelse. Arbejderkollektivet repræsenterer en dyrkelse af demog-os -konceptet. Det menneskelige system har relationer uden for arbejdspladsen, altså i samfundet. I de følgende afsnit repræsenterer ledelsen det tekniskøkonomiske system. Arbejderkollektivet og ledelsen konkurrerer om at vinde tilslutning fra de ansatte på arbejdspladsen. Områderne indenfor hvilke der konkurreres er integration mellem ansatte/ansatte og ansatte/overordnede, identificering af graden af lighed mellem de ansatte/ansatte samt de ansatte/overordnede og endeligt problemtolkning af arbejdsvilkår. Det er vigtigt for opretholdelsen af de forskellige systemer, at der for det første er stor tilslutning til dem, men også at medarbejderen optræder loyalt over 29

30 for det system, han eller hun har indordnet sig under. I så fald, der opstår en situation, hvor systemets normer bliver centrale. I en sådan situation er systemet indkoblet. Systemet er udkoblet, når der er tale om problemstillinger udenfor systemets værdier, hvilket tillader den enkelte person at agere, som han eller hun selv ønsker. De værdier, som bestemmer hvorvidt og hvornår man er ind- eller udkoblet, er defineret igennem systemet, om end man så er tilhænger af det menneskelige, teknisk-økonomiske eller arbejderkollektivet (Navrbjerg 1999: 88). Ifølge Lysgaard er det farligt og problematisk enten at undgå systemerne og handle individuelt, ligesom det er problematisk at have en placering, som kræver loyalitet fra flere systemer (Navrbjerg 1999: 89). En sådan placering, kan eksempelvis være tillidsrepræsentant eller arbejdsleder, da disse begge er nødsaget til at være loyale overfor ledelsen og det kollektive system. En person med denne funktion kan have svært ved at opnå den selvrealisering, som Maslows behovspyramide illustrerer (Hauge 2005: 244). Fleksibilitet; en trussel mod arbejderkollektivet Som tidligere beskrevet er fleksibilitet et mere og mere udbredt begreb på arbejdspladsen. Det gør det muligt for den enkelte medarbejder at realisere sig selv i en langt højere grad end før, da lederne organiserer arbejdspladsen således, at man som medarbejder i højere grad skal være parat til at omstille sig. Ledelsen begynder at lægge vægt på funktionel fleksibilitet, hvilket betyder, at den ansatte har bedre mulighed for at træde i karakter i sin arbejdsrolle (Navrbjerg 1999: 92). Han eller hun kan begynde at stille spørgsmål til, hvorvidt det er det kollektive- eller det teknisk-økonomiske system, der giver det bedste grundlag for opfyldelsen af ens egne behov og krav om selvrealisering. Umiddelbart kan ledelsens indførelse af øget fleksibilitet virke tiltalende for en person, som ønsker at træde i karakter i et større omfang, end det før var muligt. Dog skal man være opmærksom på, at ledelsens 30

31 grundlæggende incitament for at indføre denne fleksibilitet er, at det øger motivationen hos den enkelte medarbejder. Samtidig er det også ledelsens måde at nedbryde arbejderkollektivet på (Navrbjerg 1999: 91). Dette er fordi øget individualisering er en trussel i sig selv mod det kollektive system, som ellers bygger sit fællesskab på fælles værdier og ligestilling medarbejderne imellem. Der kan dog stadig være en gruppe af medarbejdere, som ikke er stærke nok til at være selvstændige på arbejderpladsen. Disse vil have det sværere i et svækket arbejderkollektiv, og derfor opdeler nogle ledelser deres medarbejdere i kerne- og periferimedarbejdere (Navrbjerg 1999: 93). Når systemet virker for godt En ledelsesstrategi baseret på funktionel fleksibilitet kan give bagslag, hvis den nye individualiserede arbejdsorganisering ikke præsenteres på en sådan måde, at den synes gunstig for den enkelte medarbejder. I så fald vil det ikke blive accepteret af arbejderkollektivet, og dette vil sætte arbejderkollektivet i en favorabel situation, hvis man kommer ud i en forhandlingssituation. På den anden side, vil ledelsen stå betydeligt stærkere end arbejderkollektivet, hvis der er tilslutning til den nye arbejdsorganisering, hvilket vil betyde at arbejderkollektivet svækkes. Det kollektive system fungere bedst, hvis medarbejderne føler sig rigtig godt til rette og ikke føler sig truet af ledelsen. Dog kan en for tryg medarbejder være farligt, da dette kan betyde, at man glemmer den trussel, som ledelsen repræsenterer og dermed være mere modtagelig overfor nye arbejdsorganiseringer (Navrbjerg 1999: 94). Dette problem er først en decideret realitet, hvis ledelsen samtidig formår succesrigt at udligne skellene mellem underordnet og overordnet. For hvis man ikke kan se forskellene, og ikke har negative oplevelser med ledelsen, hvad skal man så med det beskyttende kollektive system (Navrbjerg 1999: 93). 31

32 Paradokset ligger i, at det stærkeste kollektiv faktisk er knap så synligt, som det svækkede, hvilket betyder at det får mindre opmærksomhed. Det er vigtigt at det ikke bliver så stærkt at det glemmes, hvorfor det er der. Det er ifølge Lysgaard vigtigt, at medarbejderen mindes om tidligere konflikter og nutidige interessekonflikter mellem de underordnede og de overordnede (Navrbjerg 1999: 94). Altså er forholdet mellem arbejderkollektivet og virksomhedsledelsen afgørende for magtfordelingen og magtrelationerne på arbejdspladsen. Måden hvorpå konflikterne i denne sammenhæng løses og behandles er blandt andet igennem Human Ressource Managament. Human Ressource Management I forlængelse af HR udvikledes der en ny virksomhedsorganiseringsstrategi, der ligeledes satte de menneskelige ressourcer i højsædet. Human Ressource Management (HRM) kendetegner en virksomhed, der forsøger at skabe en organisation med engagerede, fleksible og omstillingsparate medarbejdere, og hvor jobbet og efteruddannelsen er tilpasset individets behov (Navrbjerg 1999: 97). Det er svært at identificere, hvilken form for fleksibilitet, der er mest ønskværdig for en HRM-virksomhed. Derfor stræber man efter, at medarbejderne skal være fleksible på så mange forskellige områder som muligt. Alt det førnævnte har høj prioritet i en virksomhed, der er HRM-styret, da dette kan skabe et bedre engagement og dermed bedre medarbejdere i virksomheden. Dette mener man kun kan skabes ved at udnytte de menneskelige ressourcer, og de kvaliteter den enkelte medarbejder besidder. Det er også derfor, at videreuddannelse er vigtig indenfor HRM, da dette er med til at videreudvikle individets kompetencer yderligere, for at virksomheden dermed kan fastholde konkurrencen på arbejdsmarkedet. Også kommunikationen i en HRM-virksomhed er vigtig at have for øje. Der er oftest tale om en flad organisation, hvor kommunikationen er direkte mellem leder og medarbejder. Derfor er det også værd at nævne, at organisationerne oftest er umiddelbart ikke- 32

33 hierarkiske. HRM er gennem tiden blevet defineret på mange forskellige måder, og der findes derfor ikke en entydig beskrivelse af begrebet. Vi vil dog benytte os af den samlede definition, der af Navrbjerg bliver beskrevet som det idealtypiske (1999: ). Denne idealtypiske forståelse af HRM beskrives i følgende ti punkter: 1) Menneskelige ressourcer anses for en betydelig ressource og konkurrenceparameter. 2) Personaleplanlægning er en vigtig og integreret del af virksomhedens overordnede og langsigtede strategier lige så vigtig som økonomiske, produktionsmæssige og andre forhold. 3) Organisationen er ikke-hierarkisk. 4) Mellemledere spiller en afgørende personalepolitisk rolle. 5) Organisationen er præget af få jobkategorier og opløste faggrænser. 6) Organisationen er bygget op omkring teams med en vis autonomi. 7) Virksomheden har tydelige visioner, som også formidles til medarbejderne. 8) Efteruddannelse og træning er et centralt element i virksomhedens personalepolitik. 9) Virksomheden har et veludviklet internet arbejdsmarked. 10) Kommunikation mellem ledelse og medarbejder er direkte og individuel i modsætning til kollektiv og forhandlende. Navrbjerg nævner en dansk definition af HRM, hvori teambuildingbegrebet bliver identificeret som en del af de ændringer, der skal indføres i en HRM-virksomhed. 33

34 Hård og blød HRM I den bløde tilgang til HRM bliver der lagt stor vægt på, at individet er en ressource, der kan give virksomheden store fordele på arbejdsmarkedet grundet den store kreativitet og det engagement, som det har i forhold til andre ressourcer. Derfor ser man individet som en værdifuld ressource og gør alt for at behandle det med rette, da utilfredse medarbejdere kan skade virksomhedens konkurrenceevne. Den hårde tilgang anser individet som en omkostning for virksomheden. Det gælder for så vidt muligt om at nedbringe antallet af medarbejdere, eller få dem til at yde deres maksimale, så det kommer virksomheden til gode. Der er flere andre karakteristiske forskelle på de to tilgange. En af dem er, at man i den hårde tilgang prøver at bestemme mest muligt oppefra, altså fra ledelsens side. I den bløde tilgang sørger man for at inddrage medarbejderne i forhandlinger om blandt andet løn- og arbejdsvilkår. Dette sker i form af tillidsrepræsentanter og fagforeningernes indflydelse. Derudover bliver man i den bløde uddannet mere langsigtet i form af brede og anvendelige uddannelser, hvor man i den hårde vil komme ud for at blive uddannet mere specifikt udelukkende for at fastholde medarbejderen. Som før nævnt er mennesket en ressource, hvor det i den hårde tilgang kan blive nødvendigt at afskedige folk efter behov indenfor virksomheden. Dette er ikke tilfældet i den bløde HRM-virksomhed, der sørger for tryghed i ansættelse, så man derved kan få det maksimale ud af sine medarbejdere. Afrunding Vi har ved brug af Navrbjergs teorier gennemgået nogle tendenser i samfundet, der har udviklet sig fra tiden med taylorisme til en tid, hvor mennesket, dets trivsel og kravet til fleksibilitet er kommet i fokus. Vi har fundet ud af, at fleksibilitet er et begreb, der gennem tiden har fået større indflydelse på arbejdsmarkedet. Endvidere 34

35 har Csonkas (1999) undersøgelse af fleksibilitet på arbejdsmarkedet givet os et indblik i, at antallet af fleksible arbejdere ikke er steget. Dette skyldes blandt andet, at stillinger på traditionelle virksomheder ændrer sig i retningen af fleksibelt arbejde. Samtidig er individer i stillinger, som er helt fleksible, dalet ned til det hun beskriver som overvejende fleksibelt arbejde, og dette gælder lidt over halvdelen af de undersøgte. Vi ser derfor en tendens til, at en stor gruppe lønmodtagere skifter job (Csonka 1999: 57) på grund af de store krav til fleksibilitet og omstillingsparathed. Dette mener vi skyldes, at det kan være psykisk hårdt at håndtere for den enkelte, og vi vil derfor i det følgende afsnit prøve at redegøre for, hvilke konsekvenser kravet til fleksibilitet kan have for det enkelte individ. 35

36 Richard Sennett Sennett anskuer begrebet fleksibilitet på en anderledes måde end Hawthorne. Sennetts tilgang til fleksibilitet er præget af, at han er sociolog, og derfor handler hans analyse af begrebet fleksibilitet mere om de personlige omkostninger, der kan være for det enkelte individ. Vi mener, denne vinkling af begrebet er vigtig at få med, for at man kan få en forståelse for, hvorledes det enkelte individ oplever de nye krav og forventninger, der er kommet i forhold til teambuilding i det moderne samfund samt udbredelsen af det. Modernitet og fleksibilitet I den moderne tid er hverdagen på arbejdsmarkedet blevet langt mere hektisk end tidligere. Nye krav og forventninger til den enkelte medarbejder er dukket op, og der er kommet nye nøgleord på banen såsom fleksibilitet i både tid og sted. De ansatte skal kunne reagere hurtigt, være indstillet på forandringer med kort varsel, hele tiden turde løbe risici og gør sig mere og mere uafhængig af regler og formelle procedurer. (Sennett 1999:7) Kravet om fleksibilitet påvirker også i uddannelsesmæssig sammenhæng, og i forhold til at have det samme job i længere tid. Det vil sige, at man ikke længere kan forvente at have nok i den uddannelse, man har taget til at starte med, men må forvente at blive nødt til at videreuddanne sig eller opkvalificere sig eksempelvis via kurser på et tidspunkt i ens karriere på arbejdsmarkedet. Man må endvidere også være indstillet på at skulle skifte job langt oftere end tidligere, da markedet er så dynamisk, at det kan være svært at få lov til at lave det samme i længere tid af gangen. I dag kan en ung amerikaner med mindst to års collegeuddannelse bag sig forvente at skifte job mindst elleve gange i sit arbejdsliv og at skulle ændre sit 36

37 kvalifikationsgrundlag mindst tre gange i løbet af sine fyrre arbejdsår. (Sennett 1999:19) Arbejdsmarkedet har altså markant ændret fra tidligere, hvor man i høj grad kunne forvente at være på den samme arbejdsplads i mange år og kun skifte job enkelte gange, hvis dette overhovedet blev en realitet. Et nyt begreb er i forbindelse med den moderne tid dukket op: Ikke fastansættelse, som man kender fra stillingsannoncer. Det går i sin helhed ud på, at man ansættes for en kort periode, og er ansat indtil ens arbejdsopgave er løst, hvorefter man igen er til fri disposition på arbejdsmarkedet. Et eksempel på dette kan være projektarbejde. Fleksibiliteten, som har sneget sig ind under huden på arbejdsmarkedet i mange sammenhænge, er dog heller ikke uden konsekvens. Det tilhørsforhold og den gensidige respekt for og på arbejdspladsen som man tidligere havde, eksisterer ikke på samme måde mere. I kraft af dynamikken på arbejdsmarket er man blevet vant til, at hvis man er utilfreds med noget, siger man ganske enkelt sit job op og finder et nyt. Tillid og loyalitet er to begreber, der tager tid at opbygge. Det er ikke noget, der kommer fra den ene dag til den anden, men gennem tid med de samme mennesker. Derfor kan ikke fastansættelse være et problem både på det personlige og på det professionelle plan, da det svækker fundamentet for en gensidig forpligtigelse. Ikke fastansættelse er et princip, der undergraver tillid, loyalitet og gensidige forpligtelser. (Sennett 1999:22) Endvidere kan konsekvensen af de nye arbejdslivsvilkår også være, at man mister kontrollen eller frygter at miste den. Man er nødt til hele tiden at være up to date for ikke at miste grebet, og de skiftende arbejdspladser og arbejdsvilkår gør, at man kan have svært ved at finde stabilitet. Eksempelvis er der kommet mange 37

