Analyse af kommunens ejendomsdrift

Transkript

1 Jammerbugt kommune Analyse af kommunens ejendomsdrift [Skriv undertitlen på dokumentet] Analyse af Jammerbugt Kommunes ejendomsdrift Version

2 Indhold 1. Indledning Baggrund Organisering Tilrettelæggelse af arbejdet Rapportens struktur Resume Ejendomsdrift og bygningsadministration i Jammerbugt Kommune De fundne potentialer i ejendomsdriften Anbefalinger til udvikling af ejendomsdrift og bygningsadministration Data Metode Analyseramme og temaer Potentialer Afdækning af potentialer Opstilling af løsningsmodeller Kortlægning af ejendomsdriften Overordnet beskrivelse af ejendomsdriften Opgaver Kompetencer Organisation og ledelse Styring og økonomi Gennemgang, vurdering og afgrænsning af data Datagennemgang og metodiske forbehold Vurdering og afgrænsning Kortlægning af politikområder Analyse af skoler Analyse af børnehaver Analyse af administrationsbygninger Potentialer Metode for opregning af potentialer Opregning af potentialer på distriktsniveau Potentialer på skoledistriktsniveau Løsningsmodeller Opstilling af løsningsmodeller Vurdering af løsningsmodeller Anbefalinger Afsluttende bemærkninger Ejendomsdrift - Hovedrapport

3 1. Indledning Økonomiudvalget godkendte i 2011 et kommissorium for arbejdet med eventuel oprettelse af et fælles ejendomscenter. Formålet med arbejdet er at få kortlagt ejendomsområdet, så der opnås overblik over de ressourcer, der anvendes til ejendomsdrift overblik over de løste opgaver kendskab til det personale, der løser opgaverne Formålet er at anvise rationaler og optimeringspotentiale samt at opstille modeller for et fælles ejendomscenter med administrative og driftsmæssige opgaver. 1.1 Baggrund I 2011 gennemførte en projektgruppe et arbejde med at beskrive modeller for at samle de administrative ejendomsfunktioner. De administrative opgaver løses i dag i Fællessekretariatet, der er placeret på rådhuset i Aabybro samt af medarbejdere i Teknik- og Miljøforvaltningen placeret i Pandrup. Der er ca. 6 administrative medarbejdere tilknyttet opgaverne. Projektgruppens arbejde mundede ud i en anbefaling om, at der ikke på daværende tidspunkt ændres i den administrative løsning af opgaverne. Flere grunde talte for denne indstilling: 1. Der opnås ikke et egentligt rationale ved samlingen af ejendoms- og bygningsfunktionerne. 2. En samlet enhed vil have relativt få personalemæssige ressourcer, hvilket efter placering kan give mangel på faglig videndeling eller mangel på personale til varetagelse af andre arbejdsopgaver. 3. Der er politisk en forventning om, at også driftsmæssige opgaver tænkes ind i en central ejendomsadministration. Projektgruppen anbefalede derfor, at der arbejdedes videre i en ny projektgruppe, der fik til opgave at inddrage ejendomsdrift i modeller for et nyt fælles ejendomscenter. Det er projektgruppens forslag til kommissorium, der er grundlaget for arbejdet med evt. etablering af et fælles ejendomscenter. Arbejdet med samling af de administrative funktioner for bygningsområdet skal indgå i arbejdet med ejendomsdriften, så der kommer et samlet forslag til modeller for administration og drift af det kommunale ejendomsområde. Som det fremgår, har der været nedsat en bred sammensat projektgruppe, der begyndte sit arbejde med at få inspiration fra andre kommuners arbejde med ejendomsområdet. Mange kommuner er i gang med organisatoriske ændringer på området, men erfaringer med nye organisationsmodeller er endnu sparsomme. Sideløbende blev der arbejdet med udredning af ressourceforbruget på ejendomsområdet. Dette arbejde har krævet en særlig indsats, idet de registrerede data ikke umiddelbart har været anvendelige (er beskrevet nærmere under data og metode). Derfor har arbejdet i projektgruppen i en periode været suspenderet, mens en mindre arbejdsgruppe har arbejdet med at kvalificere øko- Vers. 30. august

4 nomi- og bygningsdata. På trods af dette arbejde er der stadig en vis usikkerhed på kvaliteten af de grundlæggende økonomidata. For at eliminere en del af usikkerheden har vi valgt at sammenligne på totaludgifter pr. bygning og at opregne potentialer på skoledistriktsniveau. Desuden vil vi angive en størrelsesorden for rationaler og optimeringspotentiale og ikke et eksakt beregnet potentiale. I arbejdet er ikke medtaget de bygninger, kommunen har lejet. Endvidere er der ikke medtaget bygningskategorier, hvor datagrundlaget for sammenligning/benchmarking ikke er tilstrækkeligt. 1.2 Organisering Direktionen er ansvarlig for projektet og godkender ændringer, ressourcer mv. undervejs (styregruppe). Til at forestå arbejdet med projektet har der været nedsat en projektgruppe med følgende deltagere: Lisbeth Christensen (Børnehuset i Aabybro) Kim Pedersen (Trekroner Skole) Bo Frank (Fjerritslev Skole) Bjarne Christiansen (Økonomi) Erik Nørmølle / Birgitte Guldberg (Fællesekretariatet) Svend Erik Haverslev (Hjemmeplejen distrikt 2) Anton Poulsen (Hjemmeplejen distrikt 2) Jens Ørtoft (Vej & Park) Peter Laursen (Teknik- og Miljøforvaltningen) Per Højriis Vedsted (Teknik- og Miljøforvaltningen) Jan Lund-Andersen (Børne- og Familieforvaltningen) Knud Nørgaard (Teknik- og Miljøforvaltningen) Endvidere har konsulentfirmaet SPERA deltaget i arbejdet, bl.a. med kvalitetssikring af de økonomiske analyser og de data, der indgår i analyserne. Desuden har Udviklingsafdelingen med Ida Rytter Jensen været inddraget i arbejdet og har ydet et væsentligt bidrag til de økonomiske analyser, konkret viden om kommunens bygninger samt været en stor bidragyder til rapportskrivningen. 4 Ejendomsdrift - Hovedrapport

5 1.3 Tilrettelæggelse af arbejdet Analyse af ejendomsdrift er gennemført i tre faser dataindsamling, analyser og løsningsmodeller - som det er illustreret i oversigten nedenfor. Figur 1 Illustration af arbejdets gennemførsel Dataindsamling har omfattet indsamling af kvantitative data om antal bygninger, antal kvadratmeter og udgifter fra en række forskellige systemer. Dataindsamling har desuden omfattet gennemførsel af en række kvalitative interviews med budgetansvarlige på de decentrale institutioner vedrørende opgaveløsning, prioriteringer, styring, kompetencer mv. Analyser har omfattet overordnet kortlægning, sammenligninger mellem institutionernes nøgletal, hvor det har været muligt, samt opregning af mulige potentialer. Løsningsmodeller omfatter opstilling af løsningsmodeller ud fra de indsamlede data, dialog med interessenter om løsningsmodeller samt vurdering og anbefaling af en løsningsmodel, der vurderes velegnet at arbejde videre med i forhold til at realisere de fundne potentialer. Vers. 30. august

