Digital Transformation og tænkning om IT

Transkript

1 Digital Transformation og tænkning om IT M3 User Group årsmøde i Svendborg 13. Marts 2018 Pernille Kræmmergaard, Ph.d. Digitaliseringsinstituttet dinst.dk Følg os på Linkedin eller tilmeld dig vores nyhedsbrevet på dinst.dk pkj@dinst.dk

2 De fleste ledere ved, at revolutionen er i gang, og få tvivler på dens betydning. Da ledere bruger mere og mere af deres tid og investeringskapital på IT, har de også en øget bevidsthed om, at IT ikke længere kan overlades eksklusivt til IT afdelingen.. I takt med at ledere ser deres konkurrenter bruge information til at skabe konkurrencemæssige fordele, erkender de også behovet for at blive involveret i ledelsen af de nye teknologier. I lyset af den hurtige forandring ved de dog ikke hvordan GENKENDELIGT?

3 De fleste ledere ved, at revolutionen er i gang, og få tvivler på dens betydning. Da ledere bruger mere og mere af deres tid og investeringskapital på IT, har de også en øget bevidsthed om, at IT ikke længere kan overlades eksklusivt til IT afdelingen.. I takt med at ledere ser deres konkurrenter bruge information til at skabe konkurrencemæssige fordele, erkender de også behovet for at blive involveret i ledelsen af de nye teknologier. I lyset af den hurtige forandring ved de dog ikke hvordan Michael Porter artikel How Information Gives You Competitive Advantage

4 SPEED Organisationer kan hurtigt reagere fordi teknologier udvikles løbende og data tilgængeliggøres i realtid. DATA Mere data end nogensinde er tilgængeligt. De fleste organisationer ved, at hvis man kan anvende den data er der værdi at hente. CONNECTIVITY En ny tid af forbundethed, hvor der er devices, sensorer og wearables, som samler data hele tiden og det giver nye muligheder. FEM TING SOM ER NYE (Joe Peppard, MIT) CLOUD En teknologi som har haft disruptive impact på anvendelse, udbredelse og funktionalitet af IT i organisationer COST PERFORMANCE OF TECHNOLOGY Prisen er så lav, at selv de mindste organisationer kan opnå massive computing power, der udfordrer eksisterende og muliggør nye forretningsmodeller

5 19. århundrede Relativt unikke produkter Manuel produktion - håndværk Små uafhængige virksomheder 20. århundrede Masseproduktion og forbrug Maskiner overtog arbejdet (bluecollar) Standardiserede produkter Strømlinede produktioner Store centraliserede virksomheder 21. århundrede Individualiseret forbrug Tætte og nære relationer Maskiner overtager job (whitecollar) Netværk og deling Store og decentraliserede netværk Extension of Zuboff & Maxmin og Carsten Sørensen

6 19. århundrede Relativt unikke Produkter Manuel produktion - håndværk Små uafhængige virksomheder Skiftet fra standardprodukter til services betyder at vi skal vide meget mere om kunderne de vil konstant overraskes og begejstres 20th århundrede Masse produktion og forbrug Standardiserede produkter Strømlinet produktioner Store centraliserde virksomheder - og vi skal opbygge nye relationer og udvise ændrede adfærd 21. århundrede Individualiseret forbrug Tætte og nære relationer Netværk og deling Store og decentraliserede netwærk Extension of Zuboff & Maxmin og Carsten Sørensen

7 Forandringer i relationen mellem kunde og producent (Inspiereret af Piccinini et al, 2015) Skift i kunde adfærd Skift i interaktioner Skift i producentadfærd Digitalisering Tilgængelighed af information Kunderne er oplyste Digitale brugskompetencer Demokratisering af indhold Digital sammenkobling Forandringer i kundeteknologi interaktion Forandringer i kunde-kunde interaktioner Forandringer i kundeproducent interaktion Slutkundecentricitet Individualiseret Hyperdifferentiering Forbedring i kundeoplevelsen Kunden som partner Den digitale udvikling påvirker arbejdspladsen og hjemmet, og forbrugerrettede teknologier har indflydelse på vores daglige rutiner, der grundlæggende ændrer den måde vi kommunikerer, forbruger og udvikler. Mere og mere bliver connected og den hastighed hvorved digitale værktøjer spredes har naturligvis indflydelse på den måde hvorpå forbrugere relaterer sig til hinanden og til producenten

