Noget om strategiplanlægning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Noget om strategiplanlægning"

Transkript

1 Noget om strategiplanlægning I mange mange år har jeg regelmæssigt beskæftiget mig med strategiplanlægning. Sammen med klienter, da jeg var partner og direktør i PA Consulting Group, naturligvis også for PA selv, og siden, som selvstændig strategi- og ledelsesrådgiver og som bestyrelsesmedlem. I begyndelsen kaldte jeg det strategisk planlægning, siden strategiudvikling og nu synes jeg bedre om ordet strategiplanlægning. Mulighederne for at planlægge for fremtiden har ændret sig ganske væsentligt siden begyndelsen af 80 erne, men det gør ikke planlægningsopgaven mindre væsentlig. Hvis man mener at planlægning af en virksomheds fremtid er umulig, overlader man jo virksomhedens ve og vel til tilfældighederne. Planbegrebet og planerne har blot fået et andet udseende og indhold, end dengang fremtiden var mere forudsigelig. Jeg har ofte haft lyst til at nedfælde nogle af mine erfaringer i en ultrakort strategi-abc. En jordnær vejledning rettet mod praktikere, som ikke orker alle strategibøgerne, eller som efter begejstret læsning finder ud af, at der mangler en praktisk fremgangsmåde som dækker en hel strategiproces. En ramme som gælder i alle sammenhænge, og som sikrer, at man ikke går helt galt i byen. Så kan man selv udfylde rammen med de specifikke metoder og teknikker, som er nødvendige i den konkrete situation. Det har været et mål at gøre den kort på bekostning af eksempler og uddybende forklaringer. I teorien er strategiplanlægning enkelt, men i praksis viser det sig meget svært. Min erfaring er, at en af forskellene på succesfulde og ikke-succesfulde virksomheder er, at ledelsen i sidstnævnte ofte undervurderer det enkle. Det vil glæde mig, hvis mit skriv kan inspirere til mere frugtbare strategiprocesser. Bjarne Nielsen

2 Indhold Strategiplanlægning er måske den sværeste ledelsesopgave 2 Man kan ikke købe en god strategiplan 3 Grundlaget er fakta, videndeling, tid og hårdt arbejde 3 Strategiprocessen består af fire faser 4 Fase 1, Indsigt 4 Fase 2, Ambition 5 Fase 3, Strategi 6 Fase 4, Implementering 7 Resultatet af strategiprocessen 7 Appendiks Ordforklaring 9 Strategiplanlægning er måske den sværeste ledelsesopgave En (forretnings)strategi angiver hvordan, i princippet, en ledelse ønsker at opnå et mål for virksomheden, som er afgørende for dens langsigtede succes. Mål og strategi, samt andre væsentlige ting som jeg senere skal komme ind på, udgør strategiplanen. Den er rammen for den daglige drift. Den kan være skrevet ned i et pænt dokument, eller dens elementer kan, i sjældne tilfælde, være en så levende og integreret del af hverdagen, at en samlet fremstilling er unødvendig. Uanset dokumentationsgraden er en strategiplan uundværlig, fordi den angiver 1. virksomhedens fremtidige destination (og begrundelsen) 2. tempoet til at nå destinationen (og begrundelsen) 3. hvordan rejsen i hovedtræk skal foregå (og begrundelsen) 4. hvordan rejsen gennemføres i praksis (og begrundelsen) Strategiplanlægning er et spil om fremtiden, hvor hele virksomheden er indsatsen, og hvor mulighederne for at fortryde oftest er udelukket eller forbundet med meget store omkostninger. Forskellen på gode og dårlige strategier kan betyde knald eller fald for hele virksomheden. Derfor er strategiplanlægning måske den sværeste - men måske også allervigtigste - blandt alle ledelsesopgaver. Man kan forhøje sine chancer for at vinde spillet. Gode strategiplaner kommer af en kombination af mange fagdiscipliner og kompetencer. Og undervejs er der brug for både venstre og højre hjernehalvdel. På den ene side analytisk sans, systematik, fakta og erfaring og på den anden side kreativitet, uortodoksi, intuition og friske øjne. Men processen skal struktureres og styres, og det er det, dette skriv handler om. Side 2 af 10

