Eksportplan for. til USA. Kristine Nedergaard-Berntsen Kristina Rustrup Skeldal Sørensen. Vejleder: Claus Kristensen

Transkript

1 HA-int. 6. semester Bachelorafhandling Forfattere: Alice Rosendahl Schmidt Kristine Nedergaard-Berntsen Kristina Rustrup Skeldal Sørensen Vejleder: Claus Kristensen Sproglig bi-vejleder: Bente Mosgaard Jørgensen Eksportplan for til USA 1. maj 2007 Institut for Marketing Handelshøjskolen i Århus

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING DEFINITIONER METODE AFGRÆNSNING 5 2. VIRKSOMHEDSPROFIL MODERKONCERNEN BESTSELLER A/S VILA & BESTSELLER VILA CLOTHES A/S VILAS IDENTITET - DEVOTED TO CREATING FEMININE IDENTITY VILAS EKSPORTPROFIL MARKEDSUNDERSØGELSE POLITISKE FORHOLD ØKONOMISKE FORHOLD SOCIOKULTURELLE FORHOLD TEKNOLOGISKE FORHOLD MILJØMÆSSIGE OG ETISKE FORHOLD JURIDISKE FORHOLD INDUSTRIMÆSSIGE FORHOLD MARKEDET FOR KVINDETØJ DETAILHANDLEN I USA BRANCHEGLIDNING REVOLUTION PÅ DET AMERIKANSKE DETAILMARKED INDTRÆNGNING PÅ DET AMERIKANSKE MARKED B2B VERSUS B2C OPSTART AF EKSPORT 28

3 4.3. INDTRÆNGNINGSSTRATEGIER HANDELSEKSPORTØR/AGENT SALGSDATTERSELSKAB KONTRAKT-ARRANGEMENT JOINT VENTURE RISIKO VERSUS KONTROL VILAS INDTRÆNGNINGSSTRATEGI PLACERING AF SALGSKANAL KUNDEANALYSE STP-ANALYSE SEGMENTERING TARGETING POSITIONING BRAND TRENDS OG TENDENSER KONKURRENTANALYSE MARKEDET FAST FASHION VILAS KONKURRENTER VILAS KONKURRENCEEVNE BLANDT KONKURRENTERNE VILAS KONKURRENCESITUATION VILAS KONKURRENCESTRATEGI EKSPORTPOTENTIALE HANDLINGSPLAN INDLEDENDE FORBEREDELSER ETABLERING AF DATTERSELSKAB I USA PERSONALE PLACERING BOSTON VERSUS NEW YORK BOSTON 78

4 NEW YORK ENDELIG PLACERING ØKONOMI KONKLUSION KILDE- OG SELVKRITIK BIBLIOGRAFI BILAGSOVERSIGT 95 BILAG 1: VILAS FRONT FIGURER, IVANA VANCOVA & LUCY LIU 96 BILAG 2: ET UDSNIT AF VILAS SENESTE KOLLEKTIONER 97 BILAG 3: UDVIKLINGEN I EKSPORTEN FRA DANMARK TIL USA 98 BILAG 4: UDVIKLINGEN I DET AMERIKANSKE MARKED FOR KVINDETØJ

5 1. Indledning Danmark har igennem de senere år virkelig slået sig fast i den internationale modebranche og har fostret mange succesrige designere, hvilket har forårsaget en markant stigning i eksporten af dansk design. Denne bølge har den danske modevirksomhed Bestseller også reddet med på. Bestseller har gennem den sidste årti åbnet forretninger over hele verden, og denne tendens har forplantet sig i dattervirksomheden VILA. VILAs butikker er endnu ikke ekspanderet udover Europas grænser, hvilket er baggrunden for denne rapports fokus. Den traditionelle amerikanske påklædning består af jeans og T-shirts, og derfor leder den amerikanske forbruger altid efter den nyeste stil indenfor denne kategori, og da USA samtidig er verdens største marked med uendelige muligheder, gør det dette marked yderst interessant for VILA Problemformulering Denne rapport har til hensigt at undersøge VILAs potentiale for eksport til USA igennem udarbejdelse af en eksportplan. Eksportplanen skal medvirke til at give et billede af, hvorvidt VILA bør eksportere til USA. Denne undersøgelse tager udgangspunkt i følgende problemstilling; Er der potentiale for eksport af VILAs egne produkter til USA? Hvorfor og hvordan skal en sådan eksport opstartes? For at belyse dette vil der blive undersøgt, hvilke markedsmæssige forhold VILA skal tage hensyn til, i denne forbindelse udarbejdes en markeds-, kunde- og konkurrentanalyse. Derefter vil der blive taget stilling til, hvorvidt VILA bør eksportere til USA. Dette vil til sidst udmønte sig i en handlingsplan, hvor der konkret vil blive diskuteret, hvilke faktorer VILA skal forholde sig til i forbindelse med mulig eksport til USA Definitioner I denne rapport vil der blive benyttet en række ord og begreber, som kan skabe begrebsforvirring. Disse termer vil derfor her blive nærmere forklaret: 1 DABF;

6 Visse ord vil være engelske, da der ikke findes et tilsvarende ord på dansk. Det amerikanske marked er defineret som USA. VILA-pigen vil blive brugt som et andet ord for VILAs målgruppe, da VILA også selv bruger dette udtryk. Supermarkeder er defineret som selvbetjeningsbutikker, der har et bredt udvalg af varer både dagligvarer og udvalgsvarer. Endvidere indeholder denne definition også varehuse. Den amerikanske betegnelse er mass merchants. Stormagasiner er en samling af butikker under et tag, og ensbetydende med den amerikanske betegnelse departmentstores (Malls) Specialvarebutikkerne er som regel mindre, selvstændige butikker, som kun handler med produkter indenfor en branche Metode For at skabe en kontinuitet gennem rapporten er der udarbejdet følgende figur for at give rapporten en mere synlig struktur og dermed øge overblikket. Derefter vil hvert enkelt afsnit, med undtagelse af indledning, konklusion og kritik, blive gennemgået med henblik på at skabe en forståelse for, hvorfor de respektive afsnit er essentielle for rapporten. Derudover vil den brugte teori kort blive præsenteret. Figur 1: Rapportens struktur 2 Indledning Virksomhedsbeskrivelse Markedsundersøgelse Indtrængning på det amerikanske marked Kundeanalyse Konkurrentanalyse Eksportpotentiale Handlingsplan Konklusion Kilde- og selvkritik 2 Forfatternes egen tilvirkning 2

7 Virksomhedsprofil: I denne del af rapporten vil VILA blive præsenteret, herunder vil VILAs forhold til modervirksomheden Bestseller blive beskrevet, samt hvilke fordele og ulemper dette medfører. Ligeledes vil VILAs nuværende målgruppe blive beskrevet, og til sidst vil VILAs eksportprofil blive diskuteret. Dette afsnit vil danne baggrund for en stor del af resten af opgaven, da hovedsageligt kundeanalysen og konkurrentanalysen tager udgangspunkt i virksomhedsprofilen. Markedsanalyse: I denne del af rapporten vil det amerikanske marked blive analyseret. Analysen vil blive baseret på makroøkonomiske faktorer og vil derfor tage udgangspunkt i én PESTELI model, som ved hjælp af politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, etiske, juridiske og industrimæssige faktorer vil beskrive det overordnede amerikanske marked. I afsnittet vedrørende sociokulturelle forhold vil Geert Hofstedes teorier angående kulturforskelle blive benyttede. Dette studie vil blive yderligere uddybet i det pågældende afsnit. Indtrængning på det amerikanske marked: I denne del af rapporten vil de vigtigste indtrængningsstrategier, som VILA har mulighed for at benytte i forbindelse med en egentlig indtrængning på det amerikanske marked blive diskuteret. Dette vil blive gjort ved, at der først analyseres, hvorvidt VILA skal benytte sig af B2B eller B2C salg. Derefter vil Uppsalamodellen blive benyttet, med henblik på at give et billede af, hvordan en virksomheds eksport typisk opstartes og dermed også VILAs. Ydermere vil de indtrængningsstrategier, som har mest relevans for VILA, blive beskrevet. Efter at have fået afdækket hvilken indtrængningsstrategi VILA bør benytte, vil den mere konkrete placering af VILAs salgskanal blive analyseret. Dette afsnit vil tage sit udgangspunkt i både virksomhedsprofilen og markedsanalysen. Kundeanalyse: I denne del af rapporten vil VILAs målgruppe blive afdækket ved hjælp af en STP-analyse. Denne analyse vil først klarlægge VILAs segment, derefter bestemme målgruppen ved hjælp af tre mulige targetingstrategier og til sidst positionere VILAs produkter i forbrugerens bevidsthed. Dette vil blive gjort ved hjælp af et perceptual map, som placerer VILAs produkt i forhold til konkurrenternes med hensyn til pris og kvalitet i målgruppens bevidsthed. VILAs konkurrenter vil dog først blive beskrevet nærmere i konkurrentanalysen, og de i perceptual map brugte er derfor udelukkende baseret på industrianalysen. Der segmenteres ikke ved hjælp af en decideret segmenteringsmodel, men udelukkende ved brug af relevante 3

8 segmenteringskriterier. Dette skyldes, at det ikke har været muligt at finde en segmenteringsmodel, der er decideret tilegnet modetøj, og det findes derfor mere validt at skabe sin egen ved hjælp af relevante segmenteringskriterier. Derefter vil vigtigheden af brands på det amerikanske marked og mere specifikt, VILAs brand på det amerikanske marked, blive analyseret. Til sidst vil trends og tendenser på det amerikanske tøjmarked blive beskrevet og diskuteret med henblik på at afdække mulighederne for VILAs produkter. Konkurrentanalyse: I denne del af rapporten vil konkurrencesituationen på det amerikanske marked for kvindetøj blive beskrevet for at analysere VILAs direkte, indirekte og potentielle konkurrenter. Konkurrentanalysen bygger på konkurrenterne i forhold til den valgt målgruppe under kundeanalysen. Derefter vil VILAs konkurrenceevne blive analyseret ved hjælp af virksomhedens Point-of-Difference (PoD) og Point-of-Parity (PoP) i forhold til konkurrenternes. Ydermere vil virksomhedens konkurrencesituation blive analyseret ved hjælp af Porters Fem Kræfter, og en nærmere introduktion til denne metode findes under afsnittet derom. På baggrund af Porters Fem Kræfter vil Porters generiske konkurrencestrategier blive diskuteret, med henblik på at afdække hvilke af de tre strategier, der er mest fordelagtig for VILA at benytte sig af på det amerikanske marked. Eksportpotentiale: I denne del af rapporten vil de tidligere indhentede oplysninger og analyser blive sammenholdt for at bestemme, hvorvidt det er fordelagtigt for VILA at trænge ind på det amerikanske marked. Handlingsplan: I denne del af rapporten vil en oversigt over, hvad der er essentielt, at VILA foretager sig ved en eventuel eksport til USA, blive udarbejdet. I denne sammenhæng ses der på, hvilke indledende forberedelser VILA skal foretage sig, inden en egentlig eksport. Ligeledes vil VILAs behov for personale og personalestruktur i forbindelse med opstart af salgskanal blive analyseret. Ydermere bestemmes den egentlig placering af salgskanal, og til sidst vil overordnede omkostninger i forbindelse med opstart af salgskanalen blive beskrevet. 4

9 1.4. Afgrænsning For at kunne gå ordentligt i dybden med det mest relevante, og dermed udelukke det mindre relevante, såvel som at afgrænse rapporten fra forvirrende elementer, foretages der hermed en afgrænsning af rapportens indhold. VILA CLOTHES A/S og Bestseller A/S har desværre ikke ønsket at samarbejde om tilblivelsen af denne afhandling. Derfor er mange af oplysningerne om VILA og VILAs forretningsgange opnået fra tredjemand eller antaget ud fra delvise oplysninger via virksomhedens hjemmeside og egne oplevelser. I forbindelse med oprettelse af salgskanal, antages det, at VILA ikke ønsker at oprette denne i forbindelse med andre Bestseller mærker. Ligeledes ønsker VILA ikke, i denne sammenhæng, at føre andre Bestseller mærker end VILA i egne butikker. Ligeledes vil der kun blive undersøgt potentialet for oprettelse af en enkelt salgskanal, eftersom andet vil være for omfattende. For at holde fokus på VILAs salgskanal i USA vil der ikke blive undersøgt muligheder for opstart af salg via Internettet. Dette skyldes endvidere VILAs eget ønske om ikke at oprette salg over Internettet. Det canadiske marked minder meget om det amerikanske marked. 3 Trods dette undersøges Bestsellers erfaringer herpå ikke, da det vil blive for omfattende. Der udarbejdes ikke en marketingplan for VILAs indtrængen på det amerikanske marked, da dette vil være for omfattende og ikke antages værende essentielt for eksportpotentialet. Der udarbejdes ligeledes ikke en prisstrategi for VILAs produkter på det amerikanske marked, da disse antages at ligge på ca. samme niveau som i Danmark. Dog kan der argumenteres for, at priserne vil være en anelse højere i USA blandt andet på grund af øgede distributionsomkostninger. Da det ikke har været muligt at opnå informationer om nøjagtige produktionssteder, er det ikke muligt at inddrage logistik og distribution. Dette inddrages derfor heller ikke i den økonomiske beregning i handlingsplanen. Teknologiske forhold i markedsundersøgelsen vil udelukkende blive opfattet som produktionsmæssige forhold. 3 Engholm;

10 Reglerne og kravene vedrørende mærkning af tøj vil ikke blive uddybet specifikt for VILA, men mere de generelle regler vedrørende dette. Da det vil være for omfattende at se på alle indtrængningsstrategier, ses der mere overordnet på de strategier, der findes mest interessante i forbindelse med VILA og fordele og ulemper forbundet med de enkelte. Handlingsplanen vil ikke decideret gå i dybden med, hvad VILA skal foretage sig i forbindelse med opstart af eksport, men nærmere en overordnet oversigt over hvilke oplysninger der skal være indhentet og bearbejdet inden en sådan indtrængning. Derfor vil der i denne sammenhæng heller ikke blive lavet en tidsplan over indtrængningen, dette skyldes vores begrænsede informationer fra VILA, som ville medvirke til for mange antagelser. Der vil ej heller blive opstillet alternativer til den opnåede konklusion, da dette anses for værende for omfangsrigt. Dog vil en kritik af rapporten kort forsøge at opstille grunde, der kunne have resulteret i en konklusionsændring. 6

11 2. Virksomhedsprofil Denne indledende del af rapporten vil præsentere modevirksomheden VILA CLOTHES A/S (herefter VILA). Eftersom VILA er et undermærke til den internationale modevirksomhed Bestseller A/S (herefter Bestseller), vil der i virksomhedsprofilen af VILA blive inddraget en kort beskrivelse af koncernen Bestseller og forholdet mellem Bestseller og VILA. Derudover vil virksomhedsprofilen beskrive VILA indenfor områderne; historie, forretningsgrundlag, ledelse, produkter, målgruppen, ressourcer og eksporterfaringer. Denne beskrivelse vil give et indblik i VILAs nuværende situation, samt danne grundlag for diskussionen om, hvilken operationsform der passer VILA bedst til en eventuel indtrængning på det amerikanske marked Moderkoncernen Bestseller A/S Bestseller blev grundlagt i 1975 i Ringkøbing af Troels Holch Povlsen, hvor han startede med en enkelt tøjbutik, som oprindeligt solgte modetøj til piger. Dette udviklede sig senere til salg af børnetøj i 1986 og herretøj i Koncernen, hvis hovedsæde i dag ligger i Brande, er nu Danmarks største modevirksomhed og har mere end medarbejdere til at designe, udvikle, markedsføre og sælge Bestsellers 13 mærker på verdensplan. Virksomheden har butikker og kontorer i 37 lande i Europa, Mellemøsten, Kina og Canada, hvor salget primært foregår gennem kædebutikker og engroskunder. En vigtig grund til Bestsellers store succes er, at de er kendte for modetøj af god kvalitet til konkurrencedygtige priser, hvilket hænger sammen med Bestsellers filosofi om at sælge flere varer til små priser. 4 Den familieejede virksomhed er en sand vækstgazelle med en vækst i omsætningen i 2005/06 på over 25 % og en stadig geografisk ekspansion med åbning af 225 nye butikker i det foregående regnskabsår VILA & Bestseller I 2001 skete der et generationsskiftet i Bestseller, hvor sønnen Anders Holch Povlsen overtog pladsen som administrerende direktør fra stifteren Troels Holch Povlsen. På trods af dette er Troels Holch Povlsen dog stadig en del af virksomheden, hvor han fungerer som arbejdende bestyrelsesformand. Denne ledelseskonstruktion er tilsvarende med den i VILA, hvor sønnen Anders Holch Povlsen besidder posten som direktør med Troels Holch Povlsen og Finn Poulsen i 4 Bestseller (a); Bestseller (b);

12 bestyrelsen. Ifølge selskabsoversigten i VILAs årsrapport 6 ejes VILA af to selskaber; 50 % af VILA ejes af Holdingselskabet af 2/ ApS, som ejes af Anders Holch Povlsen, og den anden halvdel ejes og kontrolleres af Aktieselskabet af 1/8 2000, som ejes af Bestseller. Begge selskaber har bestemmende indflydelse i VILA. 7 Ejerforholdene for VILA viser, at virksomheden ikke er 100 % selvstændig, men har den kapitalstærke modervirksomhed Bestseller som bagland. Selvom Bestseller ejer 50 % af virksomheden, er VILA dog stadig det Bestseller mærke, som opererer mest selvstændigt. VILA har eget lager og styrer de rent fysiske aktiviteter adskilt fra Bestseller, eftersom VILA ikke er placeret i Brande som resten af Bestsellers mærker. Der er både fordele og udfordringer ved at være en del af Bestseller koncernen. Fordelene er blandt andet, at de to virksomheder køber enkelte serviceydelser sammen, så som leverandører, bank og juridiskbistand. Den mest markante fordel ved forholdet er dog videndelingen, hvor viden om og fra de forskellige markeder deles blandt Bestsellers mærker. 8 Udfordringerne ved at være en del af Bestseller koncernen er til dels ledelsesmæssige udfordringer, eftersom det er en familieejet virksomhed, er der en risiko for, at virksomheden med tiden kan blive for top styret og dermed skabe uro blandt medarbejderne. Derudover ligger udfordringen også i, at ledelsen skal kunne bevare fokuset for de adskillige mærker, og til sidst er der frygten for, at et mærkes rygte kan få indflydelse på de andre for eksempel i form af negativ presseomtale VILA CLOTHES A/S VILA er, som nævnt tidligere, en del af Danmarks nok mest succesrige modetøjsvirksomhed, Bestseller. Sådan har det dog ikke altid været, helt atypisk for Bestsellers forretningsstrategi blev det nødlidende VILA opkøbt i 1993 af Bestseller. VILA havde dengang hovedsæde i Herning, og firmaets aktivitet bestod i at producere og sælge strikvarer til modne kvinder. VILAs første år, som Bestseller mærke, var ret turbulente med mangel på stabilitet og problemer med at holde på arbejdskraften. Efter flere år med millionunderskud overtog Bestseller stifteren Troels Holch Povlsens søn Anders Holch Povlsen styringen af VILA i 1997 og foretog en grundig omstrukturering af virksomheden. Forretningsgrundlaget blev ændret markant, og der skulle nu satses på yngre kvinder (15 40 år), frem for grundlæggende at fremstille strikvarer til modne 6 Erhvervs- og selskabsstyrelsen; Ibid 8 Ibid 8

13 kvinder. Derudover blev der indført en mere omkostningsbevidststruktur, og VILA skulle for fremtiden følge Bestseller-princippet om, at det er en bedre forretning at være markedsleder og sælge mere for små priser. 9 Denne omstrukturering bevirkede, at det store underskud hurtigt blev vendt til overskud. Selvom Bestseller oprindeligt betragtede VILA som et fejlkøb, må de nu konstatere, at de er ret stolte af virksomhedens udvikling. 10 Omstruktureringen i 1998 satte rigtig gang i væksten hos VILA. I perioden fra 1998 til 2001 oplevede VILA en vækst på % i bruttoresultatet fra i 1998 til i Dette imponerende resultat gjorde, at VILA i 2002 blev kåret til årets vækstgazelle i Århus Amt. I foråret 2002 flyttede Anders Holch Povlsen VILA til virksomhedens nuværende placering i ejendommen Constantinborg i forstaden Stavtrup nær Århus. 12 Siden generationsskiftet i Bestseller i 2001, hvor Anders Holch Povlsen overtog pladsen som administrerende direktør i modervirksomheden, har den daglige ledelse i VILA været styret af Jens Henrik Søndergård og økonomiansvarlige Lone Lauritsen, som tilsammen har ansvaret for VILAs 130 ansatte. Medarbejderne hos VILA udgør et ungt team, der hovedsagligt består af kvinder med en gennemsnitalder på 25 år. 13 Denne sammensætning afspejler VILAs målgruppe, hvilket signalerer, at VILA har et godt udgangspunkt for at kende sin målgruppes forbrugsmønstre, interesser og udvikling VILAs identitet - Devoted to creating feminine identity 14 VILA henvender sig til piger/kvinder i alderen år, der, som den klassiske pige med stil, kan beskrives som en ren boheme diva. VILA-pigen ved, hvad der bevæger sig i modeverden og lader sine indkøb præge af gode priser samt kvalitet og detaljer. Hun blander sin nostalgiske, vintage inspirerende stil med rå og frække detaljer, der gør, at hun udstråler selvsikkerhed, imødekommenhed og mystik. VILA er et trendy og moderigtigt tøjmærke for den feminine og selvstændige kvinde, der ønsker at være både glamourøs og afslappet uden at opgive sin femininitet 9 Lund (b); Bang; Lund (b); Ibid 13 Ibid 14 Se bilag 2 for eksempler på VILAs produkter 9

14 og elegance. 15 VILA er en modebutik, der lader sig inspirere af trendy designere og med en blanding af mønstre, snit og feminine detaljer besidder en bred kollektion, der strækker sig fra hverdags- til festtøj. Der føres fire kollektioner i løbet af et år; forår, sommer, efterår og vinter, hvilket er meget traditionelt indenfor modebranchen i Danmark. Derudover har VILA en ekspreslinie, som bliver udviklet løbende i takt med nye trends på markedet. Et eksempel på en ekspreslinie er, da smalle bukser overraskende blev et hit hos forbrugerne, formåede VILA på kort tid at have lignende bukser i butikkerne. Dette betyder, at VILA både har en standardiseret værdikæde, med hensyn til kollektionerne, men samtidigt har VILA også evnen til at følge markedets trends uden store forsinkelser. 16 VILA kører med to forskellige linier, VILA og VILA luxury, som gennem produktdifferentiering skaber et stilfuldt design til den modebevidste kvinde til fornuftige priser. Den amerikanske skuespiller Lucy Liu 17 har i 12 mdr. været VILAs frontfigur. Samarbejdet endte i foråret 2006, hvor VILA skiftede Lucy Liu ud med den klassiske skønhed slovakken Ivana Vancova. 18 VILAs frontfigur bliver vist på alle VILAs billeder, reklamer og stort set alt det visuelle materiale, som bliver brugt til at præsentere VILAs feminine design til danske og europæiske modeentusiaster. Derfor er frontfigurerne en stor del af VILAs marketingmateriale og image kampagner VILAs eksportprofil Det overordnede motiv for eksport vil i næsten alle tilfælde være ønsket om en større indtjening til selskabets ejere. Dette er også tilfældet hos VILA, eftersom virksomhedens eksport er en væsentlig faktor for VILA, da over 80 % af VILAs omsætning stammer fra eksport. 20 VILA har ti salgsdatterselskaber fordelt i en række europæiske lande, derudover har VILA i alt 100 butikker i ti lande, primært Skandinavien, hvor Danmark er det største marked med 35 butikker, dernæst Sverige (23), Holland (14), Norge (10), Finland (7), Irland (5), England (2), Nord Irland (1), Estland (1), 15 VILA(a); Winther; Se bilag 1 18 Ibid 19 VILA(b); Lund (a);