8 19. århundrede Relativt unikke Produkter Manuel produktion - håndværk Små uafhængige virksomheder Skiftet fra standardprodukter til services betyder at vi skal vide meget mere om kunderne de vil konstant overraskes og begejstres, og vi skal opbygge nye relationer og udvise ændrede adfærd 20th århundrede Masse produktion og forbrug Standardiserede produkter Strømlinet produktioner Store centraliserde virksomheder og kundernes nye forventninger og krav til hvordan deres behov opfyldes 21. århundrede Individualiseret forbrug Tætte og nære relationer Netværk og deling Store og decentraliserede netwærk Extension of Zuboff & Maxmin og Carsten Sørensen

9 Hvad er behovet? - "The job to be done" (Clayton Christensen) En væsentlig grund til at fokusere på behovet, også i teknologiske dynamiske omgivelser er, at jobbet forbliver stabilt, selvom teknologierne ændres Levering af pakker, for eksempel, plejede at blive gjort på hesteryg og håndteres nu af FedEx. Anvend teknologien til at opfylde behovet/løse jobbet bedst muligt Forstå hvilket job, det er borgerne har behov for der bliver udført for dem. Hvad det er for et job, som skal udføres og hvem ansættes så til at gøre jobbet? Hvordan gør du så det på den bedst mulige måde for borgeren/virksomhederne? "Hvem kommer du til at tænke på, hvis jobbet er at indrette en hel lejlighed på en dag?" - så vil du sikkert tænke IKEA

10 Personligt Enkelt Forbundet Privat Proaktive services Attraktive og intuitive løsninger Sammenhæng og fællesskab(else) Datasikkerhed og Databrug Added services Løbende, ny funktionalitet Automatisering og hurtighed Selv/sambetjening og livskvalitet forbedrende

11 19. århundrede Relativt unikke produkter Manuel produktion - håndværk Små uafhængige virksomheder Det påvirker også: Risikobilledet 20. århundrede og samfundet/organisationers sårbarhed Det Masseproduktion vi måler på og måler forbrug vi på det rigtige? Ejerskab Maskiner og overtog ejendomsforhold arbejdet (bluecollar) Behovet Standardiserede for datadeling produkter som bliver større Arbejdsmarkedet, arbejdspladsen, organisationer og medarbejdere Strømlinede produktioner Virksomheders konkurrencemæssige landskab Store centraliserede virksomheder 21. århundrede Individualiseret forbrug Tætte og nære relationer Maskiner overtager job (whitecollar) Netværk og deling Store og decentraliserede netværk Extension of Zuboff & Maxmin og Carsten Sørensen

12 og forandringer i det konkurrencemæssige landskab Simpelt landskab Hvor alting er interconnected. Små udslag et sted kan flytte landskabet markant Nye disruptive teknologier kan markant forandre konkurrencesituationen og markedet Evnen til at omkonfigurere bliver væsentlig Fra alignment til co-evolution mellem IT og den øvrige organisation Disruptive teknologier aliseringsinstituttet Dansende landskab

13 Indhold Mål Værdi og gevinster Forandringer Lokale forbedringer Automatisering, støtte til funktionelle processer Anvende IT til at forbedre lokal drift - effektivisering Effektivitet og reducering af omkostninger Bruge IT i stedet for manuel håndtering Procesforbedringer og integration Procesunderstøttelse nye integrationer Anvende IT til at forbedre end-to-end processer Reducere omkostninger, effektivisering og bedre koordinering Nye arbejdsprocesser og ITsystemer Nye services og produkter IT ind i virksomhedens produkter og services Forbedringer i produkternes funktionalitet og nye services Vækst og øget/fastholde omsætningen Ændret kultur, kompetencer og samarbejdsrelationer Forretningsmodeller Nye forretningsmodeller og ny værdiskabelse Transformere brancher, virksomheder og industrier Fastholde/skabe (konkurrencemæssig) fordelagtig position (overlevelse) Nyt indtægtsgrundlag og nye organiseringsformer

