Forberedelse af ny organisering af ejendomsdriften med henblik på effektivitet og faglig bæredygtighed

Transkript

1 Høring Forberedelse af ny organisering af ejendomsdriften med henblik på effektivitet og faglig bæredygtighed Mange kommuner har de seneste år omorganiseret ejendomsadministrationen og indført fælles ejendomsdrift, heriblandt Hjørring, Silkeborg, Brønderslev, Frederikshavn, Favrskov og Skanderborg. Modellerne er alle forskellige, og erfaringerne således også. Generelt er forandringen som første udgangspunkt svær for de implicerede medarbejdere, men erfaringerne viser, at når først hverdagen indfinder sig og arbejdsroen breder sig, er forandringen ikke til det dårlige men til det bedre. Det giver gode rammer for undervisning, kultur og administration. Økonomiudvalget for Jammerbugt Kommune har d. 12. februar 2014 besluttet at forberede implementering af bygningsdrift organiseret i klynger. På baggrund af denne beslutning, anbefales det, at dette organiseres i fire klynger samt et ejendomscenter. Der forestås en harmonisering og effektivisering af serviceniveau og rengøring imellem alle Jammerbugt Kommunes bygninger, så alle bygninger fremadrettet har teknisk servicepersonale og rengøring tilknyttet. Fælles ejendomsdrift i Jammerbugt Kommune vil være med til at højne proffesionalismen, og medfører at alle medarbejdere får tid og ro til at udføre netop deres kerneopgave. Desuden sikrer den fælles ejendomsdrift en harmonisering og effektivisering af bygningsdriften. Der sker et kvalitetsløft for bygningerne på det tekniske niveau. Servicepersonalet vil blive en del af et team, og være omgivet af kollegaer med samme faglighed. Dette giver nye muligheder for faglig sparring, uddannelse og samarbejde. Teamstrukturen vil give en øget fleksibilitet i hverdagen. Det vil for hovedparten af servicepersonalet dog ikke betyde et ændret mødested. Tanken er derimod, at hovedparten af servicepersonalet møder på den skole, de også møder på i dag. De vil dog i løbet af dagen have opgaver i andre bygninger. Ansættelsesmæssigt vil de høre til i deres respektive klynger, og dermed ikke længere være ansat under skolelederen. Rengøringspersonalet vil ligeledes være ansat i klyngen, og dermed referere til lederen af klyngen. De skal også som udgangspunkt møde samme sted som de gør i dag. I dag er administration og ansvar af indvendigt vedligehold og byggeri fordelt på fagområderne, hvorimod administration af og ansvaret for udvendigt vedligehold påhviler Kommunale Ejendomme. Set i forhold til den eksisterende organisering vurderes det, at Jammerbugt Kommune har en effektiv ejendomsdrift. Organiseringen vanskeliggør dog en optimal udnyttelse af den byggetekniske og strategiske viden om bygningsvedligehold og drift, der på nuværende tidspunkt forefindes i kommunen. Implementeringen af en klyngemodel med et tilknyttet ejendomscenter vil bidrage til harmonisering og effektivisering af ejendomsdriften i Jammerbugt Kommune. På mødet i Kultur & Erhvervscenter Jammerbugt d. 17. december 2014 var der mange af deltagerne, der udtrykte et ønske om at høringsmaterialet også indeholdt den økonomiske del af projektet. På baggrund af dette besluttede styregruppen at udsætte høringen, og dermed lade den økonomiske del af projektet få plads i høringsmaterialet. 1

2 Klyngerne er inddelt efter de gamle kommunegrænser og navngives efter de fire hovedbyer. Hver klynge ledes af en praktisk og en økonomisk leder. Klyngen forestår indvendig vedligeholdelse og daglige serviceopgaver. Ejendomscenteret står bl.a. for det udvendige vedligehold Ejendomscenteret bistår som facilitator ved tekniske problemstillinger samt andre ejendomsrelaterede opgaver, og kan derfor anses som en støttefunktion for klyngerne både efter idriftsættelsen og i implementeringsfasen. Den nye organisering af ejendomsdriften træder i kraft pr. 1. august Der skal, jævnfør de økonomiske beregninger, indfries et rationale på 1 mio. kr. netto i Dette bør indfries centralt, idet benchmarking viser, at klynge Pandrup, Aabybro og Fjerritslev har højere driftsomkostninger end klynge Brovst. Således skal besparelsen findes i Fjerritslev, Pandrup og Aabybro klyngen. Den fulde økonomiske model træder i kraft pr. 1. januar Høring: Har du som leder, serviceleder eller ansat kommentarer eller input til det videre arbejde der kan: Kvalificere anbefalingerne til den fremtidige ejendoms- og bygningsdrift Bidrage til en optimering af bygningsdriften og bygningsadministrationen eller synspunkter, der bør indgå i det videre arbejde, skal vi have dit svar senest d. 21. april Du indsender dit bidrag til skk@jammerbugt.dk. Efter høringen vil sagen blive fremsendt til politisk behandling af den fremtidige organisering af ejendomsdriften. Efter politisk behandling fremsendes svarskrivelse på de indgivne bidrag. Læsevejledning: Det er indholdet fra side 9 18 samt i nærværende høring, der kan responderes på. Siderne fra 5-9 beskriver processen omkring forberedelsen til implementeringen og side beskriver grundlaget for den økonomiske beregning. Den økonomiske model beskrives på s Siderne 20 til 35 omhandler den økonomiske del af projektet, og det er således her det beskrives, hvordan harmoniseringen og rationaliseringen forestilles gennemført. 2

3 Indhold 1. Hvorfor bygningsdrift i klynger Analyse Projekt kommunale ejendomme Organisering af projektet Overblik over projektet Projektets spor Opgaver Organisation Klynger Ressourcer og Potentialer Beslutning Opgaver Opgavefordeling Ejendomscenteret Teknisk serviceleder Rengøring Økonomi administrationsbygning Servicepersonale og andre ansættelsesgrupper De enkelte bygninger Organisation Klynger Medarbejderindflydelse Etablering af et ejendomscenter Klynger Servicebeskrivelser Rådighedsbeløb og særlig pulje Kommunikation Arbejdstid Konflikter Implementeringsfase Økonomi i den fremtidige organisation Datagrundlag Økonomiske potentialer Potentiale 1: Bygningsdrift

4 7.2.2 Potentiale 2: Kvadratmeteranvendelse Fremtidig budgetmodel Klynger Afslutning

