Analyse af administrativ organisering i Region Sjælland. Afsluttende rapport. Forskel v/ Claus Juhl Den 9. april 2018

Transkript

1 Analyse af administrativ organisering i Region Sjælland Afsluttende rapport Forskel v/ Claus Juhl Den 9. april 2018 Indhold 1. Indledning og sammenfatning Kvantitativ analyse af administrative årsværk og udgifter... 9 Administrative udgifter... 9 Årsværk: Vare- og tjenestekøb Eksternt konsulentforbrug Syntese af kvalitative interviews Øvrige regioners administrative organisering Analyse af regionens administration Mål og ramme Forretningskritiske projekter Styringsfokus og værdiskabelse Værdiskabelse Opgaveoverlap Anbefalinger Anbefalinger vedr. administrative omkostninger Anbefalinger vedr. understøttelse af strategiske prioriteringer Anbefalinger vedr. en sammenhængende organisation med fokus på kerneopgaverne BILAG

2 1. Indledning og sammenfatning Regionsrådet for Region Sjælland (RS) har med budgetaftalen for 2018 besluttet, at der skal udarbejdes en plan for den samlede administrative organisering. Dette skal ses i forlængelse af, at Regionsrådet med budgetaftalen for 2018 besluttede, at der skulle udarbejdes en vurdering af brugen af administrative ressourcer, der allerede har udmøntet sig i en indarbejdet besparelse på 2% på de administrative udgifter i regionens budget, svarende til 15 mio. kr. i budget Formål Formålet med planen er at sikre, at administrationsudgifterne ikke er højere end nødvendigt samt at sikre en hensigtsmæssig administrationsgrad. Formålet er herudover at sikre, at administrationen i videst muligt omfang understøtter de udførende enheder og dermed kerneydelserne til gavn for borgere og virksomheder. Udgangspunktet for planen er endvidere de 6 organisationsprincipper, der er defineret i Region Sjællands Organisationsplan. Med afsæt i Vi er til for dig og et fokus på borgerne og virksomhederne som brugere af regionens ydelser gælder seks overordnede organisatoriske principper. Regionens medarbejdere er organisationens vigtigste aktiv og er dermed centrale i forhold til at få principperne til at leve. De to første principper er grundlæggende forudsætninger for organisationens virke, mens de fire sidste principper sætter retning for den fremadrettede udvikling af organisationen: Region Sjælland er én organisation Tillid er den bærende værdi Vi er professionelle og prioriterer kerneopgaverne Vi kan noget forskelligt og bruger det til fælles styrke Vi nyttiggør innovation og går nye veje Vi vægter det, der skaber kvalitet og effekt Vi forpligter os i samarbejdet med borgere, private og offentlige virksomheder Planen for regionens administrative organisering skal anvise, hvordan organisationen kan udvikles fremadrettet med forslag til konkrete ændringer på kort og lang sigt. Planen skal særligt understøtte den fortsatte udvikling af: At være én sammenhængende organisation, hvor tværgående centre effektivt spiller sammen med virksomhedsområderne og understøtter opgavevaretagelsen og kvaliteten af regionens kerneopgaver på sygehusene Omkostningseffektivitet, så der kun bruges ressourcer på det, der skaber værdi for patienter, borgere og virksomheder Effektiv understøttelse af politiske mål og prioriteringer og større strategiske indsatser Behovet for at sikre de rette kompetencer Som en del af beslutningsgrundlaget for administrationens organisering belyses det i denne rapport, hvordan administrationen fungerer, hvor mange ressourcer der anvendes, samt hvordan den administrative organisering kan optimeres. 2

3 Analysen er gennemført i flere spor. Der er analyseret på kvantitative data om omkostninger og årsværk, gennemført kvalitative interviews, set på de øvrige regioners administrative organisering og analyseret på den nuværende styring og de opgaver, som Region Sjælland står for at skulle løse i de kommende år. Overordnede observationer og resultater Regionens samlede organisation inklusive administration er blevet videreudviklet i regionens levetid med udgangspunkt i ønske om et fælles virke og løsning af opgaver på det mest hensigtsmæssige niveau. Herunder indgår ønsket om effektiv drift og løsning af opgaver ét sted, hvor det er muligt og hensigtsmæssigt. Regionen er blevet omorganiseret ved flere lejligheder. De oprindelige tre amtslige sundhedsvæsener blev først samlet i to sygehusområder og senere i en samlet sygehusplan med bl.a. fire akutsygehuse. Der er med koncernmodellen fra 2014 foretaget centralisering af administrationen i de tværgående centre ud fra en vurdering af, hvilke opgaver, der med fordel kunne udføres centralt med en højere effektivitet og kvalitet. Samtidig opretholdes en vis decentral administration, der er nødvendige for den daglige ledelse af virksomhedsområderne. Koncernmodellen fremgår af nedenstående figur 0. Figur 0. Organisationsdiagram for Region Sjælland 3

4 I rapporten anvendes en række forkortelser for regionens enheder: KØK = Koncern Økonom KU = Kvalitet og udvikling KHR = Koncern HR KS = Koncern Service PFI = Produktion, Forskning og Innovation Den administrative organisation skal bidrage til at understøtte regionens kerneopgaver, hvoraf langt de største opgaver og ressourcer er knyttet til sundhedsvæsenet. Administration udgør en mindre del af regionens økonomi, nærmere bestemt godt fire procent af udgifterne og syv-otte procent af de samlede årsværk. Omstilling af en stor organisation er tid- og ressourcekrævende. Den nuværende Koncernmodel vurderes generelt som velfungerende og under stadig positiv udvikling. Den kvalitative undersøgelse peger på svagheder og forbedringspotentialer, og at principperne i modellen bør implementeres bedre. Samtidig peges der på behov for en tydeligere rolle fra direktionens side på visse områder. En plan for optimering af den administrative organisation vurderes derfor ikke at indebære drastiske tiltag, men snarere en videreudvikling af den nuværende model, forbedret styring på nogle områder, effektiv udnyttelse af de administrative ressourcer og øget prioritering af de vigtigste projekter. Det handler dermed om at fremme en kvalitetsdagsorden, hvor den administrative organisation indrettes således, at den i endnu højere grad understøtter Regionsrådets politiske målsætninger. Der er identificeret en række opmærksomhedspunkter Der er en stigning i antal administrative årsværk fra 2013 til 2016, som fortsætter i Stigningen i er størst centralt, mens stigningen sker decentralt. Region Sjælland har en højere administrationsgrad end de øvrige regioner. Administrationsgraden beregnes som antal administrative årsværk i forhold til det samlede antal årsværk. Den høje administrationsgrad i Region Sjælland kan derfor delvist forklares med, at regionen har en stor produktion (og dermed også et stort antal sundhedsfaglige årsværk) på årligt ca. 2,5 mia.kr. henlagt til Region Hovedstaden. Hvis antal administrative årsværk beregnes i forhold til antal indbyggere har Region Sjælland en administrationsandel under gennemsnittet for danske regioner. Den forholdsvis store stigning i antal administrative årsværk fra bør dog under alle omstændigheder give anledning til nøje at følge udviklingen i de administrative udgifter, herunder eventuelt at fastsætte særskilte mål herfor. Realiseringen af de centrale politiske målsætninger bør i højere grad understøttes af en mere klar administrativ ansvars- og arbejdsdeling for at sikre hurtigere og mere præcis eksekvering. Det drejer sig fx om implementering af specialeplan og herunder hjemtag af specialer. På en række områder er der behov for mere klarhed om, hvordan prioriteringen af arbejdsopgaver foretages og understøtter regionens målsætninger. Der efterspørges generelt mere involvering fra direktionen særligt i sager, hvor flere enheder har forskellige interesser. 4

5 Samlet afføder dette et behov for at styrke governance-strukturen - fx i form af skarpere mødefora, mandater og beslutningsprocesser - for at øge hastighed og transparens i beslutninger og eksekvering. Der er på nogle områder brug for at styrke servicekulturen i organisationen, herunder hvordan de tværgående centre i højere grad kan understøtte virksomhedsområderne. Der er uklar arbejdsdeling og roller på visse områder og deraf følgende usikkerhed om, hvordan opgaver kommer i mål. Der er en udfordring på rekrutteringsområdet, hvor der ikke er en samlet strategi, der er forankret centralt og decentralt. Der peges på forbedringspotentialer i nogle enheder, herunder styrkelse af koncernøkonomi og en tilpasning af koncernservice i forlængelse af implementering af serviceassistentkonceptet Samlet giver disse observationer anledning til at se nærmere på arbejdsdeling, roller og samarbejde mellem enhederne med henblik på at understøtte en mere sammenhængende organisation. I analysen ses der bl.a. på, hvordan forskellige enheder indgår i værdikæden fra input på den ene side til outcome forstået som værdi for borgeren - på den anden side. Samtidig ses på, hvordan enheder fordeler sig på forskellige roller som myndighed, beslutningsunderstøttende og eksekverende. Anbefalinger 5

6 Figur 1. Oversigt over anbefalinger: Governance Prioritere det strategiske og forretningskritiske Tydelige mandater og anvendelse af projektmodellen Mødefora fokuseres på strategi, udvikling i kerneydelserne og implementering Sammenhængende organisation Tydeligere arbejdsdeling Udvikle servicekulturen Effektivisere understøttelsen af og samspil med sygehuse Adm. omkostninger Plan for kvalitet og effektivitet Adm. grad følges Reducere dobbeltfunktioner Inddrage resultater fra national analyse Anbefalinger vedrørende administrative omkostninger Der bør igangsættes en proces for stabilisering og nedjustering af regionens administrationsgrad. Samtidig bør der arbejdes for optimering af de administrative opgaver og processer, herunder styrkelse af kvalitet og effektivitet. Et væsentligt element i nedsættelsen af administrationsgraden kan være øget hjemtag af specialer, som vil betyde en øget produktion og dermed relativt lavere administrationsandel. Det bør ses nærmere på, om dobbeltfunktioner i form af både central og decentral løsning af administrative opgaver kan reduceres gennem mere præcis arbejdsdeling, ved udvikling af servicekulturen i de tværgående enheder samt ved udstationering af medarbejdere fra de tværgående centre. Region Sjælland kan som en relativ lille region have særlige fordele ved deltagelse i fællesregionale løsninger, herunder de løsninger der p.t. analyseres af Finansministeriet og Danske Regioner. Anbefalinger vedrørende governance Der bør sikres større samlet opmærksomhed på de strategiske mål for kernedriften samt de forretningskritiske projekter. Det anbefales at skære ned på antallet af mål og projekter i fx budgetaftaler og skabe stærkere og mere entydig beslutningsstruktur om de forretningskritiske projekter. Der bør med udgangspunkt i den eksisterende projektmodel skabes en entydig styringsmodel for de prioriterede opgaver. Der bør samtidig etableres fastere struktur for håndtering af også mindre projekter, hvor mandatet lægges tydeligere ud i en fast styringsmodel med projektorganisering og porteføljestyring. 6

7 Sammenhængende organisation med fokus på kerneopgaverne Det anbefales at skabe klarere roller og arbejdsdeling på en række områder, herunder hvordan data produceres, analyseres samt indgår i implementeringen af konkrete løsninger på virksomhedsområderne. Der er brug for at styrke de økonomiske funktioner, herunder bedre analysekapacitet som grundlag for at drive effektivitet og styrke den økonomiske indsigt i sygehusenes økonomi. Den analytiske kapacitet i PFI kan udnyttes og prioriteres bedre i sammenhæng med implementeringen af de 8 nationale mål og øvrige strategiske prioriteringer, hvor styringen mere er fokuseret på effekt/værdi end på ressourceforbrug og aktiviteter. Der er brug for mere entydig placering og håndtering af ledelsesinformation til og fra virksomhedsområderne, der understøtter et stadigt fokus på kernedriften, herunder de 8 nationale mål Den nuværende afregningsmodel mellem sygehusene og Koncernservice bør vurderes, ligesom konsekvenserne af, at en række medarbejdere flyttes fra Koncernservice til sygehusene i forlængelse af implementeringen af serviceassistentkonceptet, bør vurderes. Der bør ses nærmere på den fremtidige fokusering af KU herunder den strategiske sundhedsplanlægning Der bør ses på muligheder for organisatorisk at samle indsatsen for det nære sammenhængende sundhedsvæsen. Anbefalingernes sammenhæng med regionens politiske målsætninger 7

8 Anbefalingerne til videre optimering af den administrative organisation kan bidrage til, at den administrative organisation understøtter de politiske mål og kan illustreres som i nedenstående figur 2. Figur 2. Sammenhæng mellem politiske mål og projekt om adm. organisering Konstitueringsaftale Politiske mål Projekt om administrativ organisering Værdi for borgere, patienter og virksomheder Nært og sammenhængende behandlingstilbud for patienter Fastholde sygehusplan og videreudvikle regionens sygehusstruktur Styrke arbejdsmiljø og rekruttering Understøtte erhvervsudvikling, effektiv infrastruktur og grøn omstilling Optimering af den administrative understøttelse af kerneydelserne og fokus på adm. omkostninger Anbefaler styrket kvalitets- og analyseindsats for at understøtte de politiske mål Anbefaler tiltag for at øge evnen til at opgøre kapacitet og allokere regionens ressourcer hensigtsmæssigt Anbefaler en samlet rekrutteringsstrategi Anbefaler en styrket servicekultur i de tværgående enheder 8

9 2. Kvantitativ analyse af administrative årsværk og udgifter Administrative udgifter Oversigten over administrative udgifter er baseret på regionens regnskabsdata. Der indgår de samlede udgifter og den andel heraf, som udgøres af administration. Administrationsudgifter er opgjort som udgifter til central administration konto 4 og hertil administrationsudgifter knyttet til decentrale administrative enheder i virksomhedsområderne (Stab, økonomi etc.). Herefter er udgifterne brudt ned på løn, varer og tjenesteydelser. Regionens administration har de senere år udgjort godt fire procent af de samlede udgifter. Administrationsandelen har været stigende, jf. figur 3. Figur 3: Samlede udgifter og administrationsandel 2013: Samlede udgifter 17,2 mia. kr. 2017: Samlede udgifter 18,6 mia. kr. Administrationsandel 4,0 % Administrationsandel 4,6 % 0,69 0,85 16,47 17,72 Drift mv. Administration Drift mv. Administration Kilde: Region Sjælland regnskabsdata 1 1 Administrationsandel er beregnet i forhold til regionens bruttoudgifter ekskl. indtægter og omfatter central administration samt udgifter til decentrale stabs- og administrationsafdelinger. 9

10 De administrative udgifter går hovedsageligt til lønninger, jf. figur 4. Figur 4: Fordeling af administrative udgifter 2013: Løn 71% 2015: Løn 73% 2017: Løn 74% Lønninger Andet Lønninger Andet Lønninger Andet Årsværk: Antallet af årsværk er opgjort efter samme metode, som er anvendt ved regionernes fælles benchmarking i Hovedresultater er: Der er en generel stigning i administrative årsværk (ekskl. IT) fra 1000 i 2013 til 1107 i Administrationsgraden i 2016 er på 7,6 % i Region Sjælland. Fra 2016 til 2017 er antal årsværk steget til Administrationsgraden er steget til 7,9 % Stigningen i er størst centralt, mens stigningen sker decentralt. Figur 5: Regionernes administrationsgrad (andel adm. ansatte ekskl. IT, for 2016 og 2017 kun oplysninger vedrørende Region Sjælland) 8 7,5 7 6,5 6 5,5 7,9 7,6 7 6, Nord Midt Syd Sjælland Hovedstaden Alle 10

11 Udviklingen i administrationen fordeler sig forskelligt på de forskellige dele af organisationen. De enkelte enheder beskrives i bilag, og i figur 6 og 7 gives en oversigt. Figur 6: Region Sjælland udvikling i administrative årsværk Udvikling Farver indikerer: Rød = Vækst +20%, Gul = Vækst 10-20%, Grøn = Fald Region Sjælland 1176 Region Sjælland 1348 Region Sjælland ekskl. IT 1000 Adm. grad 7,0 IT 177 Region Sjælland ekskl. IT 1107 Adm. grad 7,6 IT 236 Central adm Dedikerede decentrale enheder Decentral adm. i øvrigt 252 Central adm Dedikerede decentrale enheder Decentral adm. i øvrigt

12 Figur 7: Region Sjælland udvikling i administrative årsværk Udvikling Farver indikerer: Rød = Vækst +10%, Gul = Vækst 5-10%, Grøn = Fald Region Sjælland 1348 Region Sjælland 1462 Region Sjælland ekskl. IT 1107 Adm. grad 7,6 IT 236 Region Sjælland ekskl. IT 1173 Adm. grad 7,9 IT 250 Central adm Dedikerede decentrale enheder Decentral adm. i øvrigt 264 Central adm Dedikerede decentrale enheder Decentral adm. i øvrigt 283 Udover stigningen i antal administrative årsværk i Region Sjælland kan regionens høje administrationsgrad også forklares ved fx et stort køb af sygehusbehandlinger i Region Hovedstaden, som bevirker at andelen af klinikere i Region Sjælland er relativt lavere. Dette understøttes af, at regionen har en relativ lille administration set i forhold til befolkningstal, jf. figur 8. Figur 8: Administration i forhold til indbyggertal 2016 (Alle regioner = Indeks 100) Nord Midt Syd Sjæll. Hovedst. Alle 12

13 Vare- og tjenestekøb Lønninger udgør som nævnt ovenfor ca. tre ud af fire kroner, der går til administration. Resten går til vare- og tjenestekøb. Varekøb ligger på mio. kr. i perioden og tjenesteydelser mio. kr., jf. tabel 1. Tabel 1. Vare- og tjenestekøb vedr. administration (mio. kr.) Varekøb 37,1 32,6 23,1 19,3 28,8 Tjenesteydelser 164,5 205,8 186,9 222,5 188,9 I alt 201,5 238,4 210,0 241,8 217,7 Fordeling af varekøb og tjenesteydelser på de enkelte afdelinger fremgår af bilag. Eksternt konsulentforbrug Foreliggende regnskabsdata og indkøbsdata giver ikke umiddelbart et retvisende billede af det aktuelle konsulentforbrug. Det vil kræve en større undersøgelse. Rigsrevisionen gennemførte i 2017 en større analyse af regionernes konsulentforbrug med data for Det vurderes, at data fra Rigsrevisionens undersøgelse stadigt er valide, da det vurderes, at konsulentforbruget ikke varierer markant fra år til år. Region Sjællands samlede eksterne konsulentforbrug blev i Rigsrevisionens rapport opgjort til 182 mio. kr. i 2015, mens de andre regioner spænder fra 147 mio. kr. i Nordjylland til 337 mio. kr. i Hovedstaden, jf. tabel 2. Tabel 2 Regionernes forbrug af konsulentydelser i 2015 (mio. kr.) Region Forbrug (mio. kr.) Region Hovedstaden 337 Region Midtjylland 196 Region Syddanmark 193 Region Sjælland 182 Region Nordjylland 147 I alt Af Region Sjællands forbrug på 182 mio. kr. blev 159 mio. kr. anslået til at være knyttet til den centrale administration. Af dette beløb udgjorde Koncern IT størstedelen på 126 mio. kr. eller ca. 70 procent. De administrative områder stod for 33 mio. kr. Eksterne konsulentudgifter på øvrige områder udgjorde ligeledes 33 mio. kr. og fordeler sig på sygehuse og andre virksomhedsområder, jf. figur 9 13

