Bjarne Nielsen, strategi- og ledelsesrådgiver, Noget om ledelse

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bjarne Nielsen, strategi- og ledelsesrådgiver, www.nielsencompany.dk. Noget om ledelse"

Transkript

1 Noget om ledelse Jeg drøfter ofte med kolleger og fagfæller, hvad der er god ledelse. Hvad vil det i det hele taget sige at lede og være leder? Hvad er lederens hovedopgaver? Er god ledelse det samme overalt, eller er det situationsbestemt? Er ledelse noget der kan læres, eller er det noget, man er født med at kunne? Jeg har ikke fundet forklaringen på det hele og kommer næppe heller til det men jeg er dog overbevist om, at der er nogle elementer i god ledelse, som har almen gyldighed og væsentlig betydning. Nogle af disse elementer kommer jeg ind på i dette essay. Synspunkterne er baseret både på mine egne operative ledelseserfaringer som mangeårig direktør i PA Consulting Group (- nej, store konsulentfirmaer leder ikke sig selv!), og på mine mange opgaver for direktioner og bestyrelser. Det ville glæde mig, hvis mine synspunkter kan inspirere. Bjarne Nielsen

2 Skal det være så svært at lede? Ledelsesindustrien er kolossal. En stadig strøm af managementbøger, flere og flere uddannelser og massevis af kurser i massevis af managementværktøjer byder sig til. Og dagblade og magasiner har en voksende dækning af ledelse, og udnævner ugentligt ofte på et grundlag af beskeden indsigt - det ene lederforbillede efter det andet. Er det så svært som det bliver gjort til? Jamen ledelse er da et svært håndværk og det er væsentligt sværere, end det var for 20 år siden. Men det bliver også gjort sværere end det er. Udbudet af hjælp til at blive (en bedre) leder har en tendens til at komplicere tingene. Måske fordi nogle udbydere aldrig har befundet sig i længere tid i et miljø, der skal præstere succesfuld overlevelse i en benhård markedsøkonomi. Der er jo intet som at have prøvet tingene selv! Ledelse er ledelse er ledelse! Der er nogle grundlæggende og universelle ting, som det er værd at hæfte sig ved og holde fast i som leder. Det Moses gjorde for over 2000 år siden var i princippet næppe anderledes, end det gode ledere gør i dag: at sætte målet og vise vejen! Især mange yngre ledere tør ikke tro på, eller stå ved, sådanne enkle erfaringer. Kollektiv eller individuel ledelse? Ledelsesopgaven løses som regel bedst mere eller mindre kollektivt i et lederteam. Men kollektivet forudsætter, og er et supplement til, individuelt initiativ og personligt ansvar. Gode ledere skiller sig ikke ud ved at løse alle opgaver selv, men ved at initiere, bidrage til, og sikre at de bliver løst. Ved at sætte dagsordenen for hvad der diskuteres på f.eks. direktionsmøderne; ved at være katalysator og inspirator; ved at arbejde for konsensus, men være i stand til at træffe beslutningen selv ledelse er kun sjældent afstemninger eller enighed om mindste fællesnævner. Det individuelle ledelsesinitiativ kræver at lederen selv har viden, holdninger og engagement på virksomhedens vegne. Det kræver også personlig integritet og mod. Mod til at træffe og stå ved beslutninger; mod til at holde fast ved målet og vejen dertil; mod til at sige nej til fristende muligheder som ikke opfylder kravene til moral eller værdiskabelse; mod til at holde organisationen fast på det, den er der for; mod til at stå ved det ansvar stillingen indebærer, og ens egne beslutninger efterlader; og måske væsentligst af alt, mod til at træde tilbage eller forlade organisationen hvis man er uenig i sine overordnedes beslutninger, eller hvis man ærligt konstaterer, at man ikke er stillingen voksen. Desværre er der i praksis for mange ledere på alle niveauer, som hverken har mening eller mod, men hvis drivkraft tilsyneladende alene er at opnå høj indkomst, prestige og magt. Hvad er vi her for? Det første spørgsmål enhver leder, uanset organisatorisk niveau, må stille sig selv hver morgen er: Hvad er berettigelsen af det team, den afdeling eller den virksomhed jeg er chef for? Svaret bør hver gang være: min organisation er her for at opfylde sit formål med mindst muligt ressourceforbrug. Med mindre man selv ejer virksomheden, er formålet givet af andre, ejerne. Grundlaget for al ledelse er ydmyghed og respekt for ejernes interesser og virksomhedens formål. Hvad er så formålet det helt grundlæggende rationale for organisationens eksistens? For en erhvervsvirksomhed er det altid at tjene et over tiden konkurrencedygtigt afkast til ejerne. At skabe aktionærværdi med andre ord - målt som summen af udbytter og stigningen i virksomhedens værdi. Nogle mener at det i stedet handler om at skabe værdi for interessenterne (stakeholderne). Er der forskel? Nej, for man kan ikke over tiden skabe værdi for aktionærerne uden at skabe tilfredsstillende værdi for interessenterne. 2

