og medarbejderindflydelse

Transkript

1 L ea og medarbejderindflydelse n

2 Lean Lean og medarbejderindflydelse Udgivet af CO-industri Vester Søgade 12, København V Telefon [email protected] September 2009 Layout: Lise Trampedach Oplag: 5000 stk. Tryk: Hellbrandt Trykcenter Redaktion: Bjarne Kjær (DJ), Ole Larsen og Claus Krogh-Hansen ISBN/EAN CO-Meddelelse nr. 2009/093

3 Forord Lean er for længst rykket ind på danske arbejdspladser både i produktionsvirksomheder og i administrationsog servicevirksomheder. Danske virksomheder har altid arbejdet med forbedringer i produktiviteten, der skal være med til at sikre den danske konkurrenceevne på et globaliseret marked. Skal nye produktionsformer blive en succes, forudsætter det, at medarbejderne tages med på råd fra allerførste fase. Erfaringerne viser, at Lean kan blive en gevinst for alle, men resultatet afhænger i høj grad af medarbejdernes opbakning til Lean-processen. Det er derfor helt afgørende, at medarbejderne, lige fra de tillidsvalgte til den enkelte medarbejder ude i den fjerneste krog af virksomheden, involveres. Hvis Lean trækkes ned over hovedet på de ansatte uden de har indflydelse, er der stor risiko for, at det mislykkes. En sådan fremgangsmåde kan skabe frygt, usikkerhed og modstand. Mange tillidsrepræsentanter er i dag hårdt presset og står usikre over for Lean og virksomhedernes krav om mere effektiv produktion. Med denne pjece vil vi gerne bidrage til at give tillidsrepræsentanter og andre interesserede et bedre grundlag til at gå med i processen og sikre, at Lean bliver indført på en måde, så de ansatte bliver hørt og får indflydelse på udmøntningen af Lean. Arne Sørensen Daglig leder CO-industri

4 Lean Lean i danske fremstillingsvirksomheder I alle danske virksomheder arbejdes der konstant med forbedringer af produktiviteten og kundetilfredshed. Ikke alene for at sikre større produktivitet og økonomisk gevinst, men også for at klare sig i en stadig mere globaliseret verden og sikre en fortsat produktion og dermed arbejdspladser i Danmark. Work smarter not harder er blevet det slogan, der for alvor er slået igennem i de seneste år. Og i nogle danske virksomheder har det betydet lettede arbejdsgange og dermed en mindre stresset hverdag. I et sygefraværsprojekt lavet i samarbejde med Dansk Industri viste det sig på en virksomhed, at medarbejderne fik en mere struktureret hverdag ved indførelsen af Lean og at det på den pågældende virksomhed gav mindre sygefravær. Tal fra Teknologisk Institut viser, at mellem 60 og 80 procent af de danske fremstillingsvirksomheder i dag arbejder med Lean i større og mindre grad eller med systemer, der bygger på Lean. Ligeledes viser en undersøgelse, som Mediehuset Ingeniøren gennemførte i 2008, at 36 procent af ingeniørforeningens medlemmer arbejder i virksomheder, der har iværksat et eller flere Lean-projekter. Ifølge undersøgelsen omfatter det hovedsagelig industrivirksomheder. Dansk Industri lavede i 2005 en undersøgelse, der viste, at næsten to tredjedele af DI s medlemsvirksomheder var i gang med eller havde planlagt at gå i gang med en eller anden form for Lean-projekter. Og selv om Lean for alvor først brød igennem i Danmark i 2004, skønnes det nu, at tre ud af fem produktionsvirksomheder arbejder med Lean eller tilsvarende systemer. Erfaringer fra en lang række virksomheder viser, at Lean kan blive en gevinst for alle parter, og der er talrige eksempler på, at der er en klar sammenhæng mellem succes med Lean og graden af medarbejderindflydelse. Jo mere medarbejderne er med fra starten, jo større er succesraten, hvor Lean gavner medarbejdere, kunder og virksomhedens økonomiske resultat. Erfaringer viser, at en af grundene til manglende resultater ved indførelse af Lean er, at resultaterne ikke fastholdes.