15 Færøerne (1) og Island (1). På alle eksportmarkederne sælger VILA igennem butikker, som udelukkende sælger og markedsfører VILAs produkter, det er kun i Danmark, at VILAs produkter også sælges i Bestseller butikkerne. 21 VILA butikkerne, som udelukkende sælger og markedsfører VILAs produkter, har haft så stor succes, at det er fra disse butikker, VILAs fremtidige vækst skal komme. Jens Henrik Søndergård udtaler, at der er planer om åbning af flere VILA butikker på hovedmarkederne, men kan ikke sætte et præcist antal på. Han fortæller endvidere, at det afgørende er, at VILA selv kan følge med, og at det er vigtigt med fokus på de markeder, VILA allerede har opbygget for ikke at risikere at miste nogle markedsandele på disse. 22 Det må dog antages, at VILAs overordnende målsætning er at penetrere til de lande, hvor der er et potentiale for VILAs produkter, og hvor VILA har mulighed for at opnå yderligere overskud. En større geografisk spredning af VILAs eksport vil også betyde, større spredning af risici. VILAs kendskab til det amerikanske marked må anses for værende begrænset, idet hverken VILA eller Bestseller er eksisterende på markedet. Selvom virksomheden kan have en fornemmelse af, at det amerikanske marked umiddelbart har potentiale, er det i sig selv ikke tilstrækkeligt til at foretage en så ressourcekrævende investering. Det er derfor nødvendigt at analysere virksomhedens ressourcer for at sikre sig, at der er den tilstrækkelige mængde ressourcer i virksomheden til at foretage en markedspenetrering. Volumen er kodeordet, når det gælder om at opnå fordele på de internationale markeder, og eftersom at VILA er en relativ lille virksomhed i international sammenhæng, kan VILAs internationale samarbejdsaftaler, og ikke mindst samarbejdet med Bestseller, have stor betydning. Navnlig indkøbsområdet har betydning, da VILA og Bestseller gennem fælles indkøb opnår kvantumrabatter, og derudover spares der ligeledes på indkøbspersonalet. VILA har 50 % af deres produktion i Europa og 50 % i Asien, 23 de europæiske produktionslande for VILA er blandt andet Spanien, Tyrkiet og Polen, hvor de asiatiske produktionslande blandt andet er Kina og Indien. 24 En sådan spredning af produktionsapparatet giver virksomheden en større fleksibilitet overfor politiske og økonomiske forhold i de pågældende 21 VILA (a); Lund (b); Ibid 24 Winther;

16 lande. Eftersom VILA og Bestseller ikke ejer produktionen, men indkøber hos samarbejdspartnere, så må det antages, at VILA relativt hurtigt har mulighed for at ændre deres produktionsmængde og dermed ikke have de store komplikationer med hensyn til at øge produktionen, hvis det besluttes at trænge ind på et marked som det amerikanske. På det økonomiske plan er VILA finansielt stærke og har yderligere en økonomisk stærk modervirksomhed bag sig, hvilket er et godt udgangspunkt, når en markedspenetrering vurderes. Foruden de materielle ressourcer skal der tages hensyn til de immaterielle ressourcer såsom eksporterfaringer og personale. VILAs eksporterfaringer med placering i ti lande indikerer, at virksomheden er vant til at handle med udlandet. Virksomhedens operationsstrategi for de andre markeder har været at oprette eget salgssted, hvilket vil sige, at personalet må betragtes som meget erfarent, når det gælder denne operationsform. Derudover må det forventes, at personalet behersker det engelske sprog, samt evnen til at kommunikere med diverse udenlandske myndigheder, hvilket er vigtigt for en succesfuld etablering. Ved etablering på et nyt marked er der forbundet mange risici, særligt ved oprettelse af egne salgssteder, derfor er et det vigtig at have baglandet i orden. Den økonomiske sikkerhed og fleksibilitet hos ledelsen giver umiddelbart VILA et grundlag, der gør det muligt at etablere egne salgssteder, derudover kan VILAs tidligere strategier og erfaringer med salg til udlandet benyttes ved en etablering i USA, hvis virksomheden vil benytte denne operationsform. Trods det at virksomheden har de største erfaringer med at åbne eget salgssted, behøver dette dog ikke at være mere fordelagtigt end at afsætte via den eksisterende detailhandel i USA. Fordele og ulemper ved de forskellige indtrængningsstrategier vil blive diskuteret og sammenholdt i afsnittet vedrørende indtrængning på det amerikanske marked. 12

17 3. Markedsundersøgelse I dette afsnit vil der blive foretaget en analyse af det amerikanske marked med henblik på at belyse de makroøkonomiske og overordnede forhold amerikanske marked. For at belyse dette tages der udgangspunkt i én udvidet PEST-analysemodel kaldet PESTELI. Den oprindelige PESTanalysemodel giver mulighed for at undersøge politiske, økonomiske, sociokulturelle og teknologiske forhold, derudover giver PESTELI-modellen mulighed for også at undersøge miljømæssige og etiske, juridiske og industrimæssige forhold. 25 Modellen vil herefter blive gennemgået slavisk med henblik på at beskrive situationen for beklædningsgenstande på det amerikanske marked Politiske forhold Denne del af PESTELI-analysen vil omhandle de politiske forhold, der har, eller kan have, indflydelse på, hvordan markedet for beklædningsgenstande i USA fungerer. Herunder vil betydningsfulde handelsaftaler blive præsenteret og diskuteret. Et politisk forhold som korruption vil dog ikke blive diskuteret, da USA ligger på en pæn 20. plads på The 2006 Transparency International Corruption Perceptions Index 26, hvilket vidner om, at korruption ikke er noget at bekymre sig om ved indtrængning på det amerikanske marked. The World Trade Organisation (herefter WTO) har igennem tiderne haft stor indflydelse på, hvordan verdenshandlen har udviklet sig. Ikke mindst på beklædningsgenstandsområdet, som er kendt for en stor grad af out-sourcing til specielt Asien, har WTO reguleret import-/eksportkvoter og restrektioner på tekstil og beklædning (Agreement on Textile and Clothing herefter ATC) i samhandlen mellem Asien og Vesten. Den 1. januar 2005 blev verdenshandlen for beklædningsgenstande frigivet, hvilket har resulteret i en stor stigning af importerede produkter fra Kina til Europa og USA. Dette har bevirket en stigning i mængden af købte beklædningsgenstande i blandt andet USA men til en forholdsvis lavere pris end hidtil Businessballs; Infoplease (a); WTO; 2007 og Engholm;

18 Figur 2: Import af beklædningsgenstande til USA, før og efter ATCs ophør. 28 Som det ses af ovenstående figur, er importen af beklædningsgenstande til USA fra Kina steget markant efter ophøret af ATC. En stigning fra 16 til 50 % på importen fra Kina har resulteret i et meget markant fald i importen fra blandt andet Mexico og resten af Amerika. Dog har et land som Indien også nydt godt af frigivelsen og har forøget importen fra USA med 11 %. For at beskytte egne markedsinteresser (protektionisme) har USA valgt at indføre importkvoter på en række produkter, heriblandt beklædningsgenstande, fra Kina, Rusland, Vietnam og Ukraine af disse lande er det kun Kina, som er medlem WTO. En importkvote sætter grænser for hvor mange (i stk.) beklædningsgenstande, der må indføres i USA i løbet af et år fra det pågældende land, og toldmyndighederne er yderst restriktive med hensyn til disse grænser. Det er derfor meget vigtigt at have et konstant øje på disse kvoter i tilfælde af produktion i for eksempel Kina. Selvom tøjet for eksempel distribueres og færdiggøres i Danmark, så opfattes dette land ikke som eksportlandet. Eksportlandet opfattes derimod som det land, hvor produktet oprindeligt er produceret i, hvilket det amerikanske toldvæsen er yderst opmærksomt på. I 2006 blev imellem 80 og 87 % af kvoterne på beklædningsgenstande fra Kina opbrugte. 29 Derudover har USA indgået en række frihandelsaftaler med blandt andet; Mexico, Canada, Chile, Singapore, Jordan, Israel, Australien og Bahrain. Disse frihandelsaftaler sikrer samhandelen mellem 28 WTO; Dupont-Mersing;

19 parterne ved blandt andet at fjerne kvotaer og import-/eksportafgifter. Der findes ikke en frihandelsaftale mellem EU og USA og i tilfælde af out-sourcing af produktion, vil det derfor være hensigtsmæssigt at producere i et land, som har indgået en frihandelsaftale med USA Økonomiske forhold Denne del af PESTELI-analysen vil omhandle de økonomiske forhold, der har indflydelse på amerikanernes evne og vilje til at købe danske/europæiske produkter. Der tages i denne del af analysen udgangspunkt i en makroøkonomisk antagelse om; at lav inflation medfører lav økonomiskvækst, hvilket dernæst medfører lav forbruger tillid, som til sidst driver renteniveauet ned, og modsat. 31 USA er kendt for at have en relativ høj inflation og lav arbejdsløshed, hvilket medfører en god økonomisk vækst og høj købekraft og tillid hos forbrugerne. Dog ses det i figur 3, at inflationen i 2002 var nedadgående, dette kan skyldes angrebet på World Trade Center og Pentagon den 11. september 2001, hvilket gjorde forbrugerne usikre på fremtiden, og derfor forbrugte de mindre. Det ses også, ud fra nedenstående figur, at renteniveauet har været faldende, hvilket har givet forbrugeren incitament til at forbruge og låne mere i stedet for at spare op, dog ses det, at renteniveauet siden 2003 har været meget stabilt, dog med én lille stigning, som sandsynligvis har medvirket til det lille fald i inflationsraten. Figur 3: Inflation, arbejdsløshed og renteniveau for USA fra 2000 til % * Inflation Arbejdsløshed i % Renteniveau 30 Dupont-Mersing; CalPoly; OECD; 2007, CIA; 2007 og Danmarks Statistik (a);

20 Nedenfor ses en graf over udviklingen i eksporten fra Danmark til USA, fra 1996 til Det ses af figur 4, at den danske eksport til USA siden 1996 har været støt stigende med undtagelse af årene 2002, 2003 og Dette kan blandt andet skyldes USA's deltagelse i krigene i Irak og Afghanistan, og den generelle mangel på tillid til fremtiden efter angrebene på Pentagon og World Trade Center den 11. september Udviklingen i eksport fra Danmark til USA i direkte forbrugsgoder, såsom beklædningsgenstande, har ligeledes været støt stigende fra 1997 til Figur 4: Dansk eksport til USA (1996 til 2006). 34 Det ses også af tabel 1, at forbruget indenfor beklædningsindustrien har været støt stigende indenfor det sidste årti, hvilket dermed har medført en forøget interesse for importerede produkter. Den procentvise fordeling af amerikanernes forbrug, brugt på beklædning, har dog ikke ændret sig synderligt og holder et meget stabilt niveau omkring 5,5 % af det samlede forbrug. 33 Se Bilag 4 34 Danmarks Statistik (b);

21 Tabel 1: Forbrug af beklædningsartikler i USA Forbrug pr. capita - i alt: Forbrug pr.capita - beklædning: % forbrug på beklædning: 5,6 5,0 5,5 5,5 5,5 5,5 Ligeledes har den historisk lave USD kurs en stor effekt på gunstigheden af eksport til USA fra EU. Da dollaren i de seneste år har været meget svag overfor euroen, har det været dyrt for de amerikanske forbrugere at købe europæiske produkter. Denne effekt har også kunnet mærkes i Danmark på grund af Danmarks fastkurstilslutning til euroen. Af denne grund kan det være sværere for en dansk virksomhed at starte forretninger i USA i øjeblikket, da det vil medføre en mindre fortjeneste på produkterne set i forhold til hjemmemarkedet. Derimod vil de danske kroner, der skal bruges på markedsføring og generel etablering række længere. En anden fordel kan også være, at virksomheden vænner sig til én lav dollarkurs, hvilket gør, at overskuddet, i danske kroner, vil stige i forbindelse med en styrkelse af dollaren overfor euroen. 36 Tabel 2: Kursen på USD overfor EUR (års gennemsnit) USD/EUR 0,9232 0,8952 0,9454 1, ,2438 1,2449 1, Sociokulturelle forhold Denne del af PESTELI-analysen omhandler de sociokulturelle forhold, der udspiller sig i USA. Da USA er et meget stort land, og der derfor er store forskelle mellem nord og syd, øst og vest, vil det ikke være muligt at gå i dybden med alle de enkelte områder, derimod vil der blive lagt vægt på de overordnede værdier og kulturelle mønstre, der findes i det amerikanske samfund. En af pionererne indenfor forskning og analyse af sociokulturelle forskelle, er Geert Hofstede, som i 70 erne lavede en række studier for IBM vedrørende kulturelle forskelle mellem udvalgte lande. Siden hen er studiet udvidet og inkluderer nu 56 lande. Undersøgelsen blev lavet med henblik på at 35 Census; Engholm; US Federal Reserve;

22 give IBM et overordnet billede af det marked, de skulle trænge ind på. 38 undersøgelse yderst velegnet i forbindelse med en PESTELI-analyse. Dette gør denne Hofstede opererer med 5 faktorer: 39 Power Distance er en indikator for, hvor hierarkisk samfundet, virksomhederne og familiestrukturerne er opbyggede. Verdensgennemsnittet ligger på 55. Individualism er en indikator for, hvor højt individet og individualisme vægtes i samfundet. I denne sammenhæng tales der også om egoistiske behov. Verdensgennemsnittet ligger på 40. Masculinity er en indikator for, hvor højt maskulinitet og maskuline værdier vægtes i samfundet. Verdensgennemsnittet ligger på 50. Uncertainty Avoidance er en indikator for, hvor godt usikkerhed, og dermed nye idéer og tiltag, bliver modtaget i et samfund. Verdensgennemsnittet ligger på 64. Long-Term Orientation er en indikator for, hvor langt fremad i tiden der planlægges. En lav værdi indikerer en kortplanlægningshorisont. Verdensgennemsnittet ligger på 45. Figur 5: Hofstede - analyse af amerikanere. 40 Figur 6: Hofstede - verdensgennemsnit. 41 Som det ses af figur 5 og 6, er der meget fokus på individet i USA, som ligger langt over verdensgennemsnittet med en score på 91. Dette har en stor effekt på konsumenterne, da disse 38 Hofstede; Ibid 40 Ibid 41 Ibid 18

23 derfor forsøger at skille sig ud fra mængden og eksperimenterer med nye produkter og tiltag. Dette ses også i forbindelse med en score på 46 for uncertainty avoidance, som ligger en del under verdensgennemsnittet. Dette vidner om en lyst og manglende frygt for at forsøge sig med noget nyt. Derudover ses det, at maskuline værdier værdsættes højt, da scoren på denne indikator ligger 12 point over verdensgennemsnittet. Maskuline værdier betegnes som regel som mere nøgterne og hårde, med mindre vægt på emotionalitet, end feminine værdier. Samfund som er præget af maskuline værdier, er ofte karakteriserede ved høj konkurrence ånd og ønsket om at erhverve forbrugsgoder. Trods den høje værdi indenfor maskulinitet, er samfundet ikke særligt hierarkisk opdelt, hvilket den lave power distance indikator på 40 vidner om. Dette passer godt ind under konceptet The American Dream, hvor enhver er sin egen lykkes smed, og at det ikke kan forventes, at andre klarer skærene for én. Ydermere ses det, at amerikanerne ikke lægger vægt på fremtidsplanlægning, på grund af den lave long-term orientation score, hvilket også gør dem yderst omstillingsvillige Teknologiske forhold Denne del af PESTELI-analysen omhandler de teknologiske og produktionsmæssige forhold, der gør sig gældende på det amerikanske marked. Der er umiddelbart ingen teknologiske forhold, der gør det mere fordelagtigt at producere i USA frem for i Danmark. Dog kan det være omkostningsbesparende at out-source produktionen til for eksempel Asien, Østeuropa eller Sydamerika, hvor produktionsomkostningerne er betydeligt lavere. I denne sammenhæng er det selvfølgelig også essentielt at undersøge mulige importkvotaer fra disse lande, således at virksomheden ikke får problemer med restrektioner af denne art Miljømæssige og etiske forhold Denne del af PESTELI-analysen omhandler de etiske og miljømæssige forhold, der kan have indflydelse på forbrugerens valg af forbrugsgoder. Først vil forskellige virksomheders tiltag vedrørende organisk beklædning blive beskrevet og dernæst etikken bag produkterne. Ligesom indenfor mange andre områder for forbrugsgoder, har den organiske bølge også halet ind på tekstilindustrien. Flere store mærker, såsom Victoria s Secret, H&M og Nike, er hoppet med på bølgen og har lanceret organiske serier. Dette vidner selvfølgelig om et ønske hos forbrugeren for at føle, at denne bidrager positivt til verden omkring sig. Dog har disse organiske kollektioner 19

24 eksisteret i flere år, men det er først efter, at de større virksomheder har adopteret dem og differentieret sig fra de oprindelige yoga- og hampdragter, at trenden virkelig begynder at slå igennem. 42 Derudover er det relevant at se på oprindelsesland for produkterne og dernæst, hvilke produktionsformer produkterne er fremstillet under. For mange forbrugere er det essentielt, at de produkter, de køber, ikke er produceret af børnearbejdere, og at de generelle vilkår for arbejderne er gode. Dog er det i denne sammenhæng vigtigt at fastslå, hvilke værdier en virksomheds kunder har, da en del konsumenter vægter prisen højere end etikken bag. I denne sammenhæng kan det være en mulighed at overveje en SA-8000 mærkning fra Council of Economic Priorities, som er en mærkning af produkter med henblik på at gøre forbrugeren opmærksom på, at produkterne er produceret uden brug af børne- og tvangsarbejde, hvor menneskerettigheder bliver opretholdt og overholdt, og hvor arbejdsmiljøet er sundt og sikkert Juridiske forhold I denne del af PESTELI-analysen behandles de lovmæssige aspekter af at eksportere til USA. I denne sammenhæng vil generelle lovmæssige forhold blive gennemgået og mærknings- og varemærkeregler beskrevet. Trods den megen omtale i danske medier af retssager mod virksomheder i USA forholder reglerne sig ikke meget anderledes end i Danmark, og de danske virksomheder bør derfor ikke lade sig skræmme af disse. 44 Ligesom Danmark har også USA tiltrådt den internationale købelov, CISG, som, hvis intet andet er aftalt, giver et lovmæssigt grundlag for samhandel mellem USA og Danmark ved uoverensstemmelser. Dette gør samhandlen en anelse mindre besværlig, da hverken køber eller sælger så skal bekymre sig om det andet lands love. Dog er der andre lovmæssige aspekter, en virksomhed skal være opmærksom på i forbindelse med etablering af en salgskanal i USA. For eksempel er en amerikansk kontrakt, hvad end der tales om handel, ansættelsesforhold eller 42 LA Times; Forbrugerstyrelsen; Dansk Industri (a);

25 lignende, betydeligt mere udtømmende end en dansk kontrakt og tager dermed hensyn til alle tænkelige scenarier. Derfor er det en god idé at engagere en amerikansk advokat, der er uddannet i det amerikanske retssystem, til at varetage disse forhold. 45 Dernæst er der forskel på mærkning af beklædningsgenstande i USA i forhold til Danmark, dette er selvfølgelig uhyre vigtigt at være opmærksom på, således at virksomheden ikke ender i en retssag på grund af en eventuel forkert vaskeanvisning. Ydermere er det også vigtigt at sikre sit varemærke i USA, ikke mindst hvis produkterne får succes, og der derfor er risiko for kopiering af enten navn eller kendetegn. Når et varemærke registreres, registreres det indenfor den kategori af varer, som producenten ønsker at sælge, i dette tilfælde kategorierne 24, 25 og 26, som omhandler tekstil og beklædning. Dog kan det være en fordel at registrere varemærket i flere kategorier, såsom kategori 18 for lædervarer og kategorierne 9 og 14, for briller, smykker og ure, da flere tøjmærker også vælger at lave deres eget tilbehør (accessories). Dette vil for eksempel sige, at varemærket VILA bør registreres i kategorierne 9, 14, 18, 24, 25, og 26, men ikke i kategorien for, for eksempel computere, hvilket derfor stadig gør det muligt for én anden producent at kalde sine computere VILA Industrimæssige forhold Denne del af PESTELI-analysen vil sætte fokus på de industrimæssige forhold, der befinder sig på markedet for kvindetøj i USA. Der foretages en beskrivelse af den nuværende markedssituation i USA, sammenlignet med resten af verden med henblik på markedsandele, værdi og vækst, derudover vil fremtidsudsigterne blive vurderet. Endvidere vil detailhandlen i USA blive diskuteret for dermed at belyse brancheglidninger og tendenser i markedet Markedet for kvindetøj Det amerikanske konsumentmarked er det største marked i verden dette gælder også det amerikanske marked for kvindetøj. En markedsandel på 37,6 % placerer USA, som verdens største marked indenfor salg af kvindetøj. Europa besidder 30 %, Asien 22,4 % og resten af verden står for 10 % af markedet for kvindetøj Andersen; 2005; Kap MAQS (a) og (b); Datamonitor;

26 I 2001 startede en positiv vækst i det amerikanske marked for kvindetøj, som ser ud til at fortsætte dens fremgang i de næste mange år. Det amerikanske kvindetøjsmarked havde i 2005 en markedsværdi på $168,3 milliarder, hvilket er resultatet af en gennemsnitlig årlig vækst på 1,8 % i perioden Denne vækst er dog lignende den globale vækst for kvindetøj, der samlet i perioden oplevede en vækst på 1,9 %, hvor Europa er det marked, som oplevede den mindste vækst med en stigning på kun 0,7 %. Forventningerne til det europæiske marked for kvindetøj i de kommende år er, at det vil accelerere og opnå en større vækstrate. Derimod oplevede Asien i perioden en markant større vækst på hele 3,6 %, hvilket er et resultat af den store nationale økonomiske vækst i blandt andet Kina. Den imponerende vækstrate på 3,6 % i Asien forventes at forblive på samme niveau indtil Væksten på det amerikanske marked har i perioden været relativ stabil uden nogen signifikant ændring. Det er dog ikke et marked, som forventes at blive begrænset af dets modenhed, tværtimod forventes der en gennemsnitlig årlig fremgang på 2,6 % i perioden , hvilket vil drive markedet til en markedsværdi på $191,6 milliarder i slutningen af 2010, og dette betyder en stigning i salget på 13,8 % siden Yderligere forventes det, at USA stadig vil besidde 37 % af det globale marked i Markedet for kvindetøj består af alle beklædningsstykker, der er lavet til piger og kvinder. Dette inkluderer både ydre og indre beklædningsstykker i følgende kategorier. Tabel 3: Opdeling af salg af kvindetøj på det Amerikanske marked i 2005: 50 Kategori Samlet indtægt % - af markedet. Kjoler, Nederdele og bukser $75,6 milliarder 44,9 % Bluser og Toppe $50,2 milliarder 29,8 % Undertøj og nattøj $28,8 milliarder 17,1 % Jakker og Jakkesæts $13,6 milliarder 8,1 % I 2005 var kjoler, nederdele og bukser markedets mest indbringende produkter med en total indtægt på $75,6 milliarder og en markedsandel på 44,9 %. Salget af cowboybukser oplevede den mest 48 Datamonitor; Ibid 50 Ibid, se også bilag 4 22

27 markante stigning i 2005, som streg med 10 % til en værdi af $7,6 milliarder. Heraf udgjorde Premium cowboybukser, som er cowboybukser, der koster over $100, 18 % af salget, hvilket er en stigning på 6 % siden Salg af bluser og toppe indbragte også i 2005 en signifikant indtægt på $50,2 milliarder, hvilket er 29,8 % af markedet Detailhandlen i USA Detailhandlen er både en betydningsfuld økonomisksektor og et vigtigt mødested mellem borgerne og mellem borgerne og virksomhederne. Detailhandlen i USA kan deles op i tre store sektorer: supermarkeder, stormagasiner og specialvareforretninger. Supermarkederne kan på grund af deres størrelse og stordriftsfordele, tilbyde et større sortiment af kvindetøj til en lavere pris end mindre butikker kan. Wal-Mart er verdens største supermarked og dominerer også helt klart det amerikanske marked, derudover har virksomheder som for eksempel Target og Ross også stor indflydelse blandt supermarkederne. Samlet har denne sektor oplevet en vækst på 5,3 % i 2006, og særligt beklædningssegmentet er stærkt voksende indenfor denne sektor. 52 Stormagasinssektoren er domineret af virksomheder som Macy s, Bloomingdale s, Kohl s, Nordstrom, J.C. Pennys og Saks Fifth Ave. Entreprises. I 2006 oplevede sektoren en vækst på 2,5 %, hvilket er den laveste vækst blandt de tre store sektorer i detailhandlen. På trods af den mindre imponerende vækst for 2006, er sektoren startet 2007 med et betydeligt bedre resultat og opnåede i januar 2007 en vækstrate på 6,5 %. Dette skyldes hovedsagligt, at stormagasinerne er blevet dygtige til at tiltrække unge teenagere, dette understøttes af, at undersøgelser har vist, at stormagasinerne er denne målgruppes fortrukne shopping destination. 53 Specialvareforretningerne består af selvstændige butikker som for eksempel GAP, Guess, ZARA, H&M, New York & Company, Chico s og Abercrombie & Fitch. Denne sektor har i de senere år været udsat for en langsom vækst grundet den stærke priskonkurrence fra de store supermarkeder, der fokuserede på kvantitet i stedet for kvalitet. Presset fra både de billige og de mere luksuriøse 51 Retailindustry; Casabona; Ibid 23

28 stormagasiner, samt supermarkederne har alt sammen været med til at stjæle markedsandele fra specialvareforretningerne, som har måttet kæmpe for at finde den rigtige prisstrategi. De specialvareforretninger, som har formået at holde på forbrugerne, har tilbudt stilfuldt design med høj værdi og har haft stor succes med at tilpasse sig til målgruppen. Den langsomme vækst ser nu ud til at vende for specialvareforretningssektoren, der præsenterede den største vækst i hele detailhandlen på 8,8 % i Brancheglidning Butiksstrukturen på det amerikanske marked har i de seneste årtier oplevet brancheglidninger, hvor de skarpe sortimentsmæssige opdelinger, der tidligere kendetegnede detailhandlen, er forsvundet, og varegrupperne flyttes rundt mellem brancher og butikstyper, fordi de nu også sælges der. Beklædningsbranchen har været udsat for en kraftig brancheglidning, hvor en stigende del af tøj salget er gået til supermarkederne som for eksempel Wal-Mart og Target. Disse har taget sortiment og dermed markedsandele fra stormagasinerne og specialvareforretningerne. Udviklingstendenserne i tøjbranchen kan groft set skitseres som todelt: på den ene side en udvikling i butikkerne, der profilerer sig på kvalitet og på den anden side en kraftig udvikling af lavprisbutikker eller discountkæder som for eksempel Ross. 55 Grunden til denne udvikling af tøjprodukter, der bliver billigere og billigere, skyldes de politiske forhold på det amerikanske marked. I et stigende homogent marked som USA, hvor mindre og uafhængige virksomheder bliver nedkæmpet/overtaget af de store virksomheder, der forenes for at styrke deres dominans på markedet, forventes der yderligere brancheglidninger og stærk koncentration samt kædedannelse. 56 Kvindetøjsbranchen i USA er præget af modenhed og benhård konkurrence, hvilket betyder, at det er blevet stadig vigtigere for butikkerne at profilere sig for at vinde eller bevare markedsandele. Der konkurreres ikke bare med andre butikker i nabolaget og inden for samme branche, men også med butikker i andre byer og med butikker indenfor andre brancher. Der er en tendens til at i stedet for, at det er varerne, der tiltrækker kunderne til butikkerne, så profilerer flere og flere virksomheder 54 Casabona; Ross er en discountkæde, der udelukkende sælger overskydende mærkevaretøj til nedsatte priser. 56 Datamonitor;

29 selve butikkerne i kraft af deres koncept. Dette vil bevirke, at det således vil være butikken, der gennem sin profil og sit koncept, sælger varen og ikke modsat Revolution på det amerikanske detailmarked Detailhandlen på det amerikanske marked er i færd med at danne et nyt kapitel i detailhistorien, da der ses en voksende trend mod multi-detailhandlere. De berømte amerikanske stormagasiner har oplevet en nedgang i etableringer, og siden 2004 er der ikke blevet bygget flere stormagasiner i USA, og der er ingen planer om at åbne nye stormagasiner i 2007 og Dette er en konsekvens af, at stormagasinerne har mistet markedsandele på det amerikanske detailmarked. I 1996 var der 0,96 m 2 stormagasin pr. husstand i LA. I 2006 var det faldet til 0,89 m 2 stormagasin pr. husstand. Denne tendens forekommer ikke kun i LA, også i Chicago faldt den fra 1,02 m 2 pr. husstand til 0,85 m 2 pr. husstand, og dette er tilfældet i langt de fleste storbyer i USA. På trods af at udviklingen i stormagasinsetableringer er stillestående, så klarer de eksisterende stormagasiner sig ganske udmærket. Simon Property Group, USA s største stormagasins ejer, rapporterede i 2006 en stigning på 7 % i salget sammenlignet med året før. 58 Udviklingen går mod, at stormagasinerne bliver udskiftet med en mere moderniseret udgave, spørgsmålet er bare, i hvilken retning den vil gå. Livsstilscentre eller bycentre er det format, som spås bedste chancer for at udskifte stormagasinerne. Dette format kan bedst sammenlignes med de danske gågader, dog er det ikke kun en gade men et område, der er bygget op som en lille by. Livsstilscentrernes kendemærke er variation, de sammensætter en blanding af dagligvarebutikker, biografer, boghandlere og modetøjsbutikker, hvilket stort set er det samme koncept som stormagasinerne. Livsstilscentrerne adskiller sig dog fra stormagasinerne ved, at der ikke er noget samlet tag over butikkerne, men hver butik har deres egen indgang, og kunderne kan bevæge sig i parklignende omgivelser, samtidigt vil disse nye centre indeholde hoteller og lejlighedskomplekser. 59 Som det ses af ovenstående markedsanalyse, er der et stort potentiale i USA. Ligeledes vil VILA også kunne udnytte dette store marked til sin fordel, og dermed udvikle virksomheden 57 Datamonitor; NREI; Ibid 25

30 internationalt. Der er dog en del markedsmæssige forhold, der skal tages op til overvejelse, inden en sådan indtrængning kan gennemføres. Herefter vil der blive foretaget en undersøgelse af, hvilke muligheder VILA har for at trænge ind på det amerikanske marked i form af forskellige indtrængningsstrategier. 26

31 4. Indtrængning på det amerikanske marked Dette afsnit vil undersøge de forskellige muligheder, VILA har for at trænge ind på det amerikanske marked. Først vil mulighederne for B2C overfor B2B blive undersøgt. Herefter vil der ved hjælp af Uppsala-modellen blive gennemgået, hvordan virksomheder normalt opstarter eksport, og om VILA følger Uppsala-modellen. Derefter vil forskellige generelle indtrængningsstrategier blive gennemgået. Endvidere vil der i dette afsnit blive perspektiveret til andre virksomheders erfaringer med disse indtrængningsstrategier. Bagefter vil risiko og kontrol blive vurderet med henblik på at beslutte, hvilken indtrængningsstrategi vil være bedst for VILA. Til sidst vil VILAs placering på det amerikanske marked blive indsnævret B2B versus B2C Business to business (B2B) er handel mellem to virksomheder, mens business to consumer (B2C) er, når en virksomhed sælger direkte til slutbrugeren. De to måder at drive forretning på har begge både muligheder og faldgrupper for forretningshaver, og disse er vigtige at få klarlagte, inden en forretningsform vælges frem for en anden. Virksomhedens markedsføringsplan skal for eksempel udformes meget anderledes, hvis der sælges til virksomheder end, hvis der sælges til forbrugere. Da der i denne eksportplan ikke vil blive lavet en markedsføringsplan, uddybes dette ikke yderligere. Købsbeslutningsprocessen er også meget forskellig for kunderne i de to måde at drive forretning på. Ved B2B bliver købsbeslutningen taget af professionelle købere, som kun arbejder med at træffe korrekte købsbeslutninger. Derefter skal købsbeslutningen ofte godkendes af ledelsen (især hvis det er større køb eller køb hos nye leverandører), hvilket medfører at processen bliver længere og ofte mere kompliceret ved B2B end B2C. Ved genkøb er købsbeslutningsprocessen ved B2B selvfølgelig simplere, men når der er tale om tøjkøb, hvor design er vigtigt og skifter mindst fire gange om året, er der ikke direkte tale om genkøb, men nærmere et nyt køb. Derfor bliver købsbeslutningsprocessen ved med at være lang, selvom virksomheden har handlet med sælgeren flere gange. Købsprocessen ved B2C er ofte simplere. Der er færre stadier i købsprocessen, og der er oftest færre mennesker, som bliver indblandet i købsbeslutningsprocessen. Derfor tager den heller ikke så lang tid. 60 VILA har størst erfaring med B2C, da de hovedsagelig har egne butikker 60 Kotler; s. 191, 197, , The Business of Software and Me; 2006, Lowenstein; 2007, The Sale and Marketing Institute; 2007 og IBM, iseries Information Center;

32 rundt om i verden og har arbejdet med denne måde at drive forretning på, lige siden VILA ændrede sit forretningsgrundlag i Opstart af eksport I det følgende ses først på, hvordan de fleste virksomheder generelt opstarter eksport og udvikler deres eksportstrategi. Det er vigtigt i denne sammenhæng for at finde ud af, hvor langt VILA er i sin eksportproces, og hvad der normalt vil ske nu i eksportvirksomheder generelt. Uppsala-modellen er en model, som svenske forskere udviklede i 1970 erne for at vise, at virksomheder oftest løber igennem nogle forskellige faser, når de opstarter eksport. Uppsalamodellen forklarer ikke, hvorfor virksomheden vælger at udvikle sin eksport, som den gør men beskriver i stedet, hvordan virksomheder har tendens til at opstarte eksport. Derefter vil der ud fra denne teori blive analyseret, hvorvidt VILA benytter teorien, samt hvorvidt VILA bør inddrage Uppsala-tankegangen ind i deres fremtidige eksportplaner. Ifølge Uppsala-modellen er internationaliseringsprocessen delt op i tre dimensioner: Markedsoperationsform, markedsudvikling og produktudvikling. Markedsoperationsform er den første dimension i internationaliseringsprocessen, hvor der tages udgangspunkt i virksomhedernes operationsformer, og hvordan disse enten ændres eller udvikles i henhold til, at virksomheden spreder sig ud på flere markeder. Ofte starter en virksomhed sin internationalisering med indirekte eksport, hvor eksporten er lidt tilfældig og sporadisk. Det kan for eksempel være, at produkterne bliver efterspurgt af en bekendt i udlandet, eller en agent retter henvendelse til virksomheden angående eksport på hans/hendes ekspertisemarked. I det hele taget, har virksomheden ikke det strategiske overblik og ofte, er der ikke en samlet indtrængningsstrategi. Som tiden går, oplever virksomheden, at en stor del af indtjeningen kommer fra udlandet og for at sikre fremtidig vækst, begynder virksomheden derfor at lave eksportstrategier og direkte eksport. Som virksomheden ser et større indtjeningspotentiale på de udenlandske markeder og samtidig har fået eksporterfaring, begynder virksomheden at lede efter samarbejdspartnere til kontrakt-arrangementer og til sidst, hvis virksomheden stadig ser muligheder i markedet, efter alt det den har lært om markedet gennem de forskellige indtrængningsstrategier, laver den direkte investeringer. 28

33 Markedsudvikling, som er den anden dimension i Uppsala-modellen, beskriver, hvordan virksomheden udvælger deres markeder, og hvilke kriterier der er vigtigst i udviklingen af eksportmarkeder. Virksomheden starter med at eksportere til markeder med lille kulturel- og geografiskafstand til det domestiske marked, og efterhånden som virksomheden får mere erfaring inden for eksport, tager den springet til markeder, som adskiller sig mere fra hjemmemarkedet. Denne udvikling skyldes, at der er flere risici ved fjernmarkederne end markeder tættere på det domestiske marked. Produktudvikling er den sidste dimension i internationaliseringsprocessen, hvor der beskrives, hvornår i processen det er mest fordelagtigt for en virksomhed at foretage produktudvikling. Virksomheden starter oftest med at eksportere deres nuværende produkter, det vil sige uden produkttilpasninger, og først senere, når de får mere kendskab til eksportmarkedet, laver de produktudvikling, som passer til det enkelte marked. I starten er det heller ikke så nødvendigt at lave produkttilpasninger, da virksomheden, ifølge Uppsala-modellen, starter med at eksportere til markeder med lille kulturel- og geografiskforskel til det domestiske marked. 61 VILA har først og fremmest oprettet egne butikker i udlandet, når de har opstartet eksporten. Dette bevirker, at VILA ikke følger Uppsala-modellens markedsoperationsformsprincip særlig præcist. VILA følger dog meget godt markedsudviklingsprincippet i Uppsala-modellen, eftersom VILA har startet med at eksportere til nærmarkeder, specielt Skandinavien og Holland. Disse markeder er også de lande som danskere ofte sammenligner sig med, og de lande, hvor kultur og sprog (specielt for Skandinavien) mest minder om Danmark og dansk. Det er dog interessant, at VILA ikke eksporterer til Tyskland, hvilket kan have mange forskellige grunde, blandt andre at VILA simpelthen ikke ser det nødvendige segment for VILAs tøj i Tyskland. VILA følger ligeledes produktudviklingsprincippet, da de ikke foretager produkttilpasning til deres nuværende markeder, dette bunder selvfølgelig i, at VILA udelukkende sælger deres produkter i lande, hvor VILAs målgruppe er repræsenteret, og der er præference for produktet. Hvis VILA på et tidspunkt vælger at gå ind på markedet i lande som kultur- og klimamæssigt ligger langt fra det danske, vil det være nødvendigt at overveje produkttilpasning igen. 61 Laasholdt; 2002; s

34 4.3. Indtrængningsstrategier Det er vigtigt, at virksomheden kan danne sig et overblik over det nye marked og på den måde holde fokus og lave en fornuftig strategi for indtrængning på markedet. Da eksport og indtrængningsstrategier ofte er en løbende proces for virksomheder, betyder det, at eksportvirksomheder ofte bruger flere forskellige indtrængningsstrategier til forskellige markeder på forskellige tidspunkter. Derfor er det vigtigt, at virksomheden hele tiden er opmærksom på det nye marked, da både markedet og virksomheden ændrer sig, og at ændringerne kan gøre, at den indtrængningsstrategi, der hidtil har været brugt, ikke længere er den mest optimale, i dette tilfælde skal virksomheden være klar til at ændre strategi. Virksomhederne kan også vælge at kombinere nogle af indtrængningsstrategierne, således at virksomhederne får deres helt egen sammensatte indtrængningsstrategi, for eksempel en kombination af en agent og egne salgssteder (forklaring senere i afsnittet), som passer bedst til netop denne virksomhed og til markedets muligheder. Det kan dog blive meget dyrt for en virksomhed at bruge mere end en indtrængningsstrategi, det er derfor vigtigt at vurdere, hvad der vil være mest optimalt for virksomheden. I det følgende vil fire forskellige indtrængningsstrategier blive gennemgået, hvilket selvfølgelig kun er et bredt udsnit af de indtrængningsstrategier, som findes. De indtrængningsstrategier, som vil blive gennemgået her, er valgt ud fra, at de skulle give så bredt et udsnit af mulighederne som muligt, samtidig med at de alle har relevans for VILA. Figur 7 giver et overblik over de indtrængningsstrategier, som vil blive gennemgået. Figuren er delt op i to for at give et overblik over de to enheder, som indtrængningsstrategier tit bliver delt op i. Eksport er i denne sammenhæng, når der tages udgangspunkt i den danske virksomhed, og produkterne så bliver sendt/eksporteret til det nye marked, hvorpå der så er nogle (enten fra virksomheden eller en agent), som tager sig af videresalget. Import er, hvor eksportmarked importerer produkterne eller selv producerer produkterne. 30

35 Figur 7: oversigt over indtrængningsstrategier som vil blive gennemgået 62 Eksport Indirekte eksport. Handelseksportør/agent Direkte eksport. Salgsdatterselskab Import Kontrakt-arrangement Franchising Direkte investering Joint venture Handelseksportør/agent Handelseksportøren og agenten har mange fællestræk og vil derfor blive behandlet samlet. Begge handler på B2B markedet, eftersom deres kundegruppe består af virksomheder, der videresælger produktet til slutbrugeren. Derudover har både handelseksportøren og agenten ofte gode kontakter på det pågældende marked og kan derfor være den danske virksomhed behjælpelig med informationer om det pågældende land. På eksportmarkedet handler de begge i eget navn. Den største forskel mellem de to er, at handelseksportøren handler for egen regning og risiko, mens agenten handler for virksomhedens regning og risiko. Virksomheden kan dog forlange, at agenten skal være med til at dække en del af et evt. tab, hvilket vil få agenten til nøjere at overveje de forskellige risici, denne tager i forbindelse med store beslutninger på det nye marked. På denne måde kommer handelseksportøren og agenten til at minde endnu mere om hinanden. Handelseksportøren bliver honoreret ved den forskel i pris, som denne køber fra produktionsvirksomheden og sælger til virksomhederne i det pågældende land. Derimod bliver agenten honoreret med en procentdel af overskuddet ved salg. Det er vigtigt, at der vælges den rigtige handelseksportør/agent, og at virksomheden har tillid til denne, da handelseksportøren/agenten også har andre klienter. Virksomhederne skal derfor være sikre på og have tillid til, at handelseksportøren/agenten tager sig godt af virksomhedens produkter, dette kan blandt andet gøres ved hjælp af bonusordninger og lignende. Derudover skal virksomheden være sikker på, at handelseksportøren/agenten har gode kontakter på det pågældende marked, da gode kontakter på det pågældende marked er det, som gør forskellen mellem succes og fiasko. Der er mange fordele ved handelseksportøren/agenten, ved at vælge en af disse indtrængningsstrategier 62 Forfatternes egen tilvirkning med inspiration fra Laasholdt; 2002; s

36 kan virksomheden få erfaringer med et eksportmarked uden at skulle investere meget kapital i et eksportberedskab og lignende. På denne måde kan virksomheden få testet, om der er et marked for netop deres produkter på det udenlandske marked. Handelseksportøren/agenten tager sig af alle problemer vedrørende eksporten, og giver virksomheden mulighed for at koncentrere sig om deres kernekompetencer og deres domestiske marked. Ulemperne ved handelseksportør/agent er dog alvorlige, hvis virksomheden ønsker at indsamle information om markedet til senere brug. Da det er handelseksportøren/agenten, der foretager alt kontakt til de udenlandske kunder, får den danske virksomhed ingen information angående det nye marked og får ikke opbygget en kundekreds, som er loyal overfor virksomheden men derimod en kundekreds, som er loyal overfor handelseksportøren/agenten. Virksomheden har enten ingen indflydelse på eller kun meget begrænset indflydelse på, hvilken kundegruppe handelseksportøren/agenten vælger at satse på at sælge til og til hvilken pris. Den danske virksomhed har altså meget få muligheder for at påvirke de strategiske beslutninger på det nye marked. 63 Hummel er et af de selskaber, som blandt andet har benyttet sig af én agent for at trænge ind på det amerikanske marked. Virksomheden havde ikke i starten stor succes på grund af for sporadisk markedsføring og salg, men har med tiden udviklet en mere konkret strategi, således at de sælger via agenter. Denne indtrængningsstrategi var med til at vende Hummels manglende resultater på det amerikanske marked til en succes Salgsdatterselskab Et salgsdatterselskab er, når en virksomhed opretter egne salgssteder på det pågældende marked. Dette kan være en meget stor udgift, da der skal investeres i lokaler, løn og andre opstartsomkostninger. Derfor vil virksomheder ofte undersøge markedet meget grundigt, gerne forsøge eksport ved hjælp af handelseksportører eller lignende, før en virksomhed etablerer et salgsdatterselskab. Ved åbning af et salgsdatterselskab er der også omkostninger forbundet med, at salgsdatterselskabet ofte har behov for, at ansatte fra moderselskabet kommer ud for at hjælpe med at komme ordentlig i gang og oplære personalet, hvis servicen, der skal ydes, skal ligne den i moderselskabet. Fordelene ved at oprette et salgsdatterselskab er, at virksomheden viser det nye eksportmarked, at den ønsker en professionel relation med dette marked, samtidig har 63 Laasholdt; 2002; kap. 10, Root; 1987; og Cateora; 2006; s Dyhrberg; 2007 og Lund;

37 virksomheden alle rettigheder til at bestemme over produktet. Ved at oprette et salgsdatterselskab får virksomheden megen information om eksportmarkedet og kan ved hjælp af denne information tilrettelægge sin eksport og markedsføring bedst muligt. Samtidig får virksomheden også eksporterfaring, som den kan bruge på andre markeder, som eventuelt ligner det nuværende eksportmarked. 65 Mange tøjbutikker vælger denne form for indtrængningsstrategi, fordi det er en god måde at slå sit brand fast på samtidig med, at virksomheden kan kontrollere sit produkt. Både H&M og ZARA har valgt denne indtrængningsstrategi ved indtrængning på det amerikanske marked. H&M startede deres første butik i New York i 2000, og siden er omsætningen steget markant til en nettoomsætning i 2006 på SEK i USA, hvilket tydeliggør, at H&M har haft stor succes på markedet ved at benytte denne strategi Kontrakt-arrangement Der er mange former for kontrakt-arrangementer, men dette afsnit vil sætte fokus på den mest interessante for VILA, som er franchising. Ideen bag kontrakt-arrangementer er en udveksling af viden eventuelt mellem lande. Giveren stiller knowhow, trademark og anden viden til rådighed overfor tageren, mens tageren stiller viden til rådighed om for eksempel markedet. Giveren vil i mange tilfælde bestemme over markedsføring og indretning af en eventuel butik. Giveren modtager royalties for at stille sin viden og sit trademark til rådighed overfor tageren. For at sikre giveren i sådan en situation, skal tageren også betale et engangsbeløb til giveren, en såkaldt up-front payment. Det er meget vigtigt, at aftalen bliver godt formuleret i en skreven kontrakt, så ingen af partnerne senere bliver i tvivl om deres rettigheder og pligter. Endvidere er det vigtigt, at giveren får valgt en god samarbejdspartner, som er seriøs omkring produktet. Hvis tageren er useriøs, tjener giveren ikke så meget, som denne kunne have gjort, og endnu værre kan hans trademark blive ødelagt på det fremmede marked (måske i hele verden) og ikke skabe den indtjening, denne med rette kunne forvente. Det kan være farligt for giveren at stille sin viden til rådighed overfor en udenforstående, da den nye virksomhed i fremtiden ville kunne blive en konkurrent til giverens virksomhed. Derfor er det vigtigt, at kontrakten bliver rigtigt formuleret, og at der bliver taget højde 65 Laasholdt; 2002; kap. 10, Root; 1987; og Cateora; 2006; s H&M (b); 2007 og H&M; 2006; s

38 for dette problem i form af en konkurrenceklausul. Giveren vil derfor være afhængig af tageren for at opnå de nødvendige informationer om markedet. Fordelene er ved franchising er, at virksomheden har rimelig stor kontrol med varen helt ud til slutbrugeren, dette er at foretrække for langt de fleste virksomheder. Samtidig får virksomheden testet markedet og kan eventuelt udvide samarbejdet med tageren, hvis samarbejdet går godt. 67 Et eksempel på en virksomhed som benytter franchising er Mango, som åbnede deres første på det amerikanske marked i Californien i maj 2006 og har i løbet af året åbnet 14 andre butikker via franchising. Mango har altid brugt franchising og har haft succes med det Joint venture Joint venture er, når to virksomheder aftaler at arbejde sammen om at eje/stifte en tredje virksomhed. Denne tredje virksomhed står for eksporten til og salget af produkterne i det nye land for begge virksomheder. Denne form for indtrængningsstrategi vil være mest optimal, hvis de to modervirksomheder har komplementære varer, eftersom det ville være meget risikabelt at vælge at indgå i et joint venture med en direkte konkurrent. Joint ventures kan også startes i samarbejde med en virksomhed på det ønskede eksportmarked, da samarbejdspartneren så vil kunne give informationer om markedet. Derudover får virksomheden ved at benytte denne form for joint ventures en mulighed for at trænge ind på sværttilgængelige markeder ved hjælp af deres samarbejdspartner. Risikoen og investeringerne bliver delt mellem samarbejdspartnerne, og derfor er de ikke så store for den enkelte virksomhed. Men selvfølgelig skal et eventuelt overskud også deles, og den enkelte virksomhed får derfor heller ikke så stort et afkast af investeringer, som egentligt var muligt. Derudover kan der være en risiko ved at indgå i et joint venture, da det er to virksomheder, der skal enes om en strategi og målet for joint venturen Risiko versus kontrol For at kunne tage stilling til hvilken indtrængningsstrategi, det vil være bedst for VILA at benytte, er det vigtigt at gøre sig klart, hvor meget kontrol VILA vil have med deres produkter, og hvor 67 Laasholdt; 2002; kap. 10, Root; 1987; og Cateora; 2006; s Mango; 2007 og Herman; Laasholdt; 2002; kap. 10, Root; 1987; s og Cateora; 2006; s

39 mange ressourcer VILA er villig til at investere i eksporten til USA. Det er vigtigt at gøre sig dette klart, da kontrol og ressourcer er proportionale. Det vil sige, jo mere kontrol der ønskes, jo flere ressourcer skal der også investeres, hvilket medfører større risiko. Figur 8: Sammenhæng mellem kontrol, ressourcer og risiko. 70 Salgsdatterselskab Kontrol Ressourcer Risiko Høj Mange Høj Joint venture Franchising Handelseksportør/agent Lav Få Lav Figur 8 viser en sammenhæng mellem risiko, kontrol og ressourcer for de indtrængningsstrategier, der er gennemgået i det foregående. Det ses meget tydeligt, at jo flere penge og ressourcer der investeres i eksporten, jo mere kan virksomheden også selv få lov til at bestemme over produktet, hvad angår for eksempel markedsføring og kundesegment VILAs indtrængningsstrategi I dette afsnit diskuteres de forskellige gennemgåede indtrængningsstrategier med henblik på at vurdere, hvilken strategi VILA skal benytte ved en eventuel eksport til USA. 70 Forfatternes egen tilvirkning med inspiration fra University of Kentucky; 2007; dias

40 Eksperter 71 foreslår, at man, specielt som mindre virksomhed i Danmark, trænger ind på det amerikanske marked ved at bruge en agent. Fordelen ved dette er, at virksomheden ikke skal have mange informationer eller ekspertise om det amerikanske marked, før eksporten startes. Det giver heller ikke de store omkostninger eller den store risiko i forhold til mange af de andre indtrængningsstrategier. Denne strategi vil være den nemmeste for VILA at benytte for at trænge ind på det amerikanske marked. Men VILA kan nok ikke karakteriseres som en mindre dansk virksomhed på grund af dens store tilknytning til modervirksomheden Bestseller. VILAs nuværende situation er desuden beskrevet i virksomhedsprofilen, blandt andet med hensyn til økonomisk formåen og VILAs ønske til, hvor fremtidig vækst skal komme fra. Disse informationer er vigtige for at kunne finde den foretrukne indtrængningsstrategi for VILA, derfor vil der i det følgende blive hentet megen information fra afsnittet vedrørende virksomhedsprofilen. VILAs daglige leder Jens Henrik Søndergård har udtalt, at han forventer, at der vil blive åbnet flere VILA butikker på hovedmarkederne i fremtiden. Dette betyder naturligvis ikke, at VILA ikke ønsker, at væksten kommer fra markeder med andre indtrængningsstrategier, men det giver en tydelig hentydning om, at VILA i fremtiden foretrækker, at væksten kommer fra egne butikker. At VILA ønsker at starte flere butikker på allerede eksisterende markeder, betyder heller ikke, at VILA ikke ønsker, at væksten ikke skal komme fra nye markeder, det er bare meget vigtigt for VILA ikke at glemme de eksisterende markeder. På dette grundlag antages det, at VILA ønsker at trænge ind på nye markeder ved at åbne egne butikker. Dernæst er det vigtigt at undersøge, om VILA har den økonomiske formåen til at benytte denne operationsform, eftersom at åbne egne butikker på et nyt marked, kræver megen kapital og involverer store risici. VILA er, som bekendt, datterselskab til Bestseller, som er en af Danmarks største modevirksomheder. Det antages derfor, at Bestseller har en del ressourcer VILA kan trække på, hvis det bliver nødvendigt. Dermed ikke at forstå, at VILA og Bestseller er en virksomhed, og at VILA uden eftertanke kan trække på Bestsellers ressourcer. VILA selv har også en fornuftig økonomi og vil kunne klare en stor del af de udgifter, der er forbundet med at etablere sig på et nyt stort marked, selv. En ulempe ved at opstarte egne butikker i USA er, at hverken VILA eller Bestseller har nogen erfaring med det amerikanske marked, hvilket derfor kræver, at VILA sætter sig grundigt ind i markedet. Bestseller er dog repræsenteret på det canadiske marked, som ifølge kilder, minder 71 Engholm;

41 utroligt meget om USA. Modervirksomhedens erfaringer fra Canada kan derfor være vigtige at undersøge for VILA. 72 Når det er blevet besluttet, at VILA skal oprette egne butikker i USA, er det vigtigt at finde ud af, hvilke muligheder der er for placering. Placering er meget vigtig, da VILA selvfølgelig skal ligge i de byer, som passer bedst til det produkt, VILA udbyder, hvad angår kundesegment og konkurrenter. Inden der vil blive foretaget en kunde- og en konkurrentanalyse, vil der blive gennemgået nogle generelle faktorer, som VILA skal være opmærksom på, når de vælger placering til deres butik Placering af salgskanal I dette afsnit vil den fysiske placering af VILAs salgskanal på det amerikanske marked blive diskuteret og indsnævret. Først vil den mere overordnede geografiske placering i USA blive overvejet. Derefter vil potentielle byer blive indsnævret i forhold til, hvor den amerikanske modescene optræder, og til sidst vil der blive taget hensyn til klimatiske forhold. Afsnittet har til formål at indsnævre placeringsmulighederne, således at der kun er to til tre byer tilbage efter analysen. En meget vigtig faktor, når der sælges noget så smagsbaseret som tøj, er befolkningens kultur og opfattelse af trends og tendenser. I en analyse lavet af Dansk Industri 73, hvor der er blevet taget udgangspunkt i allerede etablerede danske virksomheder i USA, fastslås det, at danske virksomheder har lettere ved at trænge ind og slå sig fast på østkysten end på vestkysten. Dette skyldes hovedsageligt, at befolkningen på østkysten føler sig mere knyttede til Europa end befolkningen på vestkysten, hvilket derfor gør det mere attraktivt for disse konsumenter at købe europæiske/skandinaviske produkter og gøre samarbejdet mere gnidningsfrit på grund af den mere ens virksomhedskultur. Ligeledes gør den kortere afstand fra Danmark til østkysten det lettere at kommunikere med forretningen og derfor holde mere hånd i hanke med, hvad der foregår. Der er syv byer i USA, hvor tekstilindustrien har rigtig gode vilkår, og som derfor kan karakteriseres som modebyer. Disse byer har forskellige karakteristika, men fælles for dem alle er, 72 Engholm; Dansk Industri;

42 at de er metropoler, har områder med høje indkomster, og at befolkningen i hovedparten af disse byer er meget omstillingsvillige. Disse byer omfatter; Seattle, Los Angeles, Dallas, Chicago, Boston, New York og Miami. Men da det for VILA er mest ønskværdigt at etablere sig på østkysten, vil udelukkende Boston, New York og Miami blive beskrevet herunder. 74 Boston: New York: Miami: Boston er kendt for sine gamle værdier og traditioner, ligesom resten af New England området. Boston området er kendt for de store universiteter som Yale og Harvard, hvilket gør befolkningssammensætningen yderst attraktiv for VILA en masse unge mennesker med forholdsvist store rådighedsbeløb og med stor interesse for nye tiltag og produkter. New York er kendt som en verdens mest attraktive modebyer, sammen med Paris, Milano og Tokyo. Dette gør i sig selv New York til en yderst interessant by. Ligeledes er befolkningen i New York meget omstillingsvillige og ynder at udfordre deres stil, hvilket gør dem mere villige til at købe nye internationale mærker. Miami i det sydlige Florida er stedet, hvor de unge, rige og smukke valfarter til for at se og blive set. Den yngre befolkning i Miami er også meget villige til at prøve nye produkter. Dog består en stor del af befolkningen i Florida også af pensionister, som flytter dertil i deres otium, hvilket gør markedet mindre attraktivt for VILA. Det ses herover, at der er mange gode afsætningsmuligheder i USA. Herunder vil Boston, New York og Miami blive sammenholdt i forhold til klimatiske forhold, da disse forhold har stor indflydelse på VILAs mulige afsætninger af kollektioner. Da der er tale om kollektioner af beklædningsgenstande, er det vigtigt, at de producerede kollektioner passer til det område, hvor de distribueres. I Danmark og Skandinavien er der i hovedtræk fire sæsoner for konfektion; vinter, forår, sommer og efterår. Derfor er det ligeledes attraktivt for VILA at etablere en salgskanal i et område med lignende klimatiske forhold, sådan at der skal et minimum af produkttilpasning til. Nedenfor ses gennemsnits klimaforhold for Danmark, 74 Sinclair;

43 Boston, New York og Miami med henblik på at finde den/de byer, hvor klimaforholdene er mest lig Danmark. 75 Figur 9: Klimaoversigter for Danmark, Boston, New York og Miami 76 Som det ses af ovenstående kort, ligger både Boston, New York og Miamis gennemsnitstemperaturer ca. 10 o C over Danmarks i sommersæsonen. Dette har dog ikke den store betydning for VILAs kollektioner, da VILA også producerer en decideret sommerkollektion bestående af T-shirts, toppe, shorts og nederdele. Dog vil der opstå problemer i forhold til sæsonerne i Miami, da Miami i løbet af hele året ikke har en måned med en gennemsnitstemperatur på under 25 o C, hvilket vil sige, at der for VILAs produkter kun er tale om én sæson hele året, eventuelt halvanden til to sæsoner pr. år, da forårssæsonen måske kunne kombineres således, at den 75 DMI; Ibid 39

44 også ville være attraktiv. Dog er disse høje temperaturforskelle grund nok til at konkludere, at VILA ikke vil opnå den samme og ønskede succes på markedet i Miami, som det er muligt at opnå i Boston og New York, da disse har lige så mange sæsoner som det skandinaviske marked. På grundlag af den ovenstående analyse kan det konkluderes, at Boston og New York er de mest attraktive etableringssteder, og der vil derfor fra nu af blive arbejdet ud fra denne antagelse. Herefter vil der blive foretaget en kunde- og konkurrentanalyse men henblik på senere at kunne udlede en mere specifik placering af salgskanalen. 40

45 5. Kundeanalyse I dette afsnit vil der bliver foretaget en undersøgelse af VILAs målgruppe. Denne undersøgelse vil tage udgangspunkt i en STP-Analyse, som vil afdække, hvilke segmenter der optræder på markedet (segmentering), samt hvilken målgruppe der skal sælges til (targeting). Til sidst i STP-Analysen foretages der en positionering, hvor der tages en beslutning om, hvorledes VILAs produkter skal promoveres, således at de placeres det mest ønskværdige sted i konsumentens bevidsthed og dermed dækker flest mulige af konsumentens behov. Efter STP-Analysen vil brands betydning for den amerikanske konsument og VILAs brand blive beskrevet med henblik på at undersøge målgruppens tilknytning til brands. Til sidst vil der bliver undersøgt, hvilke trends/tendenser segmentet og markedet for kvindetøj oplever i disse år STP-Analyse 77 Dette afsnit vil, som skrevet ovenfor, beskrive målgruppen og dennes formodet kommende forhold til VILA. Denne analyse vil tage udgangspunkt i følgende model; 78 Figur 10: STP-Analyse model 79 Segmentering Bestemmer, ved hjælp af forskellige variable VILAs segment(-er) Segmentering 80 Targeting Bestemmer hvilke(-n) målgruppe(-r), der skal fokuseres på, ved hjælpe af tre targetingstrategier. Positionering Bestemmer ved hjælp af et perceptual map, hvor VILA ligger i forhold til konkurrenterne i konsumentens bevidsthed. Derefter belyses fordele og ulemper ved denne placering. Når der skal segmenteres er det mest essentielle at bestemme, hvilke kriterier konsumenterne skal segmenteres ud fra. Disse variable skal medvirke til at demonstrere konsumenternes købsmønstre og ønsker om produktegenskaber hos forbrugeren. Der findes følgende basis segmenteringskriterier; 77 Dibb; 1996; kap Ibid; s Ibid; s Ibid; kap

46 Demografiske: Alder, familie, køn, religion, race, civilstand og familie-livs-cyklus. Socioøkonomiske: Indkomst, uddannelse, beskæftigelse og socialklasse. Geografi: Land, region, by/land, boligplacering i byen og boligforhold. Personlighed, motiver og livsstil: Konsumentens personlighed, motiver for køb, værdier og konsumentens livsstil og aspiration. Derudover findes der også en del segmenteringskriterier, der knytter sig til selve produktet. Der tages udgangspunkt i følgende produkt-relaterede adfærdskriterier; Købsadfærd: Brandloyalitet versus meget svingende købsmønstre. Anledning til køb: Nyhed, arrangement, hyppigt frekventeret og forhandler. Søgte fordele: Hvilke fordele konsumenten ønsker at opnå ved købet. Konsumentadfærd og bruger status: Storforbrug versus lille eller intet forbrug. Attitude overfor produktet: Konsumentens opfattelse og holdning overfor produktet. VILAs konsumenter vil blive segmenteret efter følgende kriterier; alder, køn, indkomst, social klasse, beskæftigelse, by/land, boligplacering i byen, motiver for køb, værdier, livsstil og aspiration, anledning til køb og søgte fordele. Disse segmenteringskriterier er vigtige, når der tales om beklædningsgenstande. Da dette er et meget subjektivt marked, hvor tendenser og trends skifter meget fra by til land. Ligeledes er konkurrencen så stor, at konsumenterne handler ud fra søgte fordele, værdier, livsstil og aspiration, da der ingen synderlig forskel er på VILAs og konkurrenternes pris og kvalitet. Ifølge Troels Engholm, tidligere direktør for Blue Willis i USA, er 42

47 det dog økonomi, levevis og smag, der er vigtigst at fokusere på i forhold til den amerikanske forbruger, hvilket der derfor vil blive lagt vægt på i det kommende afsnit. 81 Segmenteringskriterierne er valgt på baggrund af VILAs produkter, og der er dermed taget hensyn til, hvilke kriterier der er interessante i forbindelse med tøjkøb, og hvor VILAs konsumenter er distinktive. VILAs konsumenter er, ifølge VILA selv, kvinder mellem 15 og 40 år, hvilket er meget logisk, da der er tale tøj til unge kvinder. Dog ligger størstedelen af konsumenternes alder mellem 20 og 35 år, da dette er den mere specifikke målgruppe. Denne forøgelse i målgruppen på VILAs hjemmeside kan blandt andet skyldes, at VILA ikke vil risikere at afskære sig fra nogle mulige konsumenter. Ligeledes kommer VILAs konsumenter fra alle sociale lag og med meget forskellige indkomster. Dette skyldes den relativt høje kvalitet til forholdsvis lave priser (meget få produkter til over 100$). Derudover sælges VILAs produkter også til kvinder med meget forskellige beskæftigelser, da VILA både producerer jeans og T-shirts, såvel som jakkesæt og skjorter, dette giver produktet en stor alsidighed, hvilket giver konsumenten lejlighed til at bruge VILAs produkter i alle aspekter af sit liv. VILAs kommende konsumenter bor/arbejder i eller tæt ved en af USA's største byer, eftersom der udelukkende etableres VILA butikker i disse. Ligeledes tilbyder VILA meget specielle snit, og tøjets designmæssige perspektiv giver tøjet en del særpræg, hvilket typisk vil blive hurtigere accepteret og set som interessant i byerne, da befolkningen her, for det meste, er mere villige til at prøve nye produkter og tiltag. Dette ses også i forbindelse med kundernes valg af shopping destinationer, hvor tendensen går mere mod åbne gader end indkøbscentre. 82 Motiverne bag køb af VILAs produkter er kombinationen af flot, nyt, spændende skandinavisk design og fordelagtige priser. Det er meget vigtigt for den amerikanske VILA-pige at skille sig ud fra mængden og eksperimentere med sit udseende på flere niveauer. Derfor er den typiske amerikanske VILA-pige selvstændig og dermed ikke afhængig af mærker og ekstensiv marketing til at fortælle hende, hvad der er nyt, klædeligt og smart, hun shopper selv rundt mellem mærkerne og finder dermed hendes egen stil. Dette gør også, at VILAs typiske forbruger ikke er brandloyal opfattet på den måde, at VILA-pigen ikke udelukkende går i VILA tøj men er en fast kunde, der søger rundt mellem 81 Engholm; NREI;

48 mærkerne, men gang på gang vender tilbage til VILA både efter basis beklædning og det mere specielle. Ligeledes er det også en eskalerende motivationsfaktor for en del amerikanske kvinder, at skille sig ud fra mængden, og dette kan blandt andet gøres med VILAs produkter, da disse i snit og design er meget forskellige fra de typiske amerikanske produkter. Det ses dermed, at VILAs segment på det amerikanske marked i korte træk kan beskrives som én kvinde på 20 til 35 år, lever eller arbejder i en større by, ikke særlig brandloyal, selvstændig, modebevidst og sætter en ære i at finde gode og spændende produkter til fordelagtige priser Targeting 83 Når det skal besluttes, hvilke målgrupper der skal fokuseres på, så er der flere forskellige meget essentielle punkter, som skal diskuteres; eksisterende markedsandel, produkt homogenitet, konkurrencemiljø, markedstrends og markedsvækst, konsumentbehov, virksomhedens ressourcer, segmentets størrelse, struktur og fremtidigt potentiale. Derudover vil én af tre targetingstrategier bliver valgt. VILA og Bestseller har på nuværende tidspunkt ingen produkter på det amerikanske marked, hvilket gør markedet helt nyt og dermed meget udfordrende. Der findes flere forskellige tøjmærker på det amerikanske marked, som opererer med de typiske skandinaviske snit og designs, af disse kan blandt andet nævnes; DAY, Malene Birger og Punk Royal. Disse er dog ikke direkte konkurrenter, da DAY og Malene Birger ligger i et lidt højere prisleje og Punk Royals design har mere kant og er mere punket end VILAs og vil derfor ikke tiltrække den samme målgruppe. I USA opereres der i et af verdens mest konkurrenceprægede samfund, og USA ses hvert år blandt de øverst på listen over verdenslandes konkurrencesituation (Global Competitiveness Index). 84 Markedstrends vil blive analyseret grundigere senere, men det ses, at amerikanerne er meget positivt indstillede overfor skandinaviske produkter, da det er blevet mere populært at skabe sin egen stil og skille sig ud fra mængden. Ligesom de fleste andre vestlige lande har også amerikanske konsumenter fået flere penge mellem hænderne, hvilket resulterer i en øget efterspørgsel efter personlige affekter. Dog har den svage dollarkurs overfor euroen gjort det mindre profitabelt for europæiske virksomheder at sælge i USA og dyrere for amerikanere at købe de europæiske 83 Dibb; 1996; kap CBS;

49 produkter. Derudover antages det, at VILA har en høj grad af ressourcer til en indtrængning på det amerikanske marked, på grund af modervirksomheden Bestsellers engagement i foretagendet. I kraft af at VILA butikken enten placeres i Boston eller New York, som er metropoler, vil segmentet have en enorm størrelse og høj købekraft, hvilket gør dem yderst attraktive. Ligeledes forventes det ikke, at ønsket om nye og spændende beklædningsgenstande forsvinder fra dette segment, eller at segmentets størrelse vil falde signifikant. Dette bekræftes også i og med, at amerikanerne har en meget høj grad af individualisme og derfor til stadighed ønsker at skille sig ud. 85 Derefter vælges en af følgende tre targetingstrategier: Mass marketing strategy; hvor produkterne tilbydes til faktisk hele markedet på tværs af mange forskellige segmenter. Selvom der er mulighed for stor indtjening, er der også en stor risiko forbundet med, at kun meget få konsumenter vil blive rigtig tilfredse med produktet. Single segment strategy; hvor der koncentreres om et enkelt segment og kun med et produktkoncept. Dette er billigt, ressourcemæssigt set, men også meget risikabelt, hvis segmentet ikke adoptere produktet. Multi-segment strategy; hvor hvert segment tilbydes hver deres produktkoncept. Selvom denne metode har store muligheder, kan det være svært at koncentrere sig om flere segmenter og produktkoncepter på en gang, hvilket kan resultere i, at et segment stjæler fokus fra de andre, hvilket giver ressource tab. VILA har stort set kun et segment, hvilket gør, at de naturligvis bør vælge single segment strategy. Dette kan resultere i stor succes, hvis segmentet adopterer produktet, da der her er megen fokus på nøjagtigt, hvad VILA specifikt kan tilbyde denne forbruger. Dog er det også risikabelt, hvis ikke segmentet accepterer VILAs produkter Positioning 86 For at slå sit brand fast i forbrugerens bevidsthed er det meget vigtigt at gøre sig klart, hvilke signaler VILA sender til forbrugeren, og hvordan disse opfattes. Ved positionering klarlægges det, hvordan konsumenten opfatter produktet overfor andre lignende produkter. Dette kan blandt andet 85 Se markedsanalysens afsnit om sociokulturelle forhold 86 Hooley; 1993; s

50 gøres ved hjælp af et perceputal map, som senere i dette afsnit vil blive gennemgået. Ligeledes vil der i konkurrentanalysen blive fortaget en PoP og PoD analyse, med henblik på at beskrive forskelle og ligheder mellem VILA og konkurrenterne. Først er der otte steps, der skal gennemgås med henblik på at bestemme positionering; 1. Definere det pågældende marked: Der er i dette tilfælde tale om USA's østkyst, nærmere bestemt Boston eller New York. 2. Definer segmentet: Segmentet, som blev defineret nederst i segmenterings afsnittet, er det, som der vælges at fokusere på i dette tilfælde. 3. Forstå hvad målgruppen forventer og synes er mest relevant, når de skal bestemme, om de vil købe: For den valgte målgruppe betyder noget så subjektivt som design alverden. Hvis ikke målgruppen bryder sig om pasformen, snittene eller farverne, så er det ligegyldigt for konsumenten, at prisen er lav. Dog tiltrækkes målgruppen af den gode kvalitet og spændende design, som VILA tilbyder til en fordelagtig pris. 4. Udvikle et brand som opfylder disse behov: Dette er allerede gjort, da det antages, at VILA og VILA luxury opfylder segmentets behov. 5. Evaluere positioneringen, som opfattet af målgruppen, af konkurrerende brands: Dette vil blive gjort senere, ved hjælp af et perceptual map, i henhold til pris og kvalitet. 6. Ved hjælp af produktets karakteristika, målgruppens behov og forventninger og deres opfattelse af konkurrerende mærkers positionering, vælg da en position som adskiller VILA fra konkurrenterne: Dette vil ligeledes blive gjort og forklaret nærmere senere, ved hjælp af et perceptual map. 7. og 8. Vil ikke bliver gennemgået nærmer i denne rapport, da de mere specifikt omhandler marketing mix, hvilket denne rapport er afgrænset fra. Dog kan der siges om dette, at VILA vil udnytte sine stærke frontfigurer, som i forvejen er kendte på det amerikanske marked, til at skabe sig et brand. Herunder vil spørgsmål 5 og 6 blive forklaret ved hjælp af et perceptual map. Et perceptual map, eller opfattelses kort, hvis det oversættes direkte, er en model, hvor ens eget brand indsættes overfor konkurrenternes i forhold til pris og kvalitet. Dermed klarlægges det, hvor brandet befinder sig i forbrugerens bevidsthed, hvilket gør det lettere for VILA at slå på sine forcer. De konkurrenter 46

51 der i dette tilfælde vil blive analyseret er H&M, ZARA, GAP, Old Navy, Banana Republic, Target og Marc Jacobs, da disse giver et godt udsnit af det nuværende marked i USA. Figur 11: Perceptual map over VILA og dennes konkurrenter 87 HIGH Marc Jacobs PRIS Banana Republic GAP H&M ZARA VILA Ross LOW Old Navy Target LOW KVALITET HIGH Noget af det der adskiller VILA fra de andre nærtliggende konkurrenter er VILAs forholdsvis høje kvalitet sammenlignet med prisen, hvilket betyder, at kunden får en anelse mere for pengene, end den kunne have forventet. Dette gælder dog også for, for eksempel ZARA, hvis produkter prismæssigt dog opfattes som værende dyre end VILAs, hvilket nok skyldes de meget eksklusive butikker. Jo yderligere i den nederste trekant brandet er placeret, jo mere konkurrencedygtig er virksomheden. Dette ses tydeligt med en virksomhed som Ross, som sælger mærke- og kvalitetstøj til nedsatte priser (outlet). Ligeledes er en virksomhed, som er placeret i den øverste trekant, ikke særlig konkurrencedygtige i forbrugerens bevidsthed. Det ses derfor, at VILA kan opnå en meget fordelagtig placering i forbrugernes bevidsthed, og det er derfor meget vigtigt at slå på disse parametre i fremtidig markedsføring. I dette afsnit blev den amerikanske VILA-pige klarlagt og beskrevet, det blev valgt, at der udelukkende skal fokuseres på dette ene segment for derigennem ikke at miste fokus. Dette er dog 87 Egen tilvirkning med inspiration fra Kotler; 2005; kap

52 en risiko at tage, da dette, i tilfælde af manglende succes i segmentet, kan betyde fiasko. Dog har VILA en stor fordel, set positioneringsmæssigt, da de formår at have en forholdsvist højere kvalitet end pris på deres produkter, hvilket gør dem yderst konkurrencedygtige. Herefter vil VILAs brand og generel brand opfattelse på det amerikanske marked blive gennemgået Brand Dette afsnit vil undersøge amerikaneres forhold til brands. Hvad er et brand? Og er et brand vigtigt for, hvad amerikanerne vælger at købe? Herudover vil afsnittet kort se på nødvendigheden af markedsføring ved hjælp af kendte personer. Ydermere vil afsnittet gå ind og diskutere vigtigheden af, at VILA er et dansk mærke, og om det vil være fordelagtigt at profilere sig som et dansk brand i kundernes bevidsthed. Brands er meget svære at definere, da det er en samling af flere ting. Et brand er navnet og/eller logoet på et produkt. Samtidig er et brand de associationer en forbruger får, når forbrugeren hører brandnavnet. Brandet er vigtigt for producenten, da brandet er det forbrugeren forbinder sin oplevelse med produktet til. Hvis en forbruger har haft en god oplevelse med produktet, er der en stor sandsynlighed for, at denne vil købe produktet igen og anbefale det til sine venner og bekendte og selvfølgelig modsat, hvis oplevelsen med produktet var negativ. Samtidig er brandet meget vigtig, når det kommer til markedsføring. Producenterne skal gerne kunne brande produktet, således at potentielle kunder vil huske brandet, næste gang de køber et produkt i den produktkategori. Brandet skal gerne associeres med noget positivt hos forbrugeren og samtidig differentiere sig fra de andre brands inden for den samme produktkategori. 88 Brands er derudover en historie som forbrugerne ønsker at være en del af og jo bedre historie, jo stærkere er brandet. Dette gælder selvfølgelig hovedsageligt for de dyre og stærke mærker. 89 Brands er vigtigere for amerikanerne end for danskerne. 90 Det er der selvfølgelig flere grunde til. Nogle af de vigtigste er, at konsumenterne i USA mere følger modenormen, mens danskerne har en mere individuel stil, og derfor har en større tendens til at shoppe rundt mellem mange forskellige mærker. På den måde bliver et brand, som er inde i varmen i USA, hurtigt til noget alle gerne vil 88 Kotler; 2006; s Tungate; 2005; s Dyhrberg;