14

15 Digital Transformation Mange mener det handler om. Procesoptimeringer, nye arbejdsgange og nye ITsystemer Det handler også om Det handler også om nye services, nye forretningsmodeller og nye økosystemer At tilføje digitale komponenter til services og produkter Det handler også om connected produkter, nye tværorganisatoriske samarbejds- og partnerrelationer At udarbejde én digitaliseringsstrategi Ok, til en start, men på sigt en langsigtet digital vision og en forretningsstrategi, der eksekveres digitalt Nye digitale kundeoplevelser og selvbetjeningsløsninger Ok, men vi skal have kundens stemme ind i organisationen og mere systematisk viden om kunden At ansætte en Digitaliseringschef og etablere nye udviklingsgrupper Ok, men ansvaret skal spredes ud i organisationen. Digital ledelse er en integreret del af ledelsesopgaven

16 Digital Transformation Mange mener det handler om. At udvikle organisationen og det skal nok ske despite vores IT-funktion At nye teknologier erhverves Det handler også om Nej, relationen til IT er afgørende, og skal i mange organisationer forbedres (og kompetencer heri ændres) Nej, der er teknisk gæld at tage hensyn til, og det er et ændret mindset om IT for mange medarbejderne At lade tusind blomster blomstre Ok for en tid, men sand digital transformation må ledes fra toppen Ledende medarbejdere sendes på kursus Ok til en start, men sand digital transformation kræver udvikling af mange medarbejdere Vores unikke udgangspunkt, og finde vores egen vej Ok med respekt for særkende, men de organisationer, der gør det godt, har blik for ni organisatoriske kapabiliteter

17 ORGANISATORISKE KAPABILITETER TIL DIGITAL TRANSFORMATION DIGITALT LEDERSKAB KOMPETENCE- BEVIDST FLEKSIBLE RAMMER SLUTKUNDE- FOKUSERET AGIL IT-MINDSET ØKOSYSTEM -MINDSET AMBIDEKSTRAL DATADREVEN

18 ORGANISATORISKE KAPABILITETER TIL DIGITAL TRANSFORMATION DIGITALT LEDERSKAB KOMPETENCE- BEVIDST FLEKSIBLE RAMMER SLUTKUNDE- FOKUSERET AGIL IT-MINDSET ØKOSYSTEM -MINDSET AMBIDEKSTRAL DATADREVEN

19 Formål med IT og ITs rolle Generation 1 Systemleverandører Måles på, om IT virker og om brugerne er tilfredse Fortæl mig hvad du vil have, så ordner jeg det! IT-kompetencer handler om Hardware, software og telekommunikation Medarbejdere i IT Processer omkring IT Systemanalytikere Håndværkere Understøtte eksisterende praksis og automatisering Organisationsstandarder (Silo-arkitektur) Decentraliseret beslutningstagning IT-ledelsen Oppetid, tilfredshed og brugerundersøgelser Samarbejdet mellem IT og den øvrige organisation Begrænset samarbejde Demand-orienteret (hvad ønsker andre)

20 Generation 2 Formål med IT og ITs rolle Levering af solid infrastruktur Måles på forbedring af forretningsprocesser, effektivitet og overholdelse så tingene bliver færdige til tiden, og som aftalt IT-kompetencer handler om + processer, mennesker og strukturer Medarbejdere i IT Forretningskonsulenter Projektledere Vi er blevet enige, så nu skal der leveres, som vi har aftalt Processer omkring IT Procesunderstøttelse og gøre eksisterende praksis bedre Industristandarder og standardsystemer Centraliseret beslutningstagning IT-ledelsen Projektporteføljestyring og Governance Samarbejdet mellem IT og den øvrige organisation Samarbejde Supply-orienteret (hvad tilbyder teknologien og systemerne?)