5 Hvad er Lean? Lean eller Lean-produktion er en forretningsfilosofi, der er opstået på de japanske Toyota-bilfabrikker i 1960 erne. Selve begrebet er navngivet af de amerikanske forskere James Womack og Daniel Jones i 90 erne i forbindelse med en analyse af den amerikanske bilindustri, der på mange måder haltede langt efter den japanske bilindustri. De fandt ud af, at Toyotas produktion var langt billigere og langt mere effektiv end hos de amerikanske og europæiske bilproducenter, fordi Toyota i hele deres virksomhed havde indført et system, der minimerede spild. Filosofien har oprindeligt taget udgangspunkt i produktionsopgaver, der løses i faste og mekaniske processer. Det vil især sige samlebåndsarbejde, automatiseringer og intern struktur. Toyota Production System (TPS), som Lean er baseret på, er at opretholde et mere effektivt produktionsflow, tilpasset ønsket om at skabe værdi for kunderne. Det er normalt også det der refereres til, når både private og offentlige danske virksomheder indfører Lean i håbet om at kunne forenkle og effektivisere produktionsprocessen. Lean er engelsk og betyder mager/slank. Der findes ikke et dækkende dansk ord, der helt beskriver betydningen af Lean. Derfor anvendes også det engelske begreb i Danmark. Og da store dele af filosofien bag Lean er opstået dels i Japan og dels i USA og Storbritannien, er mange af begreberne omkring produktionsmetoderne japanske og engelske.

6 Lean De 5 principper i Lean Grundtanken bag Lean er at eliminere alle former for spild og skabe mere værdi for kunderne med færre ressourcer. Og dermed også en mere hensigtsmæssig udnyttelse af de materielle og menneskelige ressourcer. Lean bygger på 5 grundlæggende principper: 1. Identificer de værdiskabende aktiviteter for kunden. Lav kun det kunden vil betale for 2. Kortlæg værdistrømmen og reducer ikke-værdiskabende aktiviteter. - Fjern spild 3. Skab flow i værdistrømmen. Lad produkterne flyde gennem processerne med færrest mulige stop 4. Indfør træk (Pull). Gør produktionen trækstyret, så det er interne og eksterne kunder, der bestemmer hvad og hvornår der skal produceres 5. Stræb efter det perfekte og gennemfør løbende forbedringer. Arbejd med at skabe løbende forbedringer (Kaizen) Med udgangspunkt i disse 5 principper kan man bruge en række Lean-værktøjer. Nogle af værktøjerne kendes i forvejen, andre er nye. Lean ses af mange som gammel vin på nye flasker, men grundlæggende er der tale om en god portion sund fornuft, nogle få værktøjer og metoder samt ikke mindst vilje og tålmodighed. Lean på dansk: Medarbejderinddragelse I USA og Asien er der en helt anderledes topstyret ledelsesform, end i Vesteuropa. Det vil sige, at alle beslutninger store som små træffes af en chef. Hvorimod de fleste lande i Vesteuropa arbejder ud fra en ledelsesform, hvor informationsstrømmen typisk går fra bunden og op til ledelsen. Grundideen bag en dansk Lean-model er en meget høj grad af medarbejderinvolvering, der bygger på aftaler og lovgivning. Det er: Overenskomster Samarbejdsaftalen Arbejdsmiljøloven Bekendtgørelse om medarbejdervalgte A/S-bestyrelsesmedlemmer

7 Overenskomster I overenskomsterne findes der regler for tillidsrepræsentanter og regler omkring tillidsrepræsentanternes adgang til at have indflydelse på arbejdsforhold m.m. Overenskomster understøttes normalt af et lokalaftale-kompleks, som tager forbehold for virksomhedsspecifikke forhold. En del tillidsrepræsentanter på virksomheder, hvor der er indført Lean, har brugt lokalaftaler til at lave klare spilleregler for, hvordan Lean indføres i virksomheden og måden den enkelte medarbejder bliver involveret og berørt af implementeringen af Lean. Som eksempel kan nævnes, at der indgås aftaler om, hvordan der laves arbejdsbeskrivelser, om der må bruges foto, video osv., og hvordan den form for materiale må bruges. Samarbejdsaftalen Samarbejdsaftalens kapitel 3 siger: Inddragelse af Samarbejdsudvalget skal ske på så tidligt et tidspunkt, at synspunkter, ideer og forslag fra medarbejderne kan indgå i beslutningsgrundlaget. Samarbejdsaftalen Formålet med Samarbejdsaftalen er at styrke virksomhedens konkurrenceevne og styrke de ansattes arbejdstilfredshed. Begge formål er ligeværdige og tillægges i Samarbejdsaftalen samme værdi, man kan ikke tale om det ene uden at have det andet in mente. I Samarbejdsaftalens kapitel 2 omkring information og høring fastslås det, at det påhviler virksomhedens ledelse i forbindelse med bl.a. større ændringer og omlægninger at informere om påtænkte ændringer/ omlægninger på så tidligt et tidspunkt, at synspunkter, ideer og forslag fra medarbejderne kan indgå i beslutningsgrundlaget. Samarbejdsaftalen gælder også for virksomheder med under 35 ansatte.