14 Figur 9. Rigsrevisionens opgørelse af konsulentforbrug Samlet konsulentforbrug 2015: 182 mio. kr. Konsulenter = 4,3 % af adm. udgifter IT Administration Øvrige områder Som det fremgår af oversigten udgør konsulentudgifter til administrative enheder udover Koncern IT en mindre del af de samlede konsulentudgifter og godt fire procent af de samlede udgifter til administration (33 mio. kr. af i alt 766 mio. kr. i 2015). Nedenfor fremgår fordeling af konsulentudgifter jf. Tabel 3 og 4. Tabel 3. Forbrug af eksterne konsulenter til adm (ekskl. Koncern IT) Enhed Beløb (mio. kr.) Koncern HR Kvalitet og udvikling Kommunikation Ledelsessekretariatet PFI Andre I alt 6,0 6,1 9,6 7,1 3,5 0,6 32,8 Tabel 4. Eksternt konsulentforbrug, fem adm. enheder 2 største poster 2015 (ekskl. Koncern IT) Ydelsestype Manage mentkonsulen tydelser Reklame Software, hardware og applikationer Advokatydelser Konsulentydelser diverse Andet I alt Beløb (mio. kr.) 11,2 6,6 4,0 2,8 1,8 5,9 32,2 2 Kommunikation, HR, Ledelsessekretariatet, Kvalitet og Udvikling og PFI 14

15 Det skal bemærkes, at en del af konsulentforbruget i den enkelte afdeling vedrører ydelser, der er koncernrelateret og derfor anvendes i hele organisationen. Sammenfattende kan det konkluderes, at de administrative konsulenterudgifter på i alt 32,8 mio.kr. i 2015 ikke i sig selv synes at udgøre et stort udgiftsområde og kun udgør 4,3 % af de samlede administrative udgifter. 15

16 3. Syntese af kvalitative interviews Som led i analysen er der gennemført interview med koncernledere for virksomhedsområder og tværgående centre. Herudover er der inddraget oplysninger og synspunkter fra direktionsmedlemmer. Der er gennemført en yderligere interviewrunde med lederne for Produktion, Forskning og Innovation, Kvalitet og Udvikling, Koncernøkonomi og Koncern IT for at opnå en uddybende indsigt i disse afdelinger og deres samspil. Overordnede budskaber Koncernmodellen vurderes generelt som velfungerende. Der peges på forbedringspotentialer, og at principperne i modellen bør implementeres bedre Der synes således ikke at være behov for ændringer af hovedstrukturen med virksomhedsområder og tværgående centre, men der kan overvejes ændringer inden for den eksisterende hovedstruktur. Der er blandt koncernlederne en oplevelse af, at realiseringen af de centrale målsætninger i højere grad bør understøttes af en mere klar ansvars- og arbejdsdeling for at sikre hurtigere og mere præcis eksekvering. Der udtrykkes bred opbakning til at understøtte en mere sammenhængende koncern, herunder strategiske drøftelser samt direktionens involvering i de vigtigste tværgående projekter. Budskaber vedrørende forholdet mellem de tværgående centre og virksomhedsområder En række tværgående centre kunne med fordel udvikle deres rolle som servicepartner med høj kvalitet og hastighed i leverancerne til virksomhedsområderne. I modsat fald medfører det risiko for, at der oprustes decentralt - dels for at kunne løse opgaver selv, dels for at kunne matche krav fra centralt hold Der er bred opbakning til fortsat at samle en række administrative funktioner i de tværgående centre. Omvendt er der på visse områder tendens til, at der opretholdes eller udbygges decentrale funktioner for at dække de lokale virksomhedsnære behov, hvis de centrale funktioner er for langt væk fra kernedriften og ikke understøtter denne i tilstrækkeligt omfang. Budskaber vedrørende de enkelte administrative funktioner Økonomi o Der peges på behov for bedre økonomisk analysekapacitet mht. omkostningsdrivere, produktion, effektivitet, flytning af opgaver mv. o Indkøb der er behov for større kapacitet og bedre kvalifikationer til at understøtte forberedelsen og eksekveringen af større indkøb og udbud. HR o Der er en udfordring på rekrutteringsområdet, hvor der ikke er en samlet strategi, der er forankret både centralt og decentralt. Det giver sig 16

17 IT o o o bl.a. udslag i langvarige forhandlinger om, hvilke virkemidler i form af fx løn, der kan anvendes for at tiltrække læger og specialister. Det fælles kursustilbud, der udbydes fra KHR, opfattes generelt som godt, men specielt sygehusene har behov for mere specialiserede selvstændige uddannelses- og kursustilbud, som ikke udbydes centralt IT opleves generelt som velfungerende. Prioriteringen af Sundhedsplatformen de seneste par år har betydet, at der er mindre fokus på øvrige IT-investeringer. Der efterlyses bedre stabilitet på administrative systemer som Outlook m.v. Der er udfordringer med økonomisystemet. Samlet set anses problemerne dog ikke for at være større end i andre tilsvarende organisationer, og den daglige drift opfattes generelt som velfungerende. Styringen af investeringer på IT-området via IT-styregruppen og Domæne-IT-styregrupperne anses for at være en god model. En styringsmodel, som kan overvejes anvendt på andre områder også. Servicefunktioner o o Centraliseringen i koncernservice giver samlet set fleksibilitet i medarbejderressourcerne, mens det omvendt kan betyde, at det ikke er ligeså nemt at få service lokalt, som i den tidligere model, hvor servicefunktionerne var tilknyttet det enkelte sygehus og underlagt den lokale ledelse. På baggrund af udrulning af serviceassistentkonceptet efterlyses en mere smidig model for service, herunder særligt i forhold til afregningsmodellen. Budskaber vedrørende arbejdsdeling og samarbejde Der er foretaget centralisering af en række administrative funktioner gennem organisationsudviklingsprojektet Modellen opfattes generelt som velfungerende og indebærer bl.a., at der vil være en del driftsnære administrative funktioner som skal opretholdes lokalt på sygehuse og andre virksomhedsområder. Der er opmærksomhed på, om opgavesnittet er rigtigt, hvilket bl.a. afhænger af, om de tværgående centre har tilstrækkeligt kendskab til driften, om opgaverne varetages centralt i den rette kvalitet og - i modsat fald - i hvilken grad den lokale administration må udbygges. Der er et behov for klarere placering af og styring af kvalitetsarbejdet og implementering af forbedringer på sundhedsområdet. Fra både virksomhedsområder og tværgående centre gives der udtryk for, at det ikke altid er klart, hvem der har bolden, og om de enkelte enheder arbejder efter samme mål. Hjemtagning af sygehusspecialer er flittigt brugt eksempel på, at ansvarsog opgavefordelingen ikke er klar, og at eksekveringen derfor ikke bliver rettidig eller bliver mangelfuld. 17

18 4. Øvrige regioners administrative organisering De fem regioner er organiseret forskelligt. Der er en varierende grad af enhedsorganisation samt central og decentral løsning af opgaver. Det giver sig også udslag i organiseringen af de administrative funktioner. Som led i den nationale analyse af potentialer for fælles regionale løsninger (Deloitte udfører analysen for Finansministeriet og Danske Regioner i foråret 2018) er det undersøgt, hvordan regionerne har organiseret sig internt, og i hvilken grad der allerede løses opgaver på tværs af regioner. Generelt er billedet, at Region Sjælland er en af de regioner, som i højere grad har samlet og centraliseret opgaveløsningen, mens andre regioner som Region Syddanmark har en højere grad af løsning af opgaver på flere geografiske og organisatoriske niveauer. Som eksempler er IT-området, løn- og regnskabsfunktioner og medicoteknik centraliseret i Region Sjælland. Graden af centralisering af de administrative funktioner fremgår af figur 10, hvoraf det ses, at Region Sjællands og Region Nordjyllands administration er mest centraliseret. Figur 10. Fordeling af regionernes administration (årsværk, andel i procent) 100% 80% 60% 40% 20% 0% Nord Midt Syd Sjæll. Hovedst. Central Dedikeret decentral Decentral i øvrigt 18

19 5. Analyse af regionens administration Mål og ramme Regionens administrative organisering skal understøtte løsningen af kerneopgaverne. Kerneopgaverne udføres inden for rammen af en sammenhængende værdi- og målstyringskæde, som skal bidrage til opfyldelsen af de overordnede nationale mål, regionens politiske målsætninger og strategi. Driftsaftalerne, som er introduceret fra og med 2018, er regionens primære redskab til at binde værdi- og styringskæden sammen. De enkelte virksomhedsområders og tværgående centres årlige driftsaftaler skal sikre, at der er fokus og opfølgning på, hvordan enhedernes opgaveudførelse bidrager til de overordnede mål med værdi for borgeren i sidste ende, jf. figur 11. Figur 11. Målstyring - Et sammenhængende styringsgrundlag Regionens pol. målsætninger 8 nationale mål Konstituerings- og budgetaftaler Nationale mål 32 budgetaftaleprojekter 7+2 forretningskritiske Virksomhedsplan og Driftsaftaler Lokale prioriteringer, Kerneopgaver og administrativ understøttelse Beslutningsgrundlag, ressourcer, aktiviteter, data Nærværende analyse undersøger, hvordan de administrative opgaver og enheder bidrager til at understøtte de overordnede målsætninger og hvor de indgår i værdi- og målstyringskæden. Forretningskritiske projekter Regionen har ud af de mange målsætninger og tilhørende projekter i budget- og driftsaftaler defineret følgende 9 projekter i 2018 som de mest forretningskritiske: Videreudvikling af værdibaseret styring Implementering af Sundhedsplatformen Lægeuddannelse i Region Sjælland 19

20 Fokus på kræftbehandling Handlingsplan for visions- og udviklingsplan for Psykiatrien Den kommende regionale vækst- og udviklingsstrategi Plan for den fremadrettede tilrettelæggelse af den samlede administration Fokus på arbejdsmiljø og afbureaukratisering Princippet om Samme dag under samme tag Hvilke enheder beskæftiger sig med disse projekter, hvordan er arbejdsdelingen mellem dem og hvordan er afdelingerne afhængige af hinanden? Et bud gives i nedenstående tabel 5, hvor også de politiske udvalg er forsøgt indplaceret. I tabellen angives samtidig eksempler på, hvilken rolle enheden har, henholdsvis levere beslutningsgrundlag, udøve myndighedsopgave eller eksekvere. 20

21 Tabel 5. Udvalg og enheder involveret i forretningskritiske projekter Forretningskritisk projekt Ansvarligt politisk udvalg 1 Værdibaseret styring Udv. for Sundhed for alle 2 Sundhedsplatformen Politisk Styregruppe for Sundhedsplatformen 3 Lægeuddannelse Udv. for sygehusenes behandlingstilbud Udv. For Arb.miljø og Rekruttering 4 Kræftbehandling Udv. for sygehusenes behandlingstilbud 5 Handlingsplan for Udv. for Socialpsykiatri og Psykiatri 6 Kommende ReVUS Udv. F Erhverv, Inno., udd. og grøn omstilling Ansvarlig afdeling KØK IT KU+PFI KU Psyk RU (IV) Andre involverede inkl. rolle KU: Specialeplan KU: Min SP SUH Rekruttere Eksekvere SUH mfl. Rekruttere Eksekvere KU RU (MR) Levere bidrag Andre involverede inkl. rolle PFI: Operationalisere + monitorere 8 nationale mål PFI Validere inddata Snit til Info Sjæl. HR PFI Monitorering 7 Administration Udv. for Afbureaukratisering og modernisering 8 Arbejdsmiljø og Afbureaukratisering 9 Samme dag under samme tag Udv. For Arb.miljø og Rekruttering Udv. for det Nære Sundhedsvæsen LS HR, KU KU KØK Levere data PFI Data Analyse HR Levere data Primær Sundhed De øvrige projekter i budgetaftalen (i alt 32 inklusiv de 9 forretningskritiske) for 2018 har forskellig omfang og karakter. Der kan peges på, at: - Enkelte projekter understøtter direkte de forretningskritiske projekter. Det gælder fx et specialiseret sygehusvæsen, som især er grundlag for videreudviklingen af sygehusplanen og dermed sundhedstilbud i regionen. Andre projekter har karakter af flerårige indsatser, som nærmere er 21

22 driftsopgaver af mere vedvarende karakter fx indsatsen for kollektiv trafik, effektivisering af høreapparatbehandlingen mv. - Nogle projekter har karakter af planer, som efterfølgende forventes at blive udmøntet i konkrete aktiviteter, hvilket fx gælder Strategisk ramme for rekruttering, ReVUS og psykiatrihandlingsplanen. Sammenhængen kan illustreres som i figur 12 Figur 12. Forretningskritiske projekter og andre budgetaftaleprojekter Private fødeklinikker Kompetenceudviklings pulje Specialiseret sygehusvæsen 9 forretnings-kritiske projekter: God patientkommuni kation Kollektiv trafik Høreapparatbehandling Sociale klausuler På baggrund af de kvalitative interviews og den ovenstående gennemgang, synes der at være behov for højere prioritering af de centrale forretningskritiske projekter; herunder at sikre beslutningskraft- og hastighed, faktisk eksekvering og samarbejdsvilje for at sikre succesfuld implementering. Gennemførelsen af de 8 nationale mål samt regionens øvrige politiske målsætninger forudsætter en flerårig strategi, prioritering af indsatsområderne samt at strategien 22

