DEN MODERNE LEDER TEMA. Den moderne leder boss eller kollega S08 MOBNING ET VOKSENDE LEDELSESPROBLEM TOPUDDANNELSER KLÆDER TOPLEDEREN RIGTIGT PÅ S06

Transkript

1 TÆNK I ØKONOMISKE OG OMKOSTNINGS- MÆSSIGE HELHEDER S04 TOPUDDANNELSER KLÆDER TOPLEDEREN RIGTIGT PÅ S06 MOBNING ET VOKSENDE LEDELSESPROBLEM S09 DEN KOMPETENTE LEDER SÆTTER IKKE HØJERE, MEN BEDRE MÅL S12 TEMA PRODUCERET AF PARTNER PUBLISHING OG DISTRIBUERET MED BERLINGSKE ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 DEN MODERNE LEDER Den moderne leder boss eller kollega S08

2 02 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 LEDER Den moderne leder RÆKKER UD EFTER BEDRE DØMMEKRAFT Det er et stort ansvar at være leder. Den vigtigste opgave for en leder er at mobilisere handling. Handling, der bringer organisationen i den rigtige retning. Handling i dag, der ikke står i vejen for handling i morgen. Allerede i disse to sætninger har vi peget på opgaven i at få medarbejderne med, i at vide hvor man skal hen, i at kunne træffe beslutninger nu, og i at kunne fokusere på det lange sigt. Det er en balancegang i dilemmafyldt farvand, og man kan kun blive rigtig god til det, hvis man lærer hele tiden. Det kan være svært at lære om ledelse, for når talen falder på ledelse falder den ofte på koncepter. Tidens smag af anerkendende ledelse, mindfullness, performance management eller lean, blot for at nævne nogle få. Det er en forsimplende fælde som fastholder mange ledere og forhindrer dem i at blive rigtig gode. Uanset hvilket ledelsesdesign der bliver gjort til løsningen, så indeholder det nemlig både fordele og ulemper, eller bi-effekter. Den virkelige ledelsesopgave er at håndtere disse bi-effekter, så organisationen får mest muligt ud af det. Problemet er, at mens selve konceptet kan sættes på formel eller i flotte to gange to matrixer, så kan håndtering af bi-effekter det ikke. Det stiller krav til lederens egen dømmekraft og handlekraft. Og for at opnå en sund dømmekraft må man fylde sig med så meget erfaring som muligt. Ved at lytte til andre ledere, tale med andre ledere, fejle med andre ledere. Hverken kurser, koncepter eller kendisnetværk kan bringe dig derhen. Det begynder hos dig selv og først skridt er åbenhed. Åbenhed overfor andre ledere uden for virksomheden. Åbenhed overfor lederkolleger i virksomheden. Man kan ikke tale om god ledelse, uden at tale om ledergruppen. Én god leder, blandt flere middelmådige, er ikke god ledelse. Det kræver hele ledergruppens trækkraft at mobilisere handling. Du genkender en stærk ledelse på, at de individuelle ledere håndterer ensartede udfordringer på en nogenlunde ensartet måde. Du genkender en dårlig på, at svaret afhænger af hvem, du går til. Derfor er den moderne leder er nødt til at se sig selv som Wenche Strømsnes Poul Blaabjerg en del af en større helhed. Og den moderne leder er nødt til at etablere løbende lederudvikling for sig selv. Ved at deltage i netværk med andre ledere, der vil ledelse. Ved at tage uddannelse med ligesindede og ved at tale om ledelses hjemme i egen organisation, ved hver en handling og hver beslutning. Man kan spørge sig selv, hvad vi skal med bedre ledelse og svaret er let. Produktivitet. Værdiskabelse. Det forudsætter god ledelse. På grund af dårlig ledelse har vi skabt kulturer mange steder, hvor den enkelte medarbejder ikke har de rigtige rammer til at tage ansvar. Fordi ledelsen ikke har de greb, der skal til, for at mobilisere medarbejderne til at tage ansvar i dagligdagens processer. Det sker, når ledere ikke rækker ud. Og henter sparring fra de bedste både indenfor og udenfor organisationen. DEN MODERNE LEDER Kravene til den moderne leder er steget betragteligt ikke mindst har finanskrisen efterladt mange ledere med nye og/eller udvidede ansvarsområder. Formålet med denne udgivelse er at inspirere ledere til at tage de rigtige valg. God læselyst! Projektleder: HENRIK SØGAARD Partner Publishing, tlf hesg@berlingskemedia.dk Skribenter: MICHAEL FAHLGREN Design & Layout: MARKETSQUARE Distribueret med: BERLINGSKE & ÅRHUS STIFTSTIDENDE PARTNER PUBLISHING arbejder på at skabe målrettet værdi for vore læsere og samarbejdspartnere. En udgivelse er handlingsorienteret og består af informationsjournalistik, der omhandler udfordringer og handlingsalternativer inden for et tema.

3 Invitation til Nytårskonference 2014 Eksperter og topøkonomer giver deres bud på det nye år. Kom til SKAGEN Fondenes Nytårskonference torsdag den 9. januar Paul Krugman Dambisa Moyo Jim Rogers Hans Rosling Amerikansk økonom, som har modtaget Nobelprisen for sin forskning om geografisk koncentration af rigdom og mønstre i international handel. Krugman regnes for en af de mest indflydelsesrige akademiske tænkere i USA. Han er professor ved Princeton University og er kendt for sine mange indlæg i New York Times. Zambisk født økonom, CEO og grundlægger af Mildstorm Group, som foretager analyser af økonomi og finansmarkeder. Moyo er kendt for at vise, at udviklingshjælp ikke gavner. Hun har lang erhvervserfaring fra Verdensbanken og fra Goldman Sachs. Hun har de seneste 5 år fået tre bøger på New York Times bestsellerliste. Amerikansk investor, som er kendt for sine forudsigelser af finansielle bobler og for at starte Quantum Fund sammen med George Soros. Fonden opnåede de første ti år et akkumuleret afkast på procent. Rogers er forfatter til en række bøger, blandt andet Hot Commodities. Han har også etableret råvareindekset RICI. Professor inden for global sundhed ved Karolinska Institutet. Han er kendt for sin forskning, der forbinder global økonomisk udvikling, familiemønstre, kvindefrigørelse, fattigdom og sundhed og ikke mindst sin blændende måde at præsentere kompleks data på. Han er måske den bedste taler, du nogensinde kommer til at opleve. SKAGEN Fondenes Nytårskonference 2 14 Se hele programmet og tilmeld dig dags- eller aftenkonferencen på Konferencerne afholdes på Tivoli Hotel & Congress Center, Arni Magnussons Gade 2, 1577 København V Kunsten at anvende sund fornuft