5 1. Hvorfor bygningsdrift i klynger To af visionerne for Jammerbugt Kommune lyder som følgende; Kommunen vil skabe grundlag for at udvikle et godt serviceniveau for borgere og erhvervsliv. Kommunen vil understøtte en struktur, hvor der tages hensyn til helheden. En omorganisering af servicepersonalet øger kvaliteten af kommunens bygninger, idet der fremover vil være servicepersonale og rengøringspersonale tilknyttet alle kommunale bygninger. Service- og rengøringspersonalet skal være med til at understøtte den enkelte bygnings målsætning, og dermed være med til at skabe rammerne for den gode hverdag for brugere og borgere i de pågældende bygninger. På den måde frigøres bygningens personales ressourcer til at udføre de opgaver, de er ansat til. Desuden medfører omorganiseringen, at der fremover tages fagligt vare på alle kommunens bygninger, og ikke kun de få, der indtil nu har haft teknisk servicepersonale ansat. På den måde understøtter den forslåede omorganisering en struktur, der tager hensyn til helheden. 1.1 Analyse I 2012 blev der nedsat en arbejdsgruppe, der skulle analysere Jammerbugt Kommunes ejendomsdrift. Arbejdsgruppen anbefalede bl.a. følgende - på baggrund af styrker og muligheder i den aktuelle opgaveløsning og de fundne potentialer: Beslut og implementer klyngemodel for en fremtidig tværgående ejendomsdrift Anbefalingen indebærer ny organisatorisk forankring af ejendomsdriften i Jammerbugt Kommune, så den organiseres i geografiske nærområder dækkende flere institutioner fra forskellige politikområder for at understøtte effektivitet i opgaveløsningen gennem tværgående samarbejde i kommunen. Organiseringen omfatter derudover etablering af et centralt bygningskontor 1 med ansvar for bygningsadministration og den langsigtede udvikling og tilpasning af kommunens bygningsmasse. Realisering af anbefalingen indebærer bl.a. geografisk afgrænsning af klyngerne, forankring af deres budgetansvar samt placering af bygningskontoret. Der er ikke taget stilling til organisatorisk placering af bygningskontoret. Det kræver en vurdering, hvilken placering i f.eks. Fællessekretariatet eller Teknik og Miljø - der sikrer den bedste sammenhæng opgave- og kompetencemæssigt. Der er overvejet andre modeller, herunder at fastholde den nuværende decentrale organisering. Det er samlet vurderet, at en ny organisatorisk forankring i klynger bedst bidrager til effektiviseringer. Realisering af de fundne potentialer samtidig med at fastholde en decentral organisering som i dag - vurderes at medføre en risiko for forringelser af bygningernes standard og forringet effektivitet. Baggrunden er, at ændret organisering i klynger sikrer balance mellem lokal forankring og fleksibilitet på den ene side og robusthed i opgaveløsningen gennem deling og udnyttelse af ressourcer på den anden side. Jammerbugt Kommune har således undersøgt muligheder for effektivisering af kommunens bygningsdrift. Med bygningsdrift menes dels omkostninger til drift og 1 I nuværende organisering omtalt som ejendomscenter 5

6 vedligehold, dels det antal kvadratmeter, der er brug for. Undersøgelsen peger på forskellige gevinster: Mulighed for besparelser, når arbejdet tilrettelægges og ressourcer tildeles ud fra et ensartet niveau. Mulighed for på længere sigt at få en mere effektiv udnyttelse af kommunens kvadratmeter. Mulighed for lokal forankring af visse driftsopgaver, mens større med større risiko forankres i et ejendomscenter, der samtidig varetager den overordnede udvikling af området. Mulighed for fagligt løft i de institutioner, der i dag ikke har teknisk personale eller serviceledere tilknyttet. Mulighed for bedre deling og udnyttelse af ressourcer og viden også ved eksempelvis sygdom på de mindre institutioner. Undersøgelsen er tidligere fremlagt for politikere og MED organisation. På baggrund af Økonomiudvalgets beslutning d. 12. februar 2014 blev der i august 2014 nedsat en organisation, der skulle igangsætte projektet med forberedelsen af implementeringen af den nye ejendomsdrift. En del af organiseringen er en projektgruppe, der har varetaget de praktiske og skriftlige opgaver i projektet. 2. Projekt kommunale ejendomme Nærværende høring beskrives rammerne for, hvordan projektgruppen anbefaler at realisere økonomiudvalgets beslutning fra d. 12. februar Høringen beskriver forberedelsen af den nye organisering af ejendomsdriften. Desuden beskrives de anbefalinger, projektgruppen på baggrund af en række workshops med en, af hovedmed nedsat arbejdsgruppe, er kommet frem til. Det har været ønsket, at en endelig beslutning om omorganisering træffes i foråret Således er der mulighed for idriftsættelse af den nye organisation fra 1. august 2015 og den økonomiske model, beskrevet på s fra 1. januar Tidsrammen har bevirket, at der i den første del af projektet, ikke har været mulighed for at få en nøjagtig oversigt over bygninger, antal kvadratmeter i hver enkelt bygning og den nøjagtige økonomi i hver bygning. Dette arbejde er forestået i anden del af projektet, der vedrører ressourcer og potentialer. 6

7 2.1 Organisering af projektet Projektet er organiseret som illustreret på figur 1. Figur 1; organisationsdiagram for projektet 7

8 2.2 Overblik over projektet Forberedelsen af implementeringen omfatter en række forskellige aktiviteter fordelt på forskellige opgavespor. På figur 2 er overblikket samt tidsplanen for projektet illustreret. Her er ligeledes datoer på afholdte møder. De forskellige opgavespor og de indbydes sammenhænge er efterfølgende beskrevet. Figur 2; projektets tidsplan samt overblik over dets opgavespor 2.3 Projektets spor Som det ses i figur 2 er projektet tidsmæssigt opdelt i fem opgavespor; opgaver, organisation, klynger, ressourcer og potentialer samt beslutning. I det nedenstående beskrives hver fase kort Opgaver På de workshops, der omhandlede opgaver, det værende workshop 1-3, var det arbejdsgruppens og projektgruppens opgave, at få klarlagt den væsentligste opgaveportefølge udført af servicemedarbejderne og rengøringspersonale. Desuden blev de ejendomsrelaterede opgaver, der i dag varetages i administrationsbygningerne i Pandrup og Aabybro ligeledes klarlagt Organisation På de workshops, der omhandlede organisationen workshop 4-6 blev designet af klyngerne samt antallet heraf diskuteret. Ligeledes blev koblingen mellem klyngerne og ejendomscenteret drøftet Klynger På de workshops, der omhandlede klyngerne, det værende workshop 7-8, blev der arbejdet med kerneopgaven, både klyngens og de enkelte faggruppers. Der kom flere gode bud på en kerneopgave. Generelt var der enighed om, at klyngepersonalets kerneopgave er, at understøtte den enkelte bygnings målsætning. Klyngepersonalets 8