23 bliver fulgt op af beslutninger og eksekvering. I det følgende analyseres mulighederne for at styrke en sådan governance. Styringsfokus og værdiskabelse Regionens styring af opgaveløsningen særligt hospitalernes produktion af kerneydelserne - understøttes af forskellige tværgående enheder og data i de forskellige dele af værdikæden. Der er inputstyring (ressourcestyring) i form af bevillinger, medarbejdere m.v. Der er outputstyring (aktivitetsstyring) i forhold til aktiviteter, projekter samt overholdelse af love, regler, revisionsbestemmelser m.v. Endelig er der i stigende grad fokus på outcomestyring også kaldet værdistyring eller effektstyring hvor der måles på effekt og værdi til gavn for borgere og virksomheder; de 8 nationale mål er et udtryk for øget brug af værdibaseret styring I Region Sjælland udarbejdes data til styringsgrundlaget primært af PFI og KØK, hvor KØK dog i modsætning til andre lignende økonomifunktioner næsten udelukkende er fokuseret på inputstyring, mens PFI leverer det meste af grundlaget for både aktivitetsstyringen og næsten hele datagrundlaget for den værdibaserede styring. KU udarbejder ikke data til kvalitetsstyring, men har en mindre dataproduktion i forhold til Utilsigtede Hændelser (UTH). Den nuværende arbejdsdeling fremgår af nedenstående figur 13, hvor hospitalernes egenproducerede data ikke er medtaget. Figur 13. Hvilke tværgående enheder leverer data til styringsgrundlag Input: Budgetter Personale Ledig kapacitet? Output: Behandlinger/DRG UTH (KU) Benchmark? Enhedsomkostninger? Outcome: 8 nationale mål Værdi/Kvalitet for borgere og virksomheder Infosjælland KØK PFI PFI Værdiskabelse Udover at understøtte den umiddelbare styring og opgaveløsning kan data indgå i analyser af udvikling i fx produktion, kvalitet, effektivitet, værdiskabelse, omkostningsdrivere m.v., der igen ideelt kan danne grundlag for implementering af forbedringer i fx organisering, forretningsmodeller og arbejdsprocesser. I figur 14 er det 23

24 angivet, hvilke af de tværgående enheder, der især bidrager hertil, samt eksempler på de tværgående enheders implementeringsværktøjer. Hovedparten af dataproduktionen og videreformidlingen heraf varetages af PFI fx i form af InfoSjælland og data for de 8 nationale mål. Data er således som udgangspunkt til rådighed for andre tværgående centre og sygehusene. De eksekverende enheder (sygehuse m.fl.), som skal handle på grundlag af data, har dog ikke nødvendigvis kendskab til, at data findes, eller viden om hvordan data kan omsættes til beslutningsgrundlag og eksekvering. På sygehusene kan hensynet til den daglige drift gøre, at der ikke investeres ressourcer i at anvende data og analyseresultater. Omvendt har PFI som dataleverandør ikke nødvendigvis viden og kompetencer til at vurdere, hvad data og analyser betyder i forhold til forskellige problemstillinger og løsningsmuligheder i forhold til sygehusenes drift, men har brug for bistand til den faglige vurdering fra sygehusene eller fra KU. Endvidere er der brug for, at beslutningsstruktur og ressourceallokering bidrager til, at afdækkede problemstillinger og nye løsninger faktisk kan implementeres i forbedringer og ændringer i driften. De tværgående enheders implementeringsværktøjer er ikke særligt udviklede med IT s projektportefølje, budgetstyringen i KØK og specialeplanlægningen i KU som de umiddelbare undtagelser. Implementeringen af både kernedriften og strategiske forandringsprojekter er således i høj grad overladt til de enkelte sygehuse og de øvrige virksomhedsområder. Dette er i overensstemmelse med den overordnede økonomiske rammestyring, hvor sygehusene har mulighed for selv at disponere og prioritere forbedringer inden for budgettet. Men hvis forbedringer kræver større investeringer eller er et led i regionens samlede opgavevaretagelse, har det enkelte sygehus ikke nødvendigvis kapacitet eller incitament til at gennemføre ændringerne, selv om dette ud fra regionens samlede værdiskabelse kan give god mening. Der tegner sig et samlet billede af, at regionen har en stor mængde valide data, at der i en vis grad (især af PFI) analyseres på disse, men at prioriteringen af analyserne og den efterfølgende sammenhæng til implementering af resultaterne i kernedriften er svag. For at sikre en mere fokuseret og ensartet eksekvering af de strategiske mål, bør styringen af både investeringer og ressourceallokering, forretningsanalyser og implementeringsværktøjer og roller derfor styrkes. Det er væsentligt, at data og analyser bidrager til at understøtte de centrale målsætninger og kerneaktiviteter knyttet op på de 8 nationale mål og de forretningskritiske projekter, jf. figur

25 Figur 14. Hvilke roller har de tværgående enheder i værdiskabelsen baseret på data, analyse og implementeringsredskaber Værdi Business intelligence = Data Business process analysis = Hvad fortæller data, og hvad kan gøres Business process improvement = Hvordan implementere viden og analyse i konkrete forbedringer PFI Info Sjælland KØK Regnskabsdata PFI følger op 8 nationale mål PFI Analyse Monitorering KU konsekvensvurdering Tid PFI Lean team etc. KU Implementeringsmøder KØK Budget Der er således behov for samarbejde og koordinering for at sikre, at de indsamlede data er relevante og bliver formidlet videre til de rigtige. Videre er det afgørende, at de analyser, der foretages af organisationens muligheder og begrænsninger, anvendes med henblik på at skabe konkrete løsninger, der kan implementeres. Der er brug for formidling og oversættelse af analyseresultater til praktisk virkelighed og samtidig, at der i driftsorganisationen er modtagelighed og rammer, som gør det muligt at implementere forbedringer. I overgangen fra analyse til implementering er der behov for de rigtige mekanismer i form af beslutninger og allokering af ressourcer. Dette bør være et naturligt fokusområde for Koncernledelsesmøderne. Opgaveoverlap Der er observeret en del overlap med hensyn til opgaver og funktioner, som med fordel kan gøres til genstand for forenkling eller koordinering. Kvalitet: Der er funktioner og opgaver knyttet til akkreditering samtidig med at hele organisationen nu orienterer sig imod de otte nationale mål 25

26 Driftsaftaler: Både KØK og PFI har opgaver og allokerede årsværk til at følge op på det nye system for driftsaftaler Ledelsesinformation: Både PFI, KØK og KU har en andel i ledelsesinformation. Data ligger primært hos PFI, men skal håndteres og anvendes i de andre afdelinger med henblik på videre analyse, beslutninger og handlinger. 26