4 04 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 Tænk i økonomiske og OMKOSTNINGSMÆSSIGE HELHEDER Som leder har man også ansvaret for at organisationen, hvad angår økonomi og omkostninger, kører optimalt. Det kræver at man ikke fokuserer på samtlige detaljer, men i stedet ser på helheder. Af Michael Fahlgren Hvordan man anvender ressourcerne bedst muligt afhænger af mange elementer: Virksomhedens hovedmål, forandringshastigheden, fungerende tværgående samarbejde og hensyn til den enkelte er vanskelige udfordringer for den moderne leder. Ikke mindst fordi man er nødt til at tage hensyn til at både hovedstrategi og de affødte handlingsplaner skal spille sammen i en virkelighed, der konstant er under forandring, indleder chef for HR og arbejdsmiljø, Rikke B. Ørum, Dansk Erhverv. DET HANDLER OM AT GIVE OG TAGE Når man som leder skal operere i et minefelt at tværrettede og nogle gange modsat rettede interesser, er man både nødt til at tage og give: Hvad der er godt for den ene afdeling, kan være direkte skadeligt for en anden. Man er som leder nødt til at tage en række hensyn for at opnå det højere formål. Det kræver at man jævnligt analyserer situationen, og overvejer hvor man står i relation til den valgte stratregi, og hvilke tilpasninger, det er nødvendigt at foretage. En udvikling fra start til slut følger sjældent en helt lige linje, men der forekommer en række nødvendige justeringer og nogle gange flytter målet sig undervejs i processen. Det kræver, at vi sammen som ledergruppe understøtter de forskellige indsatser. Det kan meget nemt koste den enkelte leder noget i forhold til afdelingens eller virksomhedens ønskede udkomme. For økonomien tillader kun yderste sjældent, at alles krav og behov kan imødekommes, forklarer Rikke Ørum. STRATEGIEN KAN FORTOLKES Denne form for tilgang til opnåelse af det fælles bedste kan mange ledere med fordel arbejde videre med. For mange ledere mangler den nødvendige indsigt i, hvordan man opsætter den optimale strategi og hvordan man arbejder med den i det daglige. Strategiarbejde er en vanskelig disciplin. For et er at sætte en strategi, men man skal huske på at strategien skal kunne leves og tilpasses i en virkelighed, der er i konstant bevægelse og hvor der sker ting, vi på ingen måde havde kunnet forudsige. Hertil kommer, at der er mange forskellige tilgange til selve strategiarbejdet: arbejder vi med en top-down eller en buttom-up-proces, hvordan bliver strategien omsat til handling, er vi bevidste og åbne overfor at den planlagte strategi vil blive udfordret. At inddrage medarbejderne i processen er muligvis mere omfattende her og nu, men kan give de indsigter, der skal til, for at opnå en effektiv strategi og så bidrager inddragelse også til selve meningsskabelsen i organisationen og dermed til at strategien faktisk omsættes til handling. Der er rigtigt mange nye måder at betragte tingene på fra medarbejdernes øjenhøjde, fastslår Rikke Ørum. ERFARING KAN VÆRE EN HÆMSKO FOR UDVIKLING Også når det handler om ledelse bidrager erfaring alt andet lige til resultatet i rigtigt mange situationer. Men erfaring kan også låse organisationen fast: det har vi prøvet, sådan har vi altid gjort eller det virker ikke her. Yngre ledere, der så at sige er vokset op i den digitale tidsalder, er ikke nødvendigvis bundet af konventioner eller gamle forestillinger og kan derfor ofte se tingene fra en anden vinkel. Erfaring er i mange henseender en gave, men det kan også være en hindring. Der gælder det om at kunne se vores egne blinde pletter, og være åbne overfor at prøve noget nyt og gå andre veje. Innovative ideer kommer ofte fra uventede kilder og i nye samarbejdsrelationer, hvorfor mange også taler om innovation i det åbne rum. Rigtigt mange medarbejdere har gode idéer; det handler blot om at få dem frem i lyset og at bringe dem i spil, påpeger Rikke Ørum. ANVEND RESSOURCERNE OPTIMALT I FORHOLD TIL SITUATIONEN Anvendelse af de tilgængelige ressourcer på en så optimal måde som forholdene tillader lyder enkelt men er en konstant udfordring. Strategiarbejdet er et af de steder, hvor virksomhederne får sat fokus på om forretningen er skruet sammen på rette vis. På trods af at vi skriver 2013 er der dog stadigvæk virksomheder, som enten mangler en strategi eller ikke lever efter den. Det kan der være mange årsager til. Allokering af ressourcer er en udfordring. Når der er behov for at foretage investeringer må man ofte ofre ellers fornuftige investeringer, hvis ikke den virkelig har mening. Ofte foretages investeringer baseret på tro. Man kan investere med en vis form for kalkuleret risiko, og ofte er det dér de geniale ting opstår. Man skal være indstillet på at virkeligheden er i konstant bevægelse, og det må man følge efter, slutter Rikke Ørum. Rikke Ørum

5 ANNONCE Jørgen Bærentzen Vend pligt til OPTIMERING Når man som virksomhed alligevel skal udarbejde en APV med faste intervaller, kan man lige så godt anvende resultaterne til at optimere virksomhedens arbejdsmiljø til gavn for indtjeningen. Af Michael Fahlgren I alt for mange virksomheder nøjes man med at gennemføre den såkaldte arbejdspladsvurdering (APV) når man SKAL hvilket vil sige hvert tredje år og arkiverer resultaterne i skuffen. Hvis Arbejdstilsynet nu skulle lægge vejen forbi, kan man dokumentere at loven overholdes. APV en bør ikke kun gennemføres af pligt. En bedre trivsel og arbejdsmiljø viser sig også på bundlinjen. Men det er vigtigt, at der arbejdes struktureret med det, og at du som ledelse har styr på de handlingsplaner, der iværksættes. Problemstillingerne kan dreje sig om alt fra uhensigtsmæssigt arbejdslys til stress, mobning og andre former for mistrivsel, som ligger i den tunge ende, og hvor du som ledelse virkelig har pligt til at agere seriøst. For uden struktur kan du ikke følge ordentligt op på tingene, indleder direktør Jørgen Bærentzen, PBJ Consult. EN IT-BASERET APV-LØSNING IDENTIFICERER DE VÆSENTLIGSTE PROBLEMER Med en dedikeret APV-løsning kan man som ledelse ikke alene identificere de pejlemærker, som signalerer problemer, men tillige får man en mulighed for at analysere, om der er anledning til at ændre på nogle af virksomhedens processer og hvorvidt disse nu også er hensigtsmæssigt tilrettelagt i forhold til at forebygge alvorlige arbejdsmiljømæssige problemer. Foretager du din arbejdspladsvurdering på papir, overholder du loven, men det er svært at skabe et løbende overblik. Med en IT-baseret APV-løsning gør du det nemmere for dig selv, og du får de rigtige værktøjer til at identificere samtlige problemer og vurdere, hvor du skal sætte ind, forklarer Jørgen Bærentzen og tilføjer: Godt nok skal du kun gennemføre APV hvert tredje år ifølge loven, men for det bedste resultat bør din opfølgning ske løbende. I princippet hvert år med yderligere deltiltag hen over året. FRA HELIKOPTER- TIL MYREPERSPEKTIV Arbejdet med udarbejdelse af APV er og de affødte handlingsplaner og opfølgninger bør udgøre en del af virksomhedens strategi. For med det rigtige værktøj kan man hente en mængde af værdifuld information ud man kan populært sagt tage virksomhedens øjeblikkelige temperatur, hvad angår arbejdsmiljø. Dermed bliver det muligt at forebygge de tungere problemer, før de bliver alvorlige og påvirker medarbejdernes trivsel, effektivitet, arbejdsmoral og dermed virksomhedens indtjening. Når vi nu har en lov, som indebærer, at vi SKAL gennemføre en regelmæssig arbejdspladsvurdering, hvorfor så ikke bruge det aktivt i forhold til noget, vi får noget ud af. Uanset om vi kan lide loven eller ej. Og hvorfor ikke lægge undersøgelsens spørgsmål op, således at vi også får svar på andre ting. Den IT-baserede løsning gør det muligt at afdække alle virksomhedens arbejdsmiljømæssige relationer, enkelte afdelingers, lokationer eller typer af medarbejdere eller hvordan du nu grupperer din organisation. Desuden kan du kombinere det med virksomhedens øvrige trivselstiltag som fx MU-samtaler og kompetenceudvikling, for at fastlægge det generelle niveau for nødvendig medarbejderudvikling, fastslår Jørgen Bærentzen. LÆG APV EN I SKYEN Med det rigtige arbejdsmiljø og tilfredse medarbejdere bliver det væsentligt nemmere at nå virksomhedens mål, og at realisere visionen. En på alle måder sammenhængende strategi gør det naturligvis enklere og her er det, at en aktiv udnyttelse af APV-anstrengelserne spiller en stor rolle. Ved at anvende en cloud-baseret APV-løsning bliver det ikke alene nemt for samtlige medarbejdere at få adgang til spørgsmålene og besvare dem. Du kan som virksomhed også tilpasse spørgerammen på en måde, så du ikke alene får svar på de APV-relaterede emner, men tillige kan tilpasse de spørgsmål, hver enkelt medarbejder, afdeling, lokation eller medarbejderkategori bliver præsenteret for. Det giver helt nye muligheder for at optimere virksomhedens totale arbejdsmiljø, konkluderer Jørgen Bærentzen. Ifølge loven skal alle virksomheder med ansatte udarbejde en skriftlig arbejdspladsvurdering minimum hvert tredje år. Arbejdstilsynet er tilsynsførende myndighed. OM PBJ A/S Etableret i 1986 Software- og konsulentvirksomhed med fokus på løn og HR (løsningen Epos), samt APV 700+ danske kunder 75 ansatte på hovedkontoret i Brøndby og afdeling i Aarhus Udvikler, sælger og implementerer APV-løsningen, Workcyclus, til virksomheder af enhver størrelse