38 arbejdspladser, hvor man ikke behøver at møde ind på et kontor, men derimod kan ordne arbejdet hjemmefra. Denne arbejdsforms fordele og ulemper kan diskuteres. Hele konceptet omkring denne måde at arbejde på er, at man sparer tid og har mulighed for at være mere fleksibel i sin arbejdstid. Det er ikke længere et 8-til-16- job, men et arbejde hvor man selv kan disponere over tiden. En ulempe med denne arbejdsform er, at den kræver tillid fra arbejdsgiverens side, da det ikke er muligt at kontrollere medarbejderens indsats på samme måde hvis arbejdet udføres på kontoret. Samtidig får medarbejderen ikke det sociale samspil med på samme måde, som hvis medarbejderen rent fysisk er til stede i samarbejdet med sine kollegaer. Det kan derfor være svært at skabe den samme loyalitetsfølelse, som hvis medarbejderen rent fysisk gebærder sig i samme rum som kollegaerne. Dette er dog ikke kun et problem for de individer, der arbejde hjemme, men også for virksomhederne. I og med, at arbejdspladsen langt oftere end tidligere bliver skiftet ud og på grund af kravet om løbende opkvalificering, er det som tidligere nævnt svært at finde den samme stabilitet, som man tidligere kunne opnå, da man ikke arbejder sammen med de samme mennesker i længere tid af gangen. De unge, som er blevet opflasket med disse arbejdsforhold, mangler derfor også loyalitetsfølelse og smutter hurtigt videre til en anden arbejdsplads, hvis forholdene ikke er, som de ønsker (Sennett 1999: 105). Denne tendens avler naturligt sig selv, således at chancen for at blive fyret vil være tilsvarende stor, og derfor lever man i en risikozone med konstant chance for at blive fyret eller rokeret rundt. Dette lægger naturligt et pres på det enkelte individ, da ingen længere kan føle sig tryg og sikker på deres eksisterende arbejdsplads, hvilket unægtelig kommer til at afspejle sig i en individkultur, som er præget af med usikkerhed og besværliggør selvrealisering. Den kortsigtede kapitalisme truer med at undergrave hans karakter, især de sider af den, som binder mennesker sammen og giver dem en fornemmelse af hver for sig at have et bæredygtigt selv. (Sennett 1999: 25) 38

39 Tilpasningsdygtighed er nu blevet en karakteregenskab, og værdien af livserfaring bliver ikke længere vægtet højt, da der bliver fokuseret på nuet og kun nuet. Derfor bliver der nu sat lighedstegn mellem fleksibilitet og ungdom, og alderdom og stivhed. (Sennett 1999: 103). Det vil med andre ord sige, at de ældre med livserfaring ikke værdsættes på samme måde mere, da tilpasningsdygtigheden er sat i højsædet i det højteknologiske samfund. En fleksibel virksomhedspraksis hviler på den antagelse, at hurtig udskiftning af viden og færdigheder er det normale. (Sennett 1999: 106) Sammenfatning Efter at have gennemgået Navrbjerg og Sennett har vi fundet frem til, at deres teoretiske overvejelser stemmer godt overens. Navrbjerg redegør løbende for en samfundsudvikling indenfor hvilken, der udspiller sig forskellige teorier og tilgange. Alle har det tilfælles, at de har bidraget til at udvikle et krav om fleksibilitet og omstillingsparathed på arbejdspladsen. Derfor har vi brugt Sennett til at bygge videre på dette, og vi har dermed fået en moderne vinkel, der inddrager den menneskelige konsekvens af disse krav. Hawthorne-forsøgene var med til at bane vejen for behovet for fleksibilitet. Forsøgene viste os, at arbejdernes attituder er betinget af såvel ydre som indre forhold på virksomheden (Navrbjerg 1999: 69). Dette har givet os et indblik i, at det er vigtigt for medarbejderne, at man på en virksomhed har gode sociale forhold blandt andet for at kunne opfylde ledelsens mål. Efterfølgende har man udviklet en ny tilgang, Human Relations, hvor der lægges vægt på gruppesamarbejdet. Indenfor HR findes en amerikansk og en europæisk tilgang. I den amerikanske er det mest centrale sammenhængen mellem virksomheden og individets tilfredshed med sit job. Det er derfor vigtigt, at virksomheden opfylder den enkelte medarbejders psykologiske behov for selvrealisering. 39

40 De socialpsykologiske forhold bliver fastholdt i den europæiske tilgang. Målet er her at fastholde individernes ressourcer gennem uddannelse og træning. Derfor er det også et krav, at man ifølge den europæiske tilgang er funktionelt fleksibel og samtidig kan bevare sine jobkompetencer. Human Ressource Management er endnu en retning, som Navrbjerg tilføjer. Et af HRM-virksomhedens kendetegn er, at den arbejder mod det mål, at medarbejderne bliver engagerede, fleksible og omstillingsparate. Derudover er der et godt samspil mellem ledelse og medarbejder med hensyn til medarbejderens job, efteruddannelse, løn mm.. Alt dette er ofte tilpasset i samarbejde med medarbejderen, dens fagforening eller tillidsrepræsentant og lederen. Efterfølgende har vi brugt Sennett til at tilføje projektet endnu en vinkel. Sennett beskriver individets problem med at binde sig til en arbejdsplads, da arbejdsstrukturen har udviklet sig til at være mere upersonlig og flygtig. Ligesom Navrbjerg ser han en sammenhæng i, at De ansatte skal kunne reagere hurtigt, være indstillet på forandringer med kort varsel, hele tiden turde løbe risici og gøre sig mere og mere uafhængig af regler og formelle procedurer. (Sennett 1999: 7). Han taler om et begreb, der dækker over dette flygtige menneske: Ikkefastansættelse, som er et kendt begreb på det moderne arbejdsmarked, der forklarer hvorfor individet ofte føler sig usikker på sin jobsituation, da hyppigt jobskifte er mere reglen end undtagelsen. Sennett og Navrbjerg behandler begge fleksibilitet på arbejdsmarkedet, men med to forskellige fokus. Navrbjergs beskrivelser af den moderne arbejdsplads og den ledelsesstrategi der følger med, er et vigtigt element i processen for at forklare og beskrive det arbejdsmarked, som Sennetts individbaserede feltstudier omhandler. Disse to sociologers studier lader os se problemstillingen udefra og indefra. Man kan sige, at Sennett eksemplificerer det problem, der ifølge Navrbjerg opstår, når man på grund af ledelsens indførelse af fleksibilitet ikke føler den samme trang til at være 40

41 del af arbejderkollektivet, som er det sociale bindeled blandt medarbejderne på arbejdspladsen. Sennett og Navrbjerg ser grundlæggende ens på mange af de problemstillinger, der er på det moderne arbejdsmarked. De er begge enige om, at der er blevet skabt et krav om fleksibilitet og omstillingsparathed. Begge begrunder de dette med, at fleksibilitetsbehovet er et udfald af den globaliserende effekt, der har skabt en pulserende dynamik på arbejdsmarkedet. Virksomhederne er nødt til at forholde sig fleksibelt til omverdenen for at kunne bevare sin konkurrenceevne. Sennett er inde på, at dette krav kan have konsekvenser for individet. Derfor mener vi, at det er spændende at kigge nærmere på de psykologiske forhold på arbejdspladsen og individets behov for selvrealisering. 41

42 Arbejdspsykologi I dag er arbejdsrelationerne en stor del af ens sociale netværk (Axelson 2006: 27). Derfor har det en væsentlig betydning, at arbejdsmiljøet er tilfredsstillende, og det er en nødvendighed, at man opfatter sin arbejdssituation som positiv (Axelson 2006: 28). Hvordan arbejdsgruppen fungerer, er afgørende såvel for menneskers arbejdslivskvalitet som for virksomhedens effektivitet. (Axelson 2006: 37) Da arbejdsgruppen har en central betydning for individets trivsel og effektivitet, vil det være relevant for vores projekt at undersøge, i hvor høj grad dette er tilfældet. Det vil give en forståelse for, hvad teambuilding kan bidrage med, og hvilke områder teambuilding går ind og påvirker. Derfor vil vi i det følgende redegøre for individets behov for social tilknytning i en sammenhæng som en arbejdsgruppe. Mennesket påvirkes og påvirker arbejdsmiljøet i et samspil med omgivelserne. Man er selv med til at skabe det miljø, man er i, og samtidig er det med til at skabe én som person (Axelson 2006: 29). Derfor er det et krav til arbejdspladsen, at den udfylder en række behov for individet. Der er en sammenhæng mellem effektivitet og kvalitet og arbejdsmiljø og arbejdsklima. Denne sammenhæng ses dog tydeligst i arbejdsforhold, hvor en gruppe skal arbejde sammen over en længere periode, da arbejdsmiljøet ikke altid får en lige så stor rolle i en kort proces, når arbejdsopgaven er travl og koncentreret (Axelson 2006: 25). Der er visse behov, der skal dækkes, for at individet føler sig tilpas og føler sig motiveret til at leve op til sit potentiale. En kendt teoretisk opstilling er Maslows behovspyramide, som beskriver, som navnet afslører, et hierarki af de behov, der skaber et tilfredst individ. 42

43 menneskets adfærd styres af et ønske om at tilfredsstille visse behov på arbejdet og i fritiden. (Axelson 2006: 26) Vækstbehov Selvrealiseringsbehov præstationsbehov - At sætte sig mål, at udvikle sig kreativt, at eksperimentere, at skabe - Status, at værne om sin identitet, at få anerkendelse Mangelbehov Socialt behov sikkerhedsbehov Fysiske behov - Fællesskab, at have gruppetilhørsforhold - Sikkerhed, beskyttelse, faste rammer - At spise, at sove at få varme Maslows Behovspyramide (Hauge 2005: 244) Mennesket har nogle grundlæggende behov. Først og fremmest har vi behov for at spise, drikke, sove og have et sted at bo. Da vi er sociale væsner har vi ligeledes et socialt behov, der kræver at vi føler tilknytning, at vi er en del af et fællesskab og at vi er en accepteret del af dette fællesskab. Disse grundlæggende behov kaldes mangelbehov (Hauge 2005: 244). Dette vil sige, at man kun bemærker behovet, hvis der er en del af det, der mangler. Man bemærker ikke, at man har et behov for at have tag over hovedet, før man oplever, at man intet sted har at bo. Når disse behov er dækket, træder vækstbehovene i kraft (Hauge 2005: 244). Disse omhandler det enkelte individs selvopfattelse. Man har et præstationsbehov, der kræver, at man føler, at man har en identitet og en særlig rolle, at man har status, og at man bliver anerkendt. Herefter er det vigtigt, at man føler, at man har nogle mål, føler en sammenhæng og mening med arbejdet, og at man kan skabe og 43

44 eksperimentere. Dermed føler man, at man udvikler sine potentialer. Disse behov er grundlæggende for menneskets selvtillid og selvopfattelse. Samtidig er de umættelige. De er vækstbehov, hvilket vil sige, at behovene kun kan blive større. Man kan aldrig blive bekræftet nok, og man vil altid sætte flere mål. (Axelson 2006: 26; Hauge 2005: 244) Behovene fungerer ligesom en god cirkel. Hvis mangelbehovene er tilfredsstillet, og altid har været det, vil man have lettere ved at få vækstbehovene opfyldt. Udviklingen vil herefter fortsætte i samme spor. Når en person får succes på en arbejdsplads, bliver vedkommende mere sikker på sig selv og tør at tage flere chancer. Hermed opnår man endnu større succes på arbejdspladsen, og selvtilliden bliver styrket igen. Sådan fortsætter det. Personen bliver bedre og bedre og lever mere og mere op til sit potentiale, og virksomheden får hele tiden bedre resultater. På denne måde øger man effektiviteten og kvaliteten på arbejdspladsen, samtidig med at individet føler større og større selvbekræftelse. (Maslow 1998: 1-20) Ved disse behov stilles der krav til arbejdsmiljøet, arbejdsgruppen og arbejdspladsen. Arbejdsmiljøet er afgørende i en arbejdsgruppe. Gruppen er med til at skabe miljøet og omvendt. Det er i dette miljø, at behovene skal tilfredsstilles, og derfor er det nødvendigt, at arbejdspladsen, hermed ledere og kollegaer, tilgodeser det og er opmærksom på dette. For at skabe et miljø, hvor mennesket trives, er det ifølge Henrik Hertzberg nødvendigt, at visse hygiejnefaktorer er i orden. Denne trivsel kaldes arbejdstilfredsstillelse. Herudover spiller en række motivationsfaktorer ind. Disse skal i samspil med hygiejnefaktorerne skabe tilfredshed. Alene ville faktorerne ikke være nok. Hygiejnefaktorerne består af materielle goder som løn, personalepolitik, arbejdsmiljø og arbejdsvilkår. De er ikke i sig selv væsentlige nok til at skabe motivation for mennesket, men er dog grundlæggende, da en mangel på dette område ville skabe utilfredshed og hermed være afgørende. 44

45 Det er derfor nogle regler, der er basale, som et fundament til tilfredshed. Motivationsfaktorerne består af de mere sociale og personlige behov som arbejdsopgaver, præstationer, ansvar, udvikling, samarbejde og god lederskab (Axelson 2006: 26). Disse to teorier supplerer hinanden godt og giver en forståelse af, hvor tæt knyttet det sociale er med det professionelle. Motivationsfaktorerne og de højest prioriterede værdier i behovspyramiden komplimenteres af de værdier, der omhandler det sociale og individet. Motivationsfaktorerne er alle faktorer, der kan passe ind i behovspyramiden: præstationer, ansvar og udvikling er alle kvaliteter, der styrker egoet og selvopfattelsen som selvstændigt betydningsfuldt individ. Hermed ses det, at arbejdsmiljøet har en stor betydning for individet. Individet har en stor betydning for arbejdspladsen, da det er med til at udgøre arbejdsgruppen. Det er derfor en nødvendighed, at arbejdspladsen og hermed ledelsen, skaber et fyldestgørende rum for social og individuel udvikling og tilfredsstillelse. Klimaet, eller miljøet, på arbejdspladsen er det, der udfylder dette rum. Klimaet er dynamisk og det er afhængigt af dét, der sker indenfor og udenfor arbejdsgruppen. Klimaer er et produkt af det der sker i den[ ] (Axelson 2006: 35). Miljøet bliver formet af personlige behov og ambitioner. Hver person har et forskelligt motiv for at være med i arbejdsgruppen. Alle er forskellige og det påvirker miljøet. Mennesket har brug for at føle motivation for sit arbejde, hvis det skal udføres med størst mulig indsats. For at føle sig motiveret er der nogle faktorer, der skal være i orden. Disse faktorer omhandler individets forhold til arbejdet, og hvis de ikke er repræsenteret, vil den indre motivation ikke forekomme. De øverste trin i Maslows behovspyramide, der omhandler det sociale behov, påskøndelse og selvrealisering, er behov der lægger til grund for den indre 45