53 have, men det kan dermed også hurtigt gå den anden vej. En anden grund til at brands er vigtigere i USA er, at det siges, at amerikanerne har stil De skal bare have at vide, hvad det er. 91 Altså lytter amerikanerne meget til de store modehuse og følger modehusenes brands. Dette citat forklarer meget godt, hvorfor det er så vigtigt at have et genkendeligt brand i USA. Hvis en tøjvirksomhed kan overbevise potentielle kunder om, at virksomheden laver smart og moderigtigt tøj, vil dette brand have en meget god mulighed for at afsætte sit tøj på det amerikanske marked. Eftersom brandet er så vigtigt for amerikanere, er det også nødvendigt at bruge rigtig mange penge på marketing, da det koster mange penge at få slået sit brand fast i bevidstheden på målgruppen. En billigere og måske mere effektiv måde at få brandet slået fast i målgruppens bevidsthed på, er ved at få kendte mennesker til at bruge tøjet til vigtige begivenheder eller til daglig, alt efter hvilken slags tøj der er tale om. På den måde får tøjvirksomheden masser af omtale, og dette kan ses direkte på omsætningen af de varer, de kendte vælger at benytte, stiger. Da Hummel forsøgte sig på det amerikanske marked, fandt de ud af, hvor vigtige kendte mennesker er for salget af tøj i USA. Da Ashlee Simpson havde en af Hummels jakker på, ringede forretningerne ind for at købe netop den jakke, og hvis ikke Hummel havde den i præcis samme farve, havde det ingen interesse. 92 Kendte mennesker betyder altså utrolig meget for brandet, det skyldes også, at de almindelige forbrugere nemmere kan identificere sig med de kendte mennesker end med perfekte modeller, som modevirksomhederne ofte brugte i reklamerne tidligere. Stjernerne giver brandsene veldefinerede personligheder og glade ansigter, som kunderne kan identificere sig med, hvilket er meget essentielt for virksomhederne. 93 Stjernerne har nok efterhånden også indset deres vigtighed i markedsføring for tøjfirmaer, eftersom flere og flere stjerner selv lancerer deres egne linier. VILA er et dansk brand, som er meget kendt i Danmark og på andre nærmarkeder i Europa. Men om VILAs danskhed kan benyttes, som en differentieringsparameter til VILAs konkurrenter i USA kommer helt an på, hvem kunderne er. Dem som vil være potentieller kunder til VILAs danske tøj, er dem, som leder efter det lidt mere specielle tøj med detaljer, og som ønsker at skille sig ud fra mængden. Da det er disse potentielle kunder, VILA ønsker at markedsføre sig til, kan det være et stort plus at markedsføre sig, som et dansk brand eller i hvert fald som et skandinavisk brand. Det kan dog skabe problemer at brande sig som et dansk brand, da mange amerikanere end ikke ved, 91 Sinclair; Dyhrberg; Tungate; 2005; s ,

54 hvor Danmark ligger. Derfor kan det være bedre at etablere sig som et skandinavisk brand, da der er større sandsynlighed for, at amerikanerne ved, hvad det er. Dansk eller skandinavisk design har et godt ry i USA i øjeblikket og kan for VILA derfor være en måde at differentiere sig på over for de amerikanske tøjmærker. Bare det, at VILA er et importeret produkt, kan skabe en konkurrencemæssigfordel i kundernes bevidsthed, samtidig kan det være med til at retfærdiggøre den højere pris, som VILAs tøj utvivlsomt vil komme til at koste, sammenlignet med andre amerikanske mærker, på grund af speditionen til USA. 94 Herefter vil de vigtigste trends og tendenser, der i øjeblikket florerer på det amerikanske marked for kvindetøj, blive beskrevet og analyseret, med henblik på at finde ud af hvorvidt VILA kan leve op til disse Trends og tendenser Dette afsnit har til hensigt at undersøge nogle af de stærkeste tendenser, der i øjeblikket findes på det amerikanske marked og endvidere undersøge, hvordan disse tendenser enten opmuntrer eller afskrækker VILA fra at trænge ind på det amerikanske marked. De tendenser, der vil bliver undersøgt, er: amerikaneres holdning til dansk design, tøjs egenskaber, vigtighed af accessories, forbrugerne blander mærkerne, ældre går yngre klædt og mængden af tøj stiger, mens priserne falder. Dansk design er inden for de sidste mange år blevet meget kendt, hovedsageligt hvad angår møbler og arkitektur, og specielt i de sidste fem år er dansk modetøj også blevet meget kendt i udlandet. Det menes endda, at danske tøjdesignere er blandt de bedste i verden. 95 Dette understøttes også af, at Danmark, som set i afsnittet vedrørende markedsanalysen, generelt eksporterer mere og mere til USA. Efter at dansk design er blevet kendt verden over, har kunder fra hele verden, inklusiv indkøbere fra USA, været i København for at være med til Copenhagen Fashion Week, som derved har været med til at gøre dansk mode endnu mere kendt. Amerikanerne kan godt lide den lidt mere specielle stil, som danskerne står for, og som samtidig ikke kan findes i hver anden butik. Til trods for den lave dollar i forhold til euroen, er de danske priser for modetøj ganske fornuftige, hvis alt 94 Dyhrberg; 2007 og Engholm; Nordic Business Report;

55 tages i betragtning. 96 Det er selvfølgelig en nødvendighed for VILA, at amerikanerne, som marked, synes om dansk design, da VILA er et dansk brand, og da dette kan ses i deres design. Tøj er ikke længere noget, der bare tages på for at holde varmen og se smart ud. Forbrugerne stiller flere og flere krav til tøjet. Eftersom det at rejse ikke længere koster særlig meget, flyver og rejser konsumenterne mere og længere og forlanger derfor, at deres tøj kan tåle at bliver pakket ned i en kuffert, som de kan tage med på rejsen, og at tøjet alligevel ser ordentligt ud på den endelig destination. Dette kan også være en fordel for forbrugeren i hverdagen. Konsumenterne får mere og mere travlt og har derfor ikke den samme tid eller lyst til at behandle deres tøj. I disse tilfælde er det dermed en fordel, hvis det slet ikke er nødvendigt. I fremtiden kommer der flere muligheder for, hvad tøj kan, og det er vigtigt for VILA at følge denne trend både på det danske og det amerikanske marked. 97 Accessories er blevet en vigtigere og vigtigere del i det internationale modebillede. Det er ikke længere nok at have det perfekte moderne tøj. I dag er det lige så vigtigt, måske endda vigtigere, med de små detaljer, som accessories giver til tøjet. Alt kan bruges som accessory. Det nyeste i USA er, at de modebevidste forbrugere nu også vil have den rigtige paraply, og at den kan bruges som accessory, når det ikke regner. Disse accessory paraplyer koster op omkring $ Ved rigtigt brug kan accessories sætte prikken over i et og fremhæve tøjets og ejermandens bedste sider og gøre kedeligt tøj moderne, det hele afhænger bare af den accessory, der bruges, og hvordan den bruges. Tendensen med accessories forventer modehusene fortsætter i hvert fald et stykke tid endnu. 99 VILA producerer og sælger kun et begrænset udvalg af accessories, men det er en vigtig tendens at være opmærksom på, da det er vigtigt for kunderne. Dog ejer Bestseller også accessory butikken, Pieces, således at de også producerer accessories, der passer til deres stil. Derudover kan denne besættelse af accessories blive en fordel for VILA, da det i dag mere handler om at have det rigtige mærke i accessories, end det handler om at have det rigtige mærketøj. Kunderne i USA vil 96 Marsh; Tungate; 2005; s Rayworth; Hill;

56 derfor have en tendens til at købe tøjet hos de billigere kæder såsom VILA, H&M og ZARA og så købe accessories hos de dyre mærker. 100 En anden tendens er, at flere og flere amerikanere bliver mere bevidste om deres stil, og at de ikke længere skal have fortalt, hvad der er smart og er derfor ikke længere slaver af mærkerne. Denne tendens er relativ ny, og flere forbrugere i USA foretrækker nu selv at sammensætte deres egen stil ved at benytte tøj fra forskellige mærker og kvaliteter. Det er i dag ikke unormalt at se en forbruger, som har mikset tøj fra de dyre mærker med tøj fra H&M og ZARA. Det falder også i god tråd med tendensen om, at konsumenterne køber de dyre accessories og så matcher dem med billigere tøjmærker. På den måde kan den enkelte forbruger få sin helt egen stil. Kunderne køber ikke længere kun tøj et sted, de køber det alle steder de finder noget spændende, prisen og mærket er ikke længere så vigtigt. Dette er en god tendens for VILA. VILA vil kunne finde et segment ligesom H&M og ZARA, hvor VILA kan sælge sine produkter, som kunden så selv kan mikse med dyrere mærker, som kunden selv vil. Denne tendens gør også, at kunderne hele tiden spørger efter nye produkter, som denne kan mikse med alle de andre ting, kunden har. 101 Det amerikanske samfund er et samfund, som er meget bevist om skønhedsidealer, og i øjeblikket går trenden ud på at se så unge ud som mulig. Det ses blandt andet på de mange plastikoperationer, der udføres, og der udføres flere og flere hvert år. Alle ønsker at se yngre ud, fordi der er en tendens til, at unge mennesker har flere muligheder. De unge kroppe bliver dyrket, og alle metoder bliver benyttet for at komme til at se yngre ud. Det gælder både plastikoperationer, medicin, makeup og tøj. Mange mennesker i USA har en større lyst til at købe tøj, som er beregnet til et lidt yngre segment. 102 Dette er endnu en mulighed for danske VILA. I USA vil VILA derfor være bredere favnene, end de er i Danmark. VILA vil derfor selvfølgelig satse på sin primære målgruppe men også være klar over, at andre segmenter vil være interesseret i VILAs produkter. På det amerikanske marked er der en tendens til, at kunderne får flere og flere muligheder for at købe tøj. Mange supermarkeder er begyndt at lave designertøj, som den almindelige forbruger har råd til at købe. På denne måde stiger mængden af muligheder den enkelte forbruger har for at 100 Tungate; 2005; s Ibid; s Flook;

57 vælge, hvor forbrugeren vil købe sit designertøj. Dette har naturligvis stor indflydelse på forbrugeren, da denne nu får mulighed for at købe designertøj billigt og derfor vil fravælge de dyrere specialbutikker. Forbrugerne kan derfor gå hen og blive mere prisfølsomme, når de handler modetøj. Samtidig når udbuddet stiger, så falder prisen (givet at efterspørgslen er den samme). Der ud over så har virksomhederne i dag mange muligheder for at out-source deres produktion og får på den måde endnu billigere produkter, som kunderne kan få glæde af. Sammenfattet kan det konkluderes, at mængden af tøj stiger, mens priserne falder. Dette kan gå hen og blive et problem for VILA. Kunderne har rigtig mange muligheder for at handle. Men samtidig er VILA en af de specialforretninger, som har forholdsvis billigere priser og vil derfor muligvis have en lille fordel frem for dyrere specialbutikker. 53

58 6. Konkurrentanalyse Denne del af rapporten vil se nærmere på, hvordan den konkurrencemæssige situation er på det amerikanske marked, samt hvordan den påvirker VILAs muligheder for at få succes ved en markedsindtrængning. For at afgøre dette er det nødvendigt at foretage en konkurrentanalyse, hvor de nuværende og potentielle konkurrenter identificeres, samt foretage en undersøgelse af dem og deres strategier. Dette vil gøre VILA bedre i stand til at positionere virksomheden og virksomhedens produkter optimalt i forhold til deres konkurrenter. Endvidere er det efterfølgende nødvendigt at udarbejde en analyse af markedets interne forhold ved hjælp af Michael Poters fem kræfter for derudfra at bestemme markedets attraktivitet samt analysere virksomhedens konkurrenceevne. Hele afsnittet danner grundlag for en diskussion om, hvilken konkurrencestrategi det vil være mest hensigtsmæssigt for VILA at benytte, hvis virksomheden vælger at penetrere det amerikanske marked Markedet Markedet for kvindetøj i USA kan opdeles i forskellige kategorier. I den laveste priskategori ligger Budget og Discount, derefter kommer Moderate, Contemporary, Better, Bridge, Designer og højest ligger Haute Couture. Udover prisen er også mængden af modeindhold, design og kvalitet i produktet forskellig fra kategori til kategori, disse stiger proportionalt med prisen. 103 I det følgende vil kategorierne blive beskrevet én for én, derudover vil der blive givet eksempler på amerikanske og danske mærker, som tilhører de pågældende kategorier. Budget har et prisniveau, der ligger under $50 og består typiske af uformel og afslappet sportstøj, samt jeans og T-shirts. Old Navy, Cherokee og Mossimo er eksempler på mærker indenfor budget kategorien. På det danske marked er disse mærker af samme karakter som Milla fra Bilka og Estelle fra Tøj og Sko. Der er en tendens på det amerikanske marked til, at mange designere vender blikket mod budget for at introducere billigt, men stilfuldt tøj til forbrugerne. Target, et stort amerikansk supermarked, lancerede i februar 2006, med stor succes, en ny tøjlinie under designeren Issac Mizrahi. Denne tendens ser ud til at være stigende, og der kan forventes yderligere konkurrence fra 103 Frazier;

59 virksomheder som Wal-Mart og Kolhs, der er enorme virksomheder med nærmest uendelig kapacitet. 104 Discount er en kategori, som består af mærker fra alle kategorier, der bliver solgt billigere nu, altså til en discountpris. Outlet eller butikker som Ross er eksempler på butikker, som sælger varer til nedsatte priser. 105 I Danmark er Fabric Outlet i Århus den butik, som stemmer mest overens med den amerikanske Ross. Moderate er en kategori, hvor prisniveauet ligger på under $100, og sortimentet består typisk af kjoler, sportstøj og karrieretøj. Virksomheder indenfor denne kategori er amerikanske tøjmærker som GAP, Nine West og Land s end. 106 B-Young, Cream og Kaffe er eksempler på danske mærker, som tilhører denne kategori. Contemporary er en kategori, hvor tøjet har en mere fashionabel udformning end et bestemt prisniveau. Denne kategori har også en mere snæver målgruppe, som er kvinder i 20 erne og tidligt 30-års alderen, der er ude efter moderne tøj, men til en fornuftig pris (i hvert fald sammenlignet med prisen på Designer og Haute Couture). Det er mærker som BCBG, Betsey Johnson og Rebecca Taylor, der hører ind under contemporary kategorien. 107 På det danske marked vil disse mærker svarer til Saint Tropez, Soaked in Luxury og In Wear. Better mærker ligger med et prisniveau, der er under $500, men her er stoffet og stilen også af en noget bedre kvalitet end de foregående kategorier. 108 Eksempler på better mærker på det amerikanske marked er Jones New York og Anne Klein. På det danske marked er det mærker som Malene Birger, DAY, Samsøe Samsøe og Punk Royal, der kategoriseres som better mærker. Bridge kategorien er en bridge imellem better og designer mærker. Denne kategori består ofte af kjoler og karrieretøj i finere stof i et prisniveau, der ligger under $1000 og med designere som Ellen 104 Frazier; Ibid 106 Ibid 107 Ibid 108 Ibid 55

60 Tracy og Dana Buchmann. Bridge betegnelsen bliver også ofte brugt til udbuddet af designernes alternative mærker, der lige er en anelse billigere end deres hovedbrands med et prisniveau ofte på under $300. Det er for eksempel Marc by Marc Jacobs, DKNY og Lauren by Ralph Lauren. 109 Et eksempel på danske mærker indenfor kategorien er Munthe plus Simonsen. Designer kategorien består af rigtige designerkollektioner til en pris på mere end $ Stoffet, udskæringen, detaljerne og pynten er af usædvanlig høj kvalitet og højere end alle de foregående mærker. Gucci, Dior, Prada, Versace, Balenciaga og Marc Jacobs er nogle af de mest anerkendte designere i denne kategori. 110 Haute Couture er skræddersyet tøj, som koster vis af dollars, hvilket kun en ganske lille del af befolkningen har råd til at betale. Dette betyder, at Haute Couture har en meget lille og begrænset målgruppe, der ofte består af berømtheder. Chanel Couture og Jean Paul Gaultier er eksempler på Haute Couture. 111 Mange virksomheder opererer i flere niveauer af fordelingen. Giorgio Armani producerer først og fremmest couture, derudover har virksomheden også lanceret bridge mærker som Armani Collezioni og Emporio Armani, samt Armani Exchange i better kategorien. Der er i den forbindelse en stigende tendens på det amerikanske tøjmarked til, at virksomheder, der producerer tøj i den høje prisende, er begyndt at sælge deres tøj via egne outlets til nedsatte priser. Dette er et følge af, at virksomhederne på det amerikanske marked konkurrerer på to områder: Det ene område er i den lave ende af markedet, hvor prisen er hovedkriteriet, og det andet område er i den høje en af markedet, hvor det er mærket (brandet), der er i fokus. Dette bevirker, at der er et stort område imellem bund og top, som ikke bliver fuldt udnyttet. 112 Denne tendens har ført til de såkaldte fast fashion brands. 109 Frazier; Ibid 111 Ibid 112 Ibid 56

61 Fast fashion Fast food at inexpensive prices was the new mode for restaurants in the Seventies; today it is fast fashion at inexpensive prices that has created a whole new genre of retail. 113 Denne udtagelse stammer fra Jane Hali, der er vicepræsident for detailhandelsrådgivningen hos forskningsgruppen Coleman og giver en klar beskrivelse af fænomenet fast fashion. Fast fashion er moderne tøj, som afspejler den aktuelle catwalk mode men til fornuftige priser. Fast fashion kan placeres i midten af markedsopdelingen, nemlig blandt moderate og contemporary mærkerne, hvilket hovedsagligt skyldes prisen. Det er dog ikke kun prisen, som er kendetegnet ved denne nye kategori, også virksomhedernes værdikæde bliver stærkt udfordret af fast fashion mærkerne. Fast fashion har en langt kortere proces fra design til det endelig produkt og kan levere nye produkter indenfor seks til ti uger, hvilket sammenlignet med industriens standard på syv til ni måneder er en betydelig konkurrencefordel. Et andet kendetegn ved fast fashion mærkerne er, at for de fleste fast fashion virksomheder er det ikke længere salgsreklame, som driver folk til butikkerne, men produktet, prisen og oplevelsen i butikkerne. Det er nemlig blevet butikkerne selv, der er mærkernes primære reklame. 114 H&M og ZARA er grundlæggerne af fast fashion og er i dag på grund af deres succes placeret blandt toppen af europæiske detailhandlere med hensyn til omsætning. På trods af deres middelprisniveau formår fast fashion mærkerne samlet set at stå for 18 % af markedet i Europa i 2006, derudover oplever denne nye kategori også en langt større vækst end andre kategorier på hele det globale tøj markedet. 115 På det amerikanske marked står fast fashion mærkerne for kun 1 % af de $181 billioner, som var markedsomsætningen i 2006, hvilket indikerer, at det er et marked med mulighed for vækst. 116 I et marked som det amerikanske med faldende priser, og hvor næsten 1/3 af alt beklædning bliver solgt til nedsatte priser, oplever fast fashion mærkerne yderligere positiv respons fra markedet, hvor kun 19 % bliver solgt til nedsatte priser. 117 Derudover er det kvindetøj, 113 Poggi; Frazier; Ibid 116 Tiplady; Marketing;

62 som udgør størstedelen af fast fashion mærkernes omsætning, nemlig hele 77 %, hvor mandetøj udgør resten, dette viser, at det hovedsagligt er kvinder, som tiltrækkes af den nye kategoris karakteristika. 118 Det skal dog tilføjes, at langt de fleste fast fashion butikker har kvinder som deres primære målgruppe, og udbuddet til mænd inden for denne genre ikke er så omfattende på nuværende tidspunkt. I 2007 vil de amerikanske forbrugere have endnu flere mærker at vælge i mellem. Blandt andet vender den britiske Topshop blikket mod det amerikanske marked i efteråret 2007, dette vil blive diskuteret senere i afsnittet. Jane Hali mener bestemt, at der er et stort marked for tøj til fornuftige priser på det amerikanske marked, hun understreger dog, at det er vigtigt, at produktet er konkurrencedygtigt med hensyn til mode, kvalitet, design og hurtig forsendelse VILAs Konkurrenter På det amerikanske marked for kvindetøj findes der utallige virksomheder, som alle konkurrerer om forbrugernes penge og opmærksomhed. For at kunne opnå en succesfuld placering på det amerikanske marked er det derfor nødvendigt for VILA at være bevidst om virksomhedens placering i markedsopdelingen for derefter at fokusere på konkurrenterne. VILA, som tidligere beskrevet i rapporten, er karakteriseret som et moderne tøjmærke, med stilfuldt og moderigtigt design til fornuftige priser. Virksomhedens målgruppe og strategi placerer VILA i de mellemste kategorier i markedsopdelingen nærmere betegnet moderat og contemporary. Dette skyldes, at VILAs produkter hovedsagligt ligger under $100, som er kendetegnet ved de moderate mærker. Samtidigt med at VILA også er et mærke med stor fashionable udformning og specifik målgruppe, hvilket vil placere VILA blandt de contemporary mærker. Endvidere er en af VILAs styrker, at virksomheden har en hurtig markedstilpasning og kan levere de nyeste modetrends indenfor en kort periode, hvilket karakteriserer VILA som et fast fashion mærke. I det følgende vil VILA dog kun blive betragtet som et fast fashion mærke, eftersom det er denne kategori, som findes mest passende på grund af VILAs evne til hurtigt at følge markedstrends via deres ekspreslinie. Da der er utallige konkurrenter indenfor kvindetøjsmarkedet i USA, vil analysen af VILAs 118 Marketing; Poggi;

63 konkurrenter på markedet blive udformet således, at de forskellige konkurrenter vil blive grupperet i direkte, indirekte og potentielle konkurrenter. VILAs direkte konkurrenter er de konkurrenter, som kan levere produkter af lignende karakter som VILAs, det vil sige virksomheder som uden langvarige leveringsprocesser kan tilbyde moderigtigt og stilfuldt design, til fornuftige priser, der fortrinsvist ligger indenfor et niveau på $100. VILAs direkte konkurrenter består hovedsagligt af nøglespillerne indenfor fast fashion, nemlig ZARA og H&M. Både ZARA og H&M er stærkt repræsenteret på det europæiske marked og store rivaler til Bestseller og VILA, det antages derfor, at VILA på forhånd kender til deres forretningsstrategi og kompetencer. Hvilket er grunden til, at disse kun vil blive belyst og ikke yderligere uddybet. H&M Den svenske modegigant H&M har udviklet sig til en stor fast fashion kædebutik med over 1300 butikker i 24 lande, hvilket gør H&M til det fast fashion mærke, som har flest butikker. H&M vinder større og større markedsandele i Asien og USA, med over 100 butikker i slutningen af 2006 i USA og der er flere på vej. 120 H&Ms succes er bygget på strategien om at levere mode og kvalitet til den rigtige pris. Virksomheden sælger tøj til både kvinder, mænd og børn, samt accessories. Derudover sælges der i nogle af H&Ms butikker også kosmetik. H&M er kendt for deres samarbejde med velkendte designere som Stella McCartney, Karl Lagerfeld og Madonna med flere, samt deres kraftig vægt på marketing. Endvidere kendetegner en ensartet operationsform på tværs af alle markederne H&Ms strategi, virksomheden åbner altid deres egne butikker, som altid fremstår enkle og behagelige. 121 ZARA ZARA er det mest velkendte mærke fra den spanske modervirksomhed Inditex, som i starten af 2006 overtog pladsen fra H&M, som Europas mest omsættende modevirksomhed. 122 ZARA har på verdensplan 1016 butikker i 63 lande og er repræsenteret med 24 butikker på det amerikanske marked. Når ZARA skal trænge ind på et nyt marked, starter de med et meget lille antal butikker i 120 H&M; Tungate; 2005; s Tiplady;

64 de største byer og placeret i de bedste shoppings distrikter. Derudover benytter virksomheden forskellige operationsformer i forhold til markederne. For eksempel benytter ZARA sig af samarbejde med lokale partnere i Tyskland og Italien, franchising i mindre lande som Finland og Island og egne butikker i Sverige. ZARAs vigtigste succesfaktorer er deres hurtige produktionscyklus. ZARA ejer deres egne fabrikker, hvilket gør, at det kun tager fem uger for nye modeller og to uger for eksisterende modeller, at nå ud til butikkerne. Derudover leverer ZARA flere elementer end H&M, hvor ZARA leverer på et år, leverer H&M kun på et år. 123 ZARAs strategi er, at selvom priserne er lave, så skal det ikke føles billigt at shoppe hos ZARA. Derfor har ZARA store, flotte butikker, som altid har en centralt beliggenhed og imponerende facade, interiør og vindue design. ZARA benytter deres butikker som deres kommunikationsvej til kunden, derfor har ZARA valgt ikke at bruge store summer på marketing og reklame, på grund af at de mener, det ikke bringer yderligere værdi for kunden. ZARA butikkerne er forskellige fra by til by, dette skyldes, at det er den enkelte butiksleder, som har ansvaret for at bestille varer hjem. ZARA indrømmer gerne, at de ikke selv opfinder moden eller ansætter kendte designere, men følger den via modeshows, catwalks, film og modeblade. 124 ZARA og H&M udgør, på trods af deres størrelse, kun et lille udsnit af de virksomheder, som producerer stilfuldt og moderigtigt design til fornuftige priser. Begge virksomheder har dog på grund af deres strategier stor succes på det amerikanske marked og baner vejen for fast fashion mærkerne, som VILA tilhører. Andre virksomheder, som VILA skal være opmærksomme på, inden de eventuelt trænger ind på det amerikanske marked, er blandt andet fast fashion mærker som The Limited, Chico, Forever 21. VILAs indirekte konkurrenter er de konkurrenter som på nuværende tidspunkt er repræsenteret på det amerikanske kvindetøjsmarked, men som ikke tilhører fast fashion mærkerne. Det segment, som disse virksomheder henvender sig til, minder om VILAs, men udbyder et anderledes sortiment end de direkte konkurrenter. Det er virksomheder, som tilbyder modetøj til et andet prisniveau end VILA, samt en anden stil. Et eksempel på en af VILAs indirekte konkurrenter er GAP Inc.. GAP Inc. er USA s største modevirksomhed, som gennem tre hovedmærker tilbyder distinktivt tøj; Old 123 Economist; Ibid 60

65 Navy, Banana Republic og GAP. Alle tre mærker kategoriseres som indirekte konkurrenter til VILA, eftersom de alle henvender sig til den samme aldersgruppe, dog er Old Navy et billigere mærke, hvorimod GAP tiltrækker den mere sporty og afslappede kvinde. Banana Republic, samt den spanske virksomhed Mango, er begge mærker, som er i konkurrence med VILA, men alligevel med en vis distance da Banana Republic henvender sig til den klassiske, professionelle og konservative kvinde, og målgruppen ligger aldersmæssigt i den øvre del af VILAs, det vil sige år. Mango er også et sofistikeret og professionelt mærke, dog med en mere europæisk stil. På trods af at Mango henvender sig til den samme aldersgruppe som VILA, sigter Mango mere efter kvinder med en bestemt livsstil som aktive og professionelle kvinder. Endvidere ligger Mango i et lidt højere prisniveau end VILA, nemlig $20-250, 125 det kan dog forventes, at VILAs prisniveau vil blive højere på det amerikanske marked end på det europæiske på grund af yderligere omkostning i forbindelse med blandt andet spedition. I givet fald skal Mango betragtes som en tæt konkurrent. Mango har dog gennemsnitlig en lang produktionscyklus på tre til fire måneder, 126 hvilket gør, at mærket ikke karakteriseres som et fast fashion mærke. Mango er snarere et better mærke. VILA kan derved opnå konkurrencefordel overfor Mango. Udover de ovennævnte indirekte konkurrenter er følgende virksomheder også vigtige at være bevidste om; MEXX, Betsey Johnson, Rebecca Taylor, Nine West, Lands End, med flere. VILAs potentielle konkurrenter er de konkurrenter, som endnu ikke er synlige på det amerikanske marked eller ikke beskæftiger sig inden for modetøj til målgruppen på nuværende tidspunkt. De potentielle konkurrenter er i teorien alle nationale og internationale modevirksomheder samt kapitalstærke detailbutikker, som ønsker at tiltrække VILAs målgruppe. I det følgende vil der blive præsenteret tre virksomheder, som alle, på hver deres måde, udgør sig som potentielle konkurrenter til VILA. Topshop er et britisk mærke, der med over 300 butikker i Storbritannien må anses som en stor modekæde. Topshop vil trænge ind på det amerikanske marked i efteråret 2007 med en placering i New York og må derfor betragtes som en af VILAs potentielle konkurrenter, hvis VILA vælger at placer sig i denne by Poggi; Mango; Poggi;

66 Det japanske mærke Uniglo er i færd med at slå sig fast på det amerikanske marked. Efter at have testet markedet med en butik i New Jersey, åbnede virksomheden sin første reelle amerikanske butik med placering i Soho, New York, i november Uniglo har en klar strategi, de vil, med deres simple og klassiske modetøj, gå efter modegiganterne ZARA og H&M. 128 Eftersom at virksomhedens amerikanske succes stadig er usikker, karakteriseres virksomheden som en af VILAs potentielle konkurrenter dog med mulighed for, at den med tiden kan blive en af VILAs direkte konkurrenter. Endnu en stor trussel til modeindustrien er den gigantiske detailkæde, Wal-Mart. Efter at Target, med stor succes, har inkluderet designertøj i deres sortiment, frygtes det blandt modefirmaerne, at den kapitalstærke Wal-Mart vil følge trop. I tilfælde af at Wal-Mart præsenterer designertøj i deres sortiment, vil virksomheden på grund af deres utallige butikker og massive kundetilstrømninger kunne ændre folks syn på at shoppe efter tøj. Wal-Mart vil nemlig kunne tilbyde alt, hvad forbrugeren har brug for under et tag. Det kan dog diskuteres, hvorledes forbrugeren vil reagere på disse ændringer og i givet fald, er det ikke en trussel, som kun involverer VILA men hele modeindustrien i USA VILAs Konkurrenceevne blandt konkurrenterne Ved indtrængning på det amerikanske marked er det nødvendigt, at VILA stiller sig kritisk overfor alle sine konkurrenter og får synliggjort, hvordan og hvorledes virksomheden skiller sig ud fra mængden, det vil sige virksomhedens Point-of-Difference, samt Point-of-Parity i forhold til konkurrenterne. Dette er med til at afgøre, hvorledes VILAs konkurrenceevne er på det amerikanske marked. Begrebet konkurrenceevne dækker over meget, når det anvendes om virksomheder. I denne rapport vil ASB Strategy-Lab s definition på konkurrenceevnen blive benyttet; Evnen til at fremstille varer og serviceydelser, der kan stå sig på internationale markeder, samtidigt med at de opretholder høje og bæredygtige indkomstniveauer O'Loughlin; Poggi; ASB;

67 For at opnå en god konkurrenceevne på markedet er det vigtigt, at produktet er konkurrencedygtigt med hensyn til mode, kvalitet, design og hurtig forsendelse. VILAs Point-of-Parity er de ligheder, som virksomheden har med konkurrenterne. 131 Det er hovedsagligt prisen, da der er konkurrenter, som leverer produkter i præcis samme prisniveau som VILA. Dette vil være tilfældet ubetinget af, hvilket prisniveau virksomheden ender med at tilbyde de amerikanske forbrugere. Kvalitetsmæssigt ligger VILA ikke betydeligt højere end virksomhedens konkurrenter, set i forhold til prisen. Et andet Point-of-Parity inden for fast fashion kategorien er jo virksomhedernes hurtige forsendelse og udviklingsprocesser. På dette område kan VILA konkurrere på lige fod med de andre mærker i kategorien, dog med ZARA som undtagelse. VILAs Point-of-Difference er de forhold, hvor VILA skiller sig ud fra konkurrenterne. 132 Dette er virksomhedens markedsføringsstrategi, målgruppe og skandinaviske fremtoning. VILA har en unik boheme stil, som med sin skandinavisk fremtoning adskiller sig fra konkurrenterne. En anden klar styrke ved VILA er, at mærket henvender sig til en specifik målgruppe og ikke breder sig ud over flere kategorier, som eksempelvis H&M og ZARA gør. VILAs markedsføringsstrategi, hvor de kun benytter én meget karakteristisk frontfigur, er endvidere en klar Point-of-Difference over for konkurrenterne. Det er vigtigt at have klare Point-of-Differencies, eftersom det er disse elementer, som skal gøre, at virksomheden skiller sig ud fra konkurrenterne og opnår kundernes præferencer. Selvom VILAs konkurrenceevne virker god og endda robust nok til at klare sig blandt konkurrenterne på det amerikanske marked, er det endvidere vigtigt at afgøre markedets attraktivitet og konkurrencesituationen i branchen i forhold til VILA, inden der tages beslutning om at trænge ind på markedet VILAs konkurrencesituation I analysen af VILAs konkurrencesituation på det amerikanske marked indgår en lang række forhold, der kan spille en stor rolle og derfor kræver en nærmere undersøgelse. Porters fem kræfter vil blive 131 Kotler; 2005; s Ibid; s

68 benyttet til at beskrive det amerikanske kvindetøjsmarkeds interne forhold. Først er det væsentligt at understrege, at modellen både kan anvendes til analyse af branchens situation og til vurdering af, hvorledes den enkelte virksomhed er placeret. I denne rapport vil modellen blive benyttet til at skabe et overblik over VILAs konkurrencesituation, og ikke til en analyse af branchens situation. Ved hjælp af modellens fem kræfter; virksomhedens kunder, leverandører, konkurrenter, potentielle indtrængere og aktører med substituerende produkter, analyseres VILAs konkurrencemæssige position i markedet, og konkurrenceintensiteten vurderes. Modellen har stor anerkendelse blandt professionelle, men samtidigt kritiseres den for ikke at tage højde for, at markedet og konkurrenterne kan ændre sig fra dag til dag. Nedenstående figur illustrerer de fem analyseområder i Porters model, og de vil efterfølgende blive gennemgået én for én med fokus på beklædningsindustrien og VILA. Figur 12: Porters fem kræfter 133 Trusler fra evt. potentielle konkurrenter Leverandørernes forhandlingsmagt VILAs konkurrencesituation Kundernes forhandlingsmagt Trusler fra substituerende produkter 1. Leverandørernes forhandlingsmagt: Leverandørernes forhandlingsmagt afhænger af forholdet imellem antallet af leverandører og antallet af virksomheder i branchen. Hvis leverandøren reelt er den eneste leverandør, har 133 Forfatternes egen tilvirkning med inspiration fra Kotler; 2005; s

69 leverandøren særdeles stor forhandlingsmagt. Derudover har leverandøren stor forhandlingsmagt, hvis leverandørens produkter er vigtige for virksomheden, og virksomheden ikke er en vigtig kunde for leverandøren. Til sidst har leverandøren stor forhandlingsmagt, hvis leverandørens produkter involverer store skifteomkostninger (switching costs), samt hvis der er mulighed for forlæns integration. Det er blevet så relativt billigt at producere tekstiler, at der findes mange alternative leverandører, og det må derudover antages, at store modekæder som Bestseller og VILA udgør en vigtig del af leverandørens omsætning, eftersom de har stor mulighed for at finde andre kvalificerede leverandører. VILA får dog produceret alt deres materiale hos leverandører, hvilket betyder, at de er afhængige af stabile og sikre leverandørsamarbejder. Derudover antages det, at det er virksomhedens politik at have to eller flere leverandører af produkterne, eftersom VILA får produceret i både Tyrkiet, Kina med flere. Alle disse nævnte faktorer forringer leverandørernes forhandlingsmagt overfor VILA. 2. Trusler fra substituerende produkter: Substitutter er produkter, som opfylder samme funktion og behov for kunden. Det er vigtigt at overveje, om virksomhedens kunder har nemt ved at finde produkter, der kan erstatte virksomhedens produkt. Hvis det er nemt for en kunde at løse et givent problem ved at skifte til et andet produkt øger det sandsynligheden for større konkurrence. Substitutterne baseres på produktets kvalitet og pris, men også produktets image og oplevede service er yderst essentielt, da tøj er et meget subjektivt produkt. Som konstateret tidligere i denne rapport findes mange aktører, som konkurrerer med beklædning, der er derfor også mange produkter, som muligvis kan opfylde samme funktion og behov for kunden, som VILA kan, men der er aldrig et ens produkt. 3. Kundernes forhandlingsmagt: I et marked med monopolistiskkonkurrence, som det amerikanske marked for kvindetøj, er der så mange udbydere af kvindetøj, at priserne er blevet presset ned. Da køberne i denne situation frit kan vælge en udbyder, er det køberne, som har forhandlingsmagten. Kunderne presser virksomhederne til at sætte priserne ned og kræver bedre service. Hvis antallet af kunder er få, men mængden er stor, giver det stor forhandlingsmagt til kunden. Endvidere er kundernes forhandlingsmagt ofte stor ved standardiserede varer, eftersom prisen her er den vigtigste parameter. Jo større andel produktet udgør af kundens samlede køb, des højere er kundens 65

70 prisfølsomhed og dermed tilskyndelse til at forhandle om pris og rabatter. Ved intens konkurrence søger køberne efter laveste mulige pris blandt sælgerne. Endvidere er forhandlingsmagten stor, hvis der er mulighed for baglæns integration. Der er dog lav forhandlingsmagt, hvis der ikke er forbundet nogle omkostninger ved at skifte fra et produkt til et substituerende. Eftersom der er mange substitutter på markedet, er VILA nødt til at forsvare sig mod kundernes stærke forhandlingskraft ved at tilbyde produkter og tilbud, som kunderne ikke kan afslå. 4. Trusler fra potentielle konkurrenter Nye aktører på markedet er ensbetydende med et stigende udbud, og deres ønske om at erobre markedsandele resulterer ofte i en priskrig, som går ud over virksomhedernes indtjening. Opkøb eller fusioner af nuværende aktører kan få stor betydning i kampen om markedsandelene. Endvidere kan en aktør fra en anden branche også betragtes, som en indtræder. Dette er tilfældet, hvis aktøren køber en eksisterende virksomhed i branchen for at videreudvikle denne eller begynder at sælge varer fra en anden branche end aktørens eksisterende branche. Afgørende for nye konkurrenter på et marked er antallet og typen af indgangsbarrierer, samt den forventede reaktionen fra de eksisterende virksomheder i branchen. Indgangsbarrierer er de vanskeligheder, der er ved at etablere sig på et marked. Hvilket betyder, at hvis det er nemt for nye virksomheder at etablere sig på markedet, er der en større risiko for stærkere konkurrence og dermed mindre profit. Indgangsbarrierer har altså stor indflydelse på, hvor stor en konkurrence virksomhederne kan forvente, og dermed hvor meget profit virksomheden kan forvente på et marked. Hvis virksomheden allerede er repræsenteret på markedet, er det attraktivt, hvis der er høje indgangsbarrierer og lave udgangsbarrierer, eftersom at der her kan trænge få virksomheder ind og de virksomheder, som ikke får succes nemt kan trække sig ud af markedet igen. 134 Et andet scenario er hvis både indgangsbarriererne og udgangsbarriererne er høje. Her er der store indtjeningsmuligheder, men risikoen er større, eftersom de medvirkende virksomheder bliver på markedet på trods af lav indtjening. Derimod hvis både indgangsbarriererne og udgangsbarriererne er lave, kan virksomhederne nemt trænge ind og forlade markedet igen uden yderligere komplikationer. Et sidste tilfælde er, når indgangsbarriererne er lave og udgangsbarriererne er høje, hvilket resulterer i, at der i 134 Kotler; 2005; s

71 opgangsperioder strømmer virksomheder til branchen, hvorimod i nedgangsperioder har de svært ved at forlade branchen. VILA har relativt få indgangsbarrierer på det amerikanske marked, eftersom virksomheden ikke skal investere store summer i at etablere nye fabrikker, lager og infrastruktur og så videre. Når det er sagt, har de etablerende virksomheder, som H&M og ZARA, opbygget en genkendelse af mærke og opnået en vis kundeloyalitet på markedet, som gør, at det kan være nødvendigt at investere store summer i markedsføring, hvilket er meget risikabelt. VILA kan dog benytte sig af en lignende strategi som ZARA, hvor virksomheden nærmest intet bruger på markedsføring men markedsfører sig via sine butikker. Derudover kræver det yderligere store finansielle ressourcer at etablere egen butik, disse vil dog blive opgjort og diskuteret senere i rapporten. Det må konkluders, at indgangsbarriererne er relativt få i modebranchen. Det er også vigtigt at overveje udgangsbarriererne. Hvis det er omkostningsfuldt at lukke en virksomhed i branchen, øger det risikoen ved, i det hele taget, at gå ind i branchen. Det vurderes dog, at udgangsbarriererne for VILA på det amerikanske marked ikke er særlig høje. 5. VILAs Konkurrencesituation Modenhed og benhård konkurrence karakteriser tøjbranchen i USA og ikke mindst kvindetøjsbranchen. Mange mærker kommer og går, prisen bliver banket i bund, og lavpriskæder står klar til at kopiere de toneangivende mærker, i samme øjeblik deres modeller bevæger sig ned ad catwalken. På det amerikanske marked for kvindetøj er der utallige udbydere, selvom deres produkter er differentieret med hensyn til design, minder de om de øvrige udbydere på markedet. Dette bevirker, at det amerikanske kvindetøjsmarked er karakteriseret ved monopolistiskkonkurrence, hvor indgangs- og udgangsbarriererne er forholdsvis minimale. Som situationen ser ud i beklædningsindustrien på nuværende tidspunkt, har leverandørerne næsten ingen magt, mens kunderne har en udpræget magt. Truslen fra nye potentielle konkurrenter er derfor stor, og der er en stor problematik omkring truslen fra substituerende produkter. Overordnet lader det til, at der er en stærk konkurrence på markedet, som gør det mindre attraktivt, for såvel substituerende produkter som potentielle nye indtrængere at trænge ind på markedet. Men på grund af de lave indgangs- og udgangsbarrierer, amerikanernes købekraft samt VILAs produktdifferentiering er det amerikanske marked særdeles attraktivt for VILA, idet der vurderes høje indtjeningsmuligheder. 67

72 Den beskrevne konkurrencesituation er en vigtig faktor ved udformning af konkurrencestrategier, og hvorledes virksomheden vil opnå succes på markedet. Det næste afsnit angående konkurrencestrategier vil derfor bygge på ovenstående konklusion om, at der er en stærk konkurrence på markedet, men på trods af dette har markedet stadig muligheder for at være særdeles attraktivt for VILA ved benyttelse af den optimale konkurrencestrategi VILAs Konkurrencestrategi En udvidet opfattelse af konkurrencebegrebet er, at kunder, leverandører, substitutter og potentielle nye virksomheder i branchen i princippet alle opfattes som konkurrenter, eftersom de alle konkurrerer om forbrugernes penge. Den eller de kræfter, der er stærkest, vil være bestemmende for, hvilken strategi en virksomhed skal lægge. En effektiv konkurrencestrategi vil enten være offensiv eller defensiv med henblik på at erobre den position, der bedst lader sig forsvare, i forhold til de fem kræfter. I praksis findes der mange mulige konkurrencestrategier, men Porter samler disse i tre generiske strategier, der kan bruges enten alene eller i kombination med hinanden. De tre konkurrencestrategier er: 135 Omkostningsleder Differentiering Fokusering Ved omkostningslederstrategien er målet at opnå de laveste totalomkostninger i branchen, hvilket betyder, at, som betegnelsen antyder, omkostningerne er nøglekriteriet. Der sigtes efter at sænke produktions- og distributionsomkostninger til et niveau, så der skabes konkurrencefordele overfor konkurrenterne. Strategien giver virksomheden mulighed for en meget stærk position på markedet, idet dens omkostningsmæssige fordele giver høj indtjening og gør virksomheden kapitalstærk på lang sigt. Denne strategi anvendes af virksomheder, der sælger relativt homogene produkter, hvilket vil sige, at der er en svag præference i valg af produktet, som for eksempel Wal-Mart. Derudover er prisen den primære konkurrenceparameter for virksomheder, som benytter denne strategi. På trods 135 Kotler; 2005; s

73 af VILAs finansielt stærke bagland er det ikke tilstrækkeligt til at udkonkurrere konkurrenter som H&M og ZARA ved hjælp af denne strategi. Derimod hvis en virksomhed benytter en differentieringsstrategi, er målet at skabe noget hele branchen opfatter som specielt og unik. Denne strategi er både baseret på, at virksomheden har et bredt produktsortiment, således at den kan betjene mange segmenter, samt at produkterne sælges som mærkevarer, og virksomheden prøver at konkurrere på parametre som kvalitet, sortiment, service med videre. Der er stærke præferencer blandt forbrugerne, og der opleves en mærkeloyalitet. I modebranchen er det typisk virksomheder i designer og haute couture kategorierne som benytter differentieringsstrategien, da det er de virksomheder, som sætter dagsordnen indenfor modebranchen. Eftersom at VILA ikke er placeret i hverken designer eller haute couture kategorierne og derfor ikke udvikler de nyeste trends og catwalk designs, samt henvender sig til én specifik målgruppe, vil en differentieringsstrategi ikke være optimalt for virksomheden at benytte på det amerikanske marked. Den sidste af Porters tre generiske strategier, fokusering, er hvor fokuset rettes mod et bestemt segment, en del af produktudvalget og/eller et geografisk område. Produkterne er i mange tilfælde, men ikke alle, dyrere end gennemsnittet på markedet. Virksomhederne henvender sig til forbrugere, der køber efter snob-motivet og eventuelt veblen-motivet. Virksomheder, som fører en fokusstrategi, tilstræber at overleve på sin egenart og en stærk loyalitet i det valgte segment. Som diskuteret i foregående afsnit, blev det konstateret, at kundernes forhandlingskraft, i dette tilfælde, er den stærkest kraft af Porters fem kræfter for VILA på det amerikanske marked, hvilket betyder at fokus på kundernes præferencer er yderst essentiel inden for modebranchen. Ved hjælp af fokuseringsstrategien kan VILA koncentrere sig om et bestemt segment, hvilket også blev konkluderet i kundeanalysens targeting afsnit, en del af produktudvalget og et geografisk område, for derved at differentiere sig fra virksomhedens konkurrenter, hvor de fleste af dem har et bredt sortiment, som henvender sig til flere segmenter med en stor geografisk spredning, som for eksempel H&M og ZARA. 69

74 7. Eksportpotentiale I løbet af opgaven er det blevet belyst, hvilke muligheder og faldgrupper VILA vil opleve, hvis de vælger at trænge ind på det amerikanske marked. I dette afsnit samles de vigtigste grunde til, hvorvidt VILA bør vælge at eksportere eller ej, med henblik på at træffe den beslutning, som anses for værende den mest fordelagtigt for VILA. Det amerikanske marked har relativt få indtrængningsbarrierer, hvilket gør markedet forholdsvist nemt at trænge ind på for en virksomhed som VILA. Derudover er det amerikanske marked et meget stort marked med en kæmpe købekraft og en stor lyst til at købe kvindetøj. Dette gør også markedet indenfor salg af kvindetøj meget konkurrencepræget. Konkurrencen indenfor fast fashion er dog endnu ikke steget voldsomt, da denne kategori stadig er forholdsvis ny, men flere konkurrenter følger, hvilket igen er et tegn på stor udvikling i USA indenfor dette marked. Derfor vil VILA kunne opnå stor succes ved at sælge sine vare i USA, da segmentet for fast fashion er til stede og stigende. For at VILA vil få succes, skal VILA kunne differentiere sig fra sine konkurrenter og positionere sig i kundernes bevidsthed, dette har VILA blandt andet mulighed for at gøre ved hjælp af sit distinktive danske design. På den anden side er der også store risici forbundet med at trænge ind på det amerikanske marked, da et nyt marked altid vil være meget usikkert og trods store forberedelser, kan det risikeres, at målgruppen ikke tager godt imod produkterne. Dette er en af de store risici, der forbindes med meget subjektive varegrupper, såsom tøj. Alt i alt vurderes det, at VILA vil kunne få succes på det amerikanske marked ved at åbne deres egen salgskanal. Det kræver selvfølgelig en stor investering, målrettet indsats og en grundigere analyse af det amerikanske marked. 70

75 8. Handlingsplan På baggrund af foregående afsnit i rapporten vil der i dette afsnit blive udviklet en skræddersyet eksporthandlingsplan for VILA til USA. Eksporthandlingsplanen vil indeholde en gennemgang og afklaring af: Indledende overvejelser, operationsform og personale, placering på markedet samt økonomi. I det følgende bliver hvert enkelt punkt i eksporthandlingsplanen uddybet. Det er vigtigt at gøre opmærksom på, at eksporthandlingsplanen groft sagt er en oversigt over, hvad der konkret skal foretages, når VILA opstarter deres eksport til det amerikanske marked. Det må dog endvidere forventes, at der er emner som ikke vil blive uddybet i dette afsnit, men som stadigvæk har stor relevans for virksomhedens succes på det amerikanske marked, dog vil de mest relevante emner blive behandlet Indledende forberedelser Inden VILA går i gang med eksporteringsprocessen, er det essentielt for succesfuld etablering, at virksomheden foretager nogle indledende forberedelser. Et vigtigt kriterium for succes er at have en helt klar vision for markedet samt specifikke mål for indtrængningen. Derudover er det vigtigt, at VILA får identificeret det behov i markedet, som virksomheden ønsker at opfylde og sandsynliggør, hvorvidt dette behov forefindes hos forbrugeren. Endvidere skal de organisatoriske ressourcer og kompetencer i virksomheden vurderes, med henblik på om virksomheden har det kvalificerede personale, som skal bruges, og der samtidig er villig til at udforske det amerikanske marked. Til sidst er det vigtigt, at VILA har foretaget alle de nødvendige foranstaltninger med hensyn til lovgivning, som for eksempel hvorvidt der kræves nationale og lokale godkendelser før eksporten kan påbegyndes. Derudover skal der også foretages virksomhedsregistrering, godkendelse af kommercielle samarbejdsaftaler med henblik på for eksempel valutaudførsel i forbindelse med overskudsdisponering. I det følgende vil nogle af disse indledende forberedelser blive nærmere uddybet. Det er ligeledes vigtigt at undersøge de amerikanske regler om mønster- og varemærkeregistrering for at sikre VILAs varemærke og navn på det amerikanske marked. Registreringsprocessen er forholdsvis kompliceret og bekostelig og skal ske hos det føderale varemærkeregister i USA. Yderligere informationer om mønster- og varemærkelovgivningen kan findes på 71