6 06 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 TOPUDDANNELSER klæder toplederen rigtigt på Af Michael Fahlgren Langt de fleste topledere i dansk erhvervsliv er erfarne mænd og kvinder, ofte med flere store uddannelser bag sig. At holde virksomheden på toppen kræver, at uddannelsen holdes ajour og måske er der behov for at tilføje yderligere kompetencer. Helle Nordlund Mange topledere, som søger de allerbedste executive-uddannelser fra fx INSEAD, har behov for at blive bekræftet i, at de værktøjer de anvender, er de rigtige. Og så kan der alligevel ligge en lille tvivl om, hvorvidt man er skarp nok til at lægge den rigtige strategi de nødvendige 3-5 år frem. Krisen har udfordret mange topledere til at sikre både sig selv og deres virksomheders vækst og konkurrenceevne fremover. Dukker der en medarbejder op i virksomheden med en bedre eller større viden end toplederen kan dennes stilling jo blive bragt i spil, indleder Head of Markets Helle Nordlund, Business Kolding Institute. På trods af at der i erhvervslivet er bred enighed om behovet for at få flere kvinder i ledelserne, er det kun omkring 10 % af de studerende ved Executive Management Programme, der er kvinder TOPUDDANNELSE MED FLERE FORMÅL Når topledere med flere store uddannelser og ofte mange års erfaring i bagagen alligevel søger de forholdsvis dyre efteruddannelser, som fx et Executive Management Programme med delvis afvikling hos INSEAD i Frankrig, hænger det sammen med flere årsager. Dels er man som topleder nødt til at vedligeholde sin viden med de seneste landvindinger for at vedligeholde sin egen værdi på arbejdsmarkedet. Dels vil en veluddannet topleder være i stand til at føre virksomheden igennem de kriser, der også fremover bliver en del af erhvervslivets finansielle vilkår. Og dels vil en veluddannet topleder i gode tider med vækst og velstand være i stand til at positionere virksomheden optimalt i relation til konkurrenter, markeder, produkter og services. Selv med en rigtig god uddannelse, der måske ligger år tilbage, er der sket rigtig meget i denne periode. Også med hensyn til, hvordan man skal agere på markederne, som ændrer sig konstant. INSEAD har en lang række af programmer, som understøtter disse behov for efteruddannelse af topledere. Herunder en række eksklusive programmer, der er forbeholdt BKI Skandinavien, forklarer Helle Nordlund. FRA BLODBAD TIL STÆRK STRATEGI Der har været talt meget om den såkaldte Blue Ocean Strategy siden den blev formuleret af professor W. Chan Kim og Renée Mauborgne fra IN- SEAD i Frankrig. Og denne strategis bæredygtighed er med al ønskelig tydelighed blevet fastslået under finanskrisen, hvor mange virksomheder endte i det såkaldte Red Ocean, hvor konkurrencen er dødelig hård. Mange virksomheder har under krisen oplevet at det alene er produktets salgspris, der afgør om man får succes eller ej. Og her møder vi både virksomheder med gode og værdifulde brands, og virksomheder i generel hård konkurrence i både Danmark og internationalt, som har haft behov for at afdække deres strategiske levedygtighed. Flere topledere fra disse virksomheder har valgt et Executive Management Programme, og mange af de topledere, som generelt søger disse programmer ligger i aldersgruppen 40+. Altså mennesker, der har været ledere gennem mange år, men som alligevel har behov for at blive opdateret med den nyeste viden, fastslår Helle Nordlund. OVERBYGNING TIL EN ETABLERET SUCCES I erkendelse af at der blandt topleder er opstået et helt særligt behov for uddannelse i forandringsledelse udvides Executive Management Programme med en overbygning. Dette nye modul fokuserer på forandringsledelse i virksomheder, der især i denne tid har behov for at følge med andre virksomheders, markedernes og forbrugernes hastigt omskiftelige opførsel. Fra juni 2014 udbydes et nyt modul som en overbygning på Executive Management Programme. I tider, hvor verdenen er så omskiftelig som den er, er der behov for at kende til de mekanismer, som kendetegner organisationer under forandring. At sætte topledelsen i stand til at forberede medarbejderne på at følge med i de ændringer, som der kommer til at ske i virksomheden, slutter Helle Nordlund. OM INSEAD INSEAD blev grundlagt i 1957, tre måneder efter underskrivelse af Romtraktaten Executive-uddannelser foregår i Frankrig, Abu Dhabi og Singapore På INSEAD i Frankrig mødes 90 forskellige nationaliteter, hvad der er medvirkende til at skabe et fantastisk studiemiljø

7 LEDERNES 1-DAGS MASTER CLASSES Få nyeste viden om strategi, ledelse og forretningsudvikling Strategiudvikling Strategiimplementering Change Ma n agem en t Udvikling af effektive organisationer Innovation Bæredygtighed Social Business Performance Management Personlig kommunikation Leading Diversity Mindfulness Positiv Psykologi Gruppepsykologi Styrk dit lederskab og tilmeld dig på lederne.dk/ masterclasses