3 Man kan ikke købe en god strategiplan Det første man må gøre sig klart er, at gode strategier ikke kan købes hos konsulenter, eller delegeres til en strategiafdeling. Konsulenter (og strategiafdelinger) kan derimod være meget værdifulde sparringpartnere. De kan bidrage til at designe strategiprocessen, de kan stille ressourcer, metoder, værktøjer og specialviden til rådighed og de kan lave gode analyser og beregninger. Et samarbejde med konsulenter kan således gøre en stor positiv forskel i en strategiproces. Strategiske beslutningers betydning kombineret med et altid mangelfuldt beslutningsgrundlag kræver, at den ansvarlige ledelse selv er i førersædet i strategiprocessen. Strategivalgene bliver ganske enkelt mere sikre, når ledelsen har været involveret i analysearbejdet forud for strategiudviklingen. Samtidig er det afgørende for strategiernes senere gennemførelse, at strategierne passer til ledelsens personlige stil og kompetencer. Når ledelsen har truffet sit valg, vil det blive bakket 100 % op, og når det begynder at gå skævt, vil der blive sat ind og korrigeret. Ingen andre vil få skylden for at have givet dårlige anbefalinger. En sammenligning til Sirius-Patruljen er nærliggende. Mandskabet i patruljen er dybt afhængige af deres slæde og hundespand. Derfor bygger de selv slæden, så de ved, hvordan den skal repareres, hvis (når!) den går i stykker undervejs. Og de ved, hvor dens svage punkter er. De har også selv valgt hundene, så de ved hvilke og hvad, de skal holde særligt øje med. Grundlaget er fakta, videndeling, tid og hårdt arbejde Ingen strategiplan er også en slags strategiplan. Alle virksomheder har en strategiplan. Nogle har den bare ikke nedskrevet, og for andre er den ikke resultatet af en formaliseret strategiproces. En gang imellem er det en god ide, at gå mere formelt til værks ved både gennemføre en systematisk strategiproces og gøre sig umage med at dokumentere resultatet. Det samler organisationen ved at skabe en klarhed om mål og midler. I bund og grund udvikles gode strategier i en søge-læreproces. Jo mere man beskæftiger sig med strategiplanlægning, jo dygtigere bliver man. Man prøver at forstå, f.eks. hvad der driver markedet, og få nogle ideer til, hvordan ens egen virksomhed kan gøre det bedre. Man rammer ikke plet, men bliver klogere end man var før. For at blive klogere, både som individ og ledergruppe i fællesskab, og derigennem udvikle bedre strategier, er mindst tre ting nødvendige. For det første må man være kompromisløs med hensyn til fakta. Nogle giver for hurtigt op, hvis de ikke kan finde fakta, eller hvis fremskaffelsen viser sig for kostbar eller tidskrævende. De går så ofte i den anden grøft og baserer strategierne på rene gætterier. Men med datafremskaffelse må man være kreativ og ofte gøre antagelser, som underbygges og forklares kvalificeret. Næste gang bliver man mere sikker, fordi man har noget at tage udgangspunkt i, og fordi man i mellemtiden er mere opmærksom på behovet for bestemte fakta. For det andet må man løbende nedfælde planlægningsprocessens resultater på tryk. Det er forudsætningen for effektiv videndeling, og nødvendigt for at andre kan få ordentligt indblik i ens overvejelser, og bidrage kvalificeret til strategiprocessen. Samtale er fint, men det talte ord er ikke tydeligt og forpligtende nok. Når taleboblerne er væk kan der være meget forskellige opfattelser af, hvad der blev sagt. Power Point præsentationer er ofte upræcise og overfladiske. Kun med normal tekstform (et Word dokument) er man sikker på at kunne rumme den nødvendige information. Udnævn en hovedredaktør og påbegynd strategidokumentet allerede dag ét. Endelig for det tredje kan man ikke klare strategiplanlægningen på et to-dages seminar. Man kan naturligvis i sjældne tilfælde være tvunget til det - men hvis det er længe siden, man systematisk har beskæftiget sig med strategiplanlægning, tager en seriøs strategiproces flere måneder under anvendelse af ikke ubetydelige ressourcer. Side 3 af 10

4 Strategiprocessen består af fire faser Man kan selvfølgelig bare kaste sig ud i det. Spille efter gehør og indlægge et par spektakulære innovationsøvelser et eller andet eksotisk sted. Men en struktureret proces, med klare opgaver, deadlines, resultatkrav, ansvar etc., forhøjer sandsynligheden for en god strategiplan. Og måske vigtigere: den er en rimelig billig sikring mod katastrofalt dårlige strategier. Egentlig er der intet nyt under solen. Uanset om man bekender sig til Porters Five Forces, til Blue Ocean Strategy, eller andre relevante analyseværktøjer mv., er der en enkel logisk rækkefølge i en strategiproces. Lige som A kommer før B, og B kommer før C! Før man leder efter, og begiver sig ud på, det blå ocean, er det fornuftigt reelt at vide, hvad ens fartøj kan. Det er også rart at kunne navigere, og at forstå så meget som muligt af det farvand, man begiver sig ind i. Så uanset at alle virksomheder må finde deres egen mere specifikke måde at strategiplanlægge på, er det en proces i fire faser. Det der adskiller gode strategiprocesser fra hinanden er først og fremmest de værktøjer, der tages i anvendelse undervejs i disse faser, graden af involvering af andre end topledelsen, graden af hypotesestyring af processen og den tid, der anvendes. Men disse forskelle er ikke emnet for dette skriv. De fire faser som kort beskrives i de følgende afsnit er: Indsigt Ambition Strategi Implementering Kvaliteten af arbejdet i én fase påvirkes af kvaliteten af arbejdet i de andre faser. Ofte vil man have behov for at bevæge sig tilbage i faserne, fordi man senere i processen er blevet væsentligt klogere. Men det er nødvendigt for en effektiv proces, at man formelt afslutter en fase, før den næste påbegyndes. Fase 1 - Indsigt Denne fase kræver primært systematik og hårdt arbejde. Det centrale output er virksomhedens strategiske dagsorden dvs. de emner der skal adresseres for at skabe en succesfuld udvikling. Det handler om at søge at forstå nutiden og fremtiden, for senere at kunne sætte mål og udvikle strategier. Gode strategier er baseret på dyb indsigt i, hvad det er der driver, og forventes at drive, profitten i det pågældende marked. Følgende ni trin skaber et godt grundlag for indsigt: 1. Afgræns området for strategiplanlægning, fastlæg målestokken for succes (værdiskabelse) og klarlæg magtstrukturen i relation til strategiplanens godkendelse og accept 2. Opstil den (regne)model som løbende i strategiprocessen skal anvendes til at illustrere og konsekvensberegne værdiskabelsen 3. Kortlæg og forstå virksomhedens nuværende værdiskabelse dvs. hvem, hvad, hvor, hvorfor og hvor meget værdi der skabes (brug regnemodellen) 4. Kortlæg og forstå markedets og konkurrencens natur og virksomhedens konkurrencemæssige position 5. Identificer de faktorer (value drivers) i virksomheden og i omverdenen som har væsentlig indflydelse på virksomhedens værdiskabelse og gør antagelser om deres fremtidige udvikling Side 4 af 10

5 6. Udarbejd en eller flere fremskrivninger af virksomhedens værdiskabelse på grundlag af det foregående samt gældende planer 7. En SWOT analyse gør ingen skade 8. Udarbejd på baggrund af det foregående en liste over alle de emner som bekymrer ledelsen mht. fremtidig værdiskabelse og konkluder virksomhedens strategiske dagsorden 9. Lav en liste over mulige strategier til at løse udfordringerne på den strategiske dagsorden Nogle gange kan det være hensigtsmæssigt at begynde denne fase med (et første bud på) trin 8, og bruge resultatet heraf til at fokusere arbejdsindsatsen i fasen. Fase 2 - Ambition At sætte strategiske mål begynder med at sætte mål for det helt grundlæggende virksomheden er sat i verden for. For en privat virksomhed er det ikke så svært; her er det ultimative succeskriterium virksomhedens værdi for ejerne: aktionærværdi. Nogle taler i stedet om interessentværdi (stakeholder value) men i ordentlige virksomheder kan man ikke skabe konkurrencedygtig langsigtet aktionærværdi uden konkurrencedygtig langsigtet interessentværdi. Aktionærværdi er det, der bliver tilbage, når alle andre har fået deres. Derfor er aktionærværdi i en privat erhvervsvirksomhed alle måls moder. Dette mål skal naturligvis nedbrydes i en hierarkisk række af operationelle delmål. I hele strategiprocessen såvel som i daglig drift - må det være klart, hvad succes betyder for virksomheden, og hvordan succes en måles. Analyser, strategimuligheder og strategivalg må hele tiden rettes imod reelle mål og måles med den rigtige målestok. Aktionærværdi kommer af frie pengestrømme. Ikke af overskud. Ikke af omsætning! Så hvor højt skal ambitionsniveauet være? Hvad skal virksomheden give i afkast til aktionærerne? Hvor meget skal den være værd om f.eks. 5 år? Svaret beror på en sammenvejning af en række faktorer herunder hvilket ambitionsniveau ledelsen selv føler sig til rette med, samt hvilke vækstmuligheder og alternative kapitalanvendelsesmuligheder der er. Hvilken af virksomhederne i figuren vil du helst være leder af? Virksomhed A B Omsætning mio. kr Overskud før skat mio. kr Bundet kapital mio. kr Overskudsgrad % Kapitalafkast % Ambitionsfasen er en fase, som desværre ofte resulterer i en del varm luft. Den kan opdeles i følgende fem trin: 1. Begynd med at efterse og eventuelt justere virksomhedens eksistensberettigelse i forretningslivet virksomhedens mission - igennem hvilken den opfylder sit formål: at skabe aktionærvædi 2. Overvej om ejere og ledelse har grundlæggende værdier og holdninger, som vil kunne begrænse og guide strategivalget - f.eks. vedrørende emner som social ansvarlighed Side 5 af 10

6 3. Beslut så hvor ambitiøs man ønsker at være mht. virksomhedens fremtidige udvikling. Jo højere ambitionsniveau, des højere risiko. 4. Formuler den vision som kort udtrykker, hvad det er for en fremtidig virksomhed, man ønsker. En god vision kan frigøre meget energi i en organisation. 5. Sæt konkrete mål som skal opfyldes for at komme mod visionen. Mål for ejere, kunder, markedsandel, medarbejdere etc. Fase 3 - Strategi Dette er den rigtig svære fase men den er nemmere, hvis de to forudgående faser er gennemløbet godt. Det er langt lettere at udvikle gode strategier, når man har den fornødne indsigt i sin virksomhed og omverden, og når man har klare og relevante mål. Sandsynligheden for at udvikle gode strategier stiger også, hvis man lader sig eksponere for nye indtryk, anderledes tanker etc. Det er ikke frugtbart at isolere sig! Strategifasen kan opdeles i følgende fem trin: 1. Sæt scenen for hvilke typer strategier der skal tænkes i. Det beror meget på, hvor stor handlefrihed virksomheden har. Er der f.eks. tale om krise, konsolidering eller vækst? 2. Udvikl mange konkrete strategimuligheder (- dette er i høj grad en kreativ opgave) 3. Evaluer, prioriter, konsekvensberegn og test strategierne individuelt og i samspil (- dette er absolut ikke en kreativ opgave, bort set fra datafremskaffelse og testmetoder) 4. Vælg (- her er der også brug for intuition og mod.) 5. Test valgene (igen) Til at strukturere den kreative strategiudvikling kan man gå frem efter hvor lavthængende strategimulighederne er. F.eks. følgende seks klasser gående fra lavt til højt (fra let til svært): A. Mere af det samme. Er det nok? Ellers B. Find ud af at stoppe med at fortynde eller destruere værdi. Er det nok? Ellers C. Find ud af hvor meget en trimning af den eksisterende virksomhed kan bidrage. Er det nok? Ellers D. Find ud af hvor meget investeringer i den trimmede forretning kan bidrage. Er det nok? Ellers E. Find ud af hvor meget nye produkter og/eller markleder kan bidrage. Er det nok? Ellers F. Find ud af hvor meget tilkøb af forretning der er nødvendigt. Er det realistisk? Ellers må ambitionsniveauet sænkes tilbage til fase 2! Når der lægges op til beslutninger om strategier, har jeg ikke sjældent hørt argumentet: Vi kan ikke vise, at dette her betaler sig, men det er strategisk rigtigt at gøre det. Dette udsagn reflekterer i bedste fald en fejlagtig holdning og i værste fald en disrespekt for de værdier, der forvaltes. Strategiske beslutninger skal (som de fleste andre forretningsmæssige beslutninger) tages på grundlag af klare forudsætninger om nutidsværdien af fremtidige pengestrømme. Den økono- Side 6 af 10

7 miansvarlige har et særligt ansvar for at regnemodeller, ledelsesapportering, beslutningsgrundlag mv. tager hensyn til økonomiske realiteter. Fase 4 - Implementering Desværre er der mange strategiprocesser som stopper efter fase 3 og det er ofte årsagen til, at man efter et par år kan se, at strategierne ikke er blevet gennemført. Strategier skal omsættes til konkrete projekter og handlinger. Derfor kræver denne fase stærke kompetencer i, hvad man på nudansk kalder execution - det at få tingene til at ske i hverdagen - i drift og projekter. Der må udfærdiges detaljerede operationelle implementeringsplaner som nøje beskriver, hvem der skal gøre hvad, hvor, hvornår og hvorfor - og hvad det kræver af ressourcer. Hvert eneste projekt skal specificeres i projektbeskrivelser med én-sides sammendrag. Og det hele skal omsættes til økonomi i virksomhedens flerårsbudgetter. Til sidst skal projektporteføljen testes: Har hvert projekt et klart formål og resultatkrav, som bidrager til at levere strategien? Er projekterne samlet set tilstrækkelige? Kan nogle projekter nedprioriteres eller udskydes for ikke at overbelaste organisationen? Osv. Det er et stort (og for nogle kedeligt) arbejde, hvor detaljen tæller. Når strategiplanen, herunder implementeringsplanen, er vedtaget, danner den grundlag for regelmæssig opfølgning på fremdriften. Det kræver ofte tilpasning af mødestruktur og rapporteringssystemer. Resultatet af strategiprocessen Når strategiprocessen er slut, er alt væsentligt beskrevet i et strategidokument. Dette dokument udgør så at sige ledelsens kontrakt med ejerne (og med øvrige væsentlige interessenter) om virksomhedens fremtidige udvikling. Dokumentet sikrer også at man fastholder viden, som kan videreudvikles efterhånden, som man bliver klogere. Hvis strategidokumentet er langt, kan en kortere udgave bruges som kommunikationsinstrument over for organisation og omverden. Strategiprocessen vil øvrigt resultere i følgende: Ledergruppen har en fælles opfattelse af, hvad succes er, og hvad der skaber og påvirker succes Ledergruppen har en fælles opfattelse af virksomhedens strategiske dagsorden Ledergruppen har en fælles opfattelse af, hvor virksomheden skal hen, og hvordan den kommer derhen Ledergruppen har et øget engagement og et øget beredskab med hensyn til strategisk tænkning og handling Ingen leder er i tvivl om, hvad hans eller hendes opgave er m.h.t. at skabe virksomhedens fremtid Vi kan alle anerkende en god strategi i bagklogskabens klare lys - men vi kan også, gennem struktur og systematik, forhøje sandsynligheden for selv at udvikle gode strategier! ********** Side 7 af 10

8 These are my principles. If you don t like them I have others! Groucho Marx Bjarne Nielsen Strategi- og ledelsesrådgiver Strategi Eksekvering - Værdiskabelse Constantiavej 4 B, 2960 Rungsted Kyst Tel: ; Side 8 af 10

9 Appendiks - Ordforklaring Formål. Formålet for private erhvervsvirksomheder er at skabe værdi for ejeren. Profit! Derfor er det en ejers pligt at beslutte, hvor meget profit han eller hun vil have i forhold til andre værdier, han eller hun måtte tillægge betydning. Så har ledelsen et klart mål at styre efter. I mange tilfælde er mulighederne for at sætte profitmål (aktionærværdimål) begrænset til et snævert spand, hvis man ønsker at bevare muligheden for fremtidige værdiskabelse. For lave og for høje mål kan skade virksomheden. Især i mange børsnoterede selskaber er det reelt ledelsen, der beslutter på vegne aktionærerne. I den offentlige sektor og i private non-profit virksomheder o.l. er profit ikke et formål. Her er det i stedet f.eks. en velfungerende offentlig sektor herunder myndighedsudøvelse og borgerbetjening. Et hyppigt problem i strategiplanlægning, især i den offentlige sektor, er at formålet ikke holdes klart. Derfor ses ikke sjældent mål, strategier og projekter, som ikke har den fornødne forankring i virkeligheden. Mission. Missionen angiver i meget kort form hvordan virksomheden opfylder sit formål. Hvad man rent faktisk er og gør - hvilken plads man udfylder i samfundet. For en privat virksomhed er at tjene penge til aktionærerne jo ikke et forretningsmæssigt rationale. Der må være en mission i samfundet mht. at tilvejebringe produkter og services, som nogen vil betale for. Et eksempel: jeg sidder i bestyrelsen for en lille virksomhed hvis mission er at gøre det nemt at involvere alle i at arbejde med at bruge energien fornuftigt. En god klart formuleret mission kan indeholde megen vejledning for organisationen. Vision. En virksomhed behøver ikke at have en højtravende vision. Bare fortsat at drive virksomheden rentabelt er jo også en slags vision selvom nogle nok vil mene, at den ikke er så visionær! Men måske hellere det, end nogle af de tomme og urealistiske vi-vil-være-verdensbedste visioner, som desværre ses for ofte. En sund og slagkraftig vision kan gøre en meget stor forskel mht. at mobilisere og guide energien i organisationen. F.eks. er der ingen tvivl om, at SAS vision fra begyndelsen af 80 erne, One of five in 95, havde stor betydning for SAS succes i mange år og for at SAS mange år senere rent faktisk blev medlem af en af de få store luftfartsalliancer, nemlig Star Alliance. En vision fortæller I kort form hvad det er for en virksomhed ledelsen ønsker at skabe på langt sigt. Er vi i overført betydning ved at bygge en katedral, en stor landsbykirke eller noget helt andet? De fleste medarbejdere får mere energi af at være med til at bygge noget end af at hugge sten til et eller andet, som de ikke ved, hvad er. Værdier værdigrundlag. Værdier repræsenterer den mest grundlæggende styring af virksomheden. Egentlig er værdier ikke noget man siger eller skriver - det er noget man gør. Værdier er det ofte ubevidste og autonome grundlag for alle handlinger. Det der fortæller os, hvad der er rigtigt og forkert. Som bekendt er det i stigende grad ikke det samme for alle mennesker. Virksomhedens værdier er til stede i virksomheden som en funktion af først og fremmest ledelsens adfærd og dispositioner genne mange år. De er svære at ændre. Værdier munder ud i holdninger, vaner og handlinger - handlinger skaber igen vaner, holdninger og værdier. Værdigrundlags-beskrivelser kan understøtte værdiernes efterlevelse men reelt er det kun handlinger og adfærd, som flytter noget. Strategiske mål. Strategiske mål udtrykker hvad virksomheden skal levere til interessenterne (stakeholderne) inden for planperioden for at være en succes! I erhvervsvirksomheder er aktionærværdi alle måls moder. Øvrige mål udledes heraf. Man kan godt af kommunikationsmæssige årsager formulere umålbare mål men hvis de ikke i praksis gøres målbare, bliver det ved festtalerne. Man får hvad man måler! Side 9 af 10

10 Forretningsmodel. En forretningsmodel er den måde (det princip) hvorpå virksomheden skaber aktionærværdi. Dell og HP udvikler, producerer og sælger begge computere, men de har meget forskellige forretningsmodeller. (Forretnings)strategi. En strategi er en beskrivelse af hvordan, i hovedtræk (i princippet), en ledelse ønsker at opnå et mål for virksomheden, som er afgørende for dens langsigtede succes Strategiprojekt. Strategier udføres ikke af sig selv. De skal nedbrydes i et antal strategiske projekter, som er nøje afgrænsede og beskrevne, og som altså tilsammen leverer strategien. Det kan være projekter, som sigter imod forbedring af virksomhedens leverancekapacitet i bred forstand, eller projekter som direkte sigter på interesenthonoreringen. En grafisk illustration af begreber og proces Ambitionsniveau for værdiskabelse Forretnings fundament Numrene angiver den logiske rækkefølge i strategiplanlægningen 0 5 Strategier 6 Mål 5 Forretningsmodel 2 Værdier og holdninger 1 Mission Virksomhedens/organisationens formål 4 Strategiprojekter 3 Vision Planperiode (år) Side 10 af 10

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Ledelsesopgaven er vanskelig, og jeg har aldrig troet på, at det er muligt at give en færdig opskrift på, hvad der er god ledelse. Der er behov for mange opskrifter,

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Noget om værdiskabelse og værdiskabere

Noget om værdiskabelse og værdiskabere Noget om værdiskabelse og værdiskabere Al organiseret aktivitet har et formål, ellers ville der ikke være grund til at organisere. At opfylde dette formål betragtes som at skabe værdi. Formål og værdi

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater! Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt

Læs mere

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ Mission 2 Vision 3 Oms 3,9b Strategiudvikling 4 JYSK VALUES 5 JYSK LEADERSHIP 6 1 MISSION JYSK ønsker at gøre tingene på sin egen måde. Derfor har JYSK skabt et fundament

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere.

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere. De 8 ledelsesprincipper og deres sammenhæng med kvalitetsledelse. På de følgende sider beskrives de 8 ledelsesprincipper lidt mere detaljeret for at give et genkendeligt billede i forhold til kvalitetsledelse.

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren 1 Kolofon Guide til bankrådgiveren, 2. udgave, juni 2014 ISBN 978-87-91887-60-4 Ophavsret: Finansrådet Publikationen kan hentes på Finansrådets

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014 Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune Strategi for samarbejde med virksomheder Virksomhederne og Aarhus Kommune har Danmarks stærkeste

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER

Læs mere

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver Juni 2015 Carsten Ditlefsen, MBA, partner og direktør i AM-Gruppen Definitioner at skabe en samvirken af mål og midler Kilde: Fakta om arbejdsmiljø 2013, side 71 at skabe en samvirken af mål. Ved at nå

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Strategi nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge? Adjunkt, ph.d. Ole

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Udvikl hver situation til fire øvelser ( formel, funktionel, anvendt spil, anvendt spil i højt tempo )

Udvikl hver situation til fire øvelser ( formel, funktionel, anvendt spil, anvendt spil i højt tempo ) BØRNEAKADEMIET Øvelsesgeneratoren: 1 2 3 4 5 6 Hvad vil du opnå med øvelsen? Hvad er målet? Opstil situationer i spillet, hvor færdigheden bruges Udvikl hver situation til fire øvelser ( formel, funktionel,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

Noget om organisationsændringer

Noget om organisationsændringer Noget om organisationsændringer Hvad enten man er topchef i den offentlige eller den private sektor, bliver man fra tid til anden involveret i overvejelser om at justere eller radikalt ændre organiseringen

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Velkommen til Ny Nordisk Skole Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Ny Nordisk Skole - i en nøddeskal Ved Katja Munch Thorsen Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Målene for Ny

Læs mere

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen 10 sæt anbefalinger vedr. God Selskabsledelse i Offentlige Virksomheder Årets konference for Offentlige Bestyrelser 2. Oktober 2014 Radisson Blue Scandinavia Waldemar Schmidt International businessman

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere