Ledelsesspænd, ledelsesstrategier og faglig kvalitet

Transkript

1 Ledelsesspænd, ledelsesstrategier og faglig kvalitet Lotte Bøgh Andersen Professor

2 Indhold Intro Ledelsesstrategier Ledelsesspænd og ledelsesstil/-strategi: Daginstitutionsområdet som eksempel Ledelse, motivation, styring og resultater: Folkeskolerne som eksempel Igangværende/kommende forskning Konklusion og (mere) diskussion SLIDE 2 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

3 Styring og opfattelser af motivation Høj brugerkapacitet (dronninger) New Public Management Altruistiske ansatte (riddere) Egoistiske ansatte (landsknægte) Velfærdsstatens første år Lav brugerkapacitet (bønder) Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

4 Professionelle normer Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelse Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

5 LEAPLEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Igangværende forskning: LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationensmål? Et eksperimenteltstudiumafgrundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer 600 ledere og ca medarbejdere, diverse målinger før og efter systematisk træning af lederne(opdelt på ledelsesstrategier) Se også

6 Ledelsesstrategier Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 6

7 Hvilken ledelse? Det handler om, at alle arbejder i samme retning. Det dur jo ikke, at vi alle er individualister, der bare vælger, at jeg vil arbejde med det, og jeg vil arbejde med det (interviewcitat) Ledelse rettet mod at nå målsætningerne forstået ud fra to dimensioner: Transaktionsledelse: Betinget pengemæssig belønning der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning Betinget ikke-pengemæssig belønning (især ros og feedback) Betinget sanktion der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sanktioner (påtaler og ultimativt fyring) Transformationsledelse Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision SLIDE 7 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

8 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen 09 March 2015 SLIDE 8

9 SLIDE 9

10 SLIDE 10

11 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE 09 March 2015 SLIDE 11 Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Medarbejderadfærd Kvalitet og performance Inspireret af Wright &Nishii, 2007

12 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen 09 March 2015 SLIDE 12 Den typiske fordeling af medarbejder og ledersvar 0,035 0,03 0,025 0,02 Ledere Medarbejdere Sådan ser fordelingerne typisk ud Lederne mener selv, de laver mere aktiv ledelse, end medarbejderne mener, at leder gør 0,015 0,01 0,

13 Ledernes syn på deres grad af transformationsledelse og medarbejdernes syn samme leders grad af transformationsledelse Resultater koblet for medarbejdere (gennemsnit) og ledere

14 Figure 9. Use of leadership strategies in included sectors, participating leaders Kilde: Andersen et al Leadership training and leadership strategies in different settings. Designing an experiment to test the causal effect of leadership on performance Paper prepared for the Workshop on Experimental Methods at the meeting of the Nordic Political Science Association (NOPSA), August 2014, in Gothenburg, Sweden

15 Gruppediskussion 1 Diskussionen er fri, men I er meget velkomne til at tage udgangspunkt i nedenstående spørgsmål 1. Hvilke af ledelsesstrategierne bruger I? Hvilke bruger jeres institutionsledere? Med hvilken effekt? 2. Hvordan kan vi som chefer bidrage til, at institutionslederne i højere grad kommer i overensstemmelse med medarbejderne mht. synet på den ledelse, der foregår? Hvordan kommer institutionslederne bedre igennem med deres ledelse? 3. Mere overordnet: Hvilke antagelser gør I jer selv om de ansattes motivation og om brugernes handlingskapacitet? Hvor nuancerede er de egentligt?

16 Ledelsesspænd og ledelsesstil/- strategi: Daginstitutionsomr ådet som eksempel 16 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

17 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

18 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

19 Ledelse via visioner Hun er styrmand her i huset, man kan godt mærke, at der var på et tidspunkt, hvor fx hun var inde og læse i flere måneder, hvor hun ikke var her. Tingene, det var lige som om, vi sejlede lidt i forskellige retninger. Med det samme hun er her igen, bliver vi en stor færge, hvor jeg så tænker, det er pudsigt, hun har sådan et eller andet menneskeligt, sådan så vi alle er her. Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab hun har i at fange os. Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at være pædagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer Det er da med til at øge ens engagement, at man selv er så stor en del af det hele, som alle er her [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

20 Men dobbelthed i forhold til selvbestemmelse Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også være en tydelig ledelse for at samle op. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd) Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting, hvor situationen spidser til eller er svær, siger: Det tager vi ansvar for. Det bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud [mens hun slår i bordet]. Ikke at jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt tage de der [beslutninger]. De må godt være synlige, hvad det angår. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd) 20 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

21 Transaktionsledelse: Belønningsdelen Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig. Guleroden kan jo også være anerkendelse fra ens leder, at man får det der skulderklap: Det der, det tacklede du godt eller der var du lige i dit es, da du gjorde det der, eller hvor var det fedt, du gjorde det der sammen med børnene, eller der var du en god kollega eller en god ansat. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd). 21 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

22 Transaktionsledelse: Konsekvent opfølgning Jeg er jo på gulvet og oplever medarbejderen sammen med børnene. Der har vedkommende [pædagogmedhjælperen] været her i nogle uger. Så går jeg til de to pædagoger på stuen bagefter og siger: Jeg oplevede noget i går, der gjorde, jeg krummede tæer. Hvordan har I det herinde? Var det tilfældigt, jeg oplevede det? Nej, det var det nok ikke, men de havde også tænkt, de skulle ind og have snakket med mig om det, men de havde sådan lige gået og observeret. Så sagde jeg: Det jeg så i går, det var bare ikke okay. Så kalder jeg vedkommende herind og siger: Jeg er nødt til at sige til dig, at jeg arbejdede sammen med dig i går, og det jeg så derinde, det gjorde mig rigtig ked af det på vores børns vegne du er nødt til at vise mig, at du er i stand til at forbedre dit sprogbrug og imødegå børnene på en anden måde, end du gør i dag. Det skriver vi ned nu, og det er dine arbejdsmål i løbet af den her uge, og så skal vi mødes igen om en uge og så mødes vi igen om en uge, og jeg har ikke set nogen forbedring, så sagde jeg til hende: Og på baggrund af det her er jeg nødt til at sige til dig, at du leverer ikke den vare, som vi forventer i forhold til at være pædagogmedhjælper, så jeg er nødt til at lave en påtænkt opsigelse. Og længere var den ikke. Det er ikke til diskussion for mig, hvis ikke hun kan tale ordenligt til vores børn. Når JEG krummer tæerne og tænker Puh, godt der ikke var nogen, der hørte det her, så skal jeg 22 handle som leder. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

23 Ledelsesspænd: Det antal medarbejdere, som en leder har ledelsesretten over Ikke store forskelle, hvis vi kun sammenligner lille ledelsesspænd og stort ledelsesspænd Mellemstort ledelsesspænd (ca ) kommer positivt ud på en række parametre fx trivsel og brugen af transformationsledelse Ledelsesspænd især vigtigt via samspillet med ledelse: Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere (og uanset om vi spørger lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien) Ledere med mellemstort ledelsesspænd bruger transformationsledelse mest Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspænd Mellemstort spænd kombinerer brug og effekt af transformationsledelse 23 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

24 Lille spænd=en standardafvigelse under gennemsnittet af antallet af medarbejdere pr. leder, middel=gennemsnittet, og stort = en standardafvigelse over gennemsnittet 146 daginstitutioner, hvoraf vi har valide medarbejder- og lederoplysninger for 131 Kilde: Jensen, Ulrich Thy; Ladegaard, Louise (2014). Testing Span of Management Control as a Moderator of the Transformational Leadership-Performance Relationship: Is Bigger Always Better? Paper presented at Association for Public Policy Analysis and Management Conference 2014, Albuquerque, USA. 24 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

25 Trivsel Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

26 Medarbejderoplevet faglig kvalitet

27 Områdeledelse eller ej? Ingen markante forskelle De fleste medarbejdere i kommuner med områdeledelse skeptiske Institutionslederne med områdeledelse: Både positive og negative opfattelser af områdeledelse (ikke mærkbar forskel i autonomi) 27

28 Gruppediskussion 2 Diskussionen er fri, men I er meget velkomne til at tage udgangspunkt i nedenstående spørgsmål 1. Hvor stort er ledelsesspændet i jeres centrale institutioner? Har I et indtryk af, hvad det betyder for faglig kvalitet og andre præstationer? 2. Hvordan kan I som chefer tilgodese, at jeres decentrale ledere får et ledelsesspænd, der passer med deres opgaver? 3. Mere overordnet: Hvordan organiseres børn- og ungeområdet bedst i jeres kommune? Hvad er fordele og ulemper fx ved områdeledelse, og hvordan understøtter forvaltningen bedst leveringen af bedst mulige off. ydelser?

29 Ledelse, motivation, styring og resultater: Folkeskolerne som eksempel 29 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

30 Motivation som begreb Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. Hvad er målet: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering): Ekstrinsisk motivation At nyde opgaven i selv: Intrinsic task motivation/indre opgavemotivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation 30 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

31 Hvorfor bekymre sig om lærernes motivation? Styringstiltag Public service motivation Indre opgavemotivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelse

32 .fordi det har betydning for elevernes læring Public service motivation Kvindelig lærer Eleven er en pige Læreruddannet Erfaring (mere end fire år) Linjefag Afgangsprøvekarakterer Andersen, Heinesen & Pedesen 2014, JPART N= eleveksaminer

33

34 Om undersøgelserne vedr. de første resultater på folkeskoleområdet fra LEAP projektet 1) #

35 Hvordan opfatter lærerne så arbejdstidsreglerne?

36

37

38

39 Elevplaner som styringsredskab Hvis elevplanerne opfattes som mere kontrollerende, har lærerne mindre motivation på alle de målte motivationsdimensioner. Opfattelse af elevplaner Indre motivationsformer (både public service motivation og indre opgavemotivation) 39

40 Hvorfor opfatter nogle lærere elevplanerne (og anden styring) som kontrollerende, mens andre opfatter det som understøttende?? Kontrollerende opfattelse af elevplaner Motivation

41 Betydningen af ledelse Skoleledernes implementering forventes at være afgørende Undersøgelsen af lærerne kobles med spørgeskema til lederne (samarbejde med Maria Falk Mikkelsen fra SFI og adjunkt Christian Bøtcher Jacobsen) Resultat: Implementering via dialog: Understøttende opfattelse Implementering via kæft, trit og retning : Kontrollerende opfattelse

42 Gruppediskussion 3 Diskussionen er fri, men I er meget velkomne til at tage udgangspunkt i nedenstående spørgsmål 1. Sammenlign jeres måder at håndtere den nationale styring (fx lærernes arbejdstidsaftale). Hvad ser I som relative styrker og svagheder ved jeres tilgange? 2. Hvordan kan I som chefer tilgodese, at de decentrale ledere lykkes med at sikre, at medarbejderne har en understøttende opfattelse af styringen? 3. Mere overordnet: Hvordan kan I selv arbejde med transformations- og transaktionsledelse i forhold til jeres decentrale ledere? Og hvordan sikrer I, at de ser jeres styring som understøttende for at nå målsætningerne?

43 LEAPLEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Kommentarertiligangværendeforskning: LEAP projektet Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationensmål? Et eksperimenteltstudiumafgrundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer 600 ledere og ca medarbejdere, diverse målinger før og efter systematisk træning af lederne(opdelt på ledelsesstrategier) Se også

44 LEAP: Lidt uddybning Ledelses -træning Ledelsesstrategi: Transformation og/eller transaktion Motivation Indre opgavemotivation Public service motivation Performance: Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Sygefravær Arbejdsindsats Enighed om mål Og mange andre mekanismer Kontekst: Opgavetype Ovenfrakommende mål Offentlig/privat etc.

45 Om undersøgelsen: LEAP projektet 600 ledere (med ca medarbejdere) fordeles tilfældigt på hhv. forsøgsgrupper (der får forskellige typer ledelsestræning) og en kontrolgruppe Undersøgte organisationer: Grundskoler, gymnasier, bankfilialer, daginstitutioner og skatteorganisationer Fælles for ledelsestræningen: Rettet mod at understøtte lederen i at opnå organisationen mål Alle typer ledelsestræning har positiv effekt. Spørgsmålet er hvor meget i dansk kontekst og i de fem sektorer Gennemføres lokalt og på tværs af de fem sektorer Bygge på eksisterende masteruddannelsesmoduler Fire hele dages undervisning samt intensiv sparring imellem undervisningsgangen Før- og eftermålinger: Bl.a. organisatorisk performance, sygefravær, motivation, ledelsesafstand og såvel medarbejder- som lederopfattelse af ledelsesstrategier 45

46 LEAPLEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE 2014 Marts-juni: Ledersurveys og randomiseret inddeling i treatments April-november: Ekspertgruppemøde og præsentation på fem international konferencer Juni-november: Interviewrunde med daginstitutioner August-oktober: Interviewrunde med folkeskoler August- 16. september: Første survey til medarbejdere og anden survey til ledere 16. september: Opstart på ledelsesudviklingen 16. september juni: Analyse af første bølge af empiriindsamling 2015 Marts: Survey til børn- og ungechefer Juni: Treatments er færdige, ledere går til eksamen, hvis de ønsker det Sep/okt./nov.: Post-treatment survey til ledere og medarbejdere samt interviewrunde 2 til folkeskoler Efterår: Indhentning af første registerdata + rapport til hver leder 2016 Analyse- og skrivearbejde 2017 Maj: Sidste registerdata Efterår: Færdiggørelse af sidste formidlende og videnskabelige produkter samt afslutningskonference

47 De vigtigste konklusioner Vigtigheden af opfattelse af styring hos medarbejderne Motivation Resultater Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor og der kommer snart mere eksperimentel evidens Lovende ledelsesstrategier: At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsætningerne, ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater

48 Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på 48

49 49