21 Formål med IT og ITs rolle Generation 3 Levering af forretningsmæssig værdi Måles på om kunderne er tilfredse og på time-to-market Fortæl mig om dit problem og lad os sammen finde en løsning! IT-kompetencer handler om + opdukkende teknologier og kunderne Medarbejdere i IT Processer omkring IT Samarbejdspartnere Initiatorer og facilitatorer IT ind i produkter og services To-sidet, hvor noget er standard og andet egenudvikling Føderal beslutningstagning IT-ledelsen Inddragelse og samskabelse Samarbejdet mellem IT og den øvrige organisation Tæt samarbejde og outplacement Partnerskab (co-creation)

22 Generation 4 Formål med IT og ITs rolle Levering af arkitektur-lederskab og connectivity Måles på forretningskapabiliteter og integrationsmuligheder IT-kompetencer handler om + IT trends, teknologisk stak, data og sikkerhed Hvad/hvem skal jeg binde samme for at skabe ny værdi eller indsigt? Medarbejdere i IT Processer omkring IT Teknologisk kyndige og arkitekter Relations- og partnerledelse (måske er drift og udvikling outsourcet) Nye værdileverancer evt. platforme Solid enterprise-arkitektur samt agile, åbne platforme To-delte (evt. flere) beslutningsstrukturer IT-ledelsen Arkitektur og datagoverance (og samkoblingsmuligheder) Samarbejdet mellem IT og den øvrige organisation Fused og netværk Teknologisk lederskab (co-production)

23 Hvor langt oppe af trappen er I kommet? Generation 4 IT som arkitektur lederskab Generation 3 IT som leverandør af forretningsværdi Generation 2 Generation IT som infrastruktur IT som infrastruktur provider Generation 1 IT som system leverandør

24 Ledelsesopgaven i generationerne Generation 1 Generation 2 Generation 3 Generation 4 Fokus Driftsunderstøttelse Drift og effektivitet Udvikling og nye services Nye integrationer og indsigt Optaget af Hvordan får vi understøttet vores praksis med IT? Hvordan får vi implementeret nye systemer til forbedring af praksis og arbejdsprocesserne? Hvordan får vi udviklet nye services og produkter som kunderne ønsker? Hvordan kan vi anvende egen og andres data og systemer til at skabe sammenhængende services? Ledelsesopgaven Være tydelige i hvad det er der ønskes og er brug for og følg op på at det leveres Forstå standardsystemer, brugernes modenhed og stille ressourcer til rådighed implementering og gevinstrealisering Være nysgerrig på teknologiske muligheder og kundernes forventninger, igangsætte initiativer og fremme inddragelse af eksterne aktører Bruge data og optaget af sikkerhedsspørgsmål, samt beslutte hvilke økosystemer organisationen indgår i Væsentlige kompetencer Kravspecikationer og sikre levering Sørge at medarbejderne/ kunderne bruger løsningerne Organisatoriske implementering Gevinstrealisering og business cases Agilitet både som udviklingsmetode og organisatorisk mindset Brugerdreven/open innovation Sikkerhed og datainformeret ledelse Samarbejds- og netværkskompetencer tænke i øko-systemer

25 Der skal gerne være alignment mellem den måde vi tænker om, har brug for og leder IT og kompetencerne hertil Generation 4 IT som arkitektur lederskab Generation 3 IT som leverandør af forretningsværdi Generation 2 IT som infrastruktur provider Generation 1 IT som system leverandør

26 TAK for opmærksomheden Test evt. jeres organisations evner til Digital Transformation på dinst.dk Test evt. jeres placering i de 4 generationer (fra april 2018) Eller tegn abonnement på viden om Digital Transformation, send mail til dinst@ dinst.dk hvis du er interesseret i at høre mere herom