76 Når der skal drives virksomhed i USA, er der en række af forskellige virksomhedsaktiviteter, som kræver et forretningslicens. Udbyderne af disse licenser stiller ofte krav om, at der skal stilles sikkerhed overfor den relevante myndighed, samt at de ansatte i virksomheden skal gennemgå en uddannelse eller træning. Ansøgningen om en forretningslicens er ofte besværlig og langvarig, hvilket gør, at det er vigtigt, at virksomheden undersøger hvilke licenser, der kræves samt tidshorisonten og omkostningerne for at opnå licensen, inden der etableres yderligere investeringer på markedet. 136 Der er mange danske virksomheder, som afholder sig fra at eksportere til USA på grund af frygten for en sag om produktansvar. Dette er dog ubegrundet, da udenrigsministeriet vurdere at risikoen for sagsanlæg vedrørende produktansvar ikke er betydelig større i USA end i Danmark. Ansvarsgrundlaget, om produktansvar i USA, svarer stort set til ansvarsgrundlaget om produktansvar i Danmark. En væsentlig forskel på de to lande er dog, at der i USA ikke findes et generelt regelsæt om produktansvar, som i Danmark, reglerne har nemlig i USA udviklet sig via præcedens. En del stater har dog gennemført regler om produktansvar indenfor begrænsede områder, hvor tekstiler er inkluderet. Nærmere informationer om disse regler kan findes i The Federal Consumer Product Safety Act. For at forberede sig bedst muligt for at undgå en situation om produktansvar bør VILA tegne en produktansvarsforsikring. I den sammenhæng anbefales det at benytte et amerikansk forsikringsselskab, da disse har et mere indgående kendskab til den amerikanske lovgivning. Endvidere er det en god ide, at VILA overholder de amerikanske Underwriters Laboratory standarder (UL-standarder), som er vejledende standarder for produkterne på det amerikanske marked. Ved at overholde disse standarder stilles virksomheden bedre i tilfælde af en retssag vedrørende produktansvar. Problematikken om produktansvar bliver dog først relevant, når der er tale om en defekt. I den sammenhæng er det derfor vigtigt, at virksomheden er bevidst om, hvad der forstås ved en defekt. Den amerikanske definition af en defekt er på de fleste områder overensstemmende med den danske definition og vil derfor ikke blive uddybet grundigt i denne rapport. Der findes tre former for defekter; fabrikationsfejl, designfejl og manglende advarsler eller instruktioner. Det er den sidstnævnte, som har særlig relevans for VILA, da det er denne, der afviger mest fra de danske regler. Ligeledes har The American National Standard Institutes (ANSI) fastsat en række standarder for advarsler og brugsanvisninger. Udover at disse 136 Embassy of Denmark, Washington D.C.;

77 advarsler og brugsanvisninger skal være fyldestgørende, er der krav om, at de skal være korrekte, på et let forståeligt engelsk samt uden grammatiske fejl eller stavefejl. Ved manglende opfyldelse af disse regler, står den pågældende virksomhed, mindre stærkt i tilfælde af et sagsanlæg. 137 Til sidst er det essentielt at skabe en god kontakt til en amerikansk advokat. Dette er fordelagtigt, da denne har en større viden om den amerikanske lovgivning, end én dansk advokat, og derfor kender til de forskellige procedurer og problematikker, der kan opstå i forbindelse med forretningsførelse i USA Etablering af datterselskab i USA 138 En af de grundlæggende beslutninger der skal tages i forbindelse med planlægningen af eksport til USA, er, hvilken indtrængningsstrategi der skal benyttes. Som diskuteret i tidligere afsnit er det fundet mest fordelagtigt for VILA at oprette eget salgssted i USA. I den sammenhæng er det ligeledes essentielt at etablere et datterselskab, som skal fungere som den juridiske enhed og stå for alt det overordnede på markedet. På den baggrund vil det følgende beskrive de nødvendige foranstaltninger, der kræves for at etablere et datterselskab på det amerikanske marked, samt juridiske elementer som har indflydelse på selskabet. Alle 52 stater i USA har sin egen selskabslovgivning, dog varierer de kun ganske lidt fra stat til stat. Det er dog stadig vigtigt, at selskabet sætter sig ind i reglerne for den pågældende stat, der ønskes at operere ud fra. Udenlandske selskaber har mulighed for at etablere 100 % ejet datterselskaber i USA, dog skal der foretages en anmeldelse til den pågældende stats Secretary of State, hvilket svarer til den danske Erhvervs- og selskabsstyrelse. VILA er frit stillet for, hvilken stat de vil registrere deres datterselskab i, dog rådes det til, at virksomheden registrer sit selskab i den stat, der ønskes at drive virksomhed i. Er virksomhedens planer at ekspandere til flere stater i fremtiden, er Delaware en fordelagtig stat at registrere sit selskab i, eftersom denne stat har den mest fleksible selskabslovgivning i USA. Endvidere er der intet krav om mindste indskudskapital ved etablering af et datterselskab i USA, de eneste umiddelbare omkostninger i forbindelse med selskabets stiftelse er en offentlig afgift på ca. $ Embassy of Denmark, Washington D.C.; Ibid 73

78 Efter at datterselskabet er etableret er det nødvendigt at indhente et føderalt og statsligt skattenummer, derudover skal der indhentes licenser hos de lokale og/eller de statslige myndigheder. Det amerikanske datterselskab vil fremstå som en selvstændig juridisk enhed, hvilket betyder, at hverken selskabets aktionærer eller ledelse kan holdes ansvarlig for selskabets forpligtelser, medmindre der foreligger ganske ekstraordinære omstændigheder. En vigtigt fordel ved etablering af et datterselskab i USA er, at selskabets kreditorer ikke er berettiget til at stille noget krav mod den danske virksomhed, samt ledelsen i det amerikanske datterselskab, som overvejende hovedregel. Det amerikanske datterselskabs indkomstbeskatning er todelt, og der skal derfor både betales til de føderale skattemyndigheder samt de statslige myndigheder. Den føderale indkomstskat følger en progressiv skala fra 15 % til 39,6 % af nettoindkomsten, hvor den statslige indkomstskat varierer fra 0 % til 9 %, alt afhængig af hvorfra virksomheden drives. Det er dog ikke muligt at undgå den statslige skat, ved blot at registrere selskabet i den stat som har 0 % indkomstskat, eftersom der skal betales skat til den/de stat(er), hvor der opereres i. Endvidere beskattes virksomhedens indtægt ikke i Danmark og er derved ikke udsat for dobbeltbeskatning. Dog tilbageholdes der en udbytteskat, når selskabet udlodder udbytte til det danske moderselskab. I tilfælde af at den danske aktionær ejer mindre end 10 % af aktiekapitalen, udgør denne skat 5 % af udbyttet. Hvis derimod at den danske aktionær ejer mere end 10 % af aktiekapitalen udgør denne skat 15 % af udbyttet. Det skal dog tilføjes, at disse udbytter som udgangspunkt er skattefrie i Danmark, derudover kan det forventes, at omkostningerne til revisionsbistand i USA vil være de samme som i Danmark. Visumreglerne er vigtige at være opmærksomme på, når VILA skal udstationere danskere eller andre udlændinge i USA. Det er nemlig lovkrav, at enhver udlænding, som ansættes hos en amerikansk virksomhed, skal have udstedt et visum. På trods af at de amerikanske visumregler er ens i hele USA, er de forholdsvis komplicerede. Virksomhedens art, samt medarbejderens stilling og faglig baggrund, er bestemmende for, om der opnås opholdstilladelse eller ej. Generelt anses der gode muligheder for veluddannede medarbejdere, som ansættes på lederniveau i USA. Der findes utallige former for arbejdstilladelser i USA, i det følgende vil der blive gennemgået de mest relevante for VILAs udstationering af medarbejdere til USA. I tilfælde hvor en person skal arbejde i USA, men fortsat er ansat hos den danske arbejdsgiver, er der to muligheder for at opnå tilladelse til at arbejde. 74

79 Visa Waiver Program, det er ikke et reelt visa, men kræver kun udfyldelse af en formular, som udleveres i flyet på vej til USA. Denne formular giver arbejderen ret til at opholde sig i USA i 90 dage, dog uden mulighed for at forlænge opholdet. Endvidere må der ikke arbejdes hos en amerikansk virksomhed. Benyttelsen af Visa Waiver Programmet er rettet mod kortvarige ophold, som for eksempel deltagelse i konferencer, deltagelse i bestyrelsesarbejde eller i forbindelse med oplæring af medarbejdere i datterselskabet. B-1 Visum er et visum, der har en varighed på seks måneder med mulighed for at forlænge det i yderligere seks måneder. Dette visum må heller ikke benyttes til at arbejde for en amerikansk virksomhed. B-1 Visummet er rettet mod ophold over 90 dage, uden der fortages ansættelse hos amerikansk virksomhed. For eksempel etablering af forretningsaktiviteter i USA, udførelse af markedsundersøgelser, etablering af lejemål, oplæring af amerikanske medarbejdere med mere. Ansøgningen til de overstående visa behandles hos de amerikanske immigrationsmyndigheder eller hos ambassaden i København. I tilfælde hvor en person skal arbejde i USA, samt ansættes af den amerikanske virksomhed, er der følgende muligheder for at opnå opholdstilladelse. L-1 visum er et intra company transfer visum, hvor der er et krav om, at den amerikanske virksomhed skal være koncernbundet 139 med den danske virksomhed. Endvidere er det vigtigt, at arbejderen har i mindst et år inden for de seneste tre år været ansat udenfor USA i en virksomhed, som er koncernbundet med den amerikanske virksomhed. Der er ingen krav til medarbejdernes uddannelse, dog skal medarbejderens stilling i USA svarer til en lederstilling eller en stilling, som kræver specialviden. Behandling af visumansøgningen L-1 foregår hos de amerikanske immigrationsmyndigheder, hvorefter den skal til godkendelse hos den amerikanske ambassade i Danmark. H-3 visum er et trainee visum, som benyttes, når der udstationeres medarbejdere til USA med henblik på oplæring. Et krav ved dette visum er, at den amerikanske arbejdsgiver skal opstille et detaljeret træningsprogram for medarbejderen, samtidigt må den amerikanske arbejdsgiver ikke få økonomiske fordele af ansættelsen, hvilket begrænser H-3 visumet. 139 Koncernforbundet betyder, at den ene virksomhed enten ejer mindst 50 % af den anden virksomhed, eller har en kontrollerende indflydelse. 75

80 J visum er et exchange visitor visum, som også benyttes, når der udstationeres medarbejdere til USA med henblik på oplæring. Dette visum adskiller sig dog fra H-3 visumet ved, at den henvender sig særligt til yngre mennesker, som ønsker oplæring inden for deres fagområde i USA i op til 18 måneder. Der stilles intet krav om træningsplan, og den amerikanske virksomhed må gerne få økonomiske fordele af ansættelsen. Green Card er, hvis der ønskes permanent opholdstilladelse i USA. Dette visum har en lang behandlingstid på gennemsnitlig tre år, og ansøgningen kan indsendes, når ansøgeren har været i USA i mindst et år. Hvis ansøgeren har opnået et L-1 visum, inden der søges om Green Card, kan der spares et år i ansøgningsprocessen. Derudover hvis den ansatte ikke har et L-1 visum, men besidder en videregående uddannelse, som minimum svarer til en bachelorgrad, kræves det, at ansøgeren opnår et Labor Certification inden Green Card et kan godkendes. Den ansatte kan være nødsaget til at vente op til seks til syv år på et Green Card visum, hvis ansøgeren ikke besidder en videregående uddannelse. I sammenhæng med etablering af et datterselskab i USA er det vigtigt på forhånd at have beskrevet ejerskabsstrukturen i den amerikanske virksomhed, herunder beskrivelse af hvilke juridiske bindende aftaler, der er eller vil blive indgået mellem partnerne og redegørelser for målsætning og indhold af samarbejdet, samt de organisatoriske rammer for samarbejdet. Derudover bør der overvejes, hvilke roller hver af partnerne har i samarbejdet, hvad hver af partnerne skal bidrage med, og hvilke forpligtelser hver af partnerne påtager sig. Til sidst er det endvidere væsentligt at fastlægge hvilke særlige forudsætninger, der fra hver af parterne måtte være knyttet til deres deltagelse i samarbejdet, hvilke aftaler der er truffet om ledelsen af samarbejdet, samt hvilke aftaler der er om samarbejdets varighed og ophør Personale En meget vigtig beslutning der skal tages, når der skal etableres en forretning i USA, er vedrørende personalet. Der er mange forskellige holdninger til, hvorvidt lederen skal være dansk, med indgående kendskab til produktet, brandet og forretningsgangene, eller om lederen skal være amerikansk med indgående kendskab til markedet og kunderne. Ifølge Dansk Industri, som har lavet en del research vedrørende spørgsmålet, så er der flest fordele ved at ansætte en amerikansk leder. Dog er det vigtigt at holde hånd-i-hanke med, hvad der foregår og sikre sig, at lederen ikke kører solo løb. Derudover bør ledere, såvel som andre nøglepersoner i forretningen, på kursus i 76

81 modervirksomheden i Danmark i et par måneder inden forretningen opstartes for derigennem at skabe et indgående kendskab til virksomheden. Ydermere er det også essentielt, at der ikke lægges for mange bånd på lederen, så denne får mulighed for at udvikle egne idéer men selvfølgelig i VILAs ånd. Til sidst er det vigtigt at være opmærksom på, at amerikanske ledere er vant til at operere på et større marked, og ikke med nicher, som danskerne. Derfor er det vigtigt for den danske topledelse at være opmærksom på, at den amerikanske leder ikke mister fokus. 140 Antallet af ansatte i forretningen er selvfølgelig også meget forskellig fra Danmark til USA, qua de længere åbningstider og mangel på studiemedhjælpere. En typisk VILA butik i Danmark har åbent mandag til torsdag fra 10 til 18, fredag og lørdag 9.30 til 14, dette udgør en egentlig arbejdsuge på 45,5 timer, derudover tillægges en halv time i hver ende til åbning og lukning af butikken, dvs. at der er en egentlig åbningstid på 51,5 timer om ugen. En af VILAs nærmeste konkurrenter i Soho er H&M, som har en ugentlig åbningstid på 70 timer. 141 En butik som VILA i Bruuns Galleri i Århus har en størrelse på ca. 80 m 2 og har fem ansatte. VILAs formodede butik i Soho bliver en anelse større, ca. 120 m 2, hvilket derfor og på grund af de længere åbningstider vil kræve mere personale. Der forventes derfor at skulle ansættes ca. ti personer, inklusiv leder. 142 Derudover har enhver amerikansk forretning en vagt tilknyttet eller er medlem af en fælles vagtservice. Ledelsesformen i USA er en del anderledes, end den er i Danmark. Amerikanerne er mere individualistiske og har en mere hierarkiskledelsesform. 143 Dette medvirker, at amerikanerne ikke føler den sammen loyalitet og ansvar overfor den virksomhed, de er ansatte i, som danskere gør. Dette ses også ved, at amerikanerne ikke har den samme arbejdssikkerhed som danskerne, i form af opsigelsesvarsler og lignende. For at opnå mere tryghed blandt medarbejderne og skabe en større grad af ansvarsfølelse, kan det være en god idé at oplære lederen i den danske ledelsesform. Ligeledes er det vigtigt at skabe et godt socialt miljø på arbejdspladsen i form af sociale arrangementer. Ydermere er det motiverende for mange medarbejdere at kunne opnå fordele ved at 140 Dansk Industri; H&M (a); 2007 Mandag til lørdag og søndag en halv time i hver ende til åbning og lukning, hver dag. 142 Winther; Se markedsundersøgelsen vedrørende sociokulturelle forhold. 77

82 yde en ekstra indsats på arbejdspladsen, så som bonusordninger og videreuddannelse, således at medarbejderen har mulighed for at stige i det interne hierarki. 144 Alt i alt er det vigtigt at holde sig personaleforhold for øje, når der oprettes en salgskanal i USA. Derudover er det vigtigt at finde medarbejdere, som brænder for virksomheden, og som er villige til at gøre en ekstra indsats for at få forretningen op at køre. Medarbejderne skal også gerne selv tilhøre målgruppen, således at de kan vejlede kunderne bedst muligt og selv benytte VILAs tøj. Der laves i den sammenhæng en konto pr. medarbejder til arbejdsbeklædning Placering Boston versus New York I denne del af handlingsplanen vil fordelene og ulemperne ved en placering i Boston versus New York blive gennemgået med hensyn til befolkning, tendenser og konkurrenter. Ydermere vil der blive undersøgt, hvilken mere specifik placering der er tale om, altså om butikken skal placeres i centrum eller i et indkøbscenter udenfor byen. Det er i denne sammenhæng yderst relevant at se på segmentets præferencer og konkurrenternes placering. Herunder ses et citat af Troels Engholm, som meget konkret beskriver, hvorfor beliggenheden er så essentiel. Mere vigtigt, end hvilke byer man ligger i, er nok hvor i disse byer, man ville vælge en placering. Det skal jo være der, for målgruppen shopper. Man skal ligge der, hvor ens målgruppe kommer for at købe!!! Hvis det er i downtown, skal man ligge der, hvis det er i malls, ligger man der. Det er alt, alt for dyrt at ligge det forkerte sted lige meget hvad man end betaler Boston 146 Boston er, som tidligere nævnt, en af USA's store modebyer. En af grundende til at moden har ekspanderet og udviklet sig så godt i Boston, er byens store universitetsmiljøer, såsom Yale og Harvard. Disse store universiteter bringer hvert år nye studerende fra hele verden til Boston, hvilket gør, at byen konstant får nye input og ny købekraft tilført. Derudover koster det store summer at studere på de kendte universiteter, hvilket naturligt gør, at de unge, som studerer der, kommer fra en 144 Brooks; 2006; kap Engholm; LA Splash;

83 velhavende baggrund. Dette store universitetsmiljø, med stor købekraft, er dog ikke udelukkende positivt for VILA, da stilen på disse universiteter er meget konservativ, hvilket ligger i kontrast til VILAs boheme stil. Ligeledes er VILA ikke et præstige mærke såsom for eksempel Armani, Donna Karan, Ralph Lauren eller Burberry, hvilket eventuelt kan fraholde den store mænge af rige unge fra at handle hos VILA. Dog er det vigtigt ikke udelukkende at kigge på Bostons universiteter, da Boston, ligesom en hver anden amerikansk storby, har en meget bred befolkningssammensætning, hvilket gør, at VILAs mere præcise segment også er at finde her. 147 Boston har hidtil altid været kendt for sin gamle historie, sin dekadence og sin fremadrettede tænkning. Dog har Boston altid haltet bagud, når det handlede om mode, men Bostons ry som modeby ændret sig igennem de sidste år, og dermed udviklet sig meget, således at Boston nu kan karakteriseres som én af USA's største modebyer. Hidtil har Boston været kendt for sin konservative Ralph Lauren-stil, men denne tendens er begyndt at ændre sig, og flere og flere New York designere begynder at etablere sig i Boston, hvis Newbury Street mere og mere kommer til at minde om Sohos eksperimenterende designer miljø. En yderligere fordel forbundet med Boston er, at der i Massachusetts ingen salgsmoms er på beklædning, på grund af tidligere tiders store produktion af beklædningsgenstande i staten, hvilket vil gøre VILAs produkter forholdsvist billigere end i New York. Alt i alt er Boston en yderst attraktiv by til at starte en VILA butik i ikke mindst på grund af den manglende moms på beklædning. Dog skal det bemærkes, at byen stadig er meget konservativ til forskel fra VILAs produkter, og at de fleste nye brands stadig søger at udvikle sig i New York, inden de søger til Boston New York USA's største modeby og en af verdens mest kendte modebyer, hvor alle de store designere flokkes om kunderne. New Yorks Fifth Avenue har igennem mange år været kendt for sine mange dyre designerbutikker. Dog har butikker som H&M, ZARA med flere også fundet vej til Fifth Avenue og har taget en stor bid af markedet. New York er kendt for sin mangfoldige befolkning, der findes alle slags mennesker i New York, hvilket derfor resulterer i alle slags behov for beklædning. Ligeledes er New York så stor, at hvis placeringen er korrekt, så kan alt sælges. Derudover er New York 147 Fibre2Fashion;

84 kendt for sine mange modeuger af dem kan blandt andet nævnes Mercedes-BenzFashionWeek, hvor både etablerede og nye aspirerende designere viser deres nye kollektioner frem. 148 Ligeledes er New York kendt for sine stormagasiner, såsom Macy s, Barney s, Nordstrom s og Saks Fifth Avenue, hvilket også har bidraget til, at mange nye designere er kommet frem, da disse store modehuse har haft mulighed for at give disse nye brands en plads uden synderlige omkostninger forbundet for designeren, hvis modehusene har haft tillid til mærkerne. Dette har hjulpet mange nye designere på vej. 149 Flere af VILAs konkurrenter er som sagt allerede placeret i New York, dette gælder både for H&M og ZARA, men også Mango, Topshop og Uniqlo er i gang med at åbne butikker i New York, hvilket vil øge konkurrencen. Dog ses dette ikke nødvendigvis som noget negativt, da det kan være en fordel at ligge ved siden af nogle af sine største konkurrenter, da dette vil tiltrække flere kunder fra det samme segment. Ligeledes er beklædning noget meget subjektivt, hvilket gør, at kvinderne alligevel vil shoppe rundt mellem de forskellige mærker. Dette fænomen kendes blandt andet fra bilbranchen, hvor mange forhandlere af forskellige mærker gerne ligger placeret sammen. Et af de nye steder VILA, som potentielt etablerende virksomhed i New York, skal være opmærksom på er Soho. Flere og flere af de nye og mere udfarende brands begynder at foretrække Soho, og specielt Broadway, til deres placering til forskel fra Fifth Avenue, da denne er blevet meget berømt og berygtet for sine snobbede overklasse butikker. Dette skyldes, at befolkningen, der færdes i Soho, er mere mangfoldig end på Fifth avenue. 150 Alt i alt er New York dog en yderst attraktiv by, når det handler om placering af VILAs første butik i USA. New Yorkerne er meget interesserede i nye tiltage og vil gerne skille sig ud, hvilket passer rigtig godt med VILAs segment. Ligeledes findes der mange forskellige mennesketyper i New York, hvilket gør markedet meget alsidigt. De fleste af VILAs nærmeste konkurrenter findes allerede i New York, eller har planer om snarlig indtrængning, hvilket også vidner om, at der er et voksende marked for fast fashion der. 148 MBFashionWeek; LA Splash; 2007 og DABA; inetours;

85 Endelig placering På baggrund af det hidtil fundne, findes det, at New York er den mest attraktive by at etablere den første VILA butik i. Dette skyldes hovedsageligt, at New York er kendt for at adoptere nye brands hurtigt, og ligeledes findes de fleste af VILAs nærmeste konkurrenter der, hvilket vidner om, at markedet er meget interesseret i fast fashion mærkerne. Dernæst er det meget vigtigt at finde en placering i New York. Først er det vigtigt at bestemme sig for, om VILAs butik skal placeres i et indkøbscenter eller på gaden. Tendensen i USA går mod at flere og flere butikker åbner på gaderne, dette er et nyt fænomen i USA, som ellers hidtil har været tilhængere af indkøbscentrene. Indkøbscentrene har dog stadig succes i USA, men der åbnes ikke flere nye centre længere. Ligeledes er VILAs målgruppe fokuseret på nye tendenser i samfundet og ikke bange for at skille sig ud, hvilket gør, at VILA-pigen også hurtigt vil adoptere denne tendens, derfor bør VILAs butik placeres på åben gade. 151 Soho er, igennem de senere år, begyndt at udvikle sig meget og er blevet New Yorks nye modecentrum. Mange af VILAs konkurrenter har også valgt at placere sig her, som for eksempel H&M med to butikker i Soho, begge på Broadway. Det findes derfor mest fordelagtigt, at VILA også placerer sin nye butik på Broadway i Soho, New York, da en placering i nærheden af de nærmeste konkurrenter, som tiltrækker sammen målgruppe, også vil tiltrække flere kunder til VILAs butik. Ligeledes vil også områdets nye ry som modecentrum trække nye og flere mennesker til Økonomi I forbindelse med opstart af en ny forretning i New York er der selvfølgelig en masse omkostninger forbundet hermed. I det følgende afsnit, vil omkostningerne til personale, leje/køb af lokaler, risiko vedrørende leje/køb af lokaler, restauration/ombygning og markedsføring blive analyseret. Ligeledes vil salgsmarginalen i forbindelse med salg af beklædning blive beskrevet, og til sidst vil vigtigheden af et godt budget blive diskuteret. 151 NREI;