8 08 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 Stine Bosse Den moderne leder BOSS ELLER KOLLEGA? Før i tiden var begrebet boss indbegrebet af den strenge leder, som udførte sit lederskab gennem regler, straf og frygt. Er der noget boss i den moderne leder, eller er han/hun mere en kollega? Af Michael Fahlgren,, Desværre bliver mange ledere udnævnt, fordi de er de fagligt bedste. Og dermed gør man alt og alle en bjørnetjeneste. Udnævn den, der er bedst til at fremme andre menneskers kompetencer, og få dem til at trives. Man må være idiot, hvis man går rundt og tror at man er dygtigere end dem alle sammen. Stine Bosse En mand skrev til mig på Facebook for noget tid siden: Jeg er for nyligt blevet udnævnte til leder fra en stilling i samme gruppe som mine kollegaer. Nu ser de mærkeligt på mig, og vil helst ikke tale med mig. Det er en meget forståelig reaktion fra kolleger, der nu forventer sig noget andet. Nu påtager han sig den meget vigtige rolle at være leder for gruppen, og det betyder ikke at man bestemmer alt, men at man skal facilitere de mennesker, som man før var kollega med. Det er der mange, der efter min mening ikke får rigtigt fat i, men tror at man stadigvæk kan være gode venner og kolleger, indleder Stine Bosse. TAG LEDERANSVARET DET ER DIT! Som leder er det uhyre vigtigt at man ikke blot påtager sig titlen, men virkelig påtager sig det ansvar, som følger med titlen hvad enten man udnævnes til, eller ansættes som, leder. Det kan kræve at man bliver påklædt til sin nye rolle. Der er ingen tvivl om at nogle er født med mere eller mindre ledelsesmæssige træk i deres personlighed. Men ingen er født til at påtage sig et lederskab. Ledelse kræver uddannelse og det handler både om teoretisk uddannelse og hård træning i jobbet. Det er en god idé, inden man påtager sig en lederrolle, at se sig omkring for om muligt at hente inspiration fra andre ledere. Men man skal forberede sig på, at den vigtigste læring man kan være heldig at få, er at få medarbejdere, der har tillid til en og som vil give direkte feedback. Det er en gave at få, forklarer Stine Boss. VÆR ÅBEN OG ÆRLIG At være en god leder afhænger i høj grad at behov og omstændigheder. Hvor nogle organisationer har behov for én, der kan ruske op i hele organisationen samt skabe orden og fokus, har andre behov for en mere uformel ledertype, der kan løsne den mentale slipseknude. Lederrollen afhænger meget af, hvor virksomheden befinder sig i sit liv. Ikke mindst bestemt af markedssituationen. Men for alle lederjobs, topledere såvel som mellemledere, gælder helt entydigt at man finder balancen, at man identificerer de interessenter, der med rette kan forvente en præstation, og hvad man selv kan levere. Det er også meget vigtigt at man som leder spiller rent ud med, hvornår organisationen kan forvente at se ændringer eller resultater og at man i den proces husker, at man har to ører men én mund, fastslår Stine Bosse. DER ER BEHOV FOR LEDELSE I mange virksomheder er den helt flade organisationsstruktur i dag på vej til at blive afløst af en lidt mere traditionel organisationsstruktur med flere ledelseslag. Det hænger ikke mindst sammen med at man i mange virksomheder i stigende grad erkender behovet for ledelse. Der er meget stor forskel på den klassiske hierarkiske struktur, hvor man skal hele vejen op igennem systemet, og hele vejen ned igen, og det jeg kalder for naturlige ledelsesniveauer. Så få som muligt, om end en vis niveaudeling er nødvendig. Men med en afslappethed, der gør det muligt at navigere på kryds og tværs i ledelsesniveauer. Det er medvirkende til at skabe en naturlig dialog i hele organisationen, hvis man som leder helt naturligt kan gå til enhver medarbejder, når hverdagen skal køre. Jeg ser en stigende tendens til at etablere uformelle, fladere strukturer, og det er helt nødvendigt for store organisationer at arbejde med, uddyber Stine Bosse. UFORMELLE LEDELSESSTRUKTURER GENSKAB AGILITETEN Når man i dag ser store organisationer etablere de uformelle og fladere strukturer, som ellers især kendetegner mindre organisationer, skyldes det blandt andet et ønske om at genskabe fleksibiliteten og agiliteten. Ingen kan holde de stive strukturer uden bevægelighed ud i længden. Og slet ikke unge mennesker. Man er derfor nødt til at etablere formelle strukturer, der skaber sammenhæng, men tillige have uformelle måder at kommunikere og tale sammen på i organisationen. Det kan man understøtte på mange måder, men det vigtigste er, at man gør det, slutter Stine Bosse.

9 ANNONCETILLÆG DECEMBER MOBNING et voksende ledelsesproblem Mobning er ikke længere forbeholdt skolegården, men forekommer i stigende omfang på vores arbejdspladser. Det går både ud over arbejdsmiljøet og indtjeningen. Af Michael Fahlgren Hos Arbejdstilsynet etablerede man i april 2010 en Hotline om mobning på arbejdspladsen, som i dag i gennemsnit modtager ugentlige henvendelser. Dels fra medarbejdere, som er udsat for mobning, dels fra pårørende til mobbeofre og dels fra virksomheder, som enten har problemer med mobning eller ønsker rådgivning om emnet, for at forebygge. Langt de fleste henvendelser kommer dog fra mennesker, der er udsat for mobning på arbejdspladsen og dette tal er givetvis kun toppen af isbjerget. Problemet med mobning er, at det er lidt af et tabu, hvorfor det også er svært at italesætte. Mange mobbeofre går alene rundt med deres problemer uden at vide, hvad de skal gøre ved det. Vi opdeler mobning i to kategorier: rovmobning, hvor man går efter personen på grund af et eller andet, og konfliktmobning, som er langt hyppigst. Konfliktmobning opstår som følge af en konflikt mellem medarbejdere eller mellem medarbejdere og ledelse, som ikke bliver løst hensigtsmæssigt, men får lov til at løbe og eskalere. Til sidst ender man med mobning, forklarer chefkonsulent og psykolog Tom Hansen, Arbejdstilsynet. EN KONFLIKT MED ÉN AKTIV PART Almindeligvis vil der (mindst) være to aktive parter i enhver konflikt, men når konflikten udarter sig til mobning forsvinder den ene part den mobbede. Den nu aktive part udsætter den mobbede for krænkende handlinger i et omfang, som påvirker den mobbede, der står forsvarsløs tilbage, mentalt. Vi ser ofte at mobning foregår i et generelt dårligt psykisk arbejdsmiljø, hvor der er problemer med at definere hvem der har hvilke roller og opgaver. Her opstår der nemt konflikter om alt muligt. Skal man løse problemet handler det om, at man udstikker nogle retningslinjer i forhold til, hvordan man er sammen. Det er derfor ledelsen, der skal gå forrest i forhold til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor medarbejderne trives og hvor der ikke er grobund for mobning, fastslår Tom Hansen. MOBNING ER ALTID ET LEDELSESPROBLEM Også hos fagforbundet HK arbejder man med at bekæmpe mobning, og de kedelige konsekvenser det har for deres medlemmer. Her kender man kun alt for godt til de mange forskellige, og ofte menneskeligt modbydelige måder, mobning kan foregå. Folk henvender sig fordi de har det dårligt. Og når man får talt dybere med dem, handler det i en del tilfælde om mobning. Mobning er hverken noget specielt eller særligt, men en del af hverdagen på en dansk arbejdsplads og altid et ledelsesproblem. At udstøde andre mennesker fra fællesskabet er et urgammelt fænomen, som tilsyneladende stadig trives i bedste velgående, påpeger Arbejdsmiljøkonsulent Svend-Erik Hermansen, HK. MOBNING GIVER BÅDE PSYKISKE OG FYSISKE REAKTIONER Mobning på arbejdspladsen er ikke alene meget ubehageligt for den, det går ud over. Mobning giver både anledning til ængstelse, uro, usikkerhed, nervøsitet, fortvivlelse, anspændthed, depression samt manglende selvtillid. Men blandt de mere alvorlige symptomer hører hukommelsesproblemer, manglende koncentration, irritabilitet og aggressivitet. Men mobning giver sig også udslag i fysiske reaktioner som hovedpine, mave/tarmproblemer, kvalme, brystsmerter, hjertebanken, muskelsmerter og endda besvimelse og det er ting, der går ud over effektivitet og produktion hos mobbeofferet. Heldigvis har flere og flere virksomheder vedtaget en mobbepolitik, hvoraf det klart fremgår at mobning kan føre til både advarsler og fyring. Men det bedste er naturligvis at man får mobning italesat, og får sat grænser. Det mennesker, der er ramt, er det menneske man skal passe på. Og er det menneske, der har ret i at noget er galt, slutter Svend-Erik Hermansen. EN MOBBEPOLITIK PÅ ARBEJDSPLADSEN BØR INDEHOLDE FIRE TING: 1. En hensigtserklæring fra (top)ledelsen om, at man ikke accepterer mobning på arbejdspladsen 2. Eventuel henvisning til lovgivning på området 3. Procedurer for, hvordan man håndterer sager om mobning 4. Procedurer for, hvordan man evaluerer handleplanen KILDE: Eva Gemzøe Mikkelsen og Annie Høgh: Forebyggelse af mobning på arbejdspladsen en håndbog. Bogen kan downloades i PDF format fra: nyheder/arkiv/2011/~/media/boegerog-rapporter/forebyggelse-af-mobningpaa-arbejdspladsen---en-haandbog.pdf Arbejdstilsynet har mulighed for at udstede påbud til virksomheder, hvor medarbejderne er plaget af mobning på arbejdspladsen. Det sker gange årligt. Allerede tilbage i 1989 udgav HK sin første pjece om chikane. Desværre tabes mange sager om mobning på arbejdspladsen på grund af manglende beviser. FAKTA OM MOBNING Tom Hansen Svend-Erik Hermansen Mobning sker alle vegne Mobning er chikane Mobning er psykisk nedbrydende Mobning ødelægger privatlivet Dårlige ledere skaber mobning KILDE: HK