3 Når der er balance i interessentaflønningen står en virksomhed stærkt, fordi alle får en retfærdig andel og derfor må formodes at have en positiv indstilling til virksomheden. Det giver gode forudsætninger for at gøre kagen større. Men hvis man f.eks. fordeler mere af kagen til aktionærerne ved at underbetale medarbejderne, eller ikke sørger for tilstrækkelig kompetenceudvikling, ja så får man kun de dårligste medarbejdere, og det vil senere gå ud over virksomhedens udvikling til skade for aktionærværdien. Aktionærværdi er en behagelig målestok fordi den kan udtrykkes i et enkelt tal, som definitorisk er det der er tilbage, når alle andre interessenter har fået deres. Hvor svært kan det være? For afdelinger i en virksomhed, er aktionærværdi ikke et formål. En afdelings formål er at præstere ydelser til in- eller eksternt brug, som med en soleklar sammenhæng, bidrager til skabelsen af aktionærværdi. Når spørgsmålet, hvorfor er vi her? skal stilles hyppigt, er det fordi det ikke sjældent ses, at ledere falder for fristelsen til at omformulere formålet, eller formulere andre sideordnede formål. Det kan f.eks. ske i forbindelse med strategi- eller organisationsudviklingsseminarer, hvor ledere eller ledergrupper lader sig rive med af en stemning skabt af deltagere, som ikke har ledelsesansvaret hvilende på deres skuldre. Vældigt spændende og en behagelig variation i hverdagen! Men der går ofte ikke længe, før det reelle formål står uklart og ikke får fornøden opmærksomhed. Risikoen for sådanne uvedkommende formålsformuleringer er betydeligt større i afdelingsledelser end i topledelser, fordi afdelingsledelser er længere væk fra bundlinien. Hvis formålet viser sig umuligt at opfylde, har chefen et alvorligt personligt problem. Enten er han ikke dygtig nok, og bør derfor vige pladsen for en, som er. Eller også må han, hvis han er topchef, i fællesskab med ejerne afgøre, om virksomheden skal afvikles eller afhændes til nogle, som kan være bedre ejere. Alt for mange værdier er blevet destrueret, fordi sådanne beslutninger ikke er blevet truffet i tide. Gode ledere formår at skabe en virksomhedskultur hvor alle ansatte er stolte af - og udvikler sig fagligt og menneskeligt ved - at skabe reelle værdier. Sådanne organisationer har som regel ikke meget fedt på sidebenene, og medarbejdere og ledelse har en sædvanligvis en relativ ydmyg (om end selvtillidsfuld) holdning til tingene. Hvor skal vi hen? Det er i svaret på dette spørgsmål, at ledelse for alvor adskiller sig fra management. Management er at sørge for at udmønte strategierne i praktisk operation ( hvilket faktisk også nu om stunder kræver betydelige lederegenskaber). Hvis man ikke ved hvad man vil, når man sjældent ret meget! Hvor meget virksomheden skal nå afhænger på den ene side af hvad ejerne ønsker, og på den anden side hvad virksomheden rent faktisk er i stand til at præstere. Det er bestyrelsens og direktionens opgave at sørge for en passende afvejning. Hvis ejerkravene er for store, og bestyrelse og direktion ikke er i stand til at modstå dem, vil det skade virksomheden på længere sigt. Hvis ejerkravene er for små, og bestyrelse og direktion ikke selv sætter højere krav, fører det til en slap organisation, med et overforbrug af ressourcer og utilstrækkelig kompetenceudvikling hvilket også er skadeligt på længere sigt. Aktionærværdi er imidlertid sjældent tilstrækkeligt som rationale og mål for en organisations daglige virke. Ejerkravene skal omsættes til forretningsmæssige mål og strategier - hovedvejene til at nå målene. Det er en både kreativ og systematisk proces, som i de bedste virksomheder foregår mere eller mindre konstant, og som med mellemrum med fordel kan ske i en fokuseret og formaliseret strategiproces. 3

4 Der kan tillige være behov for mission/vision- og værdigrundlagsformuleringer mv. Desværre er sådanne ofte i bedste fald varm luft, fordi de er baseret på for ringe tænkning eller/og for lidt topledelsesinvolvering. Der er stor forklaringskraft i den efterhånden gamle historie om de to stenhuggere. Forespurgt hvad de laver, svarer den ene: jeg hugger sten, og den anden: jeg er med til at bygge en katedral. Den leder, som kan få den langsigtede vision helt ned på jorden, har betydeligt bedre muligheder for at motivere og skabe resultater end ham, der ikke kan. En af de største fælder i strategiudvikling er følgende argument, som jeg ikke så sjældent har hørt: Det kan godt være at dette projekt giver underskud, men det er et strategisk projekt, så vi bliver nødt til at gennemføre det og desuden er der nogle store fordele, som vi ikke har indregnet, fordi vi ikke kan finde fakta. Sikke noget vås! Med dette argument er der truffet mange fejlbeslutninger. Der findes ikke strategier og projekter, som man ikke kan og skal regne aktionærværdiskabelse på (hvilket ikke betyder, at ledelsens intuition og erfaring ikke spiller en rolle i strategivalget). For det første må enhver strategi bygges på en rygrad af ordentlige konsekvensberegningsmodeller. For det andet må man, når man ikke har fakta, gøre velunderbyggede og -dokumenterede antagelser. Derved får man tillige et grundlag at blive klogere på på længere sigt. Hvordan gør vi? At lede en drift effektivt dag efter dag, og at udmønte langsigtede mål og strategier i operationelle handlinger, betragtes af mange som en triviel beskæftigelse. Der er da næppe heller tvivl om, at nogle mennesker er bedst til strategier, og nogle er bedst til drift. Man skal være født med driftsgenet for at kunne lede drift effektivt. Man skal føle sig tilpas i maskinrummets relative ubemærkethed og gentagne opgaver i forhold til broens flotte udsigt og store opmærksomhed. Hvis vi vender tilbage til stenhuggerne ovenfor, er det nødvendigt, at der er klare normer for hvordan stenene skal hugges, hvad kvalitetskravene er, og hvor mange der skal hugges om dagen! Tillige skal der være konstante forsyninger af rette råvare, ordentligt værktøj, uddannelse af ny medarbejdere etc., etc. Sådan gør vi! Effektiv drift kræver først og fremmest faglig kompetence. Når (drifts)ledere mangler viden og indsigt og erfaring i det, de leder, kan de ikke vinde respekt hos deres underordnede. De kan ikke fokusere på det, der er centralt for værdiskabelsen, for de har ikke klare opfattelser herom. Deres beslutninger bliver usikre, og fristelsen er stor for at vælge et managementværktøj som er på mode, som konkurrenten bruger, og som lover hurtig gevinst men som man ikke forstår. Man lader sig også nemt vildlede til at iværksætte bløde organisationsudviklingsprojekter o.l., hvis indflydelse på medarbejdernes reelle kompetencer og organisationens effektivitet i bedste fald er tvivlsomme. Der spildes ganske mange ressourcer på udviklings- og forandringsprojekter, som aldrig burde have været sat i gang. Det kræver viden og mod at vælge fra værktøjskassen, og ikke mindst til at lade være. Når der så ofte vælges forkert, skyldes det ikke sjældent, at organisationens formål ikke er klart materialiseret hele vejen ned igennem. Af samme årsag er det heller ikke sjældent, at ledere forfalder til bløde løsninger og vage krav til medarbejderne. Hvor mangefacetteret drift end er, baseres effektiv drift på to grundpiller. Den ene er, at formålet og ejerkravet er fuldstændig dekomponeret, således at enhver afdeling og medarbejder ved, hvad formålet og opgaven er for netop ham eller hende og ved, hvilke konkrete præstationsmål og -normer, der skal arbejdes hen imod. Den enkelte medarbejder skal hver dag vide, hvad han eller hun er der for! Den overordnede målestok er aktionærværdi, i det daglige udtrykt ved investeret kapital og frit cash flow, som nedbrydes til delmål, der er operationelle for hver enkelt del af organisationen. 4