6 1.4 Rapportens struktur Rapporten er opbygget på følgende måde udover indledning (1) og resume (2): Kapitel 3 redegør kort for de data og datakilder, der er anvendt, og for begrænsninger i relation til eksempelvis sammenligning med eksterne nøgletal. Kapitel 4 redegør for metoden, der ligger til grund for analysen Kapitel 5 omfatter kortlægning af bygningsområdet på overordnet niveau med angivelse af en række datamæssige afgrænsninger. Kapitel 5 rummer derudover en nærmere gennemgang af enkelte politikområder, hvor nærmere analyse og sammenligning er vurderet mulig, samt beskrivelse af den nuværende opgaveløsning baseret på et antal gennemførte interviews. Kapitel 6 omfatter indikation på potentialer på baggrund af de indsamlede data og på baggrund af den foretagne kortlægning. Kapitel 7 angiver de organisatoriske løsningsmodeller, der er opstillet dels på baggrund af data og analyse, dels på baggrund af dialog med og sparring fra projektgruppen beskrevet på side 4. Kapitel 7 omfatter desuden en overordnet vurdering af, hvilken løsningsmodel der vurderes at være bedst egnet som ramme for det videre arbejde. Kapitel 8 skitserer ud fra de foregående kapitler anbefalingerne til det videre arbejde, så der tages højde for indbyrdes sammenhænge og afhængigheder. Bilagsrapporten redegør nærmere for de indsamlede data og for en række mere detaljerede analyser vedrørende efterprøvning og kvalitetssikring af data. 6 Ejendomsdrift - Hovedrapport

7 2. Resume Jammerbugt Kommune har med bistand fra konsulentfirmaet SPERA undersøgt ejendomsdriften i kommunen med henblik på at opgøre eventuelle potentialer og med henblik på eventuel ny organisering af ejendomsdrift og bygningsadministration. Ejendomsdrift omfatter forskellige opgaver, hvor det indvendige vedligehold, rengøring, alarm og sikring generelt varetages af den enkelte institution, mens det udvendige vedligehold er forankret ét sted for hele kommunen. Udgifter til ejendomsdrift er i størrelsesordenen 63 mio. kr. Bygningsadministration omfatter for det første en række administrative opgaver vedrørende kommunens egen bygningsmasse, herunder forsikringer, bygherrerådgivning mv. Dertil regnes også de enkelte forvaltningers arbejde med eksempelvis strukturplaner for institutionsområder mv. Bygningsadministration omfatter for det andet opgaver som tinglysning, udlejning af ældrebolig mv., der ikke vedrører kommunens egen bygningsmasse. Bygningsadministration har et ressourcetræk på ca. 6 årsværk, der er opgjort og analyseret august Det er opgørelser og analyser fra rapporten fra august 2011, der er lagt til grund for denne rapports anbefalinger vedrørende såvel ejendomsdrift som bygningsadministration. 2.1 Ejendomsdrift og bygningsadministration i Jammerbugt Kommune Ejendomsdrift i Jammerbugt Kommune er i dag karakteriseret ved følgende: Opgaverne er forankret decentralt. Det er en styrke, fordi det sikrer en høj grad af fleksibilitet i prioriteringer mellem ejendomsdrift og andre opgaver samt høj grad af lokal ejerskab på bygningerne og adgang til at mobilisere de lokale brugere om forbedringer. Medarbejdere og viden er placeret lokalt. Det er en styrke, hvor der er tilstrækkelig opgaver til at ansætte og udnytte mere specialiserede medarbejdere som serviceledere, og hvor der via flere medarbejdere er en vis dobbeltdækning. Der er imidlertid en del mindre institutioner uden disse muligheder, hvor den lokale forankring bliver en begrænsning trods lokale, frivillige aftaler om at dele og betale for denne viden. Styring og økonomi varetages primært decentralt, dog er udvendig vedligehold af klimaskærm forankret centralt, ligesom arbejdet med strukturplaner er forankret på forvaltningsniveau. Den decentrale styring kan være en styrke, fordi det sikrer de rette prioriteringer i lyset af lokale forhold. Data tyder imidlertid også på et merforbrug på ejendomsdrift samlet set. Der er derudover indikation på, at der ikke foreligger mere langsigtede planer for renoveringer lokalt, ligesom der ikke centralt er en samlet, langsigtet plan for udvikling og tilpasning af kommunens bygningsmasse. Der er desuden også indikation på, at fokus er på det dyrere afhjælpende vedligehold frem for det billigere forebyggende vedligehold. Organisering af ejendomsdrift følger organisering af kerneopgaven. Det betyder, at ejendomsdrift er organiseret og forankret ligesom kerneopgaven i den enkelte institution. Ejendomsdrift udgør en mindre andel af de enkelte institutioners udgifter. Denne organisering medfører generelt en mindre opgavevolumen og mulighed for at udnytte ressourcer og viden bedst muligt og i sammenhæng hermed at det lokale faglige og ledelsesmæssige ophæng bliver svagere. Vers. 30. august