9 kerneopgave er således, at skabe rammerne for den gode hverdag i bygningerne. Klyngerne skal dermed ses som en servicefunktion, der er med til at understøtte professionalismen for bygningens ansatte. Desuden blev der workshop 7-8 arbejdet med spørgsmål omkring kommunikation, ledelse og opgaver samt aftaleseddel / kontrakt Ressourcer og Potentialer I januar 2015 begyndte en arbejdsgruppe bestående af medarbejdere fra Teknik- og Miljøforvaltningen samt økonomiafdelingen i Aabybro at arbejde med at belyse økonomien i den fremtidige organisering af bygningsdrift. Desuden blev de økonomiske potentialer belyst Beslutning I marts 2015 udsendes høringsmaterialet, og projektsporet omfatter derfor høring af nærværende forslag og beslutningsprocessen. I samarbejde med arbejdsgruppen vedr. opgaver og organisation er projektgruppen, på baggrund af ovenstående proces, kommet frem til de følgende anbefalinger vedr. klynger, opgaver, organisering, samt kommunikation. Belysningen af økonomien samt de anbefalinger, som arbejdsgruppen vedr. ressourcer og potentialer er kommet frem til kan ses fra side 20 til 35. 9

10 3. Opgaver For at gentænke opgavefordelingen blandt servicepersonale, bygning, administrative medarbejdere og ledere er deres opgaver blevet splittet op i opgavetyper. Dette er sket uden at tage hensyn til hvilke hænder, der i dag udfører opgaven. Silkeborg Kommunes type-opdeling af opgaver er benyttet som inspiration. De opererer med 8 typer af opgaver: Bløde drifts- og serviceopgaver o Eksempler herpå er; Servicering af lærere, posthåndtering, ærindekørsel for kontoret, deltage i sportsstævner Ledelse og administration o Eksempler herpå er; Sygemeldinger indberetninger, bookning til fritidsbrugere, MUS-samtaler, lønansvarlig, budgetansvarlig, regninger til betaling Inventar 2 o Eksempler herpå er; Inventar vedligehold ude og inde, mindre smedeopgaver (rep. og konstruktion), reparation af vaskemaskiner og vandfontæner Tekniske installationer o Eksempler herpå er; Varmestyring, styring af låsesystemer, filtre i ventilationsanlæg, eftersyn af ventilation, elevatortilsyn Rengøring o Eksempler herpå er; Affald fra rengøring til container, rensning og rengøring af kaffemaskiner, generel rengøring, polering af gulve, vinduesvask 3 gange årligt Udvendigt bygningsvedligehold og bygningstilsyn o Eksempler herpå er; Skraldespande, lys mm., udskiftning af pærer og lysstofrør, opsamling af affald, tagrender, lyskasser og kloakker, fjerne graffiti, udskiftning af vinduesglas Indvendigt bygningsvedligehold og bygningstilsyn o Eksempler herpå er; Reparation af wc der løber, vandhane der drypper mm, fjerne fygesne fra lofter, kontinuerlig oplægning af kabler ved alle ITarbejdspladser af hensyn til ordentlighed, arbejdsmiljø og effektiv rengøring, Månedlig indberetning i Min energi Udenomsarealer o Eksempler herpå er; Vedligehold af grusarealer, rep. i forb. med boldbaner og løbebaner, jordbundsprøver, dræning af jord, snerydning saltning, dagligt tilsyn og vedligehold af legepladser Hver opgavetype indeholder en mængde enkeltopgaver, men de vil i dette høringssvar ikke blive præsenteret. Det er således kun opgavetyperne der præsenteres, og dermed også kun dem, der kan indgives høringssvar i forhold til. 3.1 Opgavefordeling Herunder præsenteres de opgavetyper, som de enkelte dele af organisationen skal varetage. 2 Inventar omfatter ikke anskaffelse og udskiftning af møbler, hårde hvidevarer m.v. Denne udgift afholdes af bygningens eget budget. 10

11 3.1.1 Ejendomscenteret Ejendomscenteret skal fremover varetage følgende typer af opgaver; Dele af; Udvendigt bygningsvedligehold Sikre mulighed for effektiv konkurrenceudsættelse Administration Derudover står ejendomscenteret for følgende typer af opgaver; Ejendomsdrift, herunder; Byggemodning Drift Vedligehold Køb og salg af ejendomme Energioptimering Endvidere har ejendomscenteret følgende ansvarsområder Facilitering af klyngerne Understøtte klyngerne i det daglige arbejde Udarbejde vedligeholdelsesplaner (på baggrund af bygningsregistrering) Foretage bygningsgennemgang med henblik på at vurdere bygningsstand Teknisk serviceleder Den tekniske serviceleder skal fremover varetage dele af følgende typer af opgaver: Ledelse og administration Tekniske installationer Inventar Indvendigt bygningsvedligehold Udvendigt bygningsvedligehold og bygningstilsyn Derudover har den tekniske serviceleder følgende ansvarsområder; Fordele arbejdsopgaver mellem servicepersonalet Sørge for at maskiner mm er vedligeholdt og at de nødvendige arbejdsværktøjer er til stede Samarbejde med eks. institutionsledere Personaleansvar Det er vigtigt at pointere, at ledelse og administration kun udgør en del af den tekniske serviceleders opgaver, idet stillingen ikke udelukkende er administrativ. Der skal derfor stadig være rum og tid til at løse de praktiske opgaver. Fordelingsnøglen forestilles at være 50/ Rengøring Rengøring skal fremover varetage de rengørings- og rengøringsrelaterede opgaver, de også gør i dag Økonomi administrationsbygning Fremover skal forvaltningsdirektøren, som er den, der har det formelle ansvar for økonomien i klyngen, være ansvarlig for budget og løn Servicepersonale og andre ansættelsesgrupper Fremover skal servicepersonalet og de andre ansættelsesgrupper varetage dele af følgende typer af opgaver: 11

12 "Bløde" drifts- og serviceopgaver Indvendigt bygningsvedligehold og bygningstilsyn Tekniske installationer Inventar Udvendigt bygningsvedligehold og bygningstilsyn Udenomsarealer Ikke ejendomsrelaterede opgaver De enkelte bygninger Fremover skal de enkelte bygninger selv varetage følgende typer af opgaver; Ikke ejendomsrelaterede opgaver Bookning til møder Bookning til fritidsbrugere Opsyn med arkiv og depoter Udlån af kommunale ejendomme 12