10 10 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 HVAD KENDETEGNER Den moderne leder skal tilsyneladende være noget af en tusindkunstner. Derfor har vi spurgt seks mennesker med fingeren på pulsen om deres opfattelse. Fagforening Fagforening Uddannelsesinstitution SUSAN HEILEMANN BESTYRELSESFORMAND, IDA LEDERFORUM God ledelse er at motivere hvert enkelt individ i organisationen til at skabe resultater sammen. Vi har vidst i snart 100 år, at motivation er knyttet til indholdet i jobbet. I endnu længere tid har vi erfaret, at folk er vidt forskellige, og at vi bliver motiveret af noget forskelligt. Hvis ikke man synes, at det er spændende at arbejde med denne rigdom og kompleksitet, skal man ikke være leder. Nutidens produktion handler i stadig mindre grad om at få maskinerne til at køre og i langt større grad om at få vores medarbejdere til at skabe bevægelse. Og den bevægelse skal koordineres, for arbejdet foregår i samarbejde med andre - og ofte i globale sammenhænge. Et grundlæggende problem er, at vi går med ryggen ind i fremtiden og holder fast i et gammelt ledelsesparadigme, hvor fokus er på, at maskinerne kører, og at IT-systemerne er online. Tænk, hvis vi havde lige så meget fokus på at sikre, at vores medarbejdere havde en god oppetid og var online. Forudsætningen for, at vi sammen kan skabe resultater er, at vi kender målet og ikke mindst udgangspunktet, for ellers kan vi ikke sætte retningen. Og måske det vigtigste - hastigheden. Konkurrencen på markedet udvikler sig med en hast, der gør, at lederen må have konstant fokus på, at alle medarbejdere er adrætte og bidrager. Det handler om at holde missionen og dermed organisationens eksistensberettigelse for øje og sørge for, at dens udstyr, arbejdsgange, organisation og kompetencer understøtter hinanden i skøn forening. Den gode leder mestrer denne balance. VIBEKE SKYTTE DIREKTØR, LEDERNE Jeg gætter på, at der igen i år ligger mange bøger om ledelse under juletræerne hos lederne i Danmark ledere er nemlig nysgerrige på at få inspiration og ny viden om ledelse. Nysgerrighed og lysten til hele tiden at blive endnu bedre er meget kendetegnende for en moderne leder, men det lidt paradoksale er, at en moderne god leder faktisk allerbedst er kendetegnet ved tre klassiske dyder. Tidligere på året foretog Lederne en undersøgelse sammen med analysebureauet YouGov for at blive klogere på, hvad der kendetegner en god leder. Og topscorer blandt en række svarmuligheder var, at en god leder skal være troværdig, ærlig og handlekraftig. For mig viser det, at dét, der skal til for at få succes som leder, er en række almene, gode menneskelige egenskaber. De personlige egenskaber får stadig større betydning i lederrollen, og det øger vigtigheden af lederens basale menneskelige kompetencer. Derudover har den krise, vi har oplevet de seneste år, og som vi med skam må erkende endnu ikke er overstået, været medvirkende til, at de klassiske lederdyder er kommet i fokus igen. Lederne har simpelthen været tvunget til at være hudløst ærlige i kommunikation og handlinger. Det kræver sin leder at være ærlig og troværdig. Og det er jeg overbevist om også i 2014 bliver blandt de vigtigste egenskaber for gode, moderne ledere. JESPER RANGVID PROFESSOR, CBS På vej ud af finanskrisen kommer ledere under et stadigt stigende pres for at levere ideer til forretningsudvikling herunder innovation på produktsiden. Fokus flytter fra simpel overlevelse til forretningsudvikling. Det er vigtigere end nogensinde, at ledere får de tungere forretningsmæssige færdigheder, så de bliver i stand til at se fremtidige muligheder for forretningsmæssig ekspansion. Virksomhedsdrift er mange ting. Medarbejderne skal ledes, motiveres og videreudvikles, produktionsprocessen skal vedligeholdes og optimeres, regnskaber skal udarbejdes og forstås, de omgivende økonomiske strukturer skal inddrages i virksomhedes strategi, virksomhedens bidrag til det omgivende samfund skal kommunikeres og håndteres, og samarbejdet og kommunikationen ml. den daglige ledelse og bestyrelsen skal fungerer. Plus andre ting. På CBS Executive MBA giver vi en faglig robust introduktion til disse, og andre, forskellige områder, således at virksomhedslederen får tilegnet sig redskaber til at danne et holistisk syn på sin virksomhed. Samtidig oparbejder vi hele tiden og gennem hele forløbet evnen til at forstå og kommunikere effektivt om deltagernes egen virksomhed. En CBS Executive MBA giver derved mulighed for dybere forståelse af de mange forskellige aspekter af virksomhedens (det være sig offentlig eller privat virksomhed) drift. Specialisten der ønsker et kendskab til andre dele af virksomheden eller generalisten, der ønsker faglig opkvalificering vil således begge se sig udfordret og inspireret. Derudover er en vigtig del af en Executive MBA, at de ledere der deltager sparrer fagligt med hinanden, og derved lærer af hinandens best-practices, og måske less-best-practices. I den forbindelse opbygger man ligeledes et netværk, der ofte har vist sig at være yderst værdifuldt for deltagerne. Endelig giver vores alumni samarbejde mulighed for, at dette netværk kan blive vedligeholdt, også efter færdiggørelsen af en CBS Executive MBA.