8 Udgifter til ejendomsdrift varierer for ensartede institutioner. Det betyder, at institutioner inden for samme politikområde har forskelle i udgifter pr. kvadratmeter, der vurderes at afspejle egentlige potentialer. Den vurdering er udtryk for, at udgifter til ejendomsdrift pr. kvadratmeter ikke på det foreliggende datagrundlag kan forklares med hverken bygningens alder eller vedligeholdelsesmæssige stand. Det skal understreges, at eventuelt efterslæb på vedligehold ikke er opgjort, at Jammerbugt Kommune har bygninger karakteriseret i dårligere bygningsteknisk stand, og at dårligere bygningsteknisk stand ikke kan forklares med lavere udgifter på det foreliggende datagrundlag. Kvadratmeter pr. bruger varierer for ensartede institutioner. Det afspejler, at institutioner med ensartede opgaver har forskelligt antal kvadratmeter pr. bruger. Det er for det første udtryk for, at tilpasning af bygningsmasse og antal kvadratmeter ikke direkte afspejler udvikling i de demografiske brugergrupper. Det er for det andet udtryk for, at mere langsigtet strukturel tilpasning af bygningsmassen med udjævning af forskellene i antal brugere pr. kvadratmeter kan frigøre ressourcer. Bygningsadministration er behandlet indgående i rapport fra august I denne rapport skal følgende dog fremhæves: Begrænset ressourceforbrug ved bygningsadministration. De bygningsadministrative opgaver har et ressourcetræk i størrelsesordenen 6 årsværk. Det begrænser de samlede potentialer ved omlægning set i forhold til udgifter til omlægning. Bygningsadministration er forholdsvis forskelligartet. Bygningsadministration omfatter en række forskellige opgaver, der kun delvist forudsætter bygningsfaglige og økonomiske kompetencer og kun delvist vedrører udvikling af kommunens egen bygningsmasse. Opgavefællesskabet vedrørende udvikling og forbedring af kommunens bygningsmasse, hvor der er kompetencemæssige sammenhænge, vurderes derfor mindre end de opgjorte 6 årsværk. Bygningsadministration varetages flere steder. Bygningsadministration varetages i Fællessekretariatet, Kommunale Ejendomme, Plan, Teknik og Anlæg mv. Derudover vurderes det, at visse forvaltninger varetager egen planlægning på udbygning og vedligehold af bygningsmassen. Det kan sikre, at opgaveløsningen varetages tæt på de opståede behov. Det kan dog også betyde, at kommunens mulighed for et samlet overblik over og udarbejdelse af samlede og langsigtede forslag til fx samlokalisering, afhændelse og udnyttelse af bygningsmassen svækkes. Det er arbejdsgruppens vurdering på baggrund af ovenstående, at Jammerbugt Kommune kan realisere potentialer i ejendomsdriften. 2.2 De fundne potentialer i ejendomsdriften På kort sigt knytter potentialerne sig til udjævning af forskelle i udgifter til ejendomsdrift pr. kvadratmeter. På lang sigt knytter de sig til udjævning af forskelle i antal kvadratmeter pr. bruger. De fundne potentialer bygger generelt på: 8 Ejendomsdrift - Hovedrapport

9 1. Sammenligning af en enhed med gennemsnit og best practice for udgifter pr. kvadratmeter og antal kvadratmeter pr. bruger 2. Opregning af potentiale, hvis alle enheder enten tilpasser til gennemsnittet eller best practice. Med best practice menes den enhed, der har laveste udgifter pr. kvadratmeter eller flest brugere pr. kvadratmeter. Sammenligninger og beregninger er lavet på følgende måde for at reducere betydning af fejl i data og risiko for at overestimere potentialer: 1. Sammenligning vedrører totale udgifter og ikke de enkelte udgiftstyper som indvendig vedligehold, rengøring mv. Det reducerer usikkerheder som følge af forskelle i konteringspraksis mellem udgiftstyperne. Samtidig udjævnes en del af variationen i data, så de fundne potentialer bliver mindre. 2. Sammenligning foretages for grupper af institutioner svarende til skoledistrikterne. Det reducerer usikkerheder som følge af forskelle i konteringspraksis mellem institutionerne f.eks. ved usikkerheder i kontering for nærtliggende institutioner. Det medvirker ligeledes til at udjævne variationer i data, der principielt kan dække over forskellig konteringspraksis som reelle effektivitetsforskelle. Der kan dog stadig være afgrænsninger i forhold til nærliggende idræts- og fritidsfaciliteter. Det er på den baggrund vurderingen, at den valgte fremgangsmåde for afdækning af potentialer er robust over for mindre udsving, og at de angivne best practice potentialer er mest retvisende for det reelle potentiale i ejendomsdriften. Potentialer ved tilpasning af udgifter til ejendomsdrift er på baggrund af data og den tilrettelagte metode opgjort til mellem ca. 2,1 7,6 mio. kr. Det bemærkes, at dette potentiale er beregnet for de 80% af kommunens udgifter til ejendomsdrift, hvor der er tilfredsstillende data. Disse potentialer vurderes ikke endeligt retvisende for det reelle potentiale, fordi der for det første har været et merforbrug på området, hvor udgifter til kerneopgaver er reduceret til fordel for ejendomsdrift. Dette merforbrug har været ca. 5% samlet set. Det samlede potentiale baseret på best practice og de nævnte korrektioner er i størrelsesordnen 7,2 mio. kr. Potentialet svarer til ca. 11% af de samlede udgifter til ejendomsdrift. Potentialet ved tilpasning af antal kvadratmeter pr. bruger er tilsvarende estimeret ud fra data og ud fra den beskrevne metode. Såfremt alle skoledistrikter tilpasser antal brugere pr. kvadratmeter til gennemsnittet eller best practice, vil der kunne realiseres et potentiale i størrelsesordenen mellem 2,4 15,7 mio. kr. Det understreges, at dette potentiale ikke vurderes at være inden for den enkelte budgetansvarliges råderum, at det først kan realiseres på lang sigt, og at det kræver overordnede beslutninger om tilpasning reduktion af den samlede bygningsmasse. Det understreges også, at dette potentiale bør genberegnes i lyset af de til den tid gældende udgifter, idet det her opgjorte potentiale bygger på regnskab Vers. 30. august

10 2.3 Anbefalinger til udvikling af ejendomsdrift og bygningsadministration Følgende er - på baggrund af styrker og muligheder i den aktuelle opgaveløsning og de fundne potentialer arbejdsgruppens anbefalinger: A1 Beslut og implementer klyngemodel for en fremtidig tværgående ejendomsdrift Anbefalingen indebærer ny organisatorisk forankring af ejendomsdriften i Jammerbugt Kommune, så den organiseres i geografiske nærområder dækkende flere institutioner fra forskellige politikområder for at understøtte effektivitet i opgaveløsningen gennem tværgående samarbejde i kommunen. Organiseringen omfatter derudover etablering af et centralt bygningskontor med ansvar for bygningsadministration og den langsigtede udvikling og tilpasning af kommunens bygningsmasse. Realisering af anbefalingen indebærer bl.a. geografisk afgrænsning af klyngerne, forankring af deres budgetansvar samt placering af bygningskontoret. Der er ikke taget stilling til organisatorisk placering af bygningskontoret. Det kræver en vurdering, hvilken placering i f.eks. Fællessekretariatet eller Teknik og Miljø - der sikrer den bedste sammenhæng opgave- og kompetencemæssigt. Der er overvejet andre modeller, herunder at fastholde den nuværende decentrale organisering. Det er samlet vurderet, at en ny organisatorisk forankring i klynger bedst bidrager til effektiviseringer. Realisering af de fundne potentialer samtidig med at fastholde en decentral organisering som i dag - vurderes at medføre en risiko for forringelser af bygningernes standard og forringet effektivitet. Baggrunden er, at ændret organisering i klynger sikrer balance mellem lokal forankring og fleksibilitet på den ene side og robusthed i opgaveløsningen gennem deling og udnyttelse af ressourcer på den anden side. A2 Hent kortsigtede potentialer (I) Anbefalingen indebærer, at potentialer forbundet med effektivisering af udgifter pr. kvadratmeter i størrelsesordenen 7,2 mio. kr. svarende til best practice realiseres. Det bemærkes, at det fulde potentiale ikke anbefales anvendt til driften andetsteds, da implementering af anbefalingen bl.a. indebærer midlertidige implementeringsudgifter. Disse udgifter er skønnet til ca. 1,5 mio. kr. til eksempelvis etablering af et bygningskontor, forandringsledelse i forhold til klyngernes ledere og medarbejdere, kortlægning af bygningsstand mv. Dertil kommer skønnet 0,2 mio. kr. vedrørende enkelte nye opgaver i bygningskontoret mhp. løbende ajourføring af bygningsstanden. A3 Ny registreringspraksis Anbefalingen indebærer fastlæggelse af nyt registreringsgrundlag med krav til kontering af udgifter og afklaring af bygningernes bygningsmæssige stand. Ny registreringspraksis for udgifter og bygningernes stand samt henføring til klynge og/eller de enkelte bygninger anses for at være en kritisk forudsætning for den langsigtede udvikling af området, herunder for en præcis vurdering af den bygningsmæssige stand i sammenhæng med udgifter. 10 Ejendomsdrift - Hovedrapport

11 A4 Fastlæg strategi og struktur Anbefalingen indebærer fastlæggelse af langsigtet strategi for udvikling af bygningsområdet på baggrund af den udarbejdede status, jf. A3. Anbefalingen vurderes at forudsætte samling af bygningsadministrationen ét sted, jf. A1. A5 Langsigtet struktur Anbefalingen indebærer opstilling af scenarier for og forslag til den langsigtede udvikling og tilpasning af kommunens bygningsmasse, tidshorisont for og omkostninger samt besparelser ved implementering. Den forudsætter samling af bygningsadministration, jf. A1. A6 Hent langsigtede potentialer (II) Anbefalingen indebærer, at de estimerede langsigtede potentialer realiseres på baggrund af den faktiske tilpasning af bygningsmassen. Der henvises til kapitel 7 og 8 for en mere detaljeret gennemgang af arbejdsgruppens anbefalinger og deres tidshorisont, mens data, metode og potentialer er udførligt beskrevet i øvrige kapitler og i bilagsmaterialet. Figur 2 Anbefalinger og modeller, som er beskrevet i kapitel 8 Vers. 30. august

12 3. Data Der er indsamlet betydelige mængder data til brug for analyse og opstilling af løsningsmodeller. Dataindsamlingen har været koncentreret om ejendomsdrift forstået som eksempelvis rengøring, indvendig og udvendig vedligeholdelse, energiforbrug mv. Følgende data og datakilder er anvendt som grundlag for analyserne: - Budget- og regnskabsoplysninger fra kommunens økonomisystem fra både 2010 og Forskellen mellem budget og regnskabsoplysninger er undersøgt for Forskellene mellem budget og regnskab er +5% over for børnehaver og skoler samt +34% for SFO og samdrevne institutioner. De videre analyser bygger på regnskabsdata 2011, da disse giver det bedst ajourførte billede af aktiviteter og udgifter. Der kan være udsving i et års forbrug, der ikke gennem dialog med budgetansvarlige er korrigeret. - Aktivitetsoplysninger i økonomisystemet fra både 2010 og fra udgangen af 2011 er indhentet til opgørelse af arealforbruget pr. bruger. Eksempelvis er der for børnehaverne anvendt et gennemsnit af børnetallet midt i hver måned for hele Der er også anvendt oplysninger med personaleforbrug i fuldtidsstillinger pr. stednumre. - Lønsystemet er anvendt til at anføre lønudgift til service- og rengøringspersonale for hver institution / stednummer. - LIS - kommunens ledelsesinformationssystem er anvendt til at skabe udtræk af antal fuldtidsansatte for at kvalitetssikre, hvilke stednumre der rummer aktivitet. - Bygnings- og boligregistrer (BBR) indeholder en registrering af både bygningsareal, etageareal og opførelsesår for alle bygninger i kommunen, ligesom bygningerne er registreret med en bygningsanvendelse. Til analysen er anvendt etageareal. Bygninger registreret som udhuse, garager og carporte mv. er ikke medregnet ved opgørelse af institutionernes bygningsareal. Oplysninger om etageareal er kvalitetssikret ved at sammenholde oplysninger fra BBR med kommunens CO 2 regnskaber og med arealopgørelser foretaget i forbindelse med harmonisering af servicepersonale inden for skoler. Men der kan stadig foreligge geokodningsfejl, når data fra forskellige kilder er sammenlignet. - Matrikelregisteret og ejendomsstamregister (ESR) er anvendt til at afgrænse kommunalt ejede ejendomme i kommunen. - Temaer fra det digitale kort adresser, bygninger og luftfoto, er anvendt til at kvalitetssikre bygninger, der ikke tydeligt er afgrænset ved bygningsopdeling i BBR. - Grøn pleje på Materielgården er anvendt til at beregne en kostpris for grøn pleje, som indgår under udgifter til udvendig vedligehold. Disse udgifter er kun opgjort for skoler og børnehaver. Andre institutioners grønne pleje er ikke udspecificeret på samme måde. Til analysen er der sket en samkøring af oplysninger fra økonomisystem med bygnings- og ejendomstemaer, for at kunne stedfæste og strukturere oplysningerne på en ny måde. Der er anvendt følgende nøgler : 12 Ejendomsdrift - Hovedrapport

13 - Stednumre fra budgettet optræder i økonomi- og lønsystem, og de er derfor i høj grad anvendt. Det har dog vist sig, at der er sket skift i numrene i 2010 og Ændringerne er sket ved strukturændringer, og nye institutionstyper resulterer ofte i nye numre. - Adressen på skole eller institution er anvendt og fundet ved brug af både temaer fra de digitale kort og fra kommunens egen hjemmeside. Enkelte adresser og bygninger rummer flere stednumre, mens andre stednumre dækker over flere adresser. - Regnskabsdata 2011 for udvalgte, andre kommuner er trukket fra Danmarks Statistik for en helt overordnet vurdering af, om Jammerbugt Kommune på de relevante funktioner har et passende udgiftsniveau. Analyserne er dermed gennemført på data, der er søgt kvalitetssikret ved fx at sammenholde data fra forskellige systemer. Analyserne har imidlertid en række usikkerheder og begrænsninger: - Ejendomsforbruget er ikke medtaget, hvor stednumre og institutioner ikke har udspecificeret deres ejendomsforbrug på stedet, pga. at bygningsudgiften er anført på samle-konti. Det gælder eksempelvis for special- og ældreinstitutioner, der er samlet i distrikter. - Opdelingen mellem stednumre på samme adresse har gjort, at driftsudgiften pr. m² er misvisende. Det gælder især for opdelingen af skole, SFO, børnehave og hal, der ikke er opdelt som selvstændige bygninger i BBR eller på selvstændige matrikler/adresser - eller driften og konteringen heraf ikke er opdelt på samme måde. Eksempler: 1. Samme bygninger benyttes af både skole og SFO, på forskellige tider af dagen 2. En skole/sfo bruger en hal eller idrætsbaner, hvor ejendomsdriften afholdes af fritidsområdet - mens andre skoler/sfo er har egen gymnastiksal/egne idrætsbaner eller betaler for brug af nærliggende idrætsanlæg. 3. Specialinstitutioner på samme adresse som normaltilbud er oftest ikke anført med en særskilt ejendomsdrift på alle udgiftsområder. Det giver skævhed, da der ofte er større bygningsareal og personaleforbrug pr. bruger her, i forhold til normalområdet. - Driftsudgiftens opdeling på forskellige funktioner i kontoplanen giver et skævt billede, når der foretages en sammenligning af ellers ens institutioner. Eksempelvis har ikke alle institutioner anført en udgift til rengøring, grøn pleje af legeplads eller fast udgift. Disse udgifter må derfor blive afholdt af andre konti, samlekonti eller lignende, som ikke har indgået i analysen. - Konteringspraksis er forskellig i de enkelte institutioner i kommunen, og sammenligninger af regnskabsdata skal derfor tages med et betydeligt forbehold. Det har udover de nævnte nøgletal vedrørende Jammerbugt Kommune været undersøgt, om eksterne datakilder om ejendomsdrift kan pege på, om udgiftsniveau mv. i kommunen er på et passende niveau. Data fra Dansk Facilities Management (DFM) er på den baggrund undersøgt. Gennemgang af nøgletal hos DFM viser imidlertid anderledes registreringsprincipper, så indvendig og udvendig vedligehold samt arbejdslønninger under ét benævnes ejendomsdrift. Dertil kommer, at catering og ledelse og administration generelt indgår, hvilket adskiller sig fra opgørelserne i Jammerbugt Kommune. Gennemgangen viser desuden meget få observationer i den gruppe, der udgør politikområderne skoler og dagpasning. Det er på den baggrund samlet vurderet, at nøgletal Vers. 30. august

14 fra DFM ikke sikrer et godt sammenligningsgrundlag, og disse nøgletal indgår på den baggrund ikke i de videre sammenligninger. De kvantitative data er suppleret af kvalitative data indsamlet via semistrukturerede interviews med et antal medarbejdere. Der er blevet gennemført 8 interviews med henholdsvis to børnehaveledere, tre skoleledere, en SFO leder og to serviceledere ved de administrative bygninger (rådhusene). Interviewpersonerne er blevet udvalgt på baggrund af økonomiske data om forbrug på ejendomsdrift. I det omfang det har været muligt, er der blevet gennemført to interviews inden for hver kategori, et med en institution med et lavt forbrug og et med en institution med et højt forbrug. Interviewene er blevet foretaget ud fra en spørgeramme, hvor følgende temaer er blevet afdækket Generelt: En afdækning af de generelle forhold omkring ejendomsdrift. Bygningstilstand: Hvordan den bygningsmæssige stand vurderes. Budget: Hvordan disponeres budgettet til vedligeholdelse? Personale: Hvilke kompetencer har man til rådighed? Rengøring: Hvordan rengøring er organiseret og udført. Bygningsmæssig udnyttelse: Om m² udnyttes optimalt /er der tomgang? Arbejdsmiljø: Hvordan arbejdsmiljø indvirker på ejendomsdrift. Energi: Foretages der renoveringer med henblik på energibesparelser? Alarm og sikring: Hvordan alarm og sikring er organiseret. Rollefordeling: Effekten af central versus decentral rollefordeling. Øvrige arbejdsopgaver for servicelederen. 14 Ejendomsdrift - Hovedrapport

15 4. Metode I dette kapitel beskrives hvordan projektgruppens arbejde er tilrettelagt. Metode vedrører dels den anvendte analyseramme og de temaer, der indgår i den, dels hvordan potentialer identificeres og løsningsmodeller opstilles og vurderes ud fra de fundne data. 4.1 Analyseramme og temaer