13 4. Organisation Der etableres fire klynger og et ejendomscenter, se figur 3. De fire klynger er geografisk afgrænset efter de gamle kommunegrænser. De har navn efter de fire hovedbyer, se billede 1. Denne konstruktion giver en lokal forankring, idet det er de fire gamle kommuner, der danner rammerne om klyngerne. Ejendomscenteret servicerer alle fire klynger og har dermed kontakt med alle kommunens ejendomme. Brønderslev Pandrup Aabybro Fjerritslev Brovst Aalborg Billede 1; klyngeafgrænsning Benchmarking viser, se tabel 5 side 27, at klyngerne Pandrup, Aabybro og Fjerritslev har højere driftsomkostninger end klynge Brovst. Derfor vil det være naturligt, at det rationale, der skal indfries i 2015 på 1 mio. kr. netto, foreslås indfriet centralt således, at der tages hensyn til den fremtidige harmonisering. Det betyder, at besparelsen skal findes i Fjerritslev, Pandrup og Aabybro klyngerne. Dermed vil den økonomiske model træde i kraft pr. 1. januar Den organisatoriske model vil derimod træde i kraft 1. august 2015 således, at der ved det nye skoleårs start er en ny organisering på plads. Der planlægges en evaluering i 2017, der skal vise hvorvidt budgettildelingen har givet det beregnede potentiale. Resultatet af denne evaluering skal være klar til budgetforhandlingerne for 2018, der foregår i

14 Klynge Pandrup - budgetansvar - ledelsesansvar - fagligt ansvar Klynge Brovst - budgetansvar - ledelsesansvar - fagligt ansvar Klynge Fjerritslev - budgetansvar - ledelsesansvar - fagligt ansvar Ejendomscenter - faglig sparring - budget til energioptimering - budget til klimaskærm Klynge Aabybro - budgetansvar - ledelsesansvar - fagligt ansvar Figur 3; klyngeopdeling samt ansvarsfordeling Som det ses i tabel 1 giver den anbefalede klyngeopdeling omtrentlig den samme økonomi til bygningsvedligehold og -drift i hver klynge. Antal m 2 for de fire klynger også er sammenlignelige. Dog har Aabybro flere kvadratmeter end de andre tre, også selvom Aabybro Skole er udeladt. På samme måde er der næsten det samme antal bygninger, der er forsikret i kommunen. Antal servicemedarbejdere og -ledere i hver klynge er også tilnærmelsesvis det samme. Den største geografiske afstand fra grænse til grænse er nogenlunde den samme. Fordeling af data Brovst Fjerritslev Pandrup Aabybro Ingen klynge I alt TOTALT Antal bygninger Kvadratmeter Udgifter (mio. kr.) Tabel BENCHMARKING 1; overblik over bygningsdata i de fire klynger 14

15 4.1 Klynger Organiseringen og opbygningen af klyngerne sker som illustreret på figur 4. Økonomien i klyngen forankres i administrationsbygningen, idet der allerede er økonomiske kompetencer tilstede i de 4 respektive administrationshuse. Ejendomscenter Teknisk serviceleder Ledelse og praktisk arbejde Økonomi Administrationsbygning Servicepersonale og andre ansættelsesgrupper Rengøring De enkelte bygninger Figur 4; klyngeopbygning Modellen illustreret i figur 4 arbejder således med en funktionsopdelt ledelse; Den tekniske serviceleder sidder med det praktiske og personalemæssige ledelsesansvar i klyngen og forvaltningsdirektøren har den økonomiske ledelse. Det vil sige, at den tekniske serviceleder refererer til ejendomscenterets ledelse, mens økonomien refererer til de respektive udvalg i kommunalbestyrelsen. Svagheden ved denne model er, at det kan være svært at træffe beslutninger, når det økonomiske ansvar ikke er placeret samme sted som det praktiske. På en erfaringsworkshop med Favrskov Kommune i februar fremgik det, at de i deres organisation omkring ejendomsdrift har ansat en drifts- og serviceleder, der har det personalemæssige ansvar, samt er den der sørger for, at de større regninger bliver betalt. Drifts- og servicelederen er placeret i ejendomscenteret. De tekniske serviceledere (hos dem kaldet teamkoordinatorer) har ansvaret for prioriteringen af opgaver, og sørger for at de bliver fordelt på de rigtige servicemedarbejdere. De har dog ikke personaleansvar. De er placeret i klyngerne. Denne organisering har vist sig givtig. 15

16 Der er organiseringsfrihed i de enkelte klynger. Således er det den tekniske serviceleder i hver klynge og lederen af ejendomscenteret, der i samarbejde udvikler en organisationsmodel. Dette sker på baggrund af det antal medarbejdere, antal bygninger, antal kvadratmeter mv. i den pågældende klynge. Som følge af gode erfaringer fra Silkeborg Kommune, anbefales det, at hver bygning får tildelt en primær og en sekundær serviceperson. Det vil sige, at der er to medarbejdere, der får ansvaret for hver bygning. Klyngens respektive medarbejdere får dermed nogle faste ejendomme de servicerer. Det er dermed muligt at opretholde et tilhørsforhold, lokalkendskab og ejerskab til de enkelte ejendomme. Dermed skal den enkelte medarbejder som udgangspunkt også fremover møde samme sted, som han/hun gør i dag. Dog kan der være det forbehold, at der af hensyn til harmoniseringen, kan være enkelte medarbejdere, der vil få et andet mødested. Eftersom der er flere bygninger, der fremover skal serviceres vil den enkelte medarbejder blive kaldt ud til opgaver i andre bygninger i hans/hendes klynge. Disse opgaver kan selvklart være både akutopgaver og planlagte opgaver. Omorganiseringen fordrer en anderledes tankegang i forhold til ejerskabet til ens egen bygning. I den nuværende praksis er der et antal servicemedarbejdere på en skole, og de føler naturligt et ejerskab til skolen og dens inventar. Man kan måske ligefrem snakke om en familiefølelse skolens personale imellem. Med den forslåede fælles bygningsdrift vil klyngens personale, det være både servicemedarbejdere, rengøringspersonale og andre ansættelser, have alle de kommunale bygninger, der findes i klyngen, som ansvarsområde. Ejerskabet omfatter nu en større mængde bygninger, og den enkelte servicemedarbejder og rengøringsassistent er nu ikke længere ansat af skolelederen, men i klyngen. Det, at have ejerskab for én bygning, bør imidlertid ikke betyde, at man ikke også dermed kan have ejerskab for flere bygninger. Det er derimod en kulturændring, og den skal have rum og tid til at grundfæstes. Ejendomscenteret vil være med til at understøtte implementeringen, og hjælpe denne kulturændring på plads, både i implementeringsfasen og efter idriftsættelsen. 4.2 Medarbejderindflydelse MED-systemet (medindflydelse og medbestemmelse) flyttes ud af de respektive bygninger og integreres direkte i klyngerne. Desuden placeres der en AMR (arbejdsmiljørepræsentant) i hver klynge. Derfor er det vigtigt, at klyngen tildeles sit eget p- nummer. Det er nødvendigt at overveje, hvorvidt der skal være en TR (tillidsrepræsentant) i hver klynge eller om det er tilstrækkeligt, at der er én TR for alle 4 klynger. 4.3 Etablering af et ejendomscenter I dag er ansvaret for udvendig vedligeholdelse m.v. placeret i Kommunale Ejendomme og ansvaret for udlejning af bygninger, forsikringer mv. er placeret i Sekretariatet. Ejendomscenteret samler de funktioner og kompetencer, der vedrører kommunale bygninger. Det vurderes, at denne samling af faglige kompetencer sammen med klyngerne er med til at give et solidt udgangspunkt for en vurdering af, hvilke bygninger, der ud fra et teknisk og totaløkonomisk perspektiv, anbefales udviklet eller udbygget. Desuden kan drøftelserne, som allerede aftalt i de kommunale strategier, omkring hvilke bygninger, der ønskes bibeholdt eller afhændet de næste 25 år, påbegyndes. Samlingen af de faglige kompetencer i ejendomscenteret vil kunne bidrage til en faglig beskrivelse af, hvordan de vedligeholdelsesmæssige efterslæb bør håndteres i eftertiden. 16