86 I ovenstående afsnit blev det besluttet, at der skal være ca. ti ansatte i forretningen, inklusiv en leder. Lønnen til salgspersonale er en del højere i USA end i Danmark, hvor en typisk salgsassistents løn ligger på ca kr. om måneden, hvilket vil sige ca kr. om året. I New York får en typisk salgsassistent, med to til fem års erfaring, fra $ til $ om året, derfor antages det, at gennemsnitslønnen ligger på ca. $ pr. år for en erfaren salgsassistent. Ligeledes ligger lønnen for en leder i en butik i New York, med fem til syv års erfaring på imellem $ til $ pr. år, og det antages derfor, at gennemsnittet ligger på ca. $ om året. 152 Dette udmønter sig i en årlig udgift til lønninger på ca. $ om året. 153 Der er flere muligheder for etablering af forretning i Soho, der er mulighed for at leje lokaler eller købe lokaler. Men da det er praktisktalt umuligt at finde forretningslokaler, som er til salg i Soho, antages det, at VILA lejer disse. Dette gør også risikoen, i til fælde af manglende succes, mindre for VILA, da de lejede lokaler er lettere af komme af med end købte. I Soho koster et erhvervslejemål i stueetage ca. $100 pr. sq.ft. pr. år. Derfor vil et lejemål på 120 m 2 (ca sq.ft.) i Soho kommer til at koste ca. $ pr. år. 154 Derudover skal der selvfølgelig ske en restauration/ombygning af lokalerne, således at lokalerne fremstår i VILAs ånd. Da det ikke antages, at der skal foretages anlæggelse af ny sokkel eller opførsel af nye ydermure, formodes det, at det er muligt at ombygge og indrette en ny VILA butik for ca. $1.000 pr. m 2, hvilket vil medføre en omkostning på $ Dette er selvfølgelig en engangsomkostning, men derudover skal butikken selvfølgelig løbende vedligeholdes. VILAs markedsføring vil i USA, ligesom i Danmark ikke blive særlig intensiv. Ligesom ZARA vil VILA forsøge at sælge sine produkter ved, at kunden føler, at denne oplever en lys, behagelig og luksuriøs butik med smarte varer til den forholdsvis lave pris. Dette kræver derfor, at VILA altid holder butikken flot, istandsat, moderne og med flot display af den nye mode i vinduerne. Ligeledes har VILA også mulighed for at udnytte, det allerede producerede markedsføringsmateriale, da ikoner som Lucy Liu og Ivana Vancova er mindst lige så kendte i USA som i Danmark. I Danmark 152 Monster; ansatte à $ leder à $ = $ Prime Manhattan Realty;

87 har VILA dog tidligere benyttet sig af markedsføring på busser og lignende, hvilket selvfølgelig også en mulighed i New York. Dette er dog meget omkostningskrævende. 155 Dækningsbidragsmarginalen for beklædningsgenstande i USA er en del lavere i Danmark. I Danmark vil salgsprisen normalt blive udregnet ved, at indkøbsprisen ganges med 2,5 til 3, hvilket medfører en dækningsgrad på til 60 til 66,6 %. I USA ganges indkøbsprisen dog kun med 2 til 2,2, hvilket dermed kun medfører en dækningsgrad på 50 til 55 % i USA. Dette kan dog eventuelt opvejes af den lavere virksomhedsskat. 156 I forbindelse med start af ny VILA butik i Soho, er det ligeledes vigtigt at udarbejde et treårigt driftsbudget for virksomheden, herunder: resultatopgørelse, balance og eventuelt likviditetsbudgetter. Derudover en vurdering af størrelsen af de samlede investeringer, som er nødvendige for at gennemføre etableringen. En stor del af disse investeringer er dog beskrevet i det ovenstående. Endvidere er en vurdering af, hvordan den samlede finansiering tilvejebringes og sammensættes også nødvendig. 157 Denne handlingsplan er med til at give VILA et overblik over, hvad der skal foretages ved en markedspenetrering til USA. Handlingsplanen fremviser, hvorledes der opnås den mest optimale placering på det amerikanske marked, i forhold til målgruppen og virksomhedens konkurrenter. Efter nærmere undersøgelser kan det konkluderes, at følger VILA den fremlagte handlingsplan, øges sandsynligheden for at virksomheden opnår succes på det amerikanske marked. Samtidig er det dog vigtigt, at VILA er fleksibel og omstillingsparat, hvis det initiale kunde- og markedsfokus ikke er optimalt. 155 Se afsnittene om virksomhedsprofil og konkurrenter. 156 DABF; Lorenzen; 1998; s

88 9. Konklusion Denne rapport har undersøgt VILAs muligheder for eksport af egne varer til USA. Igennem en analyse af VILAs interne forhold og forholdene på det amerikanske marked for kvindetøj, ses det, at VILA har potentialet til at etablere en succesrig forretning i USA. Ligeledes er de fleste markedsforhold fordelagtige i forbindelse med en indtrængning på nuværende tidspunkt, dog skal den lave dollarkurs tages i betragtning, ikke mindst i forbindelse med en prisfastsættelse. Igennem en vurdering af de forskellige muligheder der foreligger for en indtrængen på markedet, kan det konkluderes, at det er mest fordelagtigt for VILA at følge den hidtidige strategi med etablering af egne butikker. I denne forbindelse etableres ligeledes et datterselskab, som skal fungere som en selvstændig juridiskenhed, således at VILA herigennem opnår juridiske og skattemæssige fordele. Ydermere blev VILAs muligheder for placering af denne salgskanal indsnævret. Indsnævringen af disse placeringsmuligheder, munder ud i et valg af Boston og New York, som mulige etablerings byer. Herefter blev der foretaget en kundeanalyse, som havde til hensigt at klarlægge segmentet, målgruppen, placering af VILAs produkter i målgruppens bevidsthed, kundernes forhold til brands og hvilke trends og tendenser der i øjeblikket findes indenfor kvindetøj på det amerikanske marked. Segmentet blev fastlagt til kvinder på 20 til 35 år, som lever eller arbejder i en større by, de er ikke særlig brandloyale, selvstændige, modebevidste og sætter en ære i at finde gode og spændende produkter til fordelagtige priser. Ligeledes blev der fundet af, at VILA har en konkurrencemæssigfordel i forhold til mange af konkurrenterne, da deres pris vil blive opfattet forholdsvist billigere i forhold til kvaliteten. En af de store tendenser, på det amerikanske marked for kvindetøj i øjeblikket, er forbrugernes trang til at udforske deres stil. Dette har medvirket til, at konsumenterne ikke længere er så brandloyale men mere mikser de forskellige brands i forsøget på at finde deres egen stil. Dette er specielt gældende for VILAs målgruppe. Ligeledes bruges accessories også mere, hvilket har påvirket forbrugeren imod at bruge flere designeraccessories, såsom paraplyer, bælter og tasker, fra de store modehuse, og så mikse med fast fashion beklædning, såsom H&M, ZARA og VILA. Dog kan en ulempe for VILA være, at det amerikanske marked, blandt andet i forbindelse med frigivelse af verdenshandlen med beklædningsgenstande, bliver 84

89 oversvømmet med nye billige beklædningsgenstande, hvilket får forbrugeren til at forvente mere for færre penge. Derudover blev det amerikanske kvindetøjsmarked delt op i flere forskellige kategorier; budget, discount, moderate, contempory, better, bridge, designer og haute couture. VILA placerer sig i denne sammenhæng tættest på contempory. Igennem de senere år er der blevet udviklet en ny kategori kaldet fast fashion, hvor fokus ligger på at følge de trends, der udvikler sig i modeverdenen, og på den baggrund skabe nye produkter når efterspørgslen er i markedet. Disse fast fashion mærker udvikler således ikke selv trends men følger udelukkende de eksisterende, hvilket også gør tøjet billigere end designer kategorierne. VILA tilhører denne kategori. Inden for denne kategori er de nærmeste konkurrenter virksomheder som H&M, ZARA med flere, som har oplevet en stor efterspørgsel de sidste år, hvilket derfor også forventes for VILAs produkter. Efter en gennemarbejdet analyse af VILAs konkurrenter, kan det konkluders, at VILA har essentielle Pointof-Differences, hvilket bevirker, at VILA har potentiale til at kunne konkurrere på det meget konkurrencestærke amerikanske marked. Ligeledes ses det via en gennemgang af Porters Fem Kræfter, at VILA bør benytte sig af én fokusstrategi, som gør det muligt for VILA at positionere sig stærkere overfor det besluttede segment. Til sidst blev en mere konkret handlingsplan for VILAs indtrængning på det amerikanske marked udarbejdet. Denne handlingsplan fastslog først, hvorfor VILA bør trænge ind på det amerikanske marked. Dernæst blev der udarbejdet en liste over, hvilke indledende forberedelser VILA bør tage stilling til inden igangsættelsen af det endelige eksportfremstød. De vigtigste i denne sammenhæng var; registrering af varemærke, lovgivning og produktstandarder. Derefter skulle der tages stilling til, hvor VILAs amerikanske datterselskab skal placeres. VILA kan med fordel vælge at placere datterselskabet i Delaware, eftersom der findes den mest fleksible selskabslovgivning i USA. Dette vil ikke være noget problem, selvom VILA vælger at placere butikken andet steds. Ydermere er det vigtigt at tage stilling til, hvilke omkostninger der er forbundet med at etablere en butik i USA. Disse omkostninger hænger nøje sammen med virksomhedens personale og placering. Derfor konkluderes det, at virksomheden skal ledes og drives af amerikanere, med højere markedsforståelse end danskere, og at der i en butik på ca. 120 m 2 skal være ca. ti ansatte inklusiv lederen. Ligeledes konkluderes det, at butikken skal placeres i Soho, New York, eftersom dette har udviklet sig til New Yorks primære modedistrikt, og at VILAs målgruppe også handler her. 85

90 Huslejen i Soho er forholdsvist dyr, ca. $100 pr. sq.ft. pr. år, hvilket sammen med personale omkostninger genererer en årlig omkostning på ca. $ , der selvfølgelig skal forrentes, for at det kan betale sig at trænge ind på det amerikanske marked. Alt i alt forventes det, at VILA kan opnå succes på det amerikanske marked, eftersom der, på baggrund af rapportens undersøgelser, er mange faktorer, der indikerer dette. Dog er det vigtigt at holde sig de mange konkurrenter og kundernes forøgede magt for øje, hvis der skal opnås succes. 86

91 10. Kilde- og selvkritik I dette afsnit vil de kritiske punkter, som er opstået i forbindelse med kilder, afgrænsning og generel tilblivelse af denne rapport blive gennemgået. Hver enkelt kilde vil ikke blive beskrevet, men derimod de enkelte grupper, og hvilke kriterier kilderne er valgt ud fra, og hvorfor de dermed menes valide. Da det af fokus og omfangsmæssige grunde har været nødvendigt at afgrænse rapporten, vil disse afgrænsningers indflydelse på rapportens konklusion også blive uddybet. Til sidst vil generel kritik i forbindelse med rapportens tilblivelse blive diskuteret. Først skal det fastslås, at kilderne fra VILA og Bestsellers egne hjemmesider er valid information. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at VILA og Bestseller udelukkende vil lægge vægt på de positive sider og ikke fremhæve de dårlige. I forbindelse med VILAs årsrapport, skal de negative sider selvfølgelig frem. Når der ses på udvælgelsen af kilder, er det essentielt at se på emnet der behandles og i denne specifikke problemstilling, hvilken branche. Derfor er der i forbindelse med kilder fra Internettet og øvrige kilder, udelukkende brugt kilder som er nutidige, og da modebranchen er meget omskiftelig og yderst subjektiv, har det været nødvendigt at bruge kilder fra modemagasiner, lignende internetsider og brancheorganisationer, da disse naturligt vil være de første, der opdager nye trends på markedet. Disse kilder er derfor meget subjektive, da hvert modeblad eller brancheorganisation har deres bud på, hvordan fremtiden arter sig. Ydermere har en deltagelse i Danish American Business Forums (herefter DABF) seminar vedrørende Danish Fashion in the US bidraget med mange kontakter og kilder, som er brugt igennem hele rapporten. Dette seminar anses også for at have bidraget med valide kilder, da det var arrangeret af DABF og Brancheorganisationen Dansk Textil og Beklædning, som begge er professionelle organisationer, som ønsker at skabe bedre vilkår for danske produkter i USA. Talerne til dette seminar har også alle professionel erfaring med eksport til USA. Ligeledes er der blevet brugt faglitteratur i forbindelse med tilblivelse af rapporten. Denne litteratur anses for værende valid, eftersom den behandler de specifikke faglige emner og er udgivet af større danske eller internationale forlag. Den ældste bog er dog fra 1989, men dette ses ikke som værende et problem, da denne bog udelukkende er brugt som baggrundsviden. Ydermere anses disse bøgers 87

92 alder ikke som problem skabende, da de udelukkende omhandler teori. Derudover er der også brugt forskellige tabelværker i form af officielle statistikker. Disse statistikker er udelukkende hentet på officielle nationale og organisationers hjemmesider såsom; Danmarks Statistik, OECD, WTO, Census og så videre. Disse anses derfor som værende yderst valide og veldokumenterede. I forbindelse med afgrænsning af rapportens indhold er der visse faktorer, der er nødvendige at være opmærksomme på for at give rapporten et så fyldestgørende perspektiv som muligt. En af disse er VILAs manglede samarbejdsvilje, som selvfølgelig har resulteret i, at det ikke har været muligt at gå i dybden med VILAs fremtidsperspektiver og dermed mulige eksportønsker. Ligeledes vides det ikke, hvorvidt VILA allerede selv har foretaget en eksportanalyse af det amerikanske marked, og i så fald hvilken konklusion dette måtte have givet. Ydermere vides det heller ikke, hvorvidt det amerikanske marked overhovedet har VILA og Bestsellers interesse. Derudover kan det være kritisabelt, at Bestsellers andre mærker ikke er inddraget i rapporten, da en eksportplan for en butik med flere Bestseller mærker muligvis ville have givet et større kundegrundlag og mere konkurrencedygtighed. Ligeledes er muligheden for salg af VILAs produkter over Internettet heller ikke analyseret, hvilket også er kritisabelt, da tendenserne i samfundet går mod internethandel. En analyse af VILAs muligheder i forbindelse med prisstrategier og markedsføringsstrategier kunne også have haft en afgørende indflydelse på, hvorvidt VILA bør trænge ind på markedet, da en væsentlig forringelse af indtjeningen eller øgede udgifter i forbindelse med markedsføring selvfølgelig vil have en afgørende effekt på fordelagtigheden af projektet. I denne forbindelse kan en forøgelse af distributionsomkostninger også inddrages. Et andet valg af indtrængningsstrategi vil også ændre rapportens indhold markant, hvilket derfor kunne medføre en anden konklusion specielt i forbindelse med konkurrencedygtigheden. Ligeledes vil VILAs kunder i forbindelse med en eventuel B2B strategi også ændres, og dermed en stor del af rapportens fokus. I konkurrentanalysen er det ligeledes et kritikpunkt, at alle de mulige konkurrenter sandsynligvis ikke er undersøgte, eftersom det amerikanske konsumentmarked indeholder utallige modevirksomheder. Alt i alt anses rapporten for værende fyldestgørende, med undtagelse af essentielle afgrænsningspunkter, og giver derfor VILA og Bestseller et godt udgangspunkt for en videre undersøgelse af eksportpotentialet af VILAs produkter til USA. 88

93 11. Bibliografi Bøger: Andersen, Paul Krüger, m.fl.; 2005; Dansk Privatret 14. udg. ; DJØF Forlagene; København Brooks, Ian; 2006; Organisational Behaviour ; PEARSON; United Kingdom Cateora, Philip R. m.fl.; 2006; International Marketing ; McGraw-Hill Ryerson; Canada Dibb, Sally, m.fl.; 1996; The Market Segmentation Workbook ; Routledge, New York Hooley, Graham J. m.fl.; 1993; Competitive positioning ; Prentice Hall, New Jersey Kotler, Philip; 2006; Marketing Management 12e ; Prentice Hall, New Jersey Laasholdt, Niels m.fl.; 2002; Eksportmarkedsføring Afsætning A ; Systime; Danmark Lorenzen; Hans Jørgen; 1998; International handel-markedsføring på det globale plan ;Gyldendal, København Root, Franklin R.; 1987; Entry Strategies for International Markets ; Lexington books; Massachusetts Tungate, Mark; 2005; Fashion Brands ; Kogan Page; Great Britain Tidsskrifter/Artikler: Bang, Bjarne; 2002; Fra fejlkøb til succes-virksomhed ; Børsens; d.11. Oktober 2002 Casabona, Liza; 2007; Deparment Store Comp. Shine ; Women s Wear Daily; Vol. 193, Issue 32; d. 9. februar 2007 Datamonitor; 2005; Womenswear in United States, Industry Profile ; 5ceebcac26ec%40SRCSM1; d. 10. marts 2007 Datamonitor; 2006; Datamonitor Industry Market Research ; rel&c=3&itype=sic&mode=i&ste=87&tbst=tsis&cind=2300++apparel+and+other+finish ed+products+made+from+fabrics+and+similar+materials&tab=2048&n=25&docnum=a &bConts=16162; d. 10. marts 2007 Economist; 2005; The future of fast fashion ; Economist; vol. 375, issue 8431; d. 18. juni

94 Fibre2Fashion; 2007; Boston attracts upscale fashion retailers & designers ; d. 16. april 2007 Flook; Chris; 2007; Society should focus on youth ; University Wire; 26. marts 2007 Frazier, Mya; 2006; The latest European import: fast fashion ; d. 1. september 2006 Advertising Age, Vol. 77, Issue 2. Herman, Valli; 2007; Shopping; The big deal; L.A. by the way of Spain ; Los Angeles Times; 15. april Hill, Karen Nazor; 2007; Fun prints, colors make them the perfect accessory ; Chattanooga Times Free Press; 23. marts 2007 IBM, iseries Information Center; 2007; How B2B differs from B2C ; IMB; ; 19. april 2007 LA Splash; 2007; Boston Fashion and Shopping - A New Era ; oston_fashion_and_shopping_-_a_new_era.php; d. 19. april 2007 LA Times; 2007; Being green comes into fashion ; d. 2. april 2007 Lund, Oscar (a); 2002; Trivsel skaber væksten i VILA ; Børsen Lund, Oscar (b); 2002; Modetøj gør VILA til top-gazelle ; Børsen; Lund, Oskar; 2003; Modetøj skaber vækst I Hummel ; Dagbladet Børsen; d. 28. maj 3003 Marketing; 2005; Fast fashion in 11% sales surge ; d. 20. april 2005 Marsh, Emilie; 2007; Fashion-Forward: Fresh outlook in Copenhagen ; Women s Wear Daily; 5. marts 2007 Nordic Business Report; 2004; Danish fashion industry prepared to face competition report ; Nordic Business Report; 5. august 2004 O'Loughlin, Sandy; 2006; Is Uniqlo Unique Enough To Crash Fast Fashion Party? ; d. 3. april 2006 Poggi, Jeanine; 2006; Retail Market Fells Fast Fashion Effect ; d. 23. oktober 2006; Women s Wear Daily, Vol. 192, Issue 85. Rayworth, Melissa; 2007; The new accessory ; The Virginian-Pilot Edition; 11. april 2007 The Business of Software and Me; 2006; B2B vs B2C. An analysis on the pros and cons of 90

95 each market from a misv prospective ; The Business of Software and Me; ; 19. april 2007 The Sale and Marketing Institute; 2007; 7 key differences between B2B and B2C, Database Direct Marketing ; The Sale and Marketing Institute; ; 19. april 2007 Tiplady, Rachel; 2006; Taking the Lead in Fast-Fashion ; Business Week Online; d. 29. august 2006 Internetsider: ASB; 2007; Definition af konkurrenceevne ; ASB Strategic-lab; d. 5. marts 2007 Bestseller (a); 2007; About Bestseller ; d. 2. februar 2007 Bestseller (b); 2007; Bestsellers Årsrapport 2005/2006 ; Bestseller; C7DB08A65135/0/52158BSårsrapportSAMLET_4.pdf; d. 12. april 2007 Businessball; 2007; PEST market analysis tool ; d. 19. marts 2007 CalPoly; 2007; PEST Analysis ; d. 28. marts 2007 CBS; 2007; Global Competitiveness Report ; _2007; d. 16. april 2007 CIA; 2007; World Factbook ; d. 2. april Dansk Industri (a); 2004; The Do s and Don ts when Entering the US Market ; BEC8DF31E0AF/0/Thedosandthedonts.pdf; d. 8. april

96 DMI; 2007; Verdensvejr ; d. 16. marts 2007 Embassy of Denmark, Washington D.C.; 2007; Rapport om juridiske forhold I USA ; edsregulering/rapport+om+centrale+juridiske+forhold+i+usa/; d. 15. april 2007 Forbrugerstyrelsen; 2007; De politiske forbrugere ; /fremtidens-forbrugerpolitik/politiskeforbrugere/; d. 3. april 2007 Hofstede, Geert; 2007; Cultural Dimensions USA ; d. 4. april 2007 H&M; 2006; Annual rapport 2006 ; ; 23. april 2007 H&M (a); 2007; Stores USA/New York/Soho ; d. 19. april 2007 H&M (b); 2007; The world of HM ; worldofhm.nhtml; 23. april 2007 inetours; 2007; "Shopping in New York"; d.17. april 2007 Infoplease (a); 2007; The 2006 Transparency International Corruption Perceptions Index ; d. 2. april 2007 Lowenstein, Michael; 2007; Customer loyalty behavior in B2B vs. B2C scenarios ; html; 19. april 2007 Mango; 2005; Sustainability report 2005 ; d. 3. april 2007 Mango; 2007; ; 23 april 2007 MBFashionWeek; 2007; Mercedes-BenzFashionWeek ; d. 17. april 2007 Monster; 2007; Job search ; EG=1&pg=1&lv=12&allowrefs=lv&allowrefs=ye&ye=3&jt=4&jt=2; d. 19. april 2007 NREI; 2007; Reinventing Retail ; februar 2007; 92

97 Prime Manhattan Realty; 2007; Commercial Real Estate Soho ; htm; d. 20. April 2007 Retail industry; 2007; Apparel Industry Statistics ; d. 29. marts 2007 University of Kentucky; 2007; Foreign Investment Negotiation Simulation ; d. 15. marts 2007 US Federal Reserve; 2007; USD/EUR ; d. 2. april 2007 VILA (a); 2007; VILA shops ; d. 2. februar 2007 VILA (b); 2007; about VILA ; d. 2. februar 2007 VILA (c); 2007; Collection ; d. 23. april 2007 WTO; 2007; The global Textile and Clothing Industry post the Agreement on Textiles and Clothing ; d. 26. marts 2007 Tabelværker: Census; 2007; Annual Retail Trade Survey ; %3A%2F%2Fwww.census.gov%2Fsvsd%2Fwww%2Fartstbl.html; d. 20. marts 2007 Danmarks Statistik (a); 2007; Renteniveau for ind-/udlån i UDS ; d. 3. april 2007 Danmarks Statistik (b); 2007; Dansk eksport af varer, forholdsvist til direkte forbrug, til USA ; d. 14. marts 2007 Danmarks Statistik (c); 2007; Dansk eksport til USA - I alt ; d. 14. marts 2007 National Institute of Health; 2007; Health statistics ; d. 11. april 2007 OECD; 2007; Country Statistical Profile 2007 ; d. 2. april

98 Øvrige kilder: DABF; 2007; Danish Fashion in the US ; Seminar; d. 8. marts 2007 (dokumentation for deltagelse i seminar samt talerliste vedlagt) Dyhrberg, Mette; 2007; Eksportchef hos Hummel; interview ; d. 14. marts 2007 ( vedlagt) Dupont-Mersing, Nicolaj; 2007; Quotas The strategic influence on production ; Dansk Textil & Beklædning; København; d. 8. marts 2007 (slides vedlagt) Engholm, Troels; 2007; Forhenværende direktør for Blue Willis i USA; interview ; d. 26. marts 2007 ( vedlagt) Erhvervs- og selskabsstyrelsen; 2007; Årsrapport VILA CLOTHES A/S 2006 ; Erhvervsog selskabsstyrelsen; d. 13. marts 2007 (vedlagt) MAQS (a); 2007; Intellectual Property Rights and Protection ; MAQS Law Firm; København; d. 8. marts 2007 (slides vedlagt) MAQS (b); 2007; Labeling Laws ; MAQS Law Firm; København; d. 8. marts 2007 (slides vedlagt) Sinclair, Bruce; 2007; Trade Advisor Fashion and Luxury Goods, Det danske handelskontor i Toronto; Seminar ; d. 8. marts 2007 (dokumentation for deltagelse i seminar samt talerliste vedlagt) Winther, Anja; 2007; Forhenværende ansat hos VILA i Bruuns Galleri i Århus; Telefon interview ; d. 23. marts

99 12. Bilagsoversigt Bilag 1: VILAs Front figurer, Ivana Vancova & Lucy Liu Bilag 2: Et udsnit af VILAs seneste kollektioner Bilag 3: Udviklingen i eksporten fra Danmark til USA Bilag 4: Udviklingen i det Amerikanske marked for kvindetøj

100 Bilag 1: VILAs Front figurer, Ivana Vancova & Lucy Liu VILA (c);

101 Bilag 2: Et udsnit af VILAs seneste kollektioner VILA (c);

102 Bilag 3: Udviklingen i eksporten fra Danmark til USA Eksport fortrinsvist til direkte forbrug fra Danmark til USA (1997 til 2006) Danmarks Statistik (c);