5 Den anden grundpille for effektiv drift er, at der findes måle- og rapporterings- og beslutningssystemer tilpasset hierarkiet af præstationsmål og -normer. Man får hvad man måler! Et enkelt men desværre ofte forsømt faktum. Og målingerne og rapporterne skal bruges til noget. Det er afgørende, at lederen handler på den viden, han får og drager de nødvendige konsekvenser hvis afdelinger, personer, projekter eller processer ikke lever op til kravene. Også selv om konsekvenserne, måske efter flere forsøg, ender med at blive ubehagelige. Hvis noget ikke bidrager til langsigtet formålsopfyldelse, er det ikke noget, der skal bruges kalorier på. Ellers er mål og normer jo bare tom paradesnak - og det er ikke noget gode ledere giver sig af med. Effektiv drift er ikke et engangsfix - det er en måde at leve på. Belønningen er en god spiral, hvor tilfredse kunder skaber nye kunder og øget omsætning, hvor medarbejdere trives og opbygger reel kompetence, og hvor produktionen bliver stadig bedre og billigere. Og apropos medarbejdere: personaleledelse er en væsentlig opgave for liniecheferne det er ikke en HRafdelings opgave. og så lidt om branche- og virksomhedskendskab Kendskab til den branche og den virksomhed man arbejder i er stærkt undervurderede størrelser, når vi taler om god ledelse. Mange mener således, at kan man lede et sted, kan man lede alle steder; at det er at foretrække at ledere flytter rundt mellem virksomheder i vidt forskellige brancher - friske øjne osv. Det er antagelser som i dagens hårde konkurrencemiljø har meget begrænset gyldighed. Hverken min erfaring eller logik siger mig, at den skytte, som skyder med et uvant våben i et fremmed terræn, skulle være bedre end den, som skyder med sit vante våben i terræn han eller hun kender. Den sidste må ganske enkelt, alt andet lige, være både hurtigere og have bedre træfsikkerhed og over tiden opbygge en reelt funderet større selvtillid for at udøve sit hverv som skytte. Men bevares, hvis organisationen er faldet i søvn; hvis man ikke har forberedt sig på, at konkurrencen pludselig kan ændres radikalt; hvis man har forsømt efterfølgerplanlægning og ikke været opmærksom på at næste ledergeneration skal udvikle sig; hvis det hele bare er sort uheld (som kan ske i selv de bedste virksomheder); eller man ganske enkelt har brug for en ny kompetence ja, så er der naturligvis god grund til at gå uden for virksomheden, og måske også uden for branchen, for at finde en leder. Og jo, der findes ledere, som meget hurtigt kan sætte sig ind i en ny branche og en ny industri men de er få! Og jo, selvfølgelig kan (og skal) der være andre ledere i virksomheden, som i en periode kan kompensere for en ny leders manglende indsigt men det synes de ikke, er sjovt i længden! og lidt om ansvar Ansvaret som leder er stort, mangeartet og tungt. Det er ansvaret for at organisationen når sine mål; ansvaret for at ens medarbejdere har de rette vilkår at arbejde under; ansvaret for sig selv og sin udvikling som leder; ansvaret for at ens organisation opfører sig anstændigt etc. etc. Ansvar er både en formel stillingskonsekvens og en personligt oplevet forpligtelse. Desværre findes der, især i den ny ledergeneration i Danmark, flere og flere ledere som mener, at man kan delegere ansvar, og som mere eller mindre direkte skyder skylden på medarbejdere, når et eller andet går galt. Måske er det et resultat af, at vores skole-, uddannelsessystem og hele samfund, i mange år ikke har lagt voldsom vægt på det personlige ansvar? Men man kan ikke delegere ansvar man kan kun delegere magt. Hvis det ikke er klart, hvem der har ansvaret, kan der over tiden ikke træffes de beslutninger, som er nødvendige for effektivt at drive en or- 5