11 ANNONCETILLÆG DECEMBER DEN MODERNE LEDER? Vi har spurgt to fagforeninger, to uddannelsesinstitutioner og to af vores største danske erhvervsvirksomheder om deres syn på udfordringerne og kravene til den moderne leder. Af Michael Fahlgren Uddannelsesinstitution Erhver vsvirksomhed Erhver vsvirksomhed JEANETTE LEMMERGAARD INSTITUTLEDER, MARKETING & MANAGEMENT, SYDDANSK UNIVERSITET Den moderne leder er nødt til at være holistisk i sit lederskab, og er en leder, der virkelig er i stand til at spille på to meget forskellige boldbaner. Den ene udgøres af den traditionelle, rationelle, økonomiske og produktionsplanlægningsmæssige tankegang, hvor den anden side udgøres af det følelsesmæssige; det lidt mere irrationelle med at have med mennesker, og hele mennesker vel at mærke, at gøre. Det bringer forskellige kompetencer i spil. Den rationelle side kræver, at man er stærkt analytisk og i stand til at træffe beslutninger, der er baseret på analyser. Det gør den menneskelige side sådan set også, men her handler det en masse om irrationalitet. Der findes ikke længere blot én opskrift på et godt arbejdsliv, fordi hver enkelt medarbejder har sin egen. Den moderne medarbejder har i gennemsnit syv karrierer gennem et arbejdsliv, og de kan se meget forskellige ud, og kræver forskellige kompetencer og styrker. I dag giver jobbet os identitet, og den ønskværdige identitet er stærkt individuel. De mangeartede forskellige krav, som medarbejdere derfor i dag stiller til arbejdspladsen, skal man som leder være i stand til at håndtere. Man skal være i stand til at vurdere hver enkelt medarbejders aktuelle position i arbejdslivet, sammenholdt med dér, hvor de gerne vil bevæge sig hen. ANNE WILKINSON GLOBAL HR DIREKTØR, DANFOSS De globale markeder er i dag meget dynamiske og komplekse og for at navigere med succes på dem skal moderne ledere være villige til at skubbe grænser og gå ud over det normale. Det kræver styrken og modet til at træffe svære beslutninger, træde ud af komfortzonen og hele tiden lære nyt. På Danfoss har mange ledere matrix-referencer og teams, der er spredt globalt, og de må blandt andet være parate til at bruge ny kommunikationsteknologi, der gør dem i stand til at have direkte dialog med medarbejdere og forretningsforbindelser i det daglige arbejde. Ved at være stærke ledere og gode rollemodeller baner de vejen for nødvendige forandringer og engagerede medarbejdere, som er nøglen til succes for virksomheden. I den sammenhæng er det vigtigt at forstå både de lokale og globale perspektiver, og hvordan man kan få det fulde udbytte af mangfoldige teams, så kreativiteten og de løbende forbedringer fremmes. Der er ingen tvivl om, at moderne ledelse er udfordrende, men også givende når det lykkes. For at bevare balancen på rejsen gælder det om også at huske de personlige og professionelle behov undervejs. LISBET THYGE FRANDSEN GROUP SENIOR VICE PRESIDENT, PEOPLE & STRATEGY, GRUNDFOS A/S Integritet, intellektuel kapacitet, nysgerrighed og passion kendetegner den moderne leder. Lederen skal kunne skabe resultater i et forretningsmiljø, som hele tiden forandrer sig. I en global virksomhed som Grundfos giver globale trends som knaphed på ressourcer og klimaforandringer konstant nye udfordringer i markederne. En ny generation af digital natives er vokset op med at hente viden i globale netværk og kræver derfor helt nye rammer at arbejde i. Den moderne leder skal være i stand til at skabe et klart formål med virksomheden og kommunikere det på en måde, så de skarpeste hjerner, kunderne og investorerne tiltrækkes. Og her kommer passion ind i billedet. En passioneret leder, som virkelig tror på sit projekt, er bedre i stand til at brænde igennem med det overordnede formål. Den moderne leder har høj integritet, fordi han/hun skal kunne navigere i den omskiftelige og uforudsigelige verden. Integriteten er det indre kompas, den kerne af værdier, som altid er konstant, og som kan guide lederen i de hurtige og svære beslutningsprocesser. Endelig har den moderne leder stor intellektuel kapacitet, for at kunne håndtere den evigt stigende kompleksitet i alting og stor nysgerrighed for at kunne gribe de nye forretningsmuligheder, der hele tiden opstår som følge af ny teknologi som fx cloud technology og big data.