17 Ejendomscenteret forestår desuden kontakt og servicering af det politiske niveau vedrørende ejendomsdrift. 5. Klynger I det opgavespor der vedrører klynger, blev der arbejdet med emner i klyngernes hverdag, såsom kommunikation og aftaleseddel. 5.1 Servicebeskrivelser På baggrund af gode erfaringer fra Favrskov Kommune udarbejdes en række servicebeskrivelser for hver type bygning. Beskrivelserne udarbejdes på baggrund af opgavesplittet og arbejdet påbegyndes i implementeringsfasen. Disse beskrivelser har til formål at være understøttende i implementeringsfasen i forhold til løsning og prioritering af opgaver. 5.2 Rådighedsbeløb og særlig pulje Af hensyn til smidigheden i dagligdagen, tildeles de enkelte servicefunktioner et rådighedsbeløb til mindre dagligdags drifts- og reparationsopgaver til hver enkelt bygning. Derved skal servicemedarbejderne ikke i dialog med den tekniske serviceleder, hver gang der er brug for mindre indkøb der skal altså opereres med en bagatelgrænse, hvorunder den enkelte servicemedarbejder selv træffer afgørelse om indkøb. Desuden afsættes der en procentdel af klyngens samlede drifts- og vedligeholdelsesbudget til en pulje, der benyttes til større anlægs- eller vedligeholdelsesopgaver. Puljen skal gøre det nemmere for klyngen foretage de større vedligeholdelser i eller omkring bygningerne. 5.3 Kommunikation Som det fremgår af figur 3 og 4, kommunikeres der både klyngerne imellem og mellem ejendomscenteret og klyngerne. Kommunikationen mellem klyngerne kan med fordel tage afsæt i et møde mellem de fire tekniske serviceledere, hvor lederen af ejendomscenteret også er med. Dette kan eksempelvis ske hver 2. måned, for derved at give hinanden sparring og erfaringsudveksle. Der udarbejdes en form for aftaleseddel mellem klyngen og hver enkelt bygning. Aftalesedlen skal være medvirkende til en overordnet forventningsafstemning i forhold de opgaver og den mængde tid, der er til rådighed til den pågældende bygning. Det vil sige, at aftalesedlen lægger det forventede serviceniveau. Desuden er aftalesedlen et redskab til aftalestyringen. Den mængde tid, der er til rådighed, aftales mellem lederen af ejendomscenteret og den tekniske serviceleder. Den er altså ikke til forhandling mellem den tekniske serviceleder og eksempelvis institutionslederen. Dette gør, at den tekniske serviceleder ikke kommer i konflikt mellem den totale mængde tid, der er til rådighed og den mængde tid, eksempelvis institutionslederen, ønsker. Aftalesedlen skal udarbejdes umiddelbart efter, den nye organisation er nedsat. Der skal være mulighed for justering af aftalesedlen efter behov i implementeringsfasen. Aftalesedlen skal indeholde både en kort og en langsigtet plan for bygningsvedligeholdelse. Således er brugerne af bygningen bekendt med, hvornår en større renoveringsopgave kan forventes gennemført. Ligeledes er de bekendt med, hvor hurtigt de daglige driftsopgaver kan gennemføres, samt hvordan akutopgaver løses. Det er erfaringen fra andre kommuner, at det giver et godt overblik, både økonomisk og praktisk, at udarbejde en form for årshjul for de planlagte opgaver på de enkelte bygninger. Dette kan med fordel være en del af aftalesedlen. 17

18 Det er den tekniske serviceleder, der skal modtage de opgaver, der ønskes udført i den enkelte bygning. Dette minimerer risikoen for konflikter mellem servicemedarbejderen og institutionslederen. Det er således den tekniske serviceleders ansvar at prioritere mellem opgaverne, og melde tilbage til bestilleren hvis og når opgaven bliver udført. Der vil i den fremtidige organisation stadig være mulighed for at løse såvel hårde som bløde serviceopgaver i de enkelte bygninger. Dette er med til at sikre at den nuværende fleksibilitet i størst muligt omfang bibeholdes. Disse bør dog, af hensyn til planlægning, meldes ud i god tid. 5.4 Arbejdstid Den mængde arbejdstid, der bruges på hver enkelt bygning, skal ikke registreres. Derimod er det en tillidssag, at den enkelte bygning får den mængde tid, der er aftalt. I tvivlsspørgsmål kan der i en periode registreres arbejdstid på den pågældende bygning, og derefter findes en løsning. 5.5 Konflikter Vedrørende eventuelle konflikter mellem to parter, løftes konfliktløsningen til næste niveau, således at konflikten altid løses så tæt på de pågældende parter som muligt (jævnfør klynge-organisationsdiagrammet, figur 4). 18

19 6. Implementeringsfase Ejendomscenteret understøtter klyngerne i implementeringsfasen. Her kan med fordel trækkes på de, i ejendomscenteret placerede, ressourcer. I forbindelse med implementeringsfasen er det vigtigt, at huske på, at en organisationsændring som denne kræver tid og plads til at grundfæste sig. 19

20 7. Økonomi i den fremtidige organisation Jammerbugt Kommune har med bistand fra konsulentfirmaet SPERA belyst økonomi i en fremtidig organisering af ejendomsdriften. Denne anden del af høringsmateriale omhandler for det første en opgørelse af de økonomiske potentialer og for det andet en budgetmodel. De økonomiske potentialer er opdelt i to dele; potentiale 1 og potentiale 2. Potentiale 1 vedrører mulighederne for besparelse ved en tilpasning af udgifter til ejendomsdrift pr. kvadratmeter. Potentiale 2 vedrører mulighederne for besparelse ved en tilpasning af antal kvadratmeter pr. bruger eller medarbejder. De økonomiske potentialer bygger på benchmark 3 af udgifter pr. kvadratmeter og kvadratmeter pr. bruger eller medarbejder inden for de enkelte bygningstyper. Dermed afspejler besparelsesmulighederne også, at bygningernes udgifter til ejendomsdrift tilpasses de bedste og billigste 4 indenfor de enkelte bygningstyper (best practice takster). Desuden forudsætter potentialet, at der sker en harmonisering af klyngens 5 ressourcer til ejendomsdrift. Denne harmonisering er ikke tidligere foretaget. Hvilket har resulteret i visse forskelle i særligt udgifter pr. kvadratmeter. Denne anden del af høringsmaterialet er struktureret i følgende afsnit: 1. Første afsnit er en overordnet gennemgang af det datagrundlag, der har afgørende betydning for sikkerheden af de opgjorte potentialer og for budgetmodellen. 2. Andet afsnit omfatter en gennemgang af de økonomiske potentialer. Det omfatter for det første potentiale 1, dvs. potentiale ved tilpasning af udgift til ejendomsdrift. For det andet en gennemgang af potentiale 2, dvs. potentiale ved tilpasning af antal kvadratmeter pr. bruger eller pr. medarbejder. 3. Tredje afsnit er en gennemgang af budgetmodellen. Det vedrører alene udmøntning af potentiale 1, da potentiale 2 forudsætter en overordnet og formentlig langsigtet plan for kommunens bygningsmasse. I forhold til budgetmodellen er det vigtigt at understrege, at ressourcetildelingen fremover sker til de enkelte klynger og ikke til de enkelte institutioner eller bygninger. Årsagen til dette er, at den enkelte institution eller bygning fremover ikke skal varetage bygningsdriften, idet den overgår til klyngen. Dette er beskrevet i afsnittet om organisering på side 13. Det vil sige, at ressourcerne følger opgaven. De gennemførte analyser viser, at potentiale 1 (tilpasning af udgifter til ejendomsdrift) er i størrelsesordenen 5,4 mio. kr. Det er potentialet efter korrektioner 6, og sikkerheden for potentialet vurderes på den baggrund som relativt stor. Potentiale 2 vedrørende langsigtet 3 Med benchmark, er der tale om en sammenligning af enheder. Konkret sammenholdes enheder af ensartet karakter med det formål at afdække forskelle/ligheder for på den vis at drage nytte af den viden de bedste inden for sammenligningsgrundlaget besidder. 4 Det er gennemsnittet af de 2-3 bedste og billigste bygninger indenfor hver bygningstype, der tages udgangspunkt i. Som omtalt på side 25 samt i Analyse af Jammerbugt Kommunes Ejendomsdrift, 2012, s , beskrevet, at der ikke er en sammenhæng mellem højere udgifter til ejendomsdrift og bedre bygningsstand. 5 Jævnfør 4. Organisation side 13 6 Af hensyn til usikkerheder i data og for at undgå overvurdering af potentialet, foretages korrektioner af det beregnede potentiale. 20

21 tilpasning af antal kvadratmeter er i størrelsesordenen 4 mio. kr., ud fra de gennemførte analyser 7.1 Datagrundlag Der er i nærværende projektspor, ressourcer og potentialer, indsamlet store mængder data om kommunalt ejede bygninger, hvor Jammerbugt Kommune står for ejendomsdriftog vedligehold og dermed afholder udgifterne. Data omfatter bl.a. udgifter 7 samt kvadratmeter. Data er sammenfattet i tabel 2 nedenfor. Data fordeler sig på 3 kategorier: Fordeling af data Brovst Fjerritslev Pandrup Aabybro Ingen klynge I alt TOTALT Antal bygninger Kvadratmeter Udgifter (mio. kr.) BENCHMARKING Antal bygninger Kvm Udgifter (mio. kr.) ØVRIGE Antal bygninger Kvm Udgifter (mio. kr.) Tabel 2; gennemgang af data Tabellen viser data i 3 kategorier: 1. Totalt: De indsamlede data vedrører i alt 298 bygninger med et forbrug på 53 mio. kr. og kvadratmeter. Data er sammensat af vidt forskellige bygninger, hvor nogle kan sammenlignes og andre ikke. Detaljeringsgraden er desuden forskellig, så der for nogle af de 298 bygninger er forbrug og kvadratmeter angivet for den enkelte bygning, mens det ikke er tilfældet for andre. 2. Benchmarking: Datagrundlaget for benchmarking vedrører 38 bygninger, et forbrug på knap 43 mio. kr. og kvadratmeter. For disse 38 bygninger er der data på bygningsniveau om forbrug og kvadratmeter, og der er flere bygninger inden for en bygningstype. Det er tilfældet for eksempelvis tandklinikker og administrationsbygninger. Flere bygninger inden for en bygningstype og detaljerede data om forbrug og kvadratmeter er forudsætninger for benchmarking. 3. Øvrige: Det omfatter 260 bygninger uden detaljerede data om forbrug og/eller kvadratmeter. Det omfatter for det første eksempelvis materielgårde, hvor forbrug er registreret samlet, mens kvadratmeter er registreret for den enkelte materielgård. Det omfatter for det andet bygninger, hvor der enten ikke er data om forbrug, om kvadratmeter eller begge dele. Det omfatter for det tredje bygninger, hvor data varierer så meget, at der kan være tale om fejlregistrering. Det er tilfældet for toiletbygninger. Disse bygninger er frasorteret og indgår ikke benchmarking. 7 Udgifter ifølge regnskab

22 Det er vigtigt at fremhæve, at der dermed er detaljerede data om 81 % af de kendte udgifter og 52 % af de kendte kvadratmeter. Det betyder, at den gennemførte analyse vedrører de kvadratmeter, der driver langt størstedelen af kommunens udgifter på området. Det er også vigtigt at fremhæve, at der er usikkerheder også i de detaljerede data. For at undgå overvurdering af potentialer er der taget følgende forbehold: 1. Der er set bort fra udgifter på enkeltarter (rengøring, lønninger mv.): Dvs., at der ikke tages udgangspunkt i detaljerede data vedr. forbrug for den enkelte bygning fordelt på arter. Det sikrer erfaringsmæssigt store potentialer, men er sårbart over for forskelle i konteringspraksis. Der er betydelige forskelle i udgifter på enkeltarter. Derfor er der kun set på de totale udgifter pr. bygning eksklusive udgifter til varme, da realisering af potentiale vedrørende varme afhænger af ejendomscenteret. Det betyder, at udgifter til varme ikke indgår i den følgende analyse. Som det fremgår af figur 5 herunder, er udgifterne på enkeltniveau, på tværs af klynger og bygningstyper, sammensat på følgende måde: 13% 21% 12% 8% 25% 3% 16% Servicepersonale Rengøring Indv. Vedligeh. Udv. Vedligeh El Varme Øvrige Figur 5; diagramoversigt over fordeling af den samlede økonomi til ejendomsdrift Figur 5 er inklusive udgifter til varme, der ikke indgår i de videre analyser. Figuren viser, at den største udgift ved bygningsdrift er rengøring, der udgør 25 % af udgifterne. Der er set bort fra udgifter til grøn pleje, der ifølge det oplyste kan være bogført andre steder end på bygningerne. 2. Der er sammenlignet med gennemsnittet af de 2-3 mest effektive bygninger: Det er ikke forudsat, at alle kan tilpasse udgifter pr. kvadratmeter til den mest effektive bygning. Det er i stedet forudsat, at alle kan tilpasse udgifter pr. kvadratmeter til gennemsnittet af de 2-3 mest effektive bygninger. Det giver større sikkerhed for det fundne potentiale. 22

23 3. Der er set bort fra bygninger med usædvanligt lave udgifter: Der er bygninger med udgifter pr. kvadratmeter, der er 50 % lavere end gennemsnittet. Det kan eksempelvis skyldes mindre forbrug i forbindelse med opsparing. Ved fastsættelse af best practice takster er der set bort fra disse bygninger. Det vil sige, at disse bygninger ikke indgår i gennemsnittet af de 3 mest effektive bygninger. Det er den samlede vurdering, at analysens dækningsgrad 81 % af udgifterne og 52 % af kvadratmeterne er god, og at håndtering af usikkerheder i data giver en god sikkerhed for de fundne potentialer. 7.2 Økonomiske potentialer Der er foretaget sammenligning af udgifter pr. kvadratmeter for at synliggøre eventuelt effektiviseringspotentiale vedrørende bygningsdrift Potentiale 1: Bygningsdrift Opgørelse af potentialer vedrørende udgifter pr. kvadratmeter til drift kræver overblik over tilgængelige data, før beregning af potentialer kan ske. De tilgængelige data Af den samlede bygningsmasse indgår 38 bygninger i beregning af potentialer. Disse bygninger indgår, fordi de har registreret data for kvadratmeter samt forbrug. Endvidere er de sammenlignelige med andre bygninger på grund af ensartet formål. Konteringspraksis gør, at bygningerne i benchmarking er inddelt i forskellige bygningstyper for at sikre, at reelt ensartede bygninger sammenlignes. Der er brugt følgende kategorier: Skoler og SFO Skoler, samdrevne Børnehaver og vuggestuer Børnehaver Tandlæger Biblioteker Administrationsbygninger Skoler og SFO behandles dermed under ét, fordi udgifterne ikke kan adskilles tilstrækkelig præcist. Det er illustreret i figur 6 nedenfor, hvordan de totale udgifter til bygningsdrift varierer i kommunen. Hver søjle afspejler en bygning, der indgår i beregning af potentialer. De forskellige bygningstyper børnehave, administrationsbygninger mv. er adskilt ved hjælp af farvekoder. Udgifter er eksklusiv varmeudgifter, men inklusiv kendte udgifter til grøn pleje, dvs. udgifter konteret på bygningen. Udgifter er endvidere inklusiv udgifter til el. Fælleskommunal aftale om køb af el vil reducere eludgift for alle bygninger og forventes derfor ikke at ændre det samlede potentiale. 23

24 1200, ,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00 Fjerritslev Skole Jetsmark Nørhalne Skole Brovst Skole Biersted Skole Trekronerskolen Ørebro Skole Gjøl Skole Thorup-Klim Skole Saltum Skole Skovsgaard- Grøftekanten BH Hjortdal Brovst Børnehave Skipper Clement BH Bøge Bakker Jetsmark Børnehave Cannerslundvejens Blokhusvejen Kaas Børnehave Gl. Dalhøj BH Halvrimmen BH Regnbuen Nørhalne Børnehuset Aabybro Thomasmindepark Ulveskov Børnehave Tandpleje Brovst Pandrup tandlægekl. Fjerritslev tandlæge Aabybro tandlæge Hovedbibliotek Pandrup Bibliotek Aaby bibliotek Fjerritslev Bibliotek Brovst Adm Pandrup adm bygn Fjerritslev Adm Rådhus Aabybro Figur 6; oversigt over udgifter pr. kvadratmeter pr. bygning. Følgende farvekoder er blevet brugt: Skoler, samdrevne institutioner Børnehaver inkl. Vuggestue Børnehaver Tandlæger Biblioteker Administrationsbygninger Skoler med SFO Figur 6 viser udgifterne for de 38 bygninger med detaljerede data, der muliggør nærmere analyse og benchmarking. Disse 38 bygninger afholder udgifter på totalt 42,8 mio. kr. vedrørende kvadratmeter. Figuren viser relativ stor variation i udgift til bygningsdrift pr. kvadratmeter både mellem bygninger inden for den enkelte bygningstype og bygningstyperne imellem. Variationen er umiddelbart indikation på et effektiviseringspotentiale. Figuren og de underliggende data viser desuden følgende: Bygningstype har betydning for udgifterne. Udgifterne er generelt større for børnehaver end for skoler. Oprindelseskommune har betydning for udgifterne. Udgifterne er generelt større for bygninger i tidligere Aabybro Kommune og lavere for tidligere Brovst Kommune Beregning af potentiale 1 Opgørelse af potentialer ud fra de gennemgåede og kvalitetssikrede data sker i følgende trin: 1. Fastlæggelse af best practice takster for udgifter pr. kvadratmeter for hver bygningstype 2. beregning af potentialer for hele kommunen 3. beregning af potentialer pr. klynge 4. korrektioner for beregning og effektivt potentiale AD 1. Fastlæggelse af best practice takster for udgifter pr. kvadratmeter for hver bygningstype. Best practice takster for udgifter til bygningsdrift fastsættes for hver bygningstype som et simpelt gennemsnit af de 2-3 mest effektive bygninger for den enkelte bygningstype. 24

25 Det fremgår af tabel 3 nedenfor, hvad udgiften pr. kvadratmeter er for de 2-3 mest effektive bygninger, samt for de bygninger med laveste henholdsvist højeste udgifter pr. kvadratmeter. Det fremgår ligeledes, hvad taksten bliver for de enkelte bygningstyper beregnet på baggrund af de mest effektive bygninger. På baggrund af den beregnede takst, er det muligt at beregne potentialerne fordelt på bygningstyperne. Potentialet beregnes som forskellen mellem de faktiske udgifter pr. kvadratmeter i 2014 og de beregnede udgifter, såfremt alle var lige så effektive som gennemsnittet af de 2-3 bygninger inden for de respektive bygningstyper. Best practice Skoler og SFO Tabel 3; de effektive udgifter pr. bygningstype Tabel 3 viser bl.a. følgende: Skoler, samdrevne Børnehaver og vuggestuer Børnehaver Tandlæger Biblioteker Administrationsbygninger Bygning Bygning Bygning Best practice Bygninger Laveste Højeste Best practice takster varierer mellem 384 kr. for skoler og SFO til 512 kr. for børnehaver og vuggestuer. Børnehaven med de laveste udgifter pr. kvadratmeter indgår ikke i best practice. Årsagen er, at denne børnehave har usædvanligt lave udgifter pr. kvadratmeter. På den måde undgås det, at potentialet bliver overvurderet i tilfælde af eksempelvis fejl i konteringspraksis. Det bemærkes, at i alt 16 bygninger indgår i de fastlagte best practices. Af de 16 bygninger er de 5 bygninger beliggende i tidligere Brovst Kommune. Det bemærkes endvidere, at det i forbindelse med analysen fra 2012 er undersøgt, om udgiftsniveau har betydning for bygningernes stand. Dette var ikke tilfældet, dvs. at der ikke er en sammenhæng mellem højere udgifter og bedre bygningsmæssig stand 8. AD 2. Beregning af potentialer for hele kommunen De samlede effektiviseringspotentialer kan på den baggrund opgøres for hvert af politikområderne. Det fremgår af tabel 4 nedenfor, 1) hvad forbrug har været pr. bygningstype i 2014, 2) antal kvadratmeter pr. bygningstype, 3) forventet forbrug, hvis det svarer til gennemsnit af de 2-3 bygninger med laveste udgifter samt 4) potentiale pr. bygningstype. 8 Analyse af Jammerbugt Kommunes Ejendomsdrift, 2012, s

26 Skoler og SFO Skoler, samdrevne Tabel 4; forbrug 2014 og potentiale for bygningstype Børnehaver og vuggestuer Børnehaver Tandlæger Biblioteker Administrationsbygninger Best practice takster Forbrug i dag Kvm pr. bygningsområde Fremtidig forbrug Potentiale pr. bygningsområde Samlet potentiale Potentialet er dermed 6,7 mio. kr. svarende til 15,5 pct. af de udgifter på 42,8 mio. kr., der indgår i benchmarking. Disse udgifter svarer imidlertid ikke til kommunens samlede udgifter til området. Disse er ifølge data ca. 53 mio. kr. Forudsættes en tilsvarende effektivisering af den bygningsdrift, der ikke indgår i benchmarking, sikrer det Jammerbugt Kommune et potentiale på yderligere 1,3 mio. kr. Det vil sige et samlet potentiale er i størrelsesordenen ca. 8 mio. kr. Der ses i det følgende kun på det ikke korrigerede potentiale, dvs. på potentialet på 6,7 mio. kr. AD 3. Beregning af potentialer pr. klynge Det beregnede potentiale på 6,7 mio. kr. baseret på regnskabsdata, fordeler sig forskelligt på de enkelte klynger. Det fremgår af nedenstående tabel. 26

27 Udg, benchmark Udgift pr. kvm. Potentiale Brovst - Skoler med SFO Skole, samdrevne Børnehave med vuggestue Børnehaver Tandlæge Biblioteker Administrationsbygninger I alt Andel, pct. -5% Pandrup - Skoler med SFO Skole, samdrevne Børnehave med vuggestue Børnehaver Tandlæge Biblioteker Administrationsbygninger I alt Andel, pct. 17% Fjerritslev - Skoler med SFO Skole, samdrevne Børnehave med vuggestue Børnehaver Tandlæge Biblioteker Administrationsbygninger I alt Andel, pct. 14% Aabybro - Skoler med SFO Skole, samdrevne Børnehave med vuggestue Børnehaver Tandlæge Biblioteker Administrationsbygninger I alt Andel, pct. 28% TOTALT Tabel 5; potentialets fordeling på klynger Tabellen viser, at der i klynge Brovst ikke er indikation på et potentiale, mens der i klynge Aabybro er indikation på et betydeligt potentiale, nemlig knap 3,15 mio. kr. svarende til 28 % af de eksisterende udgifter til bygningsdrift i klyngen. 27

28 AD 4. Korrektioner for beregning og effektivt potentiale Af hensyn til usikkerheder i data og for at undgå overvurdering af potentialet, foretages følgende korrektioner af det beregnede potentiale, ligesom manglende korrektion for dækningsgrad også bidrager til at undervurdere potentialet: Der indregnes en buffer på 10 % i budgettet. Der korrigeres for merforbrug. Korrektion I: Buffer i budgettet For at sikre god robusthed i den fremtidige ejendomsdrift ved overgang til organisering i klynger indregnes umiddelbart 10 % buffer. Denne buffer fragår potentialet for den enkelte klynge. Tabel 5 nedenfor viser korrektionen, der fordeles ens for alle klynger. Korrektion for buffer Beregnet potentiale Fastsat buffer 10% Korrigeret potentiale Tabel 6; korrektion for buffer-konto Som det fremgår af tabel 6, betyder det, at det samlede potentiale for kommunen falder fra 6,7 mio. kr. til ca. 6 mio. kr. Korrektion II: Merforbrug: Af hensyn til bygninger med et merforbrug i regnskabsåret 2014 korrigeres potentialet for dette merforbrug. Det vil sige, at der ved opgørelse af potentialet ses bort fra eventuelt merforbrug for at sikre robusthed i de fundne potentialer. Dermed bliver det samlede potentialet mindre, dog sikrer det, at potentialet ikke overvurderes på grund af eventuelt merforbrug. Der er en procentvis forskel imellem det samlede forbrug og budget ekskl. varme på ca. 9 %. Dermed reduceres potentialet yderligere, jf. tabel 6. Korrektion for merforbrug Samlet forbrug u. varme Samlet budget u. varme %-vis merforbrug 9% Beregnet potentiale Korrigeret for merforbrug Tabel 7; korrektion for merforbrug Det fremgår af tabel 7, at potentialet ved korrektioner reduceres fra 6,7 mio. kr. til ca. 5,4 mio. kr. Det samlede merforbrug vil dække over variation i merforbrug mellem klyngerne. Det fremgår af tabel 8 på næste side, hvordan den samlede fordeling af potentialet ser ud, herunder når potentialet korrigeres med 9 % vedrørende merforbrug for alle klynger. 28