46 motivation. Som sagt passer Hertzbergs motivationsfaktorer ind under disse behov, og vi kan derfor dele behovspyramiden op i to dele, som kan repræsentere to forskellige former for behov: De fysiske mangelbehov, og de psykologiske vækstbehov, som er essentielle for skabelsen af den indre motivation. De fysiske behov er altså grundlæggende, mens de indre motivationsfaktorer er dem der får individet til at yde sit absolut bedste. Alle behovene skal derfor være repræsenteret for at opnå, at individet føler sig tilpas og yder sit bedste. Man kan opstille et eksempel: En person har f.eks. en god kontrakt, tilfredsstillende løn, 5 ugers ferie, en julebonus hvert år og en firmabil, som udgør de fysiske behov. Samtidig har denne person et godt forhold til sine kollegaer, nogle arbejdsopgaver der passer overens med vedkommendes værdier og udfordringer, der indebærer specifikke kvalifikationer og mulighed for udvikling. Disse faktorer udgør vækstbehovet. Dette betyder, at personen føler sig tryg og værdsat, tør tage chancer og får en følelse af at være på vej et sted hen og hermed udvikle sig. Disse behov styrker den indre motivation og vil derfor medføre, at vedkommende lever op til sit potentiale. Når man præsterer noget godt, vil man få en positiv følelse, og derfor vil man have lyst til at gentage succesen. Det føles ikke godt at præstere et dårligt stykke arbejde og grundet denne dårlige følelse, vil man vælge at gøre en indsats for at præstere noget godt. Det er vigtigt, at man kender resultatet af sit arbejde, hvis man skal motiveres til at gøre en god indsats. Kender man ikke resultatet, har man ikke mulighed for at vide, om man har gjort et godt eller dårligt stykke arbejde, og denne uvished vil skabe en ligegyldighed overfor arbejdets udførelse, og hermed vil der mangle motivation. Det er altså nødvendigt at være bevidst om, hvad man stræber efter. Hermed er det vigtigt, at man får en oplevelse af helheden i sit arbejde. Man skal følge opgaven fra 46

47 start til ende, da der vil være tendens til, at man vil føle et mindre ansvar for opgaven, hvis opgaven er brudt op i flere dele og delt ud på flere personer. Ligeledes har det en væsentlig betydning, at man føler et ansvar over for sin arbejdsopgave. Hvis dette er tilfældet, vil man have større tilbøjelighed til at gøre sit bedste, for at få et godt resultat. Opgaven og dets udformning, vil blive noget personligt og hermed et personligt nederlag, hvis det ikke bliver vellykket. Ser man ikke arbejdsopgaven som noget personligt, men derimod en pligt over for en anden person, vil man ikke tage ansvar og resultatet kan derfor være ligegyldig. Det vil på denne måde ikke føles som om, det er ens eget nederlag. Herudover skal arbejdet være meningsfyldt. Man vil ikke føle et personligt ansvar for opgaven, hvis den ikke stemmer overens med sine egne værdier (Larsen 1986: 334). Mennesket har en tendens til at opleve næsten en hvilken som helst opgave som meningsfyldt, når den skaber mulighed for at anvende og afprøve personlige færdigheder og evner, uanset om opgaven er uhyre meningsfuld eller triviel. (Larsen, 1986: 336) Herudover vil det skabe mere motivation, hvis arbejdet kræver specielle kompetencer hos den, der udfører det. Dette behov får mening i forhold til ens personlige evne, bekræfter Maslows behovspyramide. Det er vigtigt for individet at føle, at man udvikler sig selv og arbejder med personlige kvaliteter. Herudover spiller det en rolle, at man kan se et ansvar over for andre mennesker i opgaven. Hvis det er en opgave, der tilgodeser andre, eller som vil resultere i andre menneskers velbefindende, er dette med til at give en motivation for at udføre arbejdet fyldestgørende (Larsen 1986: 340). For at mennesket føler sig motiveret til at udføre et stykke arbejde ud fra sine bedste evner, er det, som det ovenstående vises, nødvendigt at individet har mulighed for at 47

48 arbejde med sig selv gennem arbejdet. Både i en sammenhæng med andre mennesker og ligeledes i et arbejde med personlig udvikling og bekræftelse. Ud over arbejdsopgavens udformning, mål og proces spiller arbejdsgruppens klima og samarbejde derfor en stor rolle i forhold til det færdige resultat. For at arbejdet skal få det bedste resultat, skal individet føle sig tilpas i gruppen og føle, at det har en relevant rolle. For at dette kan være tilfældet, skal gruppen gennemgå en naturlig proces, der ryster medlemmerne sammen til en enhed. Denne proces er afgørende for, hvordan gruppen kommer til at fungere og hermed afgørende for, hvorvidt individet føler sig motiveret til at udnytte sine potentialer. Når en arbejdsgruppe dannes vil den gennemgå nogle faser, der er udfald af gruppemedlemmernes interaktion. Mennesket må forholde sig til tre ting når en gruppe dannes: forholdet til autoritet, kontrol og magt, relationer til andre, intimitet, samhørighed og autonomi (og) problembehandling, problemløsning, præstation og meningsfuldt arbejde. ( Axelson 2006: 56) Igen kan man overføre forholdene til Maslows behovspyramide: Det er vigtigt for individet at finde sin plads i en social sammenhæng og finde arbejdet meningsfuldt i forhold til ens personlige udvikling. I første fase finder hvert gruppemedlem sin plads i en social sammenhæng. Her er man usikker, søgende og autoritetstro, da man endnu ikke har påtaget sig en rolle. Der er et behov for at få styr på praktiske rammer såsom arbejdets udformning, ansvarsområder, status og mulighed for indflydelse. I anden fase finder man tryghed og ligheder hos de andre gruppemedlemmer. Der bliver skabt en vi-følelse, da alle lægger fokus på lighederne og folks gode sider. Det sociale bliver vægtet meget højt i denne fase, og bliver i nogle tilfælde prioriteret højere end selve arbejdet. Folks personlige og individuelle styrker 48

49 kommer ikke i spil, da det sociale bliver vægtet så højt, at man som individ ikke vil underminere andre i gruppen ved at fremhæve sig selv. Hvis hvert individ føler en tryghed i gruppen, vil forskelligheder i form at individulle styrker blive accepteret, og gruppen har hermed et godt grundlag for at udføre et godt stykke arbejde uden unødvendige konflikter (Axelson 2006: 59). Slutteligt i tredje fase vil hver person integreres i gruppen. Man indordner sig i det sociale fællesskab i forhold til roller og status. Gruppen danner sig en identitet indadtil såvel som udadtil, og det afgørende for effektiviteten er, i hvor høj en grad hvert individ får lov at udfolde sig inden for sine styrker, og hvor vidt de andre er afhængige af den enkeltes potentialer. En velfungerende gruppe er den, hvor gruppemedlemmerne i høj grad er afhængige af hinandens kvaliteter (Axelson 2006: 60). Når en gruppe er nået igennem disse faser, og udbyttet er en velfungerende gruppe, kender alle individerne sin rolle og er bevidste om deres potentialer. Man accepterer hinandens positive og negative sider og kan finde ud af at udnytte hinandens kompetencer. Hver person har et ønske om at være med i gruppen og er villig til at tage ansvar og give det fra sig. (Axelson 2006: 63) Man skal have tillid til sin gruppe og føle sig accepteret og værdsat. Gruppen skal være en helhed, og hvert individ skal føle en mening med at være en del af gruppen, ligesom bevidstheden om gruppearbejdets mål skal være relevant og accepteret af den enkelte. Gennemgående kan der trækkes en parallel til behovspyramiden. Det sociale aspekt skal være i orden på lige fod med individets personlige accept og udvikling. Grundlæggende ses det, at det i sidste ende handler om, at individet skal føle en tryghed og anerkendelse både på det sociale, som det individuelle plan. 49

50 Delkonklusion Vi igennem diverse teorier fået et indblik i, hvordan dynamikken i samfundet har ændret sig, til det moderne samfund, de faktorer det indebærer og de konsekvenser det har for individet. Ligeledes er vi blevet indlemmet i forståelsen af, de forudsætninger der kræves, for at et menneske kan fungere og yde optimalt. Grundlæggende kan vi konkludere, at arbejdsmarkedet er blevet mere dynamisk end tidligere. Fleksibilitet, specielt i form af omstillingsparathed og tilpasningsdygtighed, er nu sat i forbindelse med at være en af de vigtigste kompetencer, man kan besidde for at klare sig godt på det moderne arbejdsmarked. Endvidere kan vi se, at efterlevelsen af disse arbejdsmarkedsværdier kan have personlige omkostninger for individet. De nye krav om fleksibilitet er i modstrid til opnåelsen af nogle af basale behov, såsom tryghed og stabilitet, som mennesket søger at få opfyldt. Det er et faktum, at der er kommet langt større udskiftning af personalet på arbejdspladsen, og at løbende opkvalificering af forskellig art er påkrævet for at kunne følge med udviklingen på det globale marked. Det vil med andre ord sige, at vi befinder os i det, som Sennett kalder for en risikozone. Det betyder, at man konstant er i fare for at blive skiftet ud eller må opkvalificere sig for at kunne præstere optimalt i takt med nye udfordringer. Sammenholder vi dette udsagn med den psykologiske vinkling, kan vi konkludere, at opfyldelsen af de nye krav om fleksibilitet er modarbejdende i forhold til at opnå selvrealisering. Stabiliteten, den sociale tryghed og følelsen af accept er alle behov, som skal være opfyldt for at kunne opnå en motiverende følelse i forhold til det arbejde, man skal udføre. Lige præcis dette er svært at opnå under de fleksible forhold, man møder på den moderne arbejdsplads. Vi kan konstatere, at mangelbehovene har ændret karakter, hvilket har resulteret i, at måden hvorpå man søger at imødekomme disse ligeledes har ændret sig. En af 50

51 måderne at gøre dette på er igennem teambuilding som værktøj, som har til hensigt at skabe de sociale rammer, der udgør fundamentet for opfyldelsen af mangelbehovene. 51

52 Empiri Metodeovervejelser i forbindelse med interviews Praktisk udførelse Under forberedelserne til vores interviews overvejede vi længe, hvordan interviewene rent praktisk skulle udføres. Vores overvejelser drejede sig især om, hvor mange der skulle stille spørgsmålene altså foretage selve interviewet, og om hvor mange der skulle være til stede under interviewet. Gruppens forskellige medlemmer havde fra tidligere projekter forskellige oplevelser med at foretage interviews, og det var derfor naturligt at opveje fordele og ulemper og konstruere en metode, som ville skabe den bedst mulige ramme for vores interviews. Problemet med antallet af interviewere grundede i vores manglende erfaring på interviewfronten. Havde vi været mere rutinerede, ville vi nok have valgt en model, hvor kun én person stillede spørgsmålene, da denne situation ville minde mest om en samtale. Så på den ene side var det vigtigt for os, at samtalen var i fokus, og for mange personers tilstedeværelse kunne nemt forplumre denne vision. På den anden side følte alle gruppens medlemmer sig for grønne til alene at påtage sig interviewansvaret. Vi frygtede, på grund af vores manglende erfaring, at vi ikke ville være tilstrækkeligt gode til lynhurtigt at tilpasse og komme med nye spørgsmål efterhånden som interviewet skred frem, og at vi måske ligefrem ville gå glip af et eller flere guldkorn på den bekostning. Det ville kræve en vis form multi-tasking for os, som relativt uvante i interviewerollen, at stille uddybende spørgsmål, lytte til svar, holde øje interessante emner osv. Samtidig kunne interviewerens styring og 52

53 overblik nemt blive forringet af nervøsitet, hvilket vi naturligvis også ønskede at undgå. Vi overvejede derfor længe en model med en hovedinterviewer og en assistent. Hovedintervieweren havde det overordnede ansvar og skulle som sådan styre interviewet. Assistenten skulle imidlertid have lov til at stille uddybende spørgsmål mm. Assistenten skulle være hovedinterviewerens højre hånd, hvilket der lå en vis tryghed i. Der var med denne model en risiko for, at hovedintervieweren ville blive forstyrret i sin tankerække, når assistenten brød ind. Samtidig var der en chance for, at samtaleformen ville blive nedbrudt, da det ikke ville være en samtale mellem to men tre. Vi valgte derfor at omforme modellen en smule. Den valgte model indeholdt stadig én hovedinterviewer og en assistent, men assistenten havde ikke længere lov til at bryde ind i samtalen med nye spørgsmål osv. Han/hun skulle dybest set forholde sig passivt og ikke deltage i og forstyrre samtalen, som den skred frem, men skulle nærmest fra sidelinjen notere sig, hvis emner ikke blev fulgt op, spørgsmål der gik tabt mm. Når interviewet var slut, kunne assistenten så komme på banen med sine spørgsmål. Naturligvis var det også assistentens rolle, at gribe ind hvis hovedintervieweren skulle gå i stå eller have brug for hjælp, men idéen var, at assistenten skulle indtage en slags flue-på-væggen rolle indtil efter interviewets afslutning. Vi diskuterede også hvor mange personer der skulle være til stede i lokalet mens interviewet blev foretaget. Vores største bekymring ved at være for mange personer, var det kunne komme til at virke som en forelæsning eller endnu værre et forhør. Interviewpersonen kunne komme til at føle at han/hun sad overfor en gruppe studerende i stedet for en enkelt interviwer. Da vi skulle fortage nogle kvalitative interviews, hvor det var interviewpersonernes personlige holdninger og oplevelser der var i sigte, var det essentielt at de befandt sig i et trygt forum og følte sig som en ligevægtig deltager i samtalen. Vi valgte derfor at kun hovedintervieweren og 53

54 assistenten skulle være til stede under interviewene. Trods alle gruppens medlemmer gerne ville opleve interviewene på første hånd, frygtede vi at dette kunne forstyrre samtalefølelsen hos den interviewede og i værste fald ændre karakteren af svarene. Udover overvejelser med hensyn til hvor mange personer der skulle stille interviewspørgsmålene og hvor mange der skulle befinde sig i lokalet under selve interviewet, indeholdt vores overvejelser også nogle andre forhold. Vi overvejede længe om hvorvidt, vi skulle fremlægge gruppens egen definition af fænomenet teambuilding for den interviewede. Efter grundige overvejelser valgte vi, at lade gruppens egen definition af teambuilding være usagt, med formålet at lade definitionsspørgsmålet ligge åbent for den interviewede. Intentionen med vores kvalitative interviews var at fremkalde de mest ærlige og subjektive beskrivelser som overhovedet muligt. Havde vi på forhånd fremlagt vores egen definition af, hvad der udgør teambuilding, ville allerede fra starten nægtet de interviewede muligheden for selv, at udfolde deres uforbeholdne personlige mening om dette. Denne metodiske beslutning, var altså valgt på baggrund af, at også definitionsspørgsmålet var et interessant aspekt af selve undersøgelsen. Valg af interviewpersoner Vi valgte at interviewe to personer med en større aldersforskel. Carsten på 68 år, som har været på arbejdsmarkedet i 37 og Signe på 35 år, som har været på arbejdsmarkedet i 7 år. Da en del af vores problemformulering stiller spørgsmål, til hvordan teambuilding er blevet så udbredt, vil det være relevant at interviewe en person fra en ældre generation, der kan fortælle os noget om tiden, hvor teambuilding har udviklet sig til det, den er i dag, og en person fra den generation der kun har været på arbejdsmarkedet, mens teambuilding har haft en anvendt rolle. Dette skaber en tidslinie, der inkluderer teambuilding udvikling, og samtidig har vi mulighed, for at få nogle svar, der indeholder større forskellighed. 54

55 Et krav til valget af interviewpersoner, var at de begge arbejder inden for industrier, der ofte gør brug af teambuilding. Carsten er lige blevet pensioneret fra Novo Nordisk som principal scientist og Signe arbejder som direktør for et hotel på Nyhavn. Samtidig stillede vi et krav om, at de skulle have deltaget i flere kurser og havde en mening om emnet. Vi stillede dette krav, for at sikre os, at vi ville få noget relevant interviewmateriale, der passede så vidt muligt til emnet. Vi havde intet krav om køn, da dette ikke spiller noget rolle i forhold til vores problem. Det er en tilfældighed, at begge køn er blevet repræsenteret i vores interviews. Interviewguide Under forberedelserne til vores kvalitative interviews, konstruerede vi en særlig interviewguide (Bilag 3). Guiden indeholdt udvalgte temaer (forskningsspørgsmål), som vi ønskede skulle indgå i interviewet samtalen. Det var ikke tanken, at temaerne skulle følges absolut stringent. Temaerne skulle naturligvis helst indgå i samtalen, men det var idéen at temaerne, de tilhørende spørgsmål og deres rækkefølge var strengt forudbestemt og bindende. I stedet var det interviewerens opgave at fornemme hvilke temaer og spørgsmål, der skulle stilles og på hvilket tidspunkt samt hvilke svar fra interviewpersonen, som han/hun ville forfølge. Vores forskningsspørgsmål udtrykte undersøgelsens forskellige temaer. Da disse spørgsmål var nogle ganske abstrakte formuleringer, forenklede vi dem til nogle interviewspørgsmål i dagligdagssprog. Hvert forskningsspørgsmål indeholdt ikke blot ét eller to spørgsmål men en vifte af interviewspørgsmål idet: [ ] der kan indhentes righoldig og varieret information ved at angribe emnet fra mange vinkler. (Kvale 1997:134) Interviewspørgsmålene var vurderet og udvalgt på en tematisk og dynamisk dimension (Kvale1997:134). De tematiske spørgsmål havde relevans for selve forskningstemaet, og var som sådan de spørgsmål, som forholdt sig til interviewets 55

56 emne, den teoretiske ballast, der lå til grund for undersøgelsen samt den efterfølgende analyse (Kvale 1997:134). De dynamiske spørgsmål tog hensyn til det mellemmenneskelige forhold i interviewet, og var altså spørgsmål, der fokuserede mere på at fremme en positiv interaktion, at holde samtalen kørende samt motivere den interviewede om deres oplevelser og følelser (Kvale 1997:134). Steiner Kvale udtrykker sammenfattet sin opfattelse af den tematiske og dynamiske dimension af et interviewspørgsmål således: Et godt interviewspørgsmål bør tematisk bidrage til vidensproduktion og dynamisk til at fremme en god interviewinteraktion. (Kvale 1997:134). Intentionen med interviewguiden var altså ikke at forudbestemme interviewets gang sådan slavisk, men at have en åben struktur - en skabelon - at forholde sig til. Man kunne kalde interviewguiden for den røde tråd et hjælpemiddel frem for en rettesnor. 56

57 Interviewanalyse- Carsten Vi vil i det følgende redegøre for Carstens individuelle syn på teambuilding. Han søger at definere, forklare og lade os forstå fænomenet igennem sine udtalelser. Teambuilding: en definitionssag Vores interviewperson Carsten antyder, at han er opmærksom på, at der er mange måder at anskue teambuilding på, idet han siger: Det er en definitionssag, hvad er teambuilding og hvad er ikke. (Bilag 1: 3) Ergo giver han udtryk for, at der ikke umiddelbart foreligger en generel definition af, hvad teambuilding er og ikke er, men at det er en subjektiv definerbar størrelse for det enkelte individ at tage stilling til. Carsten tager selv emnet om definitionsspørgsmålet op relativt tidligt i interviewet, så, at vi er klar over, hvad det nøjagtigt er, han forholder sig til, når han beskriver sine opfattelser af fænomenet teambuilding. Han sammenligner teambuilding med en firmajulefrokost og siger: Altså julefrokost det er sådan lidt mere selskabeligt end normalt ved frokosten, kan man sige, ik. Så kan man putte noget underholdning ind, men jeg synes stadig ikke, det er teambuilding, og jeg synes stadig ikke, det er rigtig teambuilding [ ] altså man må gerne kalde det teambuilding, men jeg synes, det er frugtbart, hvis man siger det er selskabelige, sociale events. (Bilag 1: 11) En julefrokost er altså ikke, set igennem Carstens briller, rigtig teambuilding, men blot et socialt og selskabeligt arrangement. Trods denne forholdsvis klare udmelding er han knap så skråsikker i sin definition af teambuilding, som først antaget, da han også siger om julefrokosten: [ ] alle bliver jo blandet, høj og lav. Ordet er ret frit, der er nogle, der kan underholde, og så er der dans og ballade, og så er der åben bar. Det er jo også en 57

58 form for teambuilding, men jeg synes, det er mere specielle aktiviteter, hvor man har en fælles opgave, eller man skal konkurrere. (Bilag 1: 3) Carsten giver hermed udtryk for, at en julefrokost indeholder nogle fælles træk med den rigtige teambuilding, og grænsen er derfor flydende. Han har dog den opfattelse, at der skal være en speciel fælles aktivitet, opgave eller eventuel konkurrence, for at han vil definere noget som decideret teambuilding. Han uddyber endvidere: [ ] hvis det er rigtig teambuilding, skaber man en situation, man ikke har til daglig i firmaet. En aktivitet man ikke har til daglig. Og nu kan det godt være, der er nogen firmaer, hvor man ikke spiser middag til daglig et fint sted, men det gælder ikke med. Det skal være en anden aktivitet. (Bilag 1: 12) Teambuilding defineres, ifølge Carsten, altså ikke bare ved, at der skal foregå en eller anden fælles aktivitet, konkurrence m.m., men at denne også skal være noget, som ikke foregår på daglig basis i firmaet. Det skal være en aktivitet, hvor man bryder ud af den sædvanlige kontekst og prøver kræfter med noget ganske andet i fællesskab med kollegerne. Dette er den rigtige teambuilding i Carstens øjne, da man gennem dette får [ ] andre facetter og sider af personligheden frem, ik. Og det man jo gerne vil opnå, det er, at medarbejderne lærer hinanden på en ny måde at kende, så de kan bruge hinanden bedre og bruge mere fra hinanden. (Bilag 1: 12). Carsten underbygger altså sin betragtning af teambuilding med, at man, ved at bryde ud af de faste rammer og via fælles aktivitet, rejser mulighed for, at opdage nye sider af hinanden og sig selv. Ligeledes gør man sig bedre bekendt med andres kompetencer og måden at benytte dem på. Han supplerer med yderligere et eksempel for at cementere denne opfattelse: I har jo selv været der med rusturen dét er jo teambuilding. Og hvor man også siger I skal ikke ind og sidde i et klasseværelse eller auditotium og så høre tale efter tale vel? For så når I kommer ud igen, er I jo bedre kammerater. Dur ikke! I 58

59 skal ud, jeg ved ikke, hvad I lavede, slå katten af tønden, danse til kl. 12 om natten, og jeg ved ikke hvad, kaste med sten eller bjælker eller noget andet, ik. (Bilag 1: 15) Rusturen er altså, ifølge Carsten, et tydeligt eksempel på teambuilding, da det netop ikke er en studerendes sædvanlige kontekst i form af en forelæsning, men en udflugt, hvor der deltages i nogle helt andre og specielle aktiviteter. Han mener yderligere, at man kan dele teambuilding i to typer: De kurser som firmaerne selv arrangerer, og dem, hvor en hyret arrangør udefra har udarbejdet et kursus. Carsten foretrækker den sidstnævnte type, da denne form ofte er den mest underholdende. Samtidig mener han, at det er en fordel, når der er en arrangør med, da disse ofte kan komme [ ]lidt tættere på folk end normalt[...] (Bilag 1: 4). Dermed antyder han, at teambuildingkurser ikke blot skal være spas, gak og løjer, men at der skal være nogle psykologiske bagtanker, som kan bringe deltagerne tættere på sig selv og på hinanden. Han sammenfatter sine tanker om rigtig teambuilding ved at sige, at [ ] god teambuilding det er underholdende, ik. God teambuilding, der er man sammen med folk på en anden måde end til dagligt [ ]. Og nu skal vi nå nogle andre mål end de daglige. (Bilag 1: 4) Carstens idé om, hvad teambuilding er, indeholder altså et underholdningsmoment, et fælles arrangement, der falder udenfor den daglige arbejdsrelaterede kontekst, og at der arbejdes for nogle helt andre mål end til daglig. Han afgrænser sig dermed definitivt fra tanken om julefrokosten eller en firmafest som teambuilding. Han erkender dog, at mange placerer disse i teambuildingkategorien. En julefrokost er unægteligt underholdende, men i og med den ikke indeholder de værdier, som han anser for vitale for rigtig teambuilding, kan den ikke anses som værende dette. 59

60 Udbytte af teambuilding Carsten er gennemgående meget positivt stemt omkring teambuilding. Han har oplevet det som en god og effektiv måde at nedbryde barrierer, skabe samarbejde, skabe motivation og få en sjov oplevelse. Umiddelbart ser han teambuilding som en sjov oplevelse et lille sidespring væk fra arbejdspladsen. Udbyttet af de kurser han har deltaget i, har overbevist ham om, at teambuilding gavner og bidrager med flere positive værktøjer på arbejdspladsen. Først og fremmest opnår man at nedbryde nogle barrierer ved at deltage i et teambuildingkursus. Man oplever sine kollegaer i nye rammer, hvilket kan åbne ens syn på vedkommende og skabe en større forståelse for personen. Carsten udtrykker dette i følgende citat: Og så opdager man, at denne arrogante klogbergstodder argh, men han har sgu humor nok, og når først man kender ham, så er han sgu flink, men du ved.. så alle, også fordomme som man kan have om hinanden, det er det, der er det samme som barrieren. (Bilag 1: 13) Når en gruppe skal rystes sammen og fungere optimalt, kræver det, at man lærer at se gruppemedlemmerne som enkeltstående individer med negative og positive kvaliteter. Ved at opleve sine kollegaer i nye rammer vil nye sider af personen komme frem, og man bliver bevidst om de kvaliteter og styrker, hver person kan bidrage med i en arbejdssituation. Dette er en nødvendighed, hvis man skal kunne samarbejde. Det kræver forståelse for hinanden, så man ikke går skævt ind på hinanden. Ved at blive bevidst om gruppemedlemmernes styrker ved man, hvor alle kan bidrage optimalt. Via teambuildingkurser vil man derfor have mulighed for at skynde udviklingsprocessen i gruppen, så man hurtigere når til det punkt, hvor man har tillid til hinanden og hermed tør at give ansvaret videre og udnytte gruppemedlemmernes styrker. (Axelson 2006: 60) Som Carsten fortæller i følgende citat, vil de nye rammer skabe et trygt talerum. Man vil ikke være bange for at dumme sig, hvilket vil resultere i, at man tør at tage 60

61 chancer. På den måde vil der være plads til nytænkning og kreativitet. (Bilag 1: 9) Og på den måde kan det skabe nytænkning, kreativitet og samarbejde på tværs, på nogle andre leder end før vi tog af sted, ik, sådan at hele, og det er jo det der er meningen, at hele gruppen bliver mere kreativ og samarbejder bedre, efter de var på det der teambuilding. Så er de klar, og der er ikke så meget at være bange for, og de tør lukke kæften op, hvis de har en ide, ik. (Bilag 1: 9) Carsten lægger stor vægt på de nye rammer. Han gentager op til flere gange kvaliteten i at opleve noget nyt med arbejdsgruppen. Dette er det centrale i hans begrundelse for, hvorfor teambuilding fungerer så godt, til forskel for en julefrokost eller middag arrangeret af virksomhedens chefer. Hertil knytter sig en relevant fordel, at medarbejdere, der normalt melder sig ud af fællesskabet, med et teambuildingkursus bliver tvunget til at deltage og hermed fungere i en arbejdsgruppe. Han mener, at kurser, der sætter folk i nye og ukendte situationer, gavner, da man vil lære betydningsfulde sider af folk at kende, når de kommer ud på dybt vand, hvilket [ ]er skide sundt. (Bilag 1: 13). Dog kan det blive for meget med hensyn til at overskride sine grænser, mener Carsten. Han er ikke tilhænger af kurser, der gnaver for meget i følelser og nævner nogle kurser, der tager udgangspunkt i deltagernes den personlige sfære og går i dybden indtil, der er nogen, der [ ]tager grædende hjem[ ] (Bilag 1: 6). Han mener, at dette [ ]er noget andet altså end teambuilding. Teambuilding det er sådan noget mere positivt, kan man sige, ik. (Bilag 1: 6) Dette citat viser, at teambuilding, i Carstens øjne, skal være noget sjovt og underholdende. Det skal sætte folk i nye situationer, men ikke provokere og presse medarbejderne til det yderste. 61

62 De nye og ukendte situationer, man bliver udsat for på et kursus, giver også mulighed for at udvikle sig til en konkurrence. Carsten har oplevet, at udfordringerne blev modtaget som muligheder for at markere sig selv over for cheferne. Det var nogen af de minusting, jeg sagde. Det er ikke alt sammen guld og grønne skove. Det kommer an på, hvem man er, og hvor meget man har på spil selv, og hvor meget man selv vil markere sig, eller ikke markere sig. Men det er jo en vidunderlig chance for at markere sig. (Bilag 1: 19) Det kan altså på denne måde ende i en konkurrence om accept, og dette er ikke med til at styrke fællesskabet. På denne måde ser man sine kollegaer som konkurrenter og ikke samarbejdspartnere. Carsten beskriver i det følgende, hvordan ledelsen, ved at bruge penge på et teambuildingkursus, viser medarbejderen, at vedkommende er betydningsfuld nok til at bruge penge på. Dette viser, ifølge Carsten, en anerkendelse, og denne anerkendelse skaber motivation hos den enkelte. Men altså set fra et firmas synspunkt, kan man sige, det er dyrt, hvor meget for man reelt ud af det, ik? men man håber så på, at, og det vil jeg så sige, ik, at personalet tager det som en anerkendelse. Du får lov at komme med på teambuilding. Vi vil gerne give , sådan for at lave sådan tre-fire dage, ik. Det er en anerkendelse af ens afdeling og også af den enkelte. (Bilag 1: 7) Ifølge Maslow er det vigtigt, at man føler sig accepteret og værdsat, og dette behov ligger højt på behovspyramiden (Hauge 2005: 244). Det er et behov, der er nødvendigt for personens trivsel og selvopfattelse, (Axelson 2006: 26; Maslow 1998) og denne handling, at komme på teambuildingkursus, vil vise, at medarbejderen er værdsat, og denne vil derfor få lyst til at yde sit bedste. Carsten mener desuden, at teambuilding er et ud af mange værktøjer, man bruger for at motivere sine medarbejdere, hvilket han udtrykker i følgende citat: 62

63 Jeg ser det som et af mange værktøjer. Altså, det er jo noget med at stimulere, motivere, skabe godt klima og skabe et godt hold, ik. Det kan man gøre på mange måder ved at stimulere og motivere sit personale[ ] (Bilag 1: 7) Han mener, at pointen med teambuilding er at opleve folk i nye situationer og rammer. Han mener, at hvis rammerne var de samme, ville det ikke spille nogen rolle, og de har derfor stor indflydelse på udbyttet af teambuilding. Derved skabes nye referancerammer, som giver mulighed for at fremprovokere nye sider ved folk og hermed skabe en større forståelse af sine kollegaer (Axelson, 2006: 60). Ved at kende flere sider af hinanden har man mulighed for en større gensidig forståelse og dermed at acceptere andres negative sider. Forståelse skaber accept. (Axelson 2006: 60). Hvert individ har brug for at blive accepteret og anerkendt for sine kompetencer. Det er både vigtigt at finde sin plads i det sociale rum, men samtidig også at føle anerkendelse i det sociale rum. Ved at blive accepteret for sine kompetencer vil man føle sig motiveret til at arbejde 100 %. (Axelson 2006: 26) Maslows behovspyramide (Hauge 2005: 244) viser, hvordan individet har brug for social anerkendelse, hvilket skaber den nødvendige motivation. Det er et grundlæggende behov og ligeledes grundlæggende for, at en gruppe kan fungere. De nye referencerammer er med til at skabe grundlaget for et socialt sammenhold, hvor man bliver anerkendt som enkeltstående individ, og får en rolle i gruppen. (Axelson 2006: 60) Teambuilding som værktøj Et firma som Novo de reorganiserer hvert andet år. Så pludselig siger man nu skal det være decentralt eller nu skal det være centralt.[...] koste hvad det vil. (Bilag 1: 9) Dette er et eksempel på Novo Nordisks firmapolitik og viser, hvorfor de benytter sig af teambuilding. Det er et middel til hurtigt at samle en medarbejdergruppe, hvor de 63

64 basale behov, mangelbehovene, for at kunne arbejde sammen bliver dækket. Når Novo Nordisk går ind og reorganiserer, som i Carstens eksempel med 500 medarbejdere, har det stor betydning, at medarbejderne hurtigst muligt kommer til at arbejde godt sammen, da god kemi er en forudsætning for godt samarbejde. (Axelson 2006: 60) Når man benytter sig af teambuilding som Novo Nordisk, er det for at skabe bedre bånd blandt medarbejderne. De skal lære hinanden at kende på nye måder. Dette sker blandt andet gennem teambuilding, da medarbejderne, som Carsten nævner, bliver udsat for andre aktiviteter, end de møder til daglig. Dette fremhæver, ifølge Carsten, helt nye sider af folk. Målet er derfor, at medarbejderne lærer hinanden så godt at kende, at de kan udnytte hinandens potentialer og kvaliteter og dermed hurtigere får forudsætninger for et godt og effektivt samarbejde. For som Carsten siger: [...]man skal holde firmaer sammen, ik. Hele tiden, ik (Bilag 1: 12). Ud fra Carstens udtalelse om vigtigheden af godt samarbejde, er det samtidig vigtigt for den enkelte at føle sig accepteret og værdsat jf. Maslows behovspyramide (Hauge 2005: 244). Når der er et godt socialt miljø på arbejdspladsen, er der, ifølge Maslow, grobund for motivation og engagement fra den enkelte medarbejder. Dette er i overensstemmelse med Douglas McGregors tanker omkring motivation, da han også anser det som en nødvendighed, at ledelsen kan motivere sine medarbejdere, således at de kan udføre en arbejdsopgave optimalt. Hvis der er en motivation og ansvarsfølelse hos den enkelte medarbejder, vil dette også kunne ses i forhold til dalende sygefravær, og lysten til at ville blive på samme arbejdsplads vil være styrket. Dette scenarie vil naturligvis være en fordel for både virksomheden og den enkelte ansat, da det er med til at skabe et godt socialt miljø. En motiveret ledelse, som forsøger at opretholde en motivation hos den enkelte medarbejder, vil derfor kunne skabe bedre resultater (McGregor 1960: 46). Carsten påpeger blandt andet, at man, for at opnå disse resultater, kan være nødt til at benytte 64

65 sig af nogle værktøjer for at stimulere sine medarbejdere. Det kan man gøre på mange måder; ved at stimulere og motivere sit personale med god løn, der er frugt og kaffe på gangen, der er rigtig god mad altid [...] (Bilag 1: 7). Et af værktøjerne til at få motiveret sine medarbejdere kan, ifølge Carsten, ske gennem et kursus som f.eks. teambuilding. Kurser, kurser, kurser, kurser, ik. Det er jo også godt (Bilag 1: 8). Vi mener, at teambuilding kan være et blandt mange værktøjer til at skabe et godt klima på arbejdet. Et godt arbejdsklima er også kendetegnet ved, at man kan bibeholde sine medarbejdere på arbejdspladsen. Derfor er det samtidig vigtigt på en arbejdsplads, hvor der er mange ansatte og foregår en del reorganiseringer, at man fortsætter med at kunne motivere sine medarbejdere. Udbredelse af teambuilding Carsten nævner, at arbejdsmarkedet siden den sidste verdenskrig har udviklet sig fra det, vi tidligere har defineret som det traditionelle arbejdsmarked, hvor arbejdsopgaverne ofte bestod af ensartede opgaver med små modifikationer. [...]men man kan sige, at indtil efter sidste krig i, og det er måske forkert det jeg siger, men jeg opfatter det sådan. Men mange firmaer blev startet, og så gik de og lavede det samme i 100 år. Men så bliver det hele altså, og jeg mener ikke det er indbildning. Det bliver altså enormt dynamisk, ik. (Bilag 1: 13) Nu om dage har markedet ændret sig til at være langt mere dynamisk, og krav om funktionel fleksibilitet og omstillingsparathed er nogle af de centrale værdier, der er med til at sætte dagsordenen. Disse forestillinger deler både Navrbjerg og Sennett. Dette gør sig også gældende på en virksomhed som f.eks. Novo Nordisk. Ifølge Carsten var der førhen kun en eller få virksomheder på banen indenfor et givent fag, hvor der nu er langt flere, der melder sig i kampen. Han fremhæver derfor, at virksomheder, der fortsat ledes traditionelt, vil gå fallit på sigt (Bilag 1: 65

66 14). De har simpelthen ikke mulighed for at følge med i den stigende konkurrence. Ifølge Carsten er man nødt til at højne effektiviteten for at kunne konkurrere på det globale marked. En af måderne til at opnå denne konkurrencedygtighed er ved hjælp af teambuildingkurser, der styrker de sociale relationer blandt medarbejdere og ledelse, hvilket afspejler sig i øget effektivitet. Altså hele det, der har jo skabt et pres stigende konkurrence kan man sige, stigende effektivitet ik. [ ] teambuilding er blevet ét værktøj[ ] (Bilag 1: 14, 15). Dette skal, som tidligere nævnt, forstås således, at en medarbejder, som føler sig tilpas og værdsat på sin arbejdsplads, er villig og i stand til at yde en større indsats grundet større engagement og ansvarsfølelse. Carsten giver umiddelbart udtryk for, at teambuilding har spillet en positiv rolle for ham i hans tid på arbejdsmarkedet. Han siger ligeledes, at det har været et godt værktøj til en hurtig reorganisering eller opstart af nye teams, der skal arbejde sammen. Samtidig kan man se, at Carsten forbinder sine oplevelser med teambuilding på arbejdspladsen med noget positivt, der har været med til at skabe nogle fælles referencerammer. Derfor kan vi udlede, at Carsten anser teambuilding for at være et middel til at skabe samarbejdsdygtighed på arbejdspladsen og derved øge engagementet og ansvarsfølelsen. Han mener, at der er et behov for teambuilding i en moderne virksomhed, hvis den skal kunne bestå i et dynamisk samfund. Forforståelse Ifølge Carsten er teambuilding en særskilt aktivitet væk fra det daglige. Han foretrækker dog bestemte former for teambuilding frem for andre. Både udtalt og ikke udtalt. Han fortæller i starten af interviewet, hvad han mener om overlevelsesture (Bilag 1: 3). Han afviser ikke, at det er teambuilding, men giver klart udtryk for, at det ikke er noget for ham. Han siger, at han aldrig har været på en 66

67 overlevelsestur, men han viser en klar fordom mod det ved at sige, at det er noget med at spise kaniner og skovsnegle. Uden at have prøvet det, kan han med sikkerhed sige, at det ikke er noget for ham. Dette gør han ved at sige, at han ikke har været på den slags ture, [ ]heldigvis[ ] (Bilag 1: 3). Det virker sært, at han ikke bryder sig om ideen om overlevelsesture. I løbet af interviewet giver han klart udtryk for, hvilke aktiviteter han foretrækker inden for teambuilding med aktiviteter. Hvorvidt det er det fysiske aspekt eller hans frygt for at skulle spise ulækre ting, der er skyld i denne modvilje, ved vi ikke. Dog kan man argumentere for, at det må være muligt at deltage i et overlevelseskursus uden at skulle spise hverken kaniner eller skovsnegle. Dette er han, i kraft af sin erfaring med teambuilding, også klar over. Eksemplet med skovsneglen kan derfor virke som en måde at argumentere overfor sig selv på, at overlevelsesture er unødvendige. De aktiviteter han nævner i forbindelse med teambuilding er: Skattejagt, stå på ski, bade og sejle på vandet (Bilag 1: 3), hvilket må siges at være af en noget mildere karakter end den deciderede overlevelsestur. Dette har han har overbevist sig selv om, ikke er nødvendig. Som sagt skal der, ifølge Carsten, være en aktivitet forbundet med teambuilding (Bilag 1: 2). Af samme årsag er han ikke særlig glad for at sidde inde til et foredrag og lytte. Formålet med teambuilding er ifølge ham at nedbryde barrierer, så det at sidde inde, det dur ikke (Bilag 1: 15). Lige så vel som teambuilding ikke må være for ekstrem, må det altså heller ikke være for kedeligt. Teambuilding kræver interaktion mellem de medarbejdere, der skal blive et bedre team. Han sammenligner fordomme med disse barrierer mellem medarbejdere, der skal nedbrydes (Bilag 1: 13). Man kan godt få den fornemmelse, at teambuilding i Carstens øjne egentlig mest handler om at have det sjovt. Så harmløse aktiviteter, såsom skattejagt, er for Carsten mere interessante. Dette ses også i hans forhold til sensikurser, hvor han 67

68 beskriver, hvordan nogle går grædende hjem. Dette bør også ses i lyset af, hvordan han mener, at medarbejderne opfatter ham. Han mener, at de er bange for ham, da han sidder på kontor ved siden af chefen (Bilag 1: 8, 9) og det vil derfor ikke være hensigtsmæssigt, hvis de samme medarbejdere ser ham gå grædende hjem. For ham skal lederen være stærk. Medarbejderne må gerne synes, han er en fin fyr, men han vil stadig ikke bryde sig om at miste den respekt, han mener følger med deres frygt. Han pointerer at han igennem teambuilding har fået afkræftet visse fordomme, han før har haft overfor kollegaer fra andre afdelinger på arbejdspladsen (Bilag 1: 8). Carsten nævner også, at teambuilding nok er mest udbredt i rige virksomheder med veluddannede medarbejdere, og der nok ikke bruges så mange penge på de laveste (Bilag 1: 7). Carsten udtrykker flere gange i interviewet, at nogle grupper har mere brug for teambuilding end andre. Især militæret bliver nævnt som et sted, hvor teambuilding er nødvendigt, men også SAS med deres cabincrew nævnes (Bilag 1: 7). I begge tilfælde er der tale om nogle professioner, der forventes at kunne holde hovedet koldt i en nødsituation. Noget kunne tyde på, at Carsten mener, at teambuilding især er vigtigt i grupper med et stort ansvar. Ikke nødvendigvis ansvar for menneskeliv, men også store summer penge, hvilket også passer med, at det er rige virksomheder, der bruger det (Bilag 1: 7). At det er rige virksomheder, der benytter sig af teambuilding ses også senere, hvor han beskriver teambuilding som noget dyrt, som ikke nødvendigvis virker (Bilag 1: 11). Han beskriver teambuildingindustrien som lettere overvurderet når de lover virksomhederne, at så [ ]arbejder dit personale bedre, bedre samarbejde, de kan producere mere og så videre. De tjener alle sammen pengene ind på et halvt år, hvis de køber et teambuildingkursus her til , ik. (Bilag 1: 15). Dette er en klar fordom overfor teambuilding og eventindustrien. Han signalerer, at det ikke er alt, hvad de lover at udrette på en arbejdsplads, der kan forventes at være opfyldt efter endt forløb. Dette ses især igennem den måde han afslutter ovenstående sætning; Påstår 68

69 de [..] (Bilag 1: 15). Samtidig står det i kontrast til hans holdning til de kurser, han har været på, da han ellers er overvejende positiv overfor teambuildingkurserne. Er det pengene værd? Det er ikke alle ledelser, der anvender teambuilding som middel til at organisere og udvikle medarbejderstaben. Årsagen hertil kan være, det manglende håndgribelige og synlige bevis for, at teambuilding virker efter hensigten. Det er ikke noget man kan bevise med kroner og øre. (Bilag 1: 24), og det betyder, at man, i en virksomhed med et lille og måske skrøbeligt budget fravælger, et kursus til eksempelvis kr. Og derfor er det altså også mest for dem der tjener lidt mere. Det er sikkert dem, der kommer ud eller firmaer, der tjener rigtig godt. (Bilag 1: 23). En virksomhed med en god økonomi er altså, ifølge Carsten, en mere sandsynlig kunde hos et teambuildingfirma. Man kan antage at Carsten baserer denne holdning på det faktum at en virksomhed med en sund økonomi ikke nødvendigvis i ligeså høj grad er nødsaget til at overveje spenderet beløb kontra udbytte. Ifølge Carsten beviser disse firmaer dog også, at det efterfølgende må være muligt at aflæse udbyttet af de dyre kurser og firmature, [ ] for ellers ville de jo ikke blive ved med at købe varen. (Bilag 1: 24). Én ting er et afkast i form af en bedre fungerende medarbejderstab, en anden ting er det signal, som ledelsen sender til den enkelte medarbejder. Vi vil gerne give , sådan for at lave sådan tre-fire dage, ik. Det er en anerkendelse af ens afdeling og også af den enkelte. (Bilag 1: 7). I sidste ende kan dette signal have ligeså stor betydning for opretholdelsen af et godt og positivt arbejdsmiljø, som selve den sociale proces, som sker medarbejderne imellem. Det er vigtigt for individet at føle sig tryg og accepteret i gruppen, hvilket også ses på Maslows behovspyramide (Hauge 2005: 244). Man kan sætte spørgsmål ved, om denne 69

70 følelse af accept kan vækkes på anden vis. Ledelsen i en virksomhed, som anvender teambuilding, vil formentlig fremhæve teambuilding som et godt middel til at vise medarbejderen anerkendelse og taknemmelighed for en god indsats. Ifølge Carsten bør man overveje sine muligheder inden, man sender sin medarbejderstab af sted på teambuilding. Altså det er arbejdsdagene, der er væk, og de kunne ligeså godt have holdt ferie [ ] (Bilag 1: 8). Selve problemstillingen omkring tid kontra penge synes at være meget gennemgående i forhold til, om man skal benytte sig af teambuilding eller ej. Ligeså meget som der kan argumenteres for, at teambuilding bør anvendes, kan der ligeledes argumenteres for, at det er for dyrt eller tidsspilde. Denne problemstilling mener Carsten, at teambuildingarrangørerne er bevidst omkring. De tjener alle sammen pengene ind på et halvt år, hvis de køber et teambuildingkursus her til ik. Påstår de ik (Bilag 1: 15). Carsten tilføjer: Men altså jeg vil sige det, at det selvfølgelig er noget af det, man kan skære ned på ik? Det er klart, for det er flødeskum[ ]og det kan jo så bevise måske, at SÅ vigtigt er det måske heller ik vel? (Bilag 1: 25). Om det er pengene værd må derfor være op til den enkelte virksomheds økonomi og medbejderpolitik at beslutte. Carsten har tidligere ytret, at større virksomheder som f.eks. Novo Nordisk oplever en effekt ved at sende deres medarbejdere på teambuilding, ellers ville de ikke blive ved med at købe varen (Bilag 1: 24). Han slår dog i dette citat fast, at teambuilding er flødeskum, altså en luksus, og kan blive udeladt hvis økonomien halter. 70