8 Lean Dette gentages i kapitel 3 omkring arbejdsform i Samarbejdsudvalget, hvor der står: Inddragelse af samarbejdsudvalget skal ske på så tidligt et tidspunkt, at synspunkter, ideer og forslag fra medarbejderne kan indgå i beslutningsgrundlaget. Før der træffes beslutning om indførelse af Lean i virksomheden, skal det drøftes i Samarbejdsudvalget. Det er vigtigt, at Samarbejdsudvalget får en diskussion om: Hvorfor indføre Lean? Hvad er målet? Hvad gør man, hvis nogle medarbejdere bliver overflødige? Skal vi ændre på lokalaftalen? Hvad skal vi bruge evt. gevinst ved Lean til? Ved at få disse ting på plads før man går i gang med at indføre Lean, får man fjernet en del af den usikkerhed, man mødes med, når der indføres Lean. Med andre ord får Lean-implementeringen en lettere gang på jorden, og ikke mindst opstår der ejerskab til Lean hos både medarbejdere og ledelse. I Samarbejdsudvalget skal man også have en drøftelse af, hvordan inddragelse af medarbejdere i hele implementeringen af Lean skal ske og om dette evt. skal støttes af lokalaftaler, som bliver lavet iht. Industriens Overenskomst 8 og Industriens Funktionæroverenskomst 23. En lang række af Lean-værktøjerne forudsætter, at medarbejderne bliver inddraget og at de deltager positivt og aktivt for at sikre det fulde udbytte af brugen af værktøjet. Det gælder både i analyse-delen og ikke mindst ved driften af de nye standarder. Endelig er der mellem Dansk Industri og CO-industri indgået en aftale om, at Samarbejdsudvalget skal arbejde med det psykiske arbejdsmiljø og dermed se på, hvordan Lean påvirker den enkelte medarbejders trivsel. Grebet af værktøjer Mange, der begynder fx på Lean-kurser, bliver så grebet af de mange værktøjer og teknikker, at de næsten glemmer, at der også er mennesker med. Når konsulentfirmaer og andre underviser i Lean, undervises der stort set udelukkende i værktøjer, mens menneskene og medarbejderindflydelse stort set ikke er på dagsordenen.

9 Arbejdsmiljøloven I arbejdsmiljølovgivningen er der en række områder, der sikrer, at sikkerhedsgrupper og sikkerhedsorganisation skal inddrages i forandringsprocesser. Sikkerhedsgruppen skal inddrages ved planlægning af: ændring i arbejdets organisering udvidelse eller ombygning af afdelingen anskaffelse og ændringer af maskiner og tekniske hjælpemidler herunder indførelse af ny teknologi indkøb af stoffer og materialer herunder overvejelser om mulighed for at bruge mindre farlige stoffer (At-vejledning F ) Sikkerhedsudvalget skal deltage i planlægningen af ny produktion og ændringer i den eksisterende produktion, når det har betydning for arbejdsmiljøet. Det gælder fx: udvidelse eller ombygning af virksomheden anskaffelse og ændringer af maskiner og tekniske hjælpemidler indførelse af ny teknologi indkøb og brug af stoffer og materialer nye eller ændrede arbejdsgange, arbejdsprocesser og arbejdsmetoder (At-vejledning F ) Arbejdsgiveren skal sikre, at sikkerhedsudvalg og -grupper kan deltage i virksomhedens planlægning, når den vedrører deres områder, herunder i den vurdering af sikkerheds- og sundhedsforholdene, der efter lovgivningen skal finde sted gennem en arbejdspladsvurdering. Arbejdsgiveren har pligt til at gøre sikkerhedsorganisationens medlemmer bekendt med alle oplysninger, der har betydning for arbejdsmiljøet inden for sikkerhedsudvalgets og sikkerhedsgruppernes område. (At-vejledning F ) Opfølgning CO-industri har været på en virksomhed, hvor man bruger tavler til at fortælle om alle forbedringer, der er sket. Og hvor man rangerer indsats omkring det psykiske arbejdsmiljø på linje med tekniske forbedringer. Samtidig følger man op på tingene, fx med en handlingsplan for det psykiske arbejdsmiljø. Derved kommer mennesker lige så meget i fokus som teknikken.