12 12 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 Den kompetente leder Af Michael Fahlgren SÆTTER IKKE HØJERE, MEN BEDRE MÅL årlige dødsfald på grund af arbejdsinduceret stress. Dette chokerende tal fra Statens Institut for Folkesundhed fastslår på skræmmende vis at ledelse kan være direkte livsfarlig. For stress er - også - en af lederens store udfordringer. Der er et enormt gap mellem, hvad vi som ledelsesprofessionelle ved, den eksisterende forskning, og det, der bliver formidlet. Det mener jeg er et problem. Jeg er især harm over den ledelse, der italesættes som værende den gode og moderne ledelse, fordi jeg mener den er meget skadelig. Både for de ansatte, hvoraf hver dag er sygemeldt med stress, og for virksomheden, fortæller konsulent og forfatter Christian Ørsted, der for nyligt har sendt bogen Livsfarlig ledelse på gaden, og som i slutningen af november stod på talerstolen ved et Berlingske Business-arrangement om Effektiv ledelse og HR. DEN ER GAL MED KULTUREN Ifølge Christian Ørsted er det ikke den enkelte, moderne leder, som begår fejl, men derimod udgør vores ledelses- og arbejdslivskultur problemets hovedelement. Når det ikke går godt nok for virksomheden får lederne besked på at yde mere af det, der ikke engang virkede for år siden: flere mål, mere målstyring, bonusordninger og new public management inden for det offentlige. Når man ser på forskningen er de værktøjer vi giver vores ledere ikke bare forældede, de er også forkerte, forklarer Christian Ørsted. OPSTIL MERE REALISTISKE MÅL Når man som ansat får mulighed for at udføre et godt stykke arbejde, vil langt de fleste gribe den med kyshånd. Så får man en tilfreds medarbejder i modsætning til når ledelsen og organisationsstrukturen spænder ben for det. En stor del af stress-problematikken handler slet ikke om den enkelte medarbejders belastningsgrad, men om følelser: at man som medarbejder ikke føler at ens indsats nytter nok. Når man som medarbejder konstant er bagud har man aldrig fri. Ved at opstille mere realistiske mål øges produktiviteten. Men igen og igen ser jeg virksomheder, som hæver målene når det går dårligt. Eller fyrer medarbejdere, men beholder målene for de tilbageblevne. Man skal huske på at trivsel og ydeevne hænger sammen, uddyber Christian Ørsted. VERDENS LYKKELIGSTE FOLK MED ONDT I ARBEJDSLIVET årlige stressinducerede, arbejdsrelaterede dødsfald og udnævnelse til verdens lykkeligste folk kan synes ret modsætningsfyldt. Imidlertid har mange medarbejdere behov for at få at vide, hvornår deres arbejde er godt nok og hvornår de har fri. Der er en tendens til at coache denne type af medarbejdere på en psykologisk/terapeutisk måde, hvor man i høj grad overlader ansvaret for tilfredshed og succes til den enkelte. Dermed fjerner man ledelsens ansvar. Det giver muligvis stolte medarbejdere, som føler, at de selv er ansvarlige for deres arbejdsliv. Men det er en handel med djævlen, for samtidig har man fanget det stærkest mulige engagement i den enkelte, i og med at de fleste medarbejdere har en højere kvalitetsstandard end deres chef, fastslår Christian Ørsted. LEVEDYGTIG LEDELSE SKABER OPTIMALE RESULTATER I sin bog Livsfarlig ledelse definerer Christian Ørsted begrebet Levedygtig ledelse, som indebærer at fremme den fælles interesse mellem virksomhed og ansatte for at udføre et godt arbejde, skabe kvalitet og lave gode resultater. I Danmark er vi rigtigt gode til at vide, at andre ved noget vi ikke selv ved. Det er der flere danske ledere, som ved, end ledere i mange andre lande. I Danmark er vi også gode til at tale sammen, og gøre det ofte. Det indebærer, at vi som regel kender hinandens stærke og svage sider, og kan arbejde ud fra den viden. Google har eksempelvis målt på, hvilken ledelsesadfærd, som giver mest tilfredse og produktive ansatte. At man jævnligt, det vil sige en gang om ugen, har en kort samtale med sin nærmeste leder om, hvad der foregår, kommer ind på førstepladsen. Og at man på den samtale kommer ind på, hvad der går godt men også, hvad der går skidt. Så det er absolut ikke nogen form for rosekultur, der for øvrigt er dybt umyndiggørende over for dygtige medarbejdere, der udmærket ved om de laver et godt stykke arbejde, der virker fremmende for arbejdsklimaet, slutter Christian Ørsted. TRADITIONEL LEDER LIVSFARLIG LEDER LEVEDYGTIG LEDER VIRKEMIDLER Delegerer Involverer Udfordrer KOMMUNIKATION Bestemmer Overtaler Udforsker VÆRDIER Bedrevidende Uvidende Nysgerrig ORIENTERING What s in it for me? What s in it for us? How can we make the world better? ANSVAR Det er mit ansvar, og jeg fyrer dem, der ikke gør som jeg! Det er dit ansvar, og du bliver målt på det! Det er mit ansvar, og de rette kan være med! FOKUS Definerer mål Uddelegerer mål Skaber retning Christian Ørsted Kilde: Christian Ørsted

13 Masteruddannelser SyddanS k UniverS itet bliver din markedsværdi vedligeholdt? INFORMATIONSMØDE Odense på Syddansk Universitet Tirsdag den 18. marts 2014 kl På Syddansk Universitet har vi et mangfoldigt udbud af masteruddannelser, som giver dig kompetencer inden for ledelse. Og som øger dine muligheder for at gøre et karrierespring. Vælg blandt følgende lederuddannelser: MBA Offentlig kvalitet og ledelse Offentlig ledelse Public Management Kontakt Syddansk Universitets Efteruddannelse, Campusvej 55, 5230 Odense M, tlf , efteruddannelse@sdu.dk Læs mere på sdu.dk/master ForS knings bas eret ef teru ddannels e JULEGAVER MED PERSONLIGHED Bossen om balance i ledelse af Stine Bosse Vi er bedst når vi er glade Af Mikael Kamber Bevægelsen Af Lars Kolind 99,95 300,- 99,95 Forførelsen Af Kasper Holten Haldor Topsøe et portræt af Thomas Larsen Håndbog til et lattermildt liv Af Karen Marie Lillelund Det gennemsnitlige menneske af Morten Albæk og Stig Matthiesen ,95 300,- 300,- Køb bøgerne på GyldendalBusiness.dk

14 14 ANNONCETILLÆG DECEMBER 2013 Ledelsesbøger under juletræet Hvad giver man manden eller kvinden, der har alt? En god bog! Af Michael Fahlgren Markedet for bøger om ledelse og til ledere bugner som aldrig før også for fremragende bøger på dansk. Alle de større danske forlag har flere udgivelser i kataloget, og vi har udvalgt en stribe bøger, der alle har dét til fælles at de enten handler om ledelse, er skrevet til ledere eller til alle andre, med interesse for lederskab. Læs videre, og bliv inspireret til en god julegave, der næppe skal byttes. Måske til dig selv? Battle Mind at præstere under pres Marie Wedell-Wedellsborg. 192 sider. L&R Business. ISBN: Kr. 299,95 Hvor nogle mennesker forholdsvis hurtigt bryder sammen under pres vokser andre og reagerer langt skarpere end normalt. Men hvorfor? Ifølge forfatteren til bogen, erhvervspsykolog Merete Wedell-Wedellsborg ligger svaret i den helt specielle sindstilstand, der i mangel på en dansk oversættelse kaldes for Battle Mind. Det er den samme sindstilstand som mennesker kan komme til at befinde sig i, når situationen kræver øjeblikkelig handling og det er en sindstilstand som man kan lære at udnytte og beherske. I bogen defineres begrebet frygtprofil, og forfatteren skriver Når du træner dig selv i ikke at falde i frygt-faldgruben, er den væsentligste udfordring at forstå, hvad du i virkeligheden er bange for. Efter endt læsning er man som leder eller som enhver anden, der har behov for at præstere under pres i stand til at udnytte det store potentiale, som ligger i Battle Mind. Og dermed er du blevet bedre til at håndtere modgang. Bossen om balance i ledelse Stine Bosse. 185 sider. Gyldendal Business. ISBN: Kr. 300,00 I bogen tager Stine Bosse selv ordet og fortæller med hudløs ærlighed om sine personlige oplevelser og erfaringer med det at lede andre mennesker. Og hun lægger heller ikke fingrene imellem, når det handler om at belære andre ledere om deres ansvar; et ansvar, der både omfatter lederen selv, medarbejderne, virksomheden, kunderne og samfundet. I bogen deler Stine Bosse rundhåndet ud af erfaringer både egne og andres. Hun fortæller åbent om sit eget liv som leder i Tryg, der både bød på gode og vanskelige tider. Et sted i bogen beskriver hun ledelse som opvask. Skal man være leder, skal man kunne lide at vaske op. Hvorfor? Ledelse ligner en gammel opvask. Bedst som man tror, man er færdig og har sat det sidste velpolerede glas i skabet, er der en ny opvask, der har dannet sig lige der, hvor den gamle stod. For ledelse handler, ifølge Stine Bosse, om udholdenhed og hårdt arbejde. Fra battlemind til safemind Henrik Krogh. 288 sider. Lindhardt og Ringhof. ISBN: Kr. 299,95 Når du er i battlemind er du så fuld af energi, at du kan klare en lang nat med et barn med mellemørebetændelse, en hård dag med omstruktureringer på jobbet og en hel aften i selskab med en teenager midt i en hårkrise fastslår forfatter, trivselsekspert, kropsterapeut og foredragsholder Henrik Krogh i sin bog. Og det er en erfaren herre, som ved, hvad han taler om med 24 års erfaring som rådgiver for bl.a. DR, SAS, Novo Nordisk, Hærens Operative Kommando og Coca Cola. Og så har han været buddhist gennem 30 år. Mange mennesker, der ikke på egen krop har oplevet stress, forveksler eller sammenblander travlhed, stress - og battlemind. Hvis du for alvor ønsker at trænge ind i bogens begrebsverden omkring battlemind og safemind er der ingen anden udvej end at læse den og den er meget anbefalelsesværdig. Selv definerer forfatterne begreberne således: Battlemind er den tilstand du går ind i, når du kommer ud for et pres, der er større end både travlhed og hverdagens stress. Her vil din krop og hjerne gå op i det, som i en bil ville svare til 6., 7., 8. eller 9. gear. Safemind er den tilstand du går ind i, når du er helt tryg. Her vil din krop og hjerne gå ned i det, som i en bil ville svare til 1., 2. og 3. gear. God fornøjelse med læsningen. Haldor Topsøe et portræt Thomas Larsen. 320 sider. Gyldendal Business. ISBN: Kr. 349,95 Forfatter og journalist Thomas Larsen tegner her et portræt af en mand, der på mange måder kom til at påvirke dansk erhvervsliv meget markant. Bogen afdækker på fornem vis manden bag legenden Haldor Topsøe, som også kaldes for Århundredets ingeniør, hans tanker og ideer, der ikke alene var fokuseret på sin egen virksomhed, men i høj grad også handlede om samfundsmæssig ansvarlighed og visioner. Men det er ikke alene forfatteren og journalisten Thomas Larsen, der kommer til orde. Gennem interviews med mennesker, der stod Haldor Topsøe nær, som eksempelvis formand for Carlsbergfondet Flemming Besenbacher, der i bogen sammenligner Haldor Topsøe med brygger I.C. Jacobsen. Bogen er ikke mindst blevet til gennem interviews med Haldor Topsøe selv, der som bekendt døde fire dage før sin 100-års fødselsdag. Bogen er gennemillustreret med fotos, der i sig selv giver et rigtig godt billede af Danmark gennem næsten 100 år.

15 ANNONCETILLÆG DECEMBER Ledelsesbøger under juletræet Kunsten at udsætte tingene en guide til effektive overspringshandlinger og andet smøleri John Perry. 126 sider. L&R Business. ISBN: Kr. 149,95 Bogens forfatter er professor emeritus i filosofi ved Stanford University, og bogen blev ifølge John Perrys eget udsagn netop til som en følge af at han havde behov for at udsætte andre opgaver. Han skrev derfor bogen som en overspringshandling og hvilken bog! Har man blot den ringeste form for humoristisk sans vil læsningen gå helt af sig selv. Og dog! Utallige gange må man som læser stoppe op. Bogen er simpelthen fantastisk morsom, uden at være komisk. Forfatterens indsigt i den menneskelige psyke og mentalitet er ganske enkelt uudtømmelig. Eksempelvis skriver han et sted i bogen Rationalitet er en vidunderlig gave, men for de fleste af os er den bare et tyndt lag fernis oven på vores sammenfiltrede bylt af modsat rettede ønsker. Om end bogen af fysisk størrelse er lille (10,5 17,6 cm) er både underholdnings- og eftertænksomhedsværdien meget stor. Ledelse ifølge Hildebrandt det handler om menneskelige relationer Steen Hildebrandt. 230 sider. Libris Business. ISBN: Kr. 299,00 Ledelse på universitetsniveau som det forfatteren, professor Steen Hildebrandt almindeligvis bevæger sig på, kan nemt blive kedeligt. Det er imidlertid langt fra tilfældet med denne bog, som på første side fastslår at ledelse handler om resultater, om økonomisk overskud, om andre slags overskud og til syvende og sidst om liv.. Bogen er baseret på en række kronikker (der i bogen er blevet gennemskrevet og opdateret), som forfatteren har skrevet gennem i perioden Altså i en periode, der var stærkt præget af voldsom vækst og opbygning med efterfølgende kriser og sammenbrud. Det er derfor meget nemt at uddrage en række erfaringer fra forfatterens omfattende ekspertise på området. Som når han eksempelvis skriver Det kan forekomme at være en provokation at tale om langsigtet ledelse i en verden, hvor der er så mange kortsigtede problemer. Bogen kunne også hedde Håndbog i ledelse, og burde indgå som en fast del af pensum på CBS og andre steder, der uddanner fremtidens ledere. I mellemtiden kan alle andre høste mange gode råd. Livsfarlig ledelse Christian Ørsted. Med forord af Stine Bosse. 233 sider. People s Press. ISBN: Kr. 229,00 Det er sjældent at en bog om ledelse gør så stort indtryk som Christian Ørsteds. Men det er også sjældent at en forfatter ligefrem opfatter ledelse som livsfarligt. Men det kan det helt bestemt være ikke for lederen, men for de ansatte. Med årlige dødsfald direkte forårsaget af arbejdsinduceret stress, og omkring 300 årlige trafikdødsfald, kan enhver drage konklusionen: det er livsfarligt at gå på arbejde. I hvert fald, hvis der er stress involveret. Bogen er fuld af velunderbyggede eksempler fra ind- og udland, de seneste forskningsresultater fra nogle af klodens bedste forskere samt en række cases, der alle underbygger de overraskende psykologiske kræfter, der er på spil og hvorfor vores evne til at tænke selv kortsluttes. Er der forskel på at rose mennesker med betegnelsen dygtig i stedet for flittig? Ja mon ikke! Vil du vide hvori forskellen består, må du læse bogen. Du vil ikke fortryde det! Professionelt bestyrelsesarbejde hele året Søren Brandi, Tommy V. Christiansen, Steen Hildebrandt, Henrik Andersen og Olav Vorup. 175 sider. Libris Business. ISBN: Kr. 399,00 At være bestyrelsesmedlem er ikke længere bare en prestigepost. Det er en professionel stilling med et meget reelt ansvar. Det gælder både i bestyrelser for virksomheder, organisationer og foreninger fastslår bogens omslag og det må siges at ramme plet. Bogens fem forfattere repræsenterer tilsammen årtiers erfaring med rådgivning af danske bestyrelser, og det skinner meget tydeligt igennem på bogens sider. Her er masser af konkrete råd at hente, en køreplan for potentielle bestyrelsesmedlemmer, en grundig gennemgang af, hvad det egentligt indebærer at sidde i en bestyrelse og ikke mindst en beskrivelse af det ansvar man påtager sig i en bestyrelse. Bogen er, lidt pudsigt, opdelt i en række kapitler og moduler, som kunne indikere den tænkt som lærebog. Men det bliver den nu ikke ringere af, snarere tværtimod. For efter endt læsning kan den udgøre et godt opslagsværk.