71 Interviewanalyse Signe Gennem vores interview med Signe Larsen fik vi et indblik i, hvordan en moderne kvinde på det danske arbejdsmarked ser på teambuilding. Gennem en analyse af interviewet, bilag 2, har vi trukket nogle temaer ud, som vi i det følgende vil analysere grundigere. Disse temaer er: Definition, fordomme, teambuildings rolle og udbytte af teambuilding. Teambuilding; et blandingsprodukt Signe pointerer, at der ikke foreligger en almen gældende opfattelse af, hvad teambuilding er og ikke er. Teambuilding kan i Signes øjne opleves i flere afskygninger, idet hun udtaler, at [ ] der er teambuilding på mange måder. Der er teambuilding, hvor man får sådan nogle konsulenter ind, som koster spidsen af en jetjager, og som man får til at lave alt muligt, og der er også teambuilding, hvor man laver noget i, hvad skal man sige, i den gruppe man har [ ] (Bilag 2: 3). Der er altså flere forskellige former for teambuilding, ifølge Signe, og hun deler dem op i to typer: den konsulentarrangerede teambuilding, som koster spidsen af en jetjager, og den firmaarrangerede teambuilding, hvor man selv laver noget indenfor den gruppe, der arbejdes i. Det noget værdiladede udtryk spidsen af en jetjager bruger hun for at understrege de omkostninger, der er forbundet med arrangeret teambuilding, hvilket antyder, at dette ikke er hendes foretrukne form for teambuilding. Signe omtaler julefrokost, firmafester og tapas-spisning i byen (Bilag 2: 3, 4, 5), som arrangementer indeholdende teambuildingkomponenter, men vil dog ikke umiddelbart kategorisere den årlige julefrokost som decideret teambuilding. Hun siger om julefrokosten versus teambuilding: [ ] det er jo ikke fordi jeg vil refereres for, at en julefrokost er teambuilding på den måde, men jeg siger bare, at det handler om, [ ] at vi får nogle fælles 71

72 referencerammer, vi får tillid til hinanden, og vi lærer hinanden bedre at kende. På den måde skaber du en bedre teamånd ved, at du lærer at respektere hinandens arbejde [ ] (Bilag 2: 10) Signe begynder dette citat med at fastslå, at hun ikke vil refereres for at hævde, at en julefrokost er decideret teambuilding. Ikke desto mindre kan det synes som om, at hun fortsætter med at argumentere for, at grænsen mellem en julefrokost og teambuilding måske ikke er så tydelig. Senere forklarer hun, hvilken form for teambuilding hun vil karakterisere en julefrokost som: [ ] Julefrokosten er teambuilding under kategorien gak og gøgl og have det rigtig sjovt. Det som jeg bare siger med julefrokost det er, at det skaber nogle fælles referencerammer, [ ] og det skaber bare noget snak her i huset, som gør, at man kommer tættere på folk, og det er det, det handler om, at man får brudt de der barrierer med, at de folk man ikke så tit snakker med, har man oplevet et eller andet sammen med i går[ ], lad mig sige det på den her måde. Der er ikke så meget faglig snak, som kommer ud på sådan en julefrokost i går [ ] (Bilag 2: 9) Julefrokosten, mener Signe, altså falder ind under teambuildingkategorien gak og gøgl og at have det rigtig sjovt. Det er teambuilding på socialt niveau. (Bilag 2: 20) Så trods hun tidligere ikke ønskede at blive refereret for at have ytret, at julefrokost var en form for teambuilding, så er hun nu af den opfattelse, at julefrokosten er en slags teambuilding social teambuilding. Hun begrunder dette med, at der skabes fælles referencerammer for de deltagende, samt at der sker en nedbrydning af de eventuelle barrierer, der kan gøre sig gældende på en arbejdsplads. Den sociale teambuilding, f.eks. julefrokosten, bliver midlet til at gå ind og nedbryde disse barrierer hos medarbejderne, og sammen med den nyskabte fælles referenceramme er et fundament for nye relationer og et mere frugtbart teamwork lagt. 72

73 Det kan udledes af ovenstående citat, at Signes tanker omkring, hvor skellet går mellem julefrokosten og den rigtige teambuilding beror på fagligheden. Til dette aspekt supplerer hun med følgende: [ ] det er klart, at fagligheden, og det man får med i rygsækken til sådan fremtiden, den er jo klart at foretrække på en konkret teambuilding [ ] (Bilag 2: 11) Det synes altså nu at handle om, at det er fagligheden, der skiller vandene, og man kan derfor drage den konklusion, at der, ifølge Signe, skal være et element af faglighed tilstede, førend man kan definere noget som rigtig teambuilding. Som sammenfatning på Signes opfattelse af julefrokosten kontra teambuilding kan man udlede, at julefrokosten giver anledning til åben snak, hvilket medfører, at folk falder i snak på kryds og tværs i stedet for kun at henvende sig til udvalgte personer. Grundlaget for de sociale adfærdsmønstre, der måtte eksistere, krakelerer, og der sker en nedsmeltning af tidligere fordomme overfor andre. Altså, en social teambuilding. For at kunne definere noget som rigtig teambuilding, skal det rumme en vis portion faglige aspekter, hvorfor det kan virke umuligt at placere julefrokosten i denne kategori. Man kan sige, at hun mener, at julefrokost er en kortsigtet form for teambuilding, hvor man hurtigt skaber nogle fælles referencerammer. Eksempelvis bruger Signe dette, når der er kommet mange nye medarbejdere i virksomheden jf. eksemplet med Flakfortet (Bilag 2: 19). Rigtig teambuilding definerer hun derimod som en langsigtet form for teambuilding, hvori man følger op på indholdet og samtidig skaber nogle faglige referencerammer (Bilag 2: 9, 10). Signe distancerer sig dog ikke fra den sociale teambuilding, tværtimod. Hun ser teambuildingen som julefrokostens opfølgning (Bilag 2: 9), og hun giver dermed udtryk for, at julefrokosten også spiller en rolle i det samlede 73

74 teambuildingperspektiv. Hun gør ydermere op med den typiske forestilling om teambuilding som noget, hvor man overskrider grænser og siger: [ ] jeg synes ikke nødvendigvis, at det nogen gange handler om, at man skal sætte folk ned i grupper, og de skal lave noget sammen og præstere noget sammen og turde at gøre noget sammen for at få dem til at arbejde bedre i grupper. Jeg synes, nogle gange handler det også mere om, at man italesætter, [ ] hvad det er teamarbejde er, og hvor vigtigt det er for virksomheden [ ] jeg tror, jeg selv ville prøve at strikke et program sammen og se om enten en taler udefra eller, jeg har gode erfaringer med folk, der netop taler om sådan noget. (Bilag 2: 8, 9) Signe omtalte tidligere, hvordan julefrokosten alene i hendes øjne udfylder rollen som social teambuilding, og i ovenstående har hun bevæget sig over i, hvad hun vil betegne som teambuilding og som god teambuilding. Hun fremsætter her ganske tydeligt, at hun mener, at god teambuilding ikke absolut handler om at skulle arbejde sammen som en gruppe, at skulle præstere noget som en gruppe og at skulle turde noget som en gruppe. I stedet vil hun hellere få en taler ud og give et foredrag om vigtigheden af teamwork. Hun kan således indføre den faglighed som julefrokosten ikke indeholder, og på den måde mener hun, at de to begivenheder komplimenterer hinanden. Hendes holdning efterlader nogle spørgsmål til eftertanke. Julefrokosten er den sociale del af teambuildingen og talen den faglige. Disse to dele skaber tilsammen teambuildingen som et fælles blandingsprodukt. Den sociale del kan eksistere alene, og det samme kan den faglige, men sker der ikke en blanding af dem begge, er idéen om teambuilding. Fortolkningsmæssigt kan man mene, at Signe i interviewet gennemgår en erkendelsesproces i sin definition af teambuilding. Hun beskriver først forskellige former for teambuilding. Dernæst fremsætter hun, at hun ikke vil refereres for, at have sagt at julefrokosten er teambuilding, men anerkender, at en julefrokost, den 74

75 sociale teambuilding, indeholder flere teambuildingrelaterede elementer. Hun når derefter til den antagelse, at teambuildingen med de indbyggede faglige elementer er den sociale teambuildings opfølger. Det synes dermed som om, hun har nået sin endelige subjektive forståelse af, hvad teambuilding er, nemlig et blandingsprodukt. Kejserens nye klæder? Selvom Signe bruger teambuilding i sin virksomhed, så har hun alligevel nogle fordomme mod det. I det følgende vil vi beskrive nogle af dem, der kom til udtryk i interviewet. Signe mener ikke, at hendes virksomhed, et hotel, er den type virksomhed, der har mest brug for teambuilding, da medarbejderne er meget udadvendte og derfor gode til at kommunikere med hinanden. Hun mener, at teambuildingvirksomheder snarere tjener flere penge på f.eks. it-virksomheder, hvor man sidder og nørder i excel-ark og ikke er så sociale (Bilag 2: 13). Hun er da generelt også skeptisk overfor teambuildingvirksomheder og deres produkt. Hun betegner det som kejserens nye klæder, hvor man bliver lovet en masse men egentlig ikke får noget, samt et buzzword (Bilag 2: 11). Denne udtalelse, samt udtalelsen om, at hun selv vil strikke et teambuildingprogram sammen, tyder på, at hun ikke har den store tiltro til disse virksomheder, hvilket hun uddyber i følgende citat: Jeg synes det er lidt overvurderet, sådan lidt overeksponeret i forhold til, hvad man selv kan gøre. Altså det er jo nærmest som om, vi slet ikke kan arbejde sammen med alle de teambuildingfirmaer, altså det er jo helt umuligt, du ved, så der synes jeg altså lige, at det er sådan lidt at spinde nogle penge på det ikke. (Bilag 2: 4, 5) Dette citat viser, at Signe er skeptisk overfor de virksomheder, der tilbyder teambuilding, og at hun ikke mener, teambuilding er nødvendigt for, at en 75

76 virksomhed kan få et godt arbejdsklima. At disse firmaer ikke har hendes store tiltro kan ses ved, at hun taler om, at de spinder penge på det. Ligeledes udtaler hun, at teambuilding bl.a. kan være, når man får nogle konsulenter ind, der koster spidsen af en jetjager (Bilag 2: 3). Hun fortæller videre, at hun ikke har været udsat for nogen kaninnedfældelser (Bilag 2: 8) Både ordene udsat for, såvel som kaninnedfældelser giver et tydeligt svar på hendes holdning til denne type kurser. Det er bestemt ikke noget for hende. Ordene udsat for indikerer, at det er noget andre gør ved hende og ikke en frivillig handling. Ligeledes giver især ordet nedfældelser associationer til en fej handling, og da ofret er en sagesløs kanin, er det tydeligt, at dette ikke er et kursus hun frivilligt deltager i. Om det er pga. medlidenhed for dyret eller pga., at hun ikke kan se noget udbytte i den slags kurser ved vi ikke. Signe giver i interviewet udtryk for, at hun foretrækker foredrag som teambuilding, og derfor kan det give mening at afvise denne kursusform på forhånd, selvom hun ikke har prøvet den. Signe mangler generelt tillid til teambuilding og mener, at det er typebestemt, hvem der har brug for det. Hun lader ikke til at mene, at hendes virksomhed har brug for teambuilding, men at det er nok at lave nogle arrangementer såsom julefrokost, som giver medarbejderne en fælles referenceramme. De virksomheder, der har mest brug for det, er virksomheder, hvor individer arbejder selvstændigt, og hvor cheferne er mennesker af samme type (Bilag 2: 13). De har ifølge hende brug for at få hjælp udefra til at hjælpe dem med at arbejde bedre sammen som et hold og skabe de fælles referencerammer, der er så vigtige for, at et team kan virke optimalt. At finde medarbejdernes potentiale I interviewet med Signe bliver der lagt vægt på, at fleksibilitet og omstillingsparathed er altafgørende egenskaber for at kunne drive en profitabel 76

77 virksomhed. Der er intet der er som det er i morgen havde jeg nær sagt, så du bliver fandme nødt til at være fremme i skoene hele tiden. (Bilag 2: 15). Hun mener, at det er vigtigt, at man som chef kan bevare det store overblik, da man ikke har mulighed for at vide [...] hvad morgendagen bringer [...] (Bilag 2: 14). Hun henviser til den igangværende finanskrise og påpeger, at man i sådan en situation kan være nødsaget til at reorganisere indenfor virksomheden for at få det bedste ud af sine medarbejdere (Bilag 2: 14). Man kan med andre ord sige, at det kan være effektivt at lave visse ændringer indenfor de teams, man har til rådighed, da man er nødt til at forholde sig til den konstante forandring i samfundet. Signes tanker omkring teambuildings udbredelse bygger på en antagelse om, at mange nu har set, hvilket udbytte man kan få ved at udnytte sine medarbejderes kompetencer optimalt. Det skal forstås således, at folk har opdaget det produktive potentiale, der ligger gemt i det gode sociale forhold medarbejderne imellem. [...] skal du have meget mere ud af dine medarbejdere, skal de lære at arbejde bedre sammen [...]. (Bilag 2: 11). Dette er hendes gennemgående holdning til fænomenet teambuilding. Med hendes egne ord er det [ ] nogle kloge mennesker [ ] (Bilag 2: 11), der har set ideen i at informere virksomheder om disse medarbejderes skjulte kompetencer. På den ene side siger hun, at det er logisk at undersøge, hvordan man bedst muligt kan udnytte disse potentialer, hvorfor hun heller ikke er afvisende overfor teambuilding. På den anden side forestiller hun sig dog, at det kan være et modefænomen, der ikke helt lever op til, hvad det lover (jf. kommentar om kejserens nye klæder og buzzword) Dette skal ses i lyset, at Signe mener at man i hendes branche nogen gange kan nøjes med at holde en fest, så folk på kort sigt får nogle fælles referencerammer. [ ] altså holde en fest eller et eller andet, det er sgu alt der skal til, så jeg synes det er lidt overvurderet [ ] det er jo nærmest som om vi slet ikke kan arbejde sammen[ ] (Bilag 2: 4, 5). 77

78 Hun mener altså, at der ikke er brug for teambuilding på samme måde i hendes branche som i visse andre, hvor der hersker en større grad af individkultur. Dog anerkender hun, at der i nogle tilfælde, som når firmaer fusionerer eller afdelinger lægges sammen, kan være brug for hurtigt at kunne arbejde godt sammen i teams (Bilag 2: 5). Signes overvejelser omkring fleksibilitet og omstillingsparathed stemmer godt overens med Navrbjergs beskrivelse af den moderne virksomhed. Som tidligere nævnt, gør han opmærksom på, at der i dag er et øget pres på virksomhederne grundet en stigende konkurrence. (Navrbjerg, 1999: 18) Dog mener Navrbjerg, at den moderne medarbejder ønsker at udnytte sine kompetencer i jobbet med størst mulighed for indflydelse. Signe derimod siger, at der i medarbejderne gemmer sig en del skjulte kompetencer som man, ved hjælp af blandt andet teambuilding, har mulighed for at fremhæve. Det vil sige, at man med teambuilding vil kunne finde den funktionelle fleksibilitet frem hos medarbejderne. Man vil, ifølge Signe, have mulighed for at udnytte sine medarbejdere, og dermed opnås større profit og effektivitet uden ekstra omkostninger, da det på sigt er en investering at træne og uddanne sine medarbejdere i teamkultur, hvilket er en term, hun lægger stor vægt på i sit arbejde med sine ansatte. (Bilag 2: 3, 21). Signe bruger i sit arbejde et sæt af værdier, der er udledt af Flemming Christensen i bogen Succesfuld Ledelse. Det går ud på, at hun vil ændre sine medarbejderes virksomhedsopfattelse til at være en teamkultur frem for en individkultur. Det går kort sagt ud på, at man i teamkulturen udnytter hinandens kompetencer ved hjælp af blandt andet god kommunikation, fleksibilitet og omstillingsparathed. Det gælder om at dele sine kompetencer og viden, så alle får gavn af det. Derved vil alle opnå den størst mulige vækst, hvilket i sidste ende vil komme virksomheden til gode i form af profit og bedre konkurrenceevne. (Bilag 2: 22). 78

79 Effekt Hun nævner de fælles referencerammer gentagne gange, og for hende virker det fuldstændig umuligt at forestille sig godt teamarbejde uden dem. Dette er ifølge hende en vigtig effekt af teambuilding. Det giver nemlig medarbejderne noget at tale om, og hun mærker, at den øgede talestrøm på arbejdspladsen efter et arrangement er medvirkende til at bringe dem tættere sammen. (Bilag 2: 10). De fælles referencerammer er altså en social oplevelse, der skaber et fællesskab, som danner grundlag for en ny forståelse af sine kollegaer. Når man som ny gruppe skal rystes sammen og blive til en velfungerende, produktiv arbejdsgruppe oplever man, ifølge Axelson, til at starte med denne fællesfølelse. Man kender stadigvæk ikke folk, men grundet den fælles referenceramme man har tilegnet sig, føler man, at man har visse ligheder. Selv om grundlaget for fællesskabet er meget tyndt, er denne fase grundlæggende for gruppens videre udvikling, da dette er det første stadie til et fællesskab (Axelson 2006: 59). Dog er der også andre faktorer, der har indflydelse på et godt arbejdsklima: [ ] når man rejser sig helt op i helikopteren, så handler det i bund og grund om, at vi får nogle fælles referencerammer, vi får noget tillid til hinanden, og vi lærer hinanden bedre at kende. På den måde skaber du en bedre teamånd ved, at du lærer at respektere hinandens arbejde [ ] (Bilag 2: 10). Derudover mener Signe, at det nødvendigt at have [ ] respekt for hvad de laver i de andre afdelinger, og det kan du kun ved, at man ligesom laver nogle broer imellem de her teams. (Bilag 2: 6) Som Signe siger, kræves det i et team, at man respekterer og har tillid til hinanden. Ved at opleve hinanden på en anden måde vil flere sider af kollegaen vise sig, og man vil få skabt større gensidig forståelse. Signe beskriver, hvorledes noget af det mest grænseoverskridende hun har oplevet i forbindelse med teambuilding var, da hun skulle klatre op ad en stolpe og derfra hoppe ud og gribe fat i en trapez. (Bilag 2: 8) For hvis hun ikke greb den, så skulle hun stole på, at hendes kolleger ville stramme rebet, så hun ikke faldt ned, [ ]så 79

80 det er jo også teamarbejde, der er jo tillid til hinanden ikke [ ] (Bilag 2: 8) Her gør Signe det helt klart, at teamarbejde kræver tillid til hinanden. Signe nævner, hvordan hun opfatter teambuilding som et buzzword, men siger samtidig, at mange virksomheder har fundet ud af, at [ ] der er altså virkelig noget at hente der. (Bilag 2: 11, 12). Af samme årsag vil hun, hvis hun mener, at hendes team mangler lidt teamånd, ikke nødvendigvis ty til teambuilding da det, som tidligere nævnt, kan gøres [ ]lige så simpelt at holde en fest eller tage ud og spise tapas, det er sgu også teambuilding i sig selv.. (Bilag 2: 5) Så selvom hun er positiv overfor teambuilding som referencerammeskaber, og derved også tillids-, trygheds-, og respektskaber, så er hun ikke helt uden skepsis. Hun udtrykker, hvorledes fælles referencerammer for hende nærmest er synonymt med godt teamarbejde. Samtidig sammenligner hun også en julefrokost med teambuilding, af en slags. Dette gør hun, da det vigtigste mål med teambuilding i hendes øjne er, at skabe de fælles referencerammer. Af samme grund siger hun også, at [ ]teambuilding er ligesom midlet til at nå målet[ ] (Bilag 2: 22) Udover at skabe fælles referencerammer, mener hun også, at teambuilding har den funktion, at den skaber motivation hos medarbejderne. I interviewet spurgte vi Signe om hendes [ ]motivation for at bruge teambuilding er [ ] at motivere? (Bilag 2: 16). Her svarede hun: Helt sikkert! Både for virksomheden skyld, men også for medarbejderens skyld. (Bilag 2: 16). For at udnytte medarbejderens potentiale optimalt kræves det, at vedkommende føler sig motiveret til jobbet. Dette er, ifølge Signe, noget teambuilding kan hjælpe med. Det er vigtigt, at man får udnyttet sit potentiale på arbejdspladsen, da man hermed vil kunne opnå det bedste resultat rent professionelt og i sidste ende personligt, da man føler sig bedre tilpas, ved at vide, at man udfører sit job godt (Bilag 2: 16, 17). En gruppe vil arbejde mere effektivt, hvis medlemmerne er indstillet på at give ansvar fra sig, så alle bidrager, med det de er bedst til, og ikke holder fast i områder 80

81 andre kunne gøre bedre. (Axelson 2006: 63). Man vil altså få større udbytte af den enkeltes potentiale, hvis man bliver bedre til at arbejde i teams. Her er teambuilding nyttigt for at skabe en mere effektiv arbejdsplads, da man, ifølge Signe, kan lære noget om dette med teambuilding. Signe har et positivt syn på teambuilding, men ser ikke et behov for at bruge mange penge på det, da et almindeligt arrangement som en middag kan gavne meget. Hun ser en stor nødvendighed i at arbejde i teams, og hun ser derfor teambuilding, som en metode man kan lære meget af udover at ryste folk sammen. For Signe er det de fælles referencerammer, der er grundlæggende for skabelsen af et godt team. 81

82 Sammenligning Fordomme for teambuilding Carsten og Signe er enige om, at teambuilding er en god investering for en virksomhed. De er dog begge skeptiske overfor, hvorvidt man får det ud af det, som man forventer, når man melder sine medarbejdere på et teambuildingkursus. Carsten mener, grundet den høje pris på kurserne, at det er de rige virksomheder, som tager teambuilding i brug. Signes fordom, omkring hvem der bruger teambuilding, baseres mere på medarbejdernes profil indenfor det enkelte erhverv. Hun formoder, at det er såkaldt nørdede it-folk og medarbejdere i andre virksomheder, hvor man ikke kommer hinanden så meget ved som i hendes hotelbranche, som har brug for teambuilding. Dette stemmer fint overens med Carstens oplevelser, hvor man lærer nye mennesker at kende. Han har indset, at de ingeniører, som han på forhånd mente, var kedelige, faktisk kunne være nogle fine gutter. Det mener han, at man kan takke teambuilding for. Han giver således Signe ret i hendes fordom. Han ikke giver hende ikke ret i spørgsmålet om, hvordan man får bedst udbytte af tambuilding. Signes opfattelse af, at et foredrag eller et kursus fungerer som god teambuilding, afviser Carsten gentagne gange. Man hører Carsten lave snorkelyde, imens han forklarer om lange og kedelige foredrag. Han synes i modsætning til Signe, at man skal ud og have det sjovt og være sammen om hyggelige og sjove aktiviteter. Definitionen af teambuilding Teambuildings definition er et emne, som både Carsten og Signe har ganske mange tanker omkring. Det er som sådan op til dem selv at definere, hvad de vil betegne som teambuilding, og det er derfor klart, at deres egen personlige definition af 82

83 fænomenet afspejler sig gennem resten af interviewet, da det konstant er deres definition, der refereres til. Carsten og Signe har meget forskellige meninger om, hvad der udgør rigtig teambuilding, men de deler dog også flere synspunkter. De er begge af den overbevisning, at der ikke foreligger nogen endegyldig universel definition af, hvad teambuilding er. Det er altså et spørgsmål om personlig definition, og ikke noget man kan få en entydig forklaring på f.eks. i en ordbog. De deler begge anskuelsen, at der findes to typer teambuilding: Den konsulentarrangerede teambuilding, hvor et teambuildingfirma eller eventbureau har udarbejdet et specifikt program for den pågældende virksomhed, og den teambuilding som firmaet selv udarbejder. Signe distancerer sig tydeligt fra den konsulentarrangerede, som koster spidsen af en jetjager (Bilag 2: 3), da hun ser denne type som en form for modefænomen, der lover en masse, men i virkeligheden ikke giver så meget, hvilket kan ses i hende metafor omkring kejserens nye klæder (Bilag 2: 11). Kontrasterende foretrækker Carsten de konsulentarrangerede kurser, da disse er mest underholdende. Samtidig ser han det som noget positivt, at der ofte er psykologer eller sociologer med på de konsulentarrangerede ture, da de har muligheden for at komme tættere ind på livet af folk. Signe mener sagtens, at man selv kan iværksætte teambuilding på arbejdspladsen. Selv om hun ikke ønsker at blive citeret for at have sagt, at en julefrokost er teambuilding, fastholder hun dog, at den indeholder nogle elementer, som også gør sig gældende i rigtig teambuilding, nemlig, at det skaber en fælles referenceramme for medarbejderne. Dette bevirker, at folk opdager nye sider af hinanden, og med den fælles oplevelse er fundamentet lagt for nye samtaler på tværs i organisationen. Hun ser det altså som et middel til at bryde de barrierer, som måtte eksistere og dermed skabe en bedre teamånd. Signe betegner julefrokosten som 83

84 teambuilding på socialt niveau (Bilag 2: 20), men det er ikke i sig selv rigtig teambuilding, da den mangler et væsentligt aspekt fagligheden. Carsten er helt enig med Signe i, at julefrokosten har flere teambuildingelementer i sig. Ordet er frit og alle har mulighed for at ytre sig på kryds og tværs. Barriererne smuldrer, og nye relationer spirer frem mellem mennesker, som muligvis ikke før havde noget forhold til hinanden. Carsten går dog ikke så langt, at han vil betegne julefrokosten som decideret teambuilding. Han placerer den i stedet i kategorien sociale events (Bilag 1: 11). Hvor Signe adskiller julefrokosten og den, i hendes øjne, rigtige teambuilding på baggrund af den manglende faglighed, er Carsten af en noget anderledes opfattelse. Han mener, at teambuilding er forbundet med en fælles opgave, der skal løses, og at denne opgave foregår i en anden kontekst end den sædvanlige på arbejdspladsen, og at målet, der arbejdes for her, er knyttet til den nye kontekst. Det står derfor klart, at en julefrokost ikke kan kaldes teambuilding gennem Carstens optik, da den ikke opfylder alle de kriterier, som han anser, som vitale for teambuilding. De forholder sig altså begge til teambuildingens definition, men de runder også emnet god teambuilding. Også her finder vi igen flere lighedspunkter og forskelligheder mellem vores to interviewpersoner. Begge interviewpersoner tager som udgangspunkt afstand fra deciderede overlevelseskurser med kaninnedfældelser (Bilag 2: 8) og skovsneglespisning (Bilag 1: 3), da de ikke føler at disse kurser er noget for dem. Signe mener ikke nødvendigvis, at teambuilding handler om at gøre noget sammen eller at turde noget sammen, men mener, at man, ved eksempelvis at få en foredragsholder ud, sagtens kan lave sin egen teambuilding. Hun ser foredragsholderen, det faglige indslag, som en opfølgning på julefrokosten og ved en kombination af disse er teambuildingen komplet. 84

85 God teambuilding skal, ifølge Carsten, være underholdende, hvorfor et kursus baseret foredrag ikke vil være at foretrække. Han mener, at god teambuilding handler og at bryde ud af den daglige kontekst og, i fællesskab med andre, lave en opgave eller deltage i en dyst med et dertil knyttet mål. Sammenligning af teambuildings udbytte Overordnet er Carsten og Signe enige om, at teambuilding er et godt redskab til at skabe et sammenhold på en arbejdsplads. De snakker begge meget om at skabe nye rammer, eller nye referencerammer. Dette er centralt i begge interviews, og er nøgleordet for udbyttet af teambuilding. Begge snakker om, at netop dette er med til at nedbryde nogle barrierer, hvilket afslører nye sider af folk. Dette giver hermed en mulighed for at bryde nogle af de fordomme, man kunne have til kollegaer, som man ikke har arbejdet sammen med før, hvilket kan gavne arbejdsprocessen. Signe taler om at udnytte folks potentiale, mens Carsten ser det positive i at opdage, at kollegaer, han ellers ikke havde et forhold til, besidder talenter, han ikke kendte til. På denne måde vil man opnå en anerkendelse af sine kollegaer og opleve, at man kan arbejde sammen og bruge hinandens styrker. De ser begge en nødvendighed i at afmystificere forholdet til andre kollegaer og deres arbejdsområder for hermed at kunne acceptere og respektere dem og deres arbejde. Teambuilding kan derfor fungere som en isbryder, der giver medarbejderne noget fælles at snakke om og herved skabe et fællesskab. For at forstå de to informanters forskellige holdninger til teambuildings indhold og udbytte, er det vigtigt at huske, at Carsten er en medarbejder i virksomheden, mens Signes stilling er direktør. Derfor kan der være nogle interesseforskelle i, at Carsten er modtager og deltager i kurset, mens Signe ikke kun er deltager, men samtidig er pengeholderen bag arrangementet. Dette ses gennem hendes prioritering af faglighed, mens Carsten prioriterer morskab og underholdningsværdi højere. 85

86 Både Carsten og Signe er dog enige i, at teambuilding er et effektivt redskab til at skabe motivation hvilket er en af grundtankerne bag. Grundet den føromtalte fleksibilitet på arbejdsmarkedet og risikoen for at blive afskediget, som følge af manglende evne til at følge med, bliver man nødt til at føle sig værdsat. Ellers søger man arbejde andetsteds, hvor man føler sig mere tryg. Carsten ser teambuilding som motivationsskabende og bekræftende, da et initiativ som dette viser, at arbejdsgiveren anerkender og sætter pris på medarbejderen, så man selv får lyst til at yde sit bedste. Vi kan konkludere, at både Signe og Carsten sætter fokus på det positive i, at teambuilding fremmer to højt prioriterede punkter i Maslows behovspyramide: Det sociale aspekt og det individuelle aspekt (Hauge 2005: 244). Det sociale aspekt, via fællesskabet samt accepten fra kollegaerne, i sammenhold med det individuelle aspekt, via anerkendelsen fra arbejdsgiverne, giver tilsammen motivationen for at yde mere. Behov, udbytte og økonomi Grundlæggende kommer Carsten og Signe fra to forskellige steder. Signe er leder i en virksomhed, hvis fag er meget socialt, hvorimod Carstens job var mere individuelt. Dette kommer også til udtryk igennem deres interviews, hvor de begge er enige i, at teambuilding er godt, men på forskellige grundlag. De mener begge, at teambuilding hjælper til at fremme den gensidige menneskelige forståelse af kollegaerne, men fra forskellige synspunkter. Signe ser det udefra fra en virksomhed med en langt mere social kultur end den individkultur, som dominerer Carstens gamle arbejdsplads Novo Nordisk. Hun ser det som noget positivt, at medarbejdere, såsom Carsten og hans kolleger, kan lære hinanden bedre at kende, hvilket hun mener, de har brug for. Carstens glæde ved at lære folk at kende fra de ellers kedelige afdelinger på arbejdspladsens, underbygger Signes holdning. Dermed er 86

87 de begge enige i, at fællesskabsfølelse er selve målet med og udbyttet af teambuilding. En kritik af Signes tilgang til kravet om teambuilding er, at hun fokuserer på, at hendes egen virksomhed ikke nødvendigvis behøver teambuilding. Her er Carsten derimod et godt eksempel på en veltilfreds teambuildingdeltager. Han gør klart igennem sine erfaringer, at teambuilding er godt for en virksomhed. Det giver meget til fællesskabet, hvilket gør det nemmere at arbejde sammen i nye grupper. Derfor må det, som tidligere nævnt, være op til lederen selv, som f.eks. i Signes tilfælde, at gøre op med sig selv, om teambuilding er nødvendigt, og hvor meget man vil investere i det. 87

88 Konklusion - Hvorfor er teambuilding blevet så udbredt i det moderne samfund? Gennem vores arbejde med de valgte teoretikere og ved hjælp af den indhentede empiri, har vi fået en bred indsigt i, hvordan det moderne arbejdsmarked forholder sig, og kan derfor konkludere på teambuildingens udbredelse. Vi kan konkludere, at der er et krav om øget fleksibilitet på arbejdsmarkedet, og det at kunne tilpasse sig og være omstillingsparat er essentielle egenskaber, hvis man skal konkurrere på det globale marked. Efterlevelsen af kravet til fleksibilitet medfører konsekvenser for individet, i form af uopfyldte sociale behov, hvilket er hæmmende for selvrealisering. Dette vil med andre ord sige, at præstationsbehovene (anerkendelse, identitet og status), som er en forudsætning for opnåelsen af selvrealisering, ikke bliver opfyldt. Ud fra dette kan vi derfor sige, at opfyldelsen af de sociale behov er en forudsætning for opnåelsen af selvrealisering og dermed opfyldelsen af kravet om øget fleksibilitet. Grundlæggende kan vi udlede, at kravet om øget fleksibilitet på arbejdsmarkedet, i en teamkultur, modarbejder selvrealisering, da øget fleksibilitet skaber øget individualisering i stedet for socialisering. Vi har ud fra vores emperiske analyse konstateret, at teambuilding blandt andet sættes i forbindelse med at skabe fælles referencerammer. Dette hører ind under de sociale behov, og derfor kan vi konkludere, at teambuilding kan have en gavnlig effekt i forhold til at opnå selvrealisering. På baggrund af dette kan vi konkludere, at teambuilding er blevet så udbredt, på grund af dens gavnlige effekt for de sociale behov, som er et nødvendigt skridt på vejen mod selvrealisering, og dermed det at kunne håndtere den øgede fleksibilitet på arbejdsmarkedet. 88

89 - Hvordan oplever det moderne menneske teambuilding på arbejdspladsen? Vi kan konkludere, at individet på den moderne arbejdsplads generelt opfatter teambuilding som noget positivt. Teambuilding kan være et værktøj til at dække individets sociale behov gennem succesoplevelser i arbejdsgruppen væk fra det daglige arbejde og de daglige arbejdsroller. Man får, igennem positive oplevelser med sine kollegaer under anderledes forhold, skabt nogle fælles referencerammer og ligeledes nedbrudt nogle barrierer. Dette er en forudsætning for at opnå større personlig, såvel som arbejdsmæssig, succes både fagligt og socialt. Denne proces kan være underbevidst og dermed svær at registrere og definere for individet selv. Resultatet af teambuilding opleves overvejende gennem øget social interaktion blandt medarbejderne, hvilket også stemmer overens med vores interviewpersoners oplevelser. Ud fra ovenstående kan det konkluderes, at individet oplever teambuilding som et værktøj til at fremskynde gruppedannelsesprocessen, således at en effektiv arbejdsproces hurtigere kan opnås. 89

90 Perspektivering I dag er arbejdsmarkedet præget af fleksibilitet, krav til individet om omstillingsparathed, et hektisk arbejdsmiljø og en søgen efter social sikkerhed og fælles reference rammer på arbejdspladsen. Det kræves derfor, at ledelsen retter opmærksomheden mod medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen, da arbejdskraften ellers vil søge andetsteds. I vores projekt har vi belyst i hvilken grad, teambuilding er en brugbar metode til at imødekomme de problemstillinger, som ledelsen, såvel som individet, står over for. Som det ser ud i dag, kan teambuilding være en indflydelsesrig faktor på arbejdsmarkedet. Forstået på den måde, at man som ledelse er nødt til at forholde sig til de muligheder, teambuilding tilbyder for socialisering både blandt medarbejderne i arbejderkollektivet, men også mellem arbejderkollektivet og ledelsen selv. Ledelsen bør være klar over, at et godt socialt miljø betyder bedre faglige udviklingsmuligheder og bedre kommunikation. Dermed er teambuilding i dag en vigtig del af arbejdsmarkedet, og der er adskillelige store eventbureauer, som tjener penge på at arrangere disse kurser for forskellige virksomheder. Men hvilken betydning vil det have for disse bureauer, den dag arbejdsmarkedet ændrer sig? Det er interessant at overveje, om begrebet teambuilding har slået sig så godt fast, at det er uafhængigt af arbejdsmarkedsstruktur og- tendenser. Umiddelbart har vores projekt vist, at teambuilding kan være et oplagt værktøj at anvende på grund af den omtalte fleksible arbejdsstruktur, som svækker grundlaget for dannelsen af sociale relationer på arbejdspladsen. Men hvis den dag ledelsesstrategien ændrer sig, og fleksibel arbejdsstruktur går af mode, vil det samme så ske for teambuilding? Hvis det viser sig, at fleksibel arbejdsstruktur er ligeså meget en del af fremtiden som af nutiden, kan man ligeledes spørge sig selv, om individet og kollegaerne bliver så vant til teambuilding, at det mister sin effekt. Risikoen for, at den enkelte 90

91 medarbejder kan føle sig snydt, hvis vedkommende ikke kommer på teambuilding, og samtidig ser en anden afdeling tage af sted, kan resultere i jalousi i stedet for taknemmelighed over endelig at komme af sted selv. Dette kan blive grunden til, at teambuilding ikke beholder sin nuværende udbredelse, da muligheden for at sende sin medarbejderstab på teambuilding snarere kan være en hæmsko for ledelsen, frem for en fordel, grundet forventningspres fra medarbejderne. Hvis fremtidens problem bliver, at kravet om fleksibilitet øges, må man være i stand til at tackle den øgede individualisering, som vil følge med. Det kan blive nødvendigt at tænke i helt nye baner for at bringe arbejderkollektivet sammen og højne moralen på arbejdspladsen. Når individualiseringen er så dominerende, bliver det nødvendigt at gå direkte til individet for at skabe en forståelse for vigtigheden af fællesskabet. Samtidig kan man spørge sig selv, om den dominerende individualisering kan gøre det muligt, at bringe individerne sammen til et kollektiv. 91

92 Efterkritik Vi bestræbte os på at foretage de rigtige til- og fravalg både med hensyn til vores teori og empiri for bedst muligt at belyse vores problemstilling. Man kan dog diskutere om vi, ved at have truffet nogle andre valg, ville have haft et bedre grundlag at konkludere på. Vi bygger vores analyse på to interviews. Det ene med en kvinde på 32 år i en direktørstilling, som gennem de sidste 7 år har været på teambuilding i forbindelse med sit arbejde. Det andet med en mand på 68 år, der har siddet i en mellemhøj stilling i en stor virksomhed, som har oplevet udviklingen i teambuilding på arbejdspladsen siden I stedet for at fokusere vores analyse på to kvalitative interviews kunne vi have foretaget en kvantitativ analyse, og eksempelvis igennem spørgeskemaer have undersøgt en større gruppe menneskers holdninger til teambuilding. Dette ville have givet os et mere nuanceret billede af individets forhold til teambuilding, da vi kunne have inddraget faktorer som køn, alder, uddannelse, profession mm.. Vi kunne også have foretaget flere kvalitative interviews for enten at se om flere temaer kunne dukke op eller for at bekræfte, at de valgte temaer ikke er tilfældige. Dette ville have givet vores konklusion større validitet, da den ville blive mere nuanceret og omfangsrig. Hvis vi havde interviewet to personer, der havde oplevet kravet om fleksibilitet på arbejdsmarkedet, i højere grad end vores to interviewpersoner, tyder vores undersøgelser på, at det ville have været en fordel, at den ene informant arbejdede inden for it-branchen pga. en mere udbredt individkultur. To informanter med job i it-branchen ville dog skabe et unuanceret billede af virkeligheden. Det lykkedes os imidlertid ikke at finde nogen fra denne branche, der var interesseret i at deltage, og vi valgte derfor to personer fra fleksible brancher. 92

93 Vores valg af teoretikere er taget ud fra, hvem der berører de emner, som vi umiddelbart mente, var relevante i forhold til at finde svar på vores problemformulering. Først efter vi havde valgt vores teoretikere, foretog vi vores interviews, og vi har derfor ikke haft mulighed for at tilpasse teoretikerne med svarene i interviewene. Dette kan både være godt og skidt. Det gode er, at vi ikke søger at få svarene i interviewene til at give os ret i en forudindtaget holdning til teambuilding. Vi har prøvet at forholde os til, hvordan teambuilding ser ud gennem disse teoretikeres optik, udviklingens forløb og hvordan det moderne individ forholder sig til kravet om teambuilding på arbejdspladsen. I kraft af tilfredsheden med de benyttede teoretikere, så vi det ikke nødvendigt, at inddrage flere. Dette kan betyde, at vi kan have overfortolket vores temaer, ud fra de relativt få informationer. Vigtige pointer kan derfor være blevet udeladt eller overset i vores analyse. Ligesom i forhold til vores interviews kunne anvendelsen af flere informationskilder have givet et mere nuanceret billede og dermed have afværget en eventuel overfortolkning. Ved et tilbageblik kan man da også mene, at vores to teoretikere, Navrbjerg og Sennett, er repræsentanter af nogenlunde den samme opfattelse, om end de arbejder med ganske forskellige temaer. Ikke desto mindre kan man mene, at nogle teoretikere med mere modstridende holdninger, ville have givet projektet et mere nuanceret billede. Vi har valgt at bruge en ad hoc analysemetode, som karakteriseres ved, at analysen ikke følger én metode, men at elementer fra flere metoder spiller ind. Dette kan virke som den nemmeste løsning, da man ikke rigtig behøver at forholde sig til én bestemt metode. Dette er dog ikke grunden for vores valg. Vi føler simpelthen, at denne metode var nødvendig for at få mest muligt ud af vores to interviews. Samtidig ønskede vi ikke en metode, der ville fastlåse os og gøre meningsudfoldelsen af vores interviews for smal. I stedet ville vi benytte os af de 93

94 teknikker og elementer fra de metoder, som vi følte, vores interviews lagde op til. På den måde lod vi vores interviews bestemme, hvordan analysen skulle foretages. På den anden side kan man sige, at man med denne metode havde større chance for at lave en mere forvirrende og usammenhængende analyse, idet man ikke fulgte en stringent metode. En metode som meningskondensering kunne formentlig give analysen en mere konkret form, hvor vores anvendte metode har skubbet analysen i en mere abstrakt retning. Havde vi anvendt den hermeneutiske meningsfortolkning kunne analysen muligvis have fået en mere dybdegående struktur, hvilket måske ville have tilvejebragt nye forståelser omkring teambuilding. (Her bør vi forklare, hvorfor vi ikke benytter denne, tilsyneladende, geniale metode eller slette den sidste sætning) 94

95 Abstract Dette projekt indeholder en beskrivelse af, hvilken rolle teambuilding spiller i det moderne samfund, og hvordan det enkelte individ opfatter kravet om teambuilding. Der benyttes teorier fra sociologer såsom Richard Sennett og Steen Navrbjerg og psykologer såsom Abraham Maslow og Barbro Lennéer Axelson til at beskrive udviklingen på den moderne arbejdsplads, og hvilken rolle teambuilding indtager her. Projektet bygger i høj grad på udtalelser fra to kvalitative interviews af to personer, der er og har været arbejdsmarkedet, hvoraf den ene er en generation ældre end den anden. Vi konkluderer, at teambuilding er et middel til at skabe fælles referencer blandt medarbejderne, nedbryde sociale barrierer og udfylde de mangelbehov i forhold til behovspyramiden, som er skabt hos individet som følge af fleksibiliteten på arbejdspladsen. Resume In this project we analyze what role teambuilding plays in the modern society. To do this we use sociologists such as Richard Sennett and Steen Navrbjerg to describe how the modern society has evolved from a tayloristic society, where the workers were dispensable and every worker had only one job function, to the modern times where the workers are valued by the employers and are expected to be flexible. For the workers to be flexible they need to feel comfortable and trust each other and be able to quickly bond with new colleagues. This is where teambuilding has become a preferred tool for the management to create this feeling of trust and comfort. We use psychological theorists such as Abraham Maslow and Barbro Lennéer Axelson to analyze how the modern employee feels about this new need to be flexible at the workplace. We have done two qualitative interviews, with two people who have been to work related teambuilding, using the theories of Steinar Kvale. With the 95

96 aforementioned theorists we have made an analysis of their experiences and attitudes towards teambuilding and concluded that teambuilding helps build up common references between employees and strengthening the social bonds. It fills out the needs in reference to Maslow s hierarchy of needs. 96

97 Litteraturliste Axelson, B.L. (2006) Arbejdsgruppens Psykologi det psykosociale arbejdsmiljø. Oversat af Ole Thornye. København: Hans Reitzels Forlag. 3. udgave. Originaludgave på svensk Csonka, A. (1999). Det fleksible arbejde. København: Socialforskningsinstituttet. Hauge, L. (2005). Gyldendals psykologi håndbog. København: Gyldendals Forlag. 3. udgave. Kvale, S. (1997). InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Oversat af Bjørn Nake. København: Hans Reitzels Forlag. Originaludgave på engelsk Larsen, H.H. (1986) Personaleadministration Personaleudvikling kap. 4, København: Nyt fra samfundsvidenskaberne. 4. udgave. Launsø, L. (1993) Forskning om og med mennesker. København: Nyt nordisk forlag Arnold Busck A/S. Maslow, A.H. (1998) Maslow on management. New York: John Wiley & Sons, Inc. McGregor, D. (1969). Mennesket i den moderne virksomhed. Oversat af Michael Rejn. København: Steen Hasselbalchs Forlag. Originaludgave på amerikansk Navrbjerg, S.E. (1999). Nye arbejdsorganiseringer, fleksibilitet og decentralisering. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Sennett, R. (1999). Det fleksible menneske. Oversat af Ole Lindegård Henriksen. Højbjerg: Forlaget Hovedland. Originaludgave på engelsk Thüren, T. (1996). Tanke, sprog og virkelighed. København: Munksgaard Rosinante. 97

98 Internet (besøgt ) 98