10 Lean Planlægning af faste arbejdssteders indretning Ved nyindretning af arbejdspladser og ved væsentlige ombygninger skal der allerede i planlægningsfasen tages hensyn til arbejdsmiljøet i den senere drift. Derfor skal der ved projekteringen klarlægges, hvilke aktiviteter der skal foregå på arbejdspladsen. Det omfatter de arbejdsprocesser og arbejdsmetoder, der vil blive anvendt, og hvilke krav der stilles til disse ifølge arbejdsmiljølovgivningen. De overordnede krav til arbejdspladsen retter sig mod: indretning og dimensionering renholdelse og vedligeholdelse bygningskonstruktioner og -materialer Der bør derfor være et tæt samarbejde mellem den projekterende, arbejdsgiveren og sikkerhedsorganisationen. Meget af den viden, der er nødvendig for en god planlægning, skal hentes hos brugerne af det færdige projekt. Det gælder især arbejdsstedets detailindretning, dvs. de enkelte arbejdsrums placering, de enkelte arbejdspladsers indbyrdes placering og indretningen af de enkelte arbejdspladser. (At-vejledning A ) Medarbejdervalgte A/S-bestyrelsesmedlemmer I aktieselskaber, anpartsselskaber og fonde med mere end 35 ansatte kan et flertal af medarbejderne kræve, at der bliver valgt medarbejdere med plads i virksomhedens bestyrelse. Gennem arbejdet i bestyrelsen vil medarbejdervalgte have indflydelse på virksomhedens strategier og dermed på, under hvilke forudsætninger Lean indføres og udmøntes i den enkelte virksomhed. Arbejdsmiljøloven kræver, at de ansatte gennem sikkerhedsorganisationen skal inddrages allerede i planlægningsfasen af ændringer i den måde, arbejdet er organiseret på. Sikkerhedsorganisationen skal også inddrages i planlægningsfasen af nye maskiner og tekniske hjælpemidler. Det samme gælder, hvis der er tale om udvidelse eller ombygning af virksomheden eller afdelingen og ved indkøb af stoffer og materialer.

11 CO-industri og Lean CO-industri bakker op om Samarbejdsaftalens formål: at styrke konkurrenceevne og medarbejdertrivsel. Her er Lean en af måderne at styrke konkurrenceevne på, men selvfølgelig skal styrket konkurrenceevne og medarbejdertrivsel gå i spand sammen. CO-industri mener, at man ikke kan se på det ene uden at have det andet med. Det betyder, at medlemmerne i Samarbejdsudvalget og sikkerhedsudvalget skal have reel indflydelse på beslutningerne om de fremtidige forandringsprocesser, som virksomheden står over for, og ikke bare møde en allerede truffet beslutning om Lean. Hvis man ikke føler, man får den rette indflydelse på beslutninger om den type forandringsprocesser, kan man rekvirere bistand fra CO-industri, som kan vurdere sagen i forhold til Samarbejdsaftalen og Arbejdsmiljøloven. Når der indføres Lean i virksomhederne, skal det ske med så stor en grad af medarbejderinvolvering på alle niveauer som overhovedet muligt, spændende fra tillidsvalgte til den enkelte medarbejder ude i den fjerneste krog af virksomheden. Det er også særdeles vigtigt, at man får skabt de fornødne kompetencer hos den enkelte medarbejder, så vedkommende kan løse de nye opgaver, han eller hun bliver stillet over for. Samarbejdsudvalget bør understøtte, at medarbejderne får de fornødne kompetencer. Det kan bl.a. ske ved at nedsætte et uddannelsesudvalg, der kan medvirke til uddannelsesplanlægning og systematisk kompetenceudvikling/efteruddannelse. I virkeligheden gælder det om at sikre større produktivitet og øget kundetilfredshed og dermed være med til at sikre fortsat produktion og at der er råd til ordentlige løn- og arbejdsvilkår i Danmark.

12 Lean 6 gode råd til tillidsrepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten Her er 6 bud på ting du skal være opmærksom på ved indførelse af Lean. 1. Sørg for at Lean giver dig og dine kolleger en lettere arbejdsdag (work smarter not harder) 2. Afklar hvordan gevinster ved indførelse af Lean skal fordeles 3. Hold øje med det psykiske arbejdsmiljø, fx stress, manglende social kontakt, trivsel m.m. 4. Undgå at det fysiske arbejdsmiljø lider skade, fx EGA m.m. 5. Lav evt. lokalaftaler til at støtte implementeringen af Lean 6. Kontakt dit forbund for at få hjælp (kan henvise til CO-industri) Lean-grundideer En af hovedideerne bag Lean er at undgå eller begrænse spild. Der tales om 3 hovedgrupper af spild: Muda, Mura og Muri. Muda beskriver/omfatter syv former for spild: *For meget ventetid fx i forbindelse med maskintid så der opstår kødannelser Mere effektiv produktion uden afbrydelser Ingen naturlige pauser, pusterum i produktionen *Overproduktion fx at der produceres mere end næste operation er klar til. Det kan eksempelvis betyde, at produktet må lægges på lager og måske senere kasseres eller sælges med tab Sparet økonomi i mellemlagre, forbrug af plads minimeres m.m. Usikkerhed hos medarbejdere p.g.a. manglende lager til uforudsete hændelser

13 *Unødvendig transport transport af varer eller materialer rundt i virksomheden Fjernelse af unødig transport, penge/tid sparet Mindre social kontakt *Overbearbejdning ved at gøre produktet bedre (og dyrere) end nødvendigt Tid og penge sparet på ikke at producere med højere kvalitet end krævet af kunderne Medarbejdernes lyst til at gøre arbejdet så godt som muligt (faglig stolthed) *For store lagre lagerbeholdninger i og uden for produktionen. Der er tale om spild, hvis der produceres varer, der reelt ikke er efterspørgsel til og som derfor lægges på lager Penge og plads sparet når lagre minimeres Forståelse for at man ikke lige har et sikkerhedslager til pludselige ordrer *Unødvendige bevægelser (af mennesker, arme og ben). Fx kan materialer til produktionen ligge for langt fra produktionsstedet Sparet tid, mere effektiv produktion, fjerne unødvendige/belastende løft Manglende bevægelse, mere EGA og manglende social kontakt *For mange fejl så produktet skal kasseres eller genbearbejdes Sparet tid på ombearbejdning og dårlig kvalitet

14 Lean Mura arbejder med procesvariation som spild. Mura er afstanden mellem de ambitioner man har, og de ressourcer man vælger at indsætte for at nå disse. Muri er baseret på filosofien work smarter not harder. Stressede medarbejdere laver fejl, giver øget sygefravær, større risiko for ulykker og personaleomsætning. Det hjælper ikke meget, at man laver en god proces om indførelse af Lean, som minimerer unødige bevægelser, hvis man står tilbage med mere ensidigt, gentaget arbejde (EGA) eller nedslidningsskader med sygemeldinger som resultat. Derfor skal man huske at vurdere alle konsekvenser ved indførelsen af Lean, også de menneskelige konsekvenser. Det vil ligeledes være spild, hvis man ikke sørger for at have folk med den rette uddannelse til at udføre opgaverne. Det er en klassiker, at man indfører Lean, men så ikke får alle medarbejdere uddannet til at løse opgaverne eller at have medarbejdere med kvalifikationer, som man ikke bruger. Andre centrale Lean-begreber er: Cyklustid Tiden hvor et produkt gennemløber en proces, målt ved observation. Det benævnes også som den tid det tager at udføre alle arbejdsfunktioner før disse gentages. Værdiskabende tid Den tid, der bruges til forædling af produktet, som kunden betragter som værdiskabende og er grunden til, at kunden vælger dette produkt frem for et andet. Det betegnes også som de operationer, kunden er parat til at betale for. Ikke-værdiskabende tid er transport, funktioner og egenskaber, som kunden ikke kommer til at benytte, samt i nogen grad kontrol, reparationer m.m. Ikke-værdiskabende tid kan deles i 2 hovedgrupper: *nødvendig ikke-værdiskabende tid (nødvendigt spild) personlig tid ferie frokost m.m. *Ikke nødvendig ikke-værdiskabende tid (overflødigt spild) det vil typisk være elementerne i Muda

15 Gennemløbstid Den tid det tager for et produkt at bevæge sig gennem en hel proces eller værdikæde. Tiden omfatter alle tider i forbindelse med håndtering og ventetider. Om der vælges en proces, en værdikæde eller produktets livscyklus afhænger af værdikædetegningen. Lean-værktøjer Vi vil her kort give en introduktion til nogle af de centrale Lean-værktøjer: 5S 5S bygger på følgende fem grundelementer, der alle har til formål at opnå en velorganiseret og opryddet arbejdsplads: 1. Seiri = Sorter værktøjer, materialer m.v. Behold det nødvendige, fjern det unødvendige 2. Seiton = Styr på tingene/strukturer Sæt alting på plads og marker arealer, arbejdspladser osv. Målet er, at alt det nødvendige er lige ved hånden og alt andet er fjernet 3. Seiso = Systematisk rengøring/skrub og skur Arbejdspladsen skal systematisk holdes fri for skidt og møg hele tiden. 4. Seiketsu = Standardiser og skab sammenhæng Alt skal standardiseres, og standarderne skal gøres synlige, så afvigelser straks opdages. Og informationer skal bredes ud så ingen skal lede efter data, værktøj m.m. 5. Shitsuke = Selvdisciplin/skab vaner Procedurer og standarder skal overholdes, vedligeholdes og forbedres regelmæssigt. Skaber orden, vide, hvor værktøjer findes, kun have det nødvendige og ikke mere, minimere fejl Kan give bedre fysisk arbejdsmiljø Modstand mod at smide væk Modstand mod faste standarder Alt lige ved hånden (ingen naturlige break/pusterum)

16 Lean Kundestyret produktion JIT Just in Time JIT eller kundestyret ordreproduktion sigter på, at produktionen organiseres stramt efter kundens efterspørgsel. Det vil sige, at der kun produceres de varer, der er bestilt. Det betyder, at virksomhederne ikke skal binde kapital i lagre, da der kun sættes gang i den produktion som kunden har bestilt. Omstilling af produktionen til at være ordreproducerende er et af de mest anvendte værktøjer i arbejdet med at trimme virksomhederne og i virkeligheden grundtanken bag Lean-produktion. Målsætningen er, at der arbejdes fejlfrit i samme tempo i hele produktionskæden inklusive underleverandører m.m. Frigøre økonomi ved kun at lave noget der er bestilt Usikkerhed ved ikke at have lagre, stress ved pludselige store ordrer Løbende forbedringer KAIZEN Kaizen er et japansk begreb og betyder løbende forbedringer i mange små skridt hen mod det perfekte, uden nye investeringer. Der er ikke tale om et egentligt værktøj, men snarere en grundidé. Ideen består i, at medarbejderne på alle niveauer fra medarbejdere til ledere hele tiden kommer med nye ideer til forbedringer i det daglige arbejde. Enten i form af en forslagskasse eller en opslagstavle. Altid med dialog og tilbagemelding. Og nok så afgørende er det, at ideerne skal tages alvorligt. På den måde skabes en forbedringskultur, hvor formålet er at effektivisere og komme dyre og uhensigtsmæssige led i produktionen til livs. Målet er at øge værdien af produktionen ved at minimere spild, fejl og lignende. Samtidig med at der kommer forslag til forbedringer, skal der laves en plan for opfølgning. Hele ideen bag Kaizen dør hurtigt, hvis medarbejderne føler, at deres ideer og forslag ikke bliver taget alvorligt og ikke bliver fulgt op. Medinddragelse af alle medarbejdere Give muligheder for at holde processen i gang At få indarbejdet ændringerne, gjort dem til hverdag inden nye ændringer

17 Signalkort KANBAN Kanban betyder på japansk signalkort. Det er et system til at forenkle styringsforløbet i en produktion, lagerstyring m.m. ved kun at producere det antal varer, der er behov for, til rette tid og sted. Det vil være med til at organisere produktionen efter efterspørgslen. Når en vare sendes af sted fra virksomheden eller til næste led i produktionen sikrer Kanban-systemet, at der automatisk gives besked om at en ny og tilsvarende vare skal sættes i produktion. Systemet skal begrænse materialehåndteringen og mængden af varer i produktion og på lager. Det anvendes mest i virksomheder med standard-produktion og stabilt produktionsniveau. Mulighed for at producere i mindre serier Få accept af mindre mellemlagre Hurtige omstillinger SMED SMED står for Single digit Minute Exchange of Die hurtige omstillinger. Det er en metode til at lave hurtige omstillinger på minuttal, der kan beskrives med et enkelt tal, dvs. under 10 minutter. Systemet går ud på, at værktøjet placeres rigtigt første gang med styring. Der er tale om en standardisering af værktøjer samtidig med, at man forbereder omstillinger så meget som muligt. Systemet bruges i virksomheder, der ønsker mindre seriestørrelser og enkeltproduktioner tilpasset kundernes efterspørgsel. Sparet tid ved omstilling, mere effektiv produktion, mulighed for at køre mindre seriestørrelser Få ændret adfærd omkring omstilling af maskiner Værdistrømsanalyse VSM/VCM VSM (Value Stream Mapping) eller VCM (Value Chain Mapping) værdistrømsanalyse (værdikædeanalyse) bruges til at skabe overblik og analysere aktivitets- og informationsstrømme i en virksomheds værdikæde og produktionsflow fra start til slut.

18 Lean Der skabes dermed et grafisk overblik over hele produktionen. I modsætning til en egentlig procesanalyse sker kortlægningen af virksomhedens værdistrømme ud fra kundens perspektiv, dvs. hvad der skaber værdi for kunden, ligesom den også omfatter administrationsdelen. Derved også et overblik over produktionen så alle ikke-værdiskabende led som spild og uhensigtsmæssige rutiner blotlægges og kan fjernes.. At skabe overblik med brug af et stykke papir At man bliver teknikfikseret, at skelne mellem nødvendigt spild og overflødigt spild Flow At skabe flow, få varer i produktionen til at flyde igennem produktionen uden stop. Det vil i praksis betyde, at man arbejder med at afpasse de enkelte operationer, så der ikke opstår ventetid og dermed ophobninger eller mangler i flowet. I arbejdet med at skabe flow, bruger man ofte at lave U-celler, som er en opstilling af maskiner så tæt på hinanden, at man kan undgå transport mellem de forskellige enheder, og som samtidig giver mulighed for at en operatør kan betjene flere maskiner. Som navnet siger er der ofte tale om at stille maskinerne op i en U-formet celle. Sikre at der ikke sker stop i produktionen, der produceres kun det der skal bruges For stor fokus på takttider, ingen muligheder for personlig tid Målstyring tavlemøder Når man arbejder med at forbedre processer, er det altid en god idé at arbejde med tal og data i fuld synlighed, da det er der man typisk vil opnå et større engagement fra medarbejderne. Tavlemøderne afholdes oftest i mindre grupper, netop for at understøtte den lærende og udviklende proces, samt man kan skabe fælles fokus på indsatsområder. Det er vigtigt, at man på tavlemøder kommer rundt om hele processen, altså ikke kun Lean, men også hvordan mennesker trives.

19 Er en god metode til at inddrage alle medarbejdere At lære de ansatte hvordan man afholder tavlemøder (også mellemledere), At få alle fokusområder med og ikke kun produktionstekniske Fejlsikring Poka-Yoke Poka-Yoke er nogle teknikker, der skal sikre, at der ikke opstår uagtsomme menneskelige fejl. Ideen med Pokayoke er at bruge operatørens erfaring og intelligens, så deres opmærksomhed kan anvendes på bedre ting end at overvåge en proces, som kunne have været overvåget automatisk. Det kan enten ske som en automatisk fejlsikring eller bare et signal om, at der er opstået en fejl. At frigøre medarbejdernes evner til mere spændende arbejdsopgaver Udstyrseffektivitet OEE Med udstyrseffektivitet fokuserer man både på at udnytte maskinernes effektivitet samt at minimere fejl. Det beregnes ud af tre parametre: Den tilgængelige operationstid, som er den tid maskinen er sat til nominelt. Herfra trækkes så den tid, der er medgået til nedbrud, op- og omstilling, ventetid og pauser. Dette giver så den faktiske præstationstid. Faktisk præstationstid reduceres med den tid, der går til små stop, tomgangskørsel og hastighedstab. Det vil så udgøre netto produktionstiden, den reduceres så igen med den tid, der går med fejl og ændringer under produktionen. Den tid, der er tilbage, er den effektive produktions tid i procent af planlagt produktionstid. Hvis man bruger OEE, sker det ofte på det man kalder flaskehals-maskiner, da der vil være en større værdi i at forbedre processerne omkring disse maskiner. Få styr på produktionen

20 Lean Fordele/ulemper Siden Lean for alvor rykkede ind på danske arbejdspladser for en halv snes år siden har fordele og ulemper været diskuteret. Er Lean vejen til at modernisere og fremtidssikre organisationer og virksomheder, hvor man finder frem til de arbejdsgange, der giver den højeste værdi for kunderne med færrest mulige ressourcer? Eller bygger Lean på et stærkt forældet menneskesyn og er det komplet udueligt som et ledelsesværktøj? Her er nogle af mulighederne og udfordringerne i Lean: argumenterne for og imod Lean. : Sikrer arbejdspladser/job Mere afvekslende job Mere sikre arbejdspladser Mere indflydelse på jobbet Bedre og billigere produkter Bedre arbejdsmiljø Bedre støtte fra ledelse og kolleger Vedvarende forandringsproces Mere samarbejde Fokus på kunderne Økonomisk gevinst Øget medarbejderglæde Større produktivitet Engagerede medarbejdere Bedre styr på arbejdstempo Mere arbejde på tværs Øge indtjeningen

21 : Mere ensidigt gentaget arbejde Dårligere psykisk arbejdsmiljø Dårligere miljø Mere pres på medarbejderne Mere stress Færre små pauser Højere arbejdstempo Kostbar i forhold til gevinsten Øget kontrol Topstyring og mangelfuld information Systemet frem for mennesker Afskedigelser/besparelser Forældet menneskesyn Bremser sociale samspil/netværk Stopper nytænkning og udvikling Utryghed i ansættelsen Varig proces Når man arbejder med Lean er det vigtigt at huske, at det er en varig proces, man sætter i gang. Der er ikke nemme gevinster at hente. Man skal være varsom med at lave såkaldte quick fix-løsninger. De holder ikke og forvirrer kun medarbejderne, da opnåede resultater ikke når at rodfæste sig inden man finder på nye tiltag. Processen skal være afstemt sådan, at forbedringerne kan nå at blive den nye norm.

22 Lean Konsulentbistand Målet med CO-industris indsats omkring Lean er at klæde tillidsrepræsentanterne på, så de er bedre rustet til at gå ind i diskussion med virksomhedernes ledelse. Ud over fyraftensmøder og kurser tilbyder CO-industri konsulenttjeneste til tillidsrepræsentanterne, hvor CO-industris konsulenter kommer ud til virksomhederne og får en snak med tillidsrepræsentanterne. Mange tillidsrepræsentanter er i dag hårdt presset, og mange står måske usikre over for Lean og de nye krav, der kommer fra ledelserne på virksomhederne om stadig mere effektiv produktion. Derfor vil CO-industri være med til at gøre tillidsrepræsentanterne bedre rustet til at gå med i processen og sikre, at Lean bliver indført på en måde, så de ansatte bliver hørt og får indflydelse fra start. Konsulenter Hvis man vil arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, kan samarbejdskonsulenterne fra Dansk Industri og CO-industri hjælpe den enkelte virksomhed med at kortlægge og udarbejde handlingsplan for arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Bøger/publikationer om Lean: 5S bedre arbejdsmiljø gennem systematisk vedligehold og ryddelighed Industriens Branchearbejdsmiljøråd. LEAN Produktion Forbundet Træ-Industri-Byg. Effektiv Produktion for at bevare arbejdspladser i Danmark Dansk Metal. Lær at se kortlæg dine værdistrømme for at skabe værdi og fjerne spild af Mike Rother og John Shook. Dansk Industri. God leanledelse i administration og service af Thomas Fischer, Mikkel Eriksen og Lasse Mønsted. Børsens Forlag. LEAN Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation af James Womack og Daniel Jones. S&S Sound Ideas. Lean Solutions. How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together af James Womack og Daniel Jones. Lean Enterprise Institute. Lean uden grænser? Lean i offentlige og private virksomheder af Jan Stentoft Arlbjørn, Merete Nørby, Birgitte Norlyk, Karsten Wiborg og Nanna Holm. Forlaget Academica. Lean: Implementering i danske virksomheder Niels Ahrtengot, Michel Leck, Thomas B. Christiansen. Børsens Forlag The Maschine that changed the World James Womack, Daniel Ross og Daniel T. Jones

23 Ordliste 5S: 5 metoder til at få en ryddelig arbejdsplads: Sorter Strukturer Skrub og skur Standardiser Skab en vane Kaizen: Kanban: Muda: Mura: Muri: O.E.E PDCA: Løbende forbedringer Kan betyder signal og ban betyder kort. Man bruger signaler/kort til at sætte produktion i gang Spild. Lean arbejder med 7 spildformer Procesvariation er spild Belastninger af mennesker og maskiner er spild (slid) Overall efficiency of equipment: Udstyrs-effektivitet Plan-do-check-act, forbedringshjulet: planlæg-gennemfør-kontroller-udfør Six Sigma: Statistisk værktøj til at arbejde med kvalitet, opfundet af Motorola SMED: TPM VSM: Single digit Minute Exchange of Die, omstilling af maskiner på under 10 minutter Total preventive maintenance, eller Total productions management: Toyota-modellen Value Stream Mapping, Værdistrøms-analyse, analyse af værdistrømme i virksomheden CO-industris hjemmeside På CO-industris hjemmeside er der et menupunkt der hedder Lean, hvor vi løbende vil lægge relevante artikler, nyttige links og aktivitetstilbud ind. Så mangler du inspiration/viden, så klik ind på Lokalaftale På nogle virksomheder er indførelse af Lean med succes blevet fulgt op med en lokalaftale, der helt præcist fastlægger, hvordan medarbejderne får indflydelse og hvordan de skal inddrages.

24 Lean Vester Søgade 12, København V Telefon [email protected]