6 ganisation. Og ansvar kan kun ligge ét sted. Mange har gjort den erfaring, at når man deler et ansvar på to personer, bliver der 10 % til hver! Når man har ansvar, har man pligt til at søge sig informeret, og pligt til at sikre at tingene sker, som de skal. Og der er grænser for, hvor længe man kan tillade sig at have tålmodighed med, at ting bliver bragt i orden og handlinger udført. Hvis man som chef ikke holder sig informeret, ikke handler på den information man har, eller er for tålmodig, løfter man ikke sit ansvar, og man er ikke værdig til at være leder. og lidt om afslutninger En af de store, og stadig hyppigere forekommende, forsyndelser i ledelse er, at mange ting aldrig bliver gjort færdige. Strategier bliver ikke omsat til handlingsplaner; beslutninger bliver ikke efterlevet etc. Det svækker værdiskabelseskulturen, spilder ressourcer og stresser organisationen. Der er mindst fem typiske, og absolut ikke acceptable, grunde til at det forholder sig sådan: Den første er, at der er mennesker, som ikke har et afslutningsgen - det interesserer dem ganske enkelt ikke, at følge en beslutning helt til dørs. Den anden er, at der sættes mere i gang end der er kapacitet til at behandle. Den tredje, at der sættes noget i gang, som ikke har et klart formål eller hvor formålet ikke bidrager til værdiskabelse, og som derfor intuitivt nedprioriteres. Den fjerde årsag til at ting ikke bliver gjort færdige er, at det ikke er præciseret tilstrækkeligt tydeligt hvem der har ansvaret for, at der rent faktisk sker noget. Endelig er der som den femte årsag, ganske enkelt ofte tale om manglende ansvarsfølelse hos den, som har opgaven. Kan man så definere og lære god ledelse? Ingen vil vel benægte at organisationer, som år efter år præsterer gode resultater for ejerne, har gode ledere? Betyder det så, at man kan udlede, hvad der er god ledelse? Jeg tror det ikke - dertil er ledelse alligevel for kompleks og situationsbestemt en gerning. Og hvis man kunne, ville det formentlig kun være dem som beskrev det, som umiddelbart kunne forstå det. Men man kan pege på nogle grundlæggende elementer, som altid skal være til stede i en eller anden form. Det er det, jeg forsøger i dette essay. At gode selskaber har god ledelse betyder ikke, at ledere, som ikke skaber tilfredsstillende værdier, er dårlige. Måske bare skal de bare finde sig en virksomhed i en anden branche som passer bedre til netop deres talent. Nogle finder selv ud af det andre skal (desværre) hjælpes til det! At vise vejen kræver engagement og ambitioner. Lederen skal ville noget med virksomheden. Denne fundamentale og helt afgørende lederegenskab kan ikke læres! Den tilhører personligheden (og måske lidt opdragelsen), og er den stærkeste drivkraft for gode ledere. Når lederens vilje og engagement skal finde konstruktiv anvendelse i vores komplekse verden, er det nødvendigt, at han eller hun har en vis teoretisk ballast om samfunds-, erhvervs- og brancheforhold, samt om virksomhedsforhold og ledelsesværktøjer. Lederen skal kunne sætte den strategiske dagsorden og styre en konstruktiv debat om virksomhedens udfordringer og fremtid. Det er noget, som der i høj grad kan og skal undervises i og læres. Ved udformning af mål og strategier bliver det rigtig svært! Her skal der vælges til og fra. Store beslutninger som sjældent kan gøres om og sjældent uden store omkostninger. Det kræver fakta og analyser, men i sidste instans beror kvaliteten af beslutningerne på lederens indsigt, erfaring, intuition og mod. Det første kan læres gennem undervisning det sidste kan styrkes med alderen. 6

7 Og så er der driften, det hårde daglige slid med alle detaljerne. Der er sevfølgelig en del basale managementværktøjer, som kan og skal læres gennem undervisning, men mesterlæren er stærkt undervurderet. Som Mærsk Mc-Kinney Møller sagde i sin takketale, da han af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse i 2000 blev kåret som århundredets danske erhvervsleder: Jeg lærte ledelse ved at gå ved min fars hånd! Eksemplets betydning i ledelse er stærkt undervurderet. Det kræver tålmodighed at gå ved fars hånd og lære virksomheden rigtigt at kende, og at blive eksponeret for og afkode dygtige foresattes adfærd. Desværre er det ikke voldsomt moderne, at være længere tid i den samme virksomhed, og tålmodigheden mht. at lære og komme til tops kan for de fleste yngre ledere ligge et meget lille sted. Men det er da ganske interessant, at verdens største (og meget værdiskabende) containerrederi og Danmarks største (og meget værdiskabende) bank har en særligt stor medarbejderkontinuitet og en særlig stor intern lederrekruttering. Der er også eksempler på det modsatte: virksomheder som klarer sig relativt dårligt, og som ikke har kontinuitet i ledelse og medarbejdere. Det er min vurdering, at organisationer, som har gode topledere, gennemsnitligt også har flere gode mellemledere og flere gode medarbejdere end organisationer som har ringe topledere. Der er gode cirkler og onde cirkler i ledelse og virksomhedsdrift! Afslutningsvist - at få det hele til at spille sammen hver dag, året rundt? At gøre aktionærerne tilfredse; at få medarbejdere til at trives og udvikles samtidig med at de knokler for at skabe værdi, selvom de måske kunne tjene en højere løn hos konkurrenten; at få skabt et konstruktivt og innovativt samarbejde med leverandører m.fl.? Det kræver grundlæggende et medfødt talent og en betydelig personlig integritet. Begge dele kan udvikles, og bliver det gerne med alder og erfaring. Og begge dele kan i de bedste virksomheder over tiden brede sig til et kollektivt, et organisatorisk, talent. ********** These are my principles. If you don t like them I have others! Groucho Marx Bjarne Nielsen Ledelsesrådgiver Strategi Eksekvering - Værdiskabelse Constantiavej 4 B, 2960 Rungsted Kyst Tel: ; 7

Noget om bonusprogrammer

Noget om bonusprogrammer Noget om bonusprogrammer Ofte har jeg i forskellige sammenhænge deltaget i drøftelser om incitamentsprogrammer (bonusprogrammer). Her har jeg nedfældet nogle af mine egne tanker, som andre måske kunne

Læs mere

Noget om (at skrive) strategidokumenter

Noget om (at skrive) strategidokumenter Noget om (at skrive) strategidokumenter I hele min professionelle karriere har strategiplanlægning været en væsentlig del af mit virke, og det er stadig tilfældet. I tre andre skriv beskæftiger jeg mig

Læs mere

Bjarne Nielsen, strategi- og ledelsesrådgiver, Noget om innovation

Bjarne Nielsen, strategi- og ledelsesrådgiver,  Noget om innovation Noget om innovation I forskellige sammenhænge deltager jeg i drøftelser om danske erhvervsvirksomheders evne til at klare sig i globaliseringen. Konkurrencen er efterhånden frygtindgydende. Det er et emne,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Noget om strategiplanlægning

Noget om strategiplanlægning Noget om strategiplanlægning I mange mange år har jeg regelmæssigt beskæftiget mig med strategiplanlægning. Sammen med klienter, da jeg var partner og direktør i PA Consulting Group, naturligvis også for

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

Ledere og Chefer 31.08.07

Ledere og Chefer 31.08.07 Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Emnerne i dag. Dobbeltrollen

Emnerne i dag. Dobbeltrollen Ledelsesrollen og medarbejderrollen København 23. juni 2014 Emnerne i dag 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med ledelse? 2. Hvad motiverer mennesker? 3. Virksomhedskultur og national kultur 2 Dobbeltrollen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i folkekirken

Kodeks for god ledelse i folkekirken Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for

Læs mere

Guide til lønforhandling

Guide til lønforhandling Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Marts 2011 Forhandling én gang årligt? De fleste privatansatte funktionærer har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

10-En ting du ikke kan skjule.

10-En ting du ikke kan skjule. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 10-En ting du ikke kan skjule. Du vil sikkert give mig ret i at vi

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Er det vi stræber efter! Vi ved vores vision er ambitiøs, men vi er overbeviste om, at vores store kundefokus i fremtiden vil blive en afgørende fakto

Er det vi stræber efter! Vi ved vores vision er ambitiøs, men vi er overbeviste om, at vores store kundefokus i fremtiden vil blive en afgørende fakto 1 Er det vi stræber efter! Vi ved vores vision er ambitiøs, men vi er overbeviste om, at vores store kundefokus i fremtiden vil blive en afgørende faktor. Vi skal sammen sikre, at det netop er Elgiganten

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Udviklingssamtalen er i live og har det godt

Udviklingssamtalen er i live og har det godt Udviklingssamtalen er i live og har det godt Ole Hou, specialkonsulent i ledelse og organisation Region Syddanmarks Ledelsesakademi, november 2011 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling gennem dialog...1

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra Talentets motivation Rasmus Henning, Europamester 2004 Lars Smith, TRI4 elite team Page 1 Marts-06 Author Lars Smith Disposition TRI4 baggrund Hvordan bliver et ungt talent motiveret til at give sig i

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig?