27 6. Anbefalinger Anbefalingerne i dette afsnit baserer sig på data og analyser fra øvrige kapitler, hvor fokus særligt har været på udviklingen i antal administrative årsværk, hovedbudskaber fra koncernlederne i de kvalitative interviews samt regionens opgaver og strategi for den kommende periode fra 2018 og frem. Anbefalinger er således målrettet mod at øge regionens muligheder for med færre administrative ressourcer at understøtte kernedriften samt implementere de strategiske målsætninger. Anbefalinger vedr. administrative omkostninger Der bør igangsættes en proces for stabilisering og nedjustering af regionens administrationsgrad. Det administrative årsværkforbrug bør være på niveau med sammenlignelige regioner. Dette kan tilvejebringes gennem bl.a.: o Mere klar arbejdsdeling o Højere kvalitet i de tværgående administrative funktioner o Hjemtagelse af sundhedsfaglige opgaver, der i dag varetages i Region Hovedstaden og på private sygehuse. Dette vil betyde en øget produktion og dermed en relativt lavere administrationsandel. o Region Sjælland søger aktivt at indgå i fællesregionale samarbejder for en række administrative funktioner, og søger at implementere resultaterne fra den igangværende nationale analyse heraf ved Finansministeriet og Danske Regioner. Dette skal også ses i lyset af analysen i afsnit 4, hvoraf det fremgår, at Region Sjælland i forhold til de øvrige regioner allerede er relativt stærkt centraliseret, hvorfor yderligere stordriftsfordele på det administrative område fremover primært kan opnås ved at indgå i tværregionale samarbejder. Det bør ses nærmere på, om dobbeltfunktioner i form af både central og decentral løsning af opgaver kan reduceres gennem mere præcision om, hvad der kan og skal løses centralt og udvikling en bedre servicekultur. Udstationering af administrative medarbejdere fra de tværgående centre til virksomhedsområderne kan understøtte disse hensyn. Anbefalinger vedr. understøttelse af strategiske prioriteringer Der bør sikres større samlet opmærksomhed på de strategiske og forretningskritiske projekter. Det anbefales at skære ned på antallet af mål og projekter i fx budgetaftaler og skabe stærkere og mere entydig beslutningsstruktur om de forretningskritiske projekter. Der bør med udgangspunkt i den eksisterende projektmodel skabes en entydig styringsmodel for de prioriterede opgaver. Der bør samtidig etableres fastere struktur for håndtering af også mindre projekter, hvor mandatet lægges tydeligere ud i en fast styringsmodel med projektorganisering og porteføljestyring. 27

28 Der er behov for, at investeringsbeslutninger herunder fx IT-investeringer - i højere grad kobles med regionens strategiske målsætninger Anbefalinger vedr. en sammenhængende organisation med fokus på kerneopgaverne Det anbefales at skabe klarere roller og arbejdsdeling på nogle områder, herunder hvordan data produceres, analyseres og indgår i eksekvering og forbedringer. Der er brug for at styrke de økonomiske funktioner, herunder bedre analysekapacitet som grundlag for at drive effektivitet og styrke den økonomiske indsigt i sygehusenes økonomi. Den analytiske kapacitet i PFI kan udnyttes og prioriteres bedre i sammenhæng med implementeringen af de 8 nationale mål og øvrige strategiske prioriteringer, hvor styringen mere er fokuseret på effekt/værdi end på ressourceforbrug og aktiviteter. Der er brug for mere entydig placering og håndtering af ledelsesinformation til og fra virksomhedsområderne Den nuværende afregningsmodel mellem sygehusene og Koncernservice bør vurderes, ligesom konsekvenserne af, at en række medarbejdere flyttes fra Koncernservice til sygehusene i forlængelse af implementeringen af serviceassistentkonceptet, bør vurderes Der bør ses nærmere på den videre udvikling af KU herunder den strategiske sundhedsplanlægning Der bør ses på muligheder for at samle indsatsen for det nære sammenhængende sundhedsvæsen. 28

29 BILAG Bilagsoversigt Eksternt konsulentforbrug ekskl. IT 2015 Ydelsestyper Eksternt konsulentforbrug ekskl. IT største leverandører Eksternt konsulentforbrug IT Vare- og tjenesteydelser vedr. administration i de enkelte afdelinger Udvikling i administrative årsværk. Region Sjælland central administration Udvikling i administrative årsværk: Dedikerede decentrale enheder Administration på sygehuse mv. Roller i organisationen Nærmere gennemgang af IT-området Eksternt konsulentforbrug ekskl. IT 2015: Ydelsestyper Fem største ydelsestyper Ledelsessekretariatet Managementkonsulentydelse r Software-, hardware- og applikationer Koncern HR Kvalitet og udvikling Kommunikation PFI Hovedtota l Reklame Advokatydelser Konsulentydelse r diverse Andet I alt

30 Ekstern konsulentforbrug ekskl. IT 2015: Største leverandører (over 1 mio. kr.) Største leverandør HEALTH NAVIGATOR (management) Copenhagen Impact v/julie L Poulsen Koncern HR Kvalitet og udvikling Kommunikation Ledelsessekretariatet (management) Bech-Bruun (advokat) RAMBØLL MANAGEMEN T (konsulent div.) PFI Hovedtota l Copenhagen Impact (management) E-Boks A/S ZENIT CONSULT A/S RELOAD! A/S REHFELD PARTNERS A/S Andre I alt

31 Ekstern konsulentforbrug 2015 IT Ydelsestype Største leverandør Største Total leverand ør forbrug i alt Software-, hardware- og applikationer CSC SCANDIHEALTH A/S Konsulentydelser div. RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING A/S Managementkonsulentyd elser NEXTPUZZLE ApS Regnskab og revisionsydelser div DELOITTE STATSAUTORISERET REVISIONSPARTNERSELS KAB Data serviceydelser EG DATA INFORM A/S Software maintenance and support AUDITDATA A/S Advokatydelser LETT ADVOKATPARTNERSELSK AB Internet services, webside design mv. E-BOKS A/S Systemadministration, Support, Helpdeskydelser mv. KMD A/S IT-konsulenter 7N A/S * Rekruttering CUBIKS (DENMARK) A/S Reklame Helene Jantzen HR konsulentydelser CFL CENTER FOR LEDELSE I alt Største leverandører i alt: Software-, hardware- og applikationer CSC SCANDIHEALTH A/S Software-, hardware- og applikationer IBM DANMARK ApS Software-, hardware- og applikationer PRODATA CONSULT A/S RAMBØLL MANAGEMENT Konsulentydelser div. CONSULTING A/S Software-, hardware- og applikationer CGI DANMARK A/S

32 Vare- og tjenesteydelser vedr. administration i de enkelte afdelinger 32

33 Udvikling i administrative årsværk. Region Sjælland central administration (Figurer revideres) 33

34 Udvikling i administrative årsværk: Dedikerede decentrale enheder 3 3 Administrativ service omfatter blandt andet journal, sags- og dokumenthåndtering, telefon, omstilling og information og nogle steder også den juridiske funktion, sekretariat mv. Sundhedsadministration dækker bl.a. akutplan, hospitalsplan, specialeplanlægning, psykiatriplan, præhospitalsplan, samarbejde med kommuner omkring forebyggelse, kvalitetsudvikling, herunder udvikling af forløbsprogrammer for kræftpatienter og sammenhængende patientforløb for kronikere, sundhedsaftaler med kommuner, herunder monitorering og opbygning af samarbejdsrelationer, patientvejledning mv. 34

35 Administration på sygehuse mv. Der er en sammenhæng mellem udviklingen af administration og udvikling i den samlede opgaveløsning. På sygehuse og andre større driftsenheder kan det derfor være relevant, ikke blot at opgøre antallet af administrative ansatte, men at se dette i sammenhæng med udviklingen i det samlede antal ansatte. Der vil sædvanligvis være stordriftsfordele på administrative funktioner, hvilket også afspejles i forskellen mellem hospitalerne, jf. figur X. Figur X: Udviklingen i administrationsandel på udvalgte virksomhedsområder 4 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% Adm. andel virksomhedsområder Administrationsandel er beregnet ud fra årsværksoplysninger vedr. administration pr. oktober i årene 2013, 2016 og 2017 divideret med årsregnskabstal for det samlede personale (fuldtidsstillinger) 2013, 2016 og Det betyder, at der ikke er direkte sammenlignelighed, da tallet for oktober kan variere fra regnskabstal. 35

36 Roller i organisationen Regionen har en række opgaver og roller, som er defineret af lovgivning mv. Disse varetages på forskellig vis af forskellige enheder i regionen. Typisk varetager hver enhed både eksekvering, myndighedsopgaver samt udarbejder beslutningsgrundlag. Det varierer, hvor stort omfang hver rolle har, og hvor mange medarbejder, der er beskæftiget med det. Nedenfor gives eksempler på roller: Tabel X. Eksempler på roller i organisationen PFI Afdeling Beslutningsgrundlag Eksekvering Myndighedsrolle KØK Oplæg om flytning af aktivitet mellem sygehuse Bogføre og betale Afgørelser vedr. regnskabsmæssig håndtering Indstilling om IT- Indkøb Sikre overholdelse af investeringer vedr. adm. Fremskrivning af patientgrundlag til specialeplaner Udvikle populationstilgang med metoder til segmentering og risikoprædiktion Understøtte korrekt visitering Udvikle samarbejde med forskningsmiljøer KU Udvalgsbetjening Håndterer SPStilsyn Betjener kvalitetsråd, Processer Sundhedsforum, specialeplanlægning kræftstyregruppe m. sygehuse og SST udbudsregler Monitorering af Regionsrådets fokusområder i forhold til de 8 nationale mål Sikre at kliniske forsøg overholder retningslinjer Registrerer utilsigtede hændelser Specialeplanlægning De tværgående centre skal samle og effektivisere administrative opgaver og servicere resten af organisationen. Der efterlyses en højere grad af servicekultur, idet oplevelsen til en vis grad er, at de tværgående centre agerer mest som myndighed. I andre tilfælde er der usikkerhed om, hvilken rolle det tværgående center har og skal have. 36

37 Nærmere gennemgang af IT-området Der er ønske om et nærmere overblik over ressourcer og opgaver på IT-området. Udgifterne på IT-området omfatter afdelingen Koncern IT samt de fælles ITkontrakter, som vedrører hele eller dele af regionens samlede organisation. Tabel. Udgifter på IT-området ekskl. løn (mio. kr.) Koncern IT 36,9 31,9 37,9 IT-kontrakter 53,7 82,8 87,1 I alt 90,6 114,7 125,0 De største udgifter under IT-kontrakter knytter sig til IT-drift. Under Koncern IT er de største udgifter ligeledes knyttet til IT-drift. Tabel. Koncern IT: Fordeling af udgifter ekskl. løn (mio. kr.) Koncern IT fælles 14,5 5,9 11,9 Strategisk stab 0,4 0,4 0,5 IT-Drift 16,0 15,8 17,3 IT-Udvikling 3,5 5,0 3,9 Forretningsdialog 2,5 4,8 4,2 I alt 36,9 31,9 37,8 De samlede udgifter til IT-området kan ikke direkte sammenlignes med Rigsrevisionens opgørelse over konsulentudgifter, der beskrives andetsteds i rapporten. Det skyldes dels, at Rigsrevisionens undersøgelse er håndholdt og derfor har et bestemt udvalg af udgiftsposter. Dels skyldes det, at der i Rigsrevisionens undersøgelse også indgår konsulentudgifter koblet til anlægsudgifter. Nedenfor gives en oversigt over IT anlægsudgifter. Tabel Anlægsudgifter tjenesteydelser på IT-området 2015 Beløb (mio. kr.) Tjenesteydelser vedr. Sundhedsplatformen 76,3 Andre Tjenesteydelser sundhedsområdet 17,4 Tjenesteydelser Administrativ organisation 1,8 I alt 95,5 37

38 Tabel. Antal årsværk på IT-området Delområdevirksomhedsområde Virksomhedsområdedelområde Koncern IT består af en række afdelinger, som det fremgår af organisationsdiagram: Koncern IT s største afdelinger målt på antal årsværk er Helpdesk, Support, Systemforvaltning og Infrastruktur med årsværk på hver. Koncern IT fordeling af årsværk Afdeling/funktion Årsværk 2018 It-direktør 1 IT-Ledelsessekretariat 2 Stab 7,5 Informationssikkerhed 2,5 Forretningsdialog ledelse 1 Helpdesk 43 Serviceportefølje 8 Arkitektur & Portefølje 18 Support 44 Udviklings ledelse 1 5 Opgørelsen viser afdelingen Koncern IT s årsværk. Enkelte årsværk er tilknyttet andre afdelinger, som fremgår af opgørelsen på funktion Delområde-virksomhedsområde. 6 Ud over de 217 årsværk i Koncern ITs basisbevilling er der pt. ansat yderligere ca. 80 ansatte, som forventes finansieret via en tillægsbevilling til drift af Sundhedsplatformen. 38