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Undervisningsevaluering Kursus

Undervisningsevaluering Kursus Undervisningsevaluering Kursus Fag: Matematik A / Klasse: tgymaauo / Underviser: Peter Harremoes Antal besvarelser: ud af = / Dato:... Elevernes vurdering af undervisningen Grafen viser elevernes overordnede

Læs mere

Formandsberetning Aalborg IMU 2010

Formandsberetning Aalborg IMU 2010 Formandsberetning Aalborg IMU 2010 Denne formandsberetning er opdelt i to dele. Første del vil handle om året der er gået, hvad der er sket af interessante ting i Aalborg IMU, lidt om mine tanker og oplevelser

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Prædiken til 2. s. i fasten kl. 10.00 i Engesvang

Prædiken til 2. s. i fasten kl. 10.00 i Engesvang Prædiken til 2. s. i fasten kl. 10.00 i Engesvang 754 Se, nu stiger solen 448 - fyldt af glæde 412 - som vintergrene 158 - Kvindelil din tro er stor 192 v. 7 du som har dig selv mig givet 375 Alt står

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

DARUMA management & consulting

DARUMA management & consulting DARUMA management & consulting Tanker til eftertanke Tanker til eftertanke er en samling budskaber, vi selv har forfattet eller ladet os inspirere af fra anden kilde. Det er bevidst, der ikke er angivet

Læs mere

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor Lounge April 2015 1 Comentor A/S Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 17 medarbejdere i hjertet af

Læs mere

Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe

Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ERFAR INGER Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ledelses-udvikling. Men der er to måder at

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Brønderslev d. 3 september - 2013 De voksnes betydning for børns trivsel, læring og fællesskaber. V/ Jens Andersen, jna@ucn.dk

Brønderslev d. 3 september - 2013 De voksnes betydning for børns trivsel, læring og fællesskaber. V/ Jens Andersen, jna@ucn.dk Brønderslev d. 3 september - 2013 De voksnes betydning for børns trivsel, læring og fællesskaber. V/ Jens Andersen, jna@ucn.dk Dem det hele drejer sig om: Børnene. Hvordan forstår vi dem? Psykolog Jens

Læs mere

Fodbold. Olsens komplekse EM-opgave. Gadget Få bugt med kabelrodet

Fodbold. Olsens komplekse EM-opgave. Gadget Få bugt med kabelrodet Fodbold Olsens komplekse EM-opgave Gadget Få bugt med kabelrodet Morten Olsen direktøren for det hele Det danske fodboldlandshold jagter et stort fælles mål om kort tid ved EM, og der er kun få skud i

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

8.s.e.trin.A. 2015 Matt 7,15-21 Salmer: 402-300-336 390-398-666 Vogt jer for de falske profeter, siger Jesus. Så sidder I måske en forventning om, at

8.s.e.trin.A. 2015 Matt 7,15-21 Salmer: 402-300-336 390-398-666 Vogt jer for de falske profeter, siger Jesus. Så sidder I måske en forventning om, at 8.s.e.trin.A. 2015 Matt 7,15-21 Salmer: 402-300-336 390-398-666 Vogt jer for de falske profeter, siger Jesus. Så sidder I måske en forventning om, at jeg skal udpege den og den som falsk profet. Dér må

Læs mere

Bestyrelser skal også evaluere

Bestyrelser skal også evaluere Konferencelokalet på LO skolen Bestyrelser skal også evaluere Cand.mag og M.Sc Nina Fauerholdt www.ninafauerholdt.dk Paneldeltagere: Formand for Komitteén for god Selskabsledelse og CFO i J. Lauritzen,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Ledelsesopgaven er vanskelig, og jeg har aldrig troet på, at det er muligt at give en færdig opskrift på, hvad der er god ledelse. Der er behov for mange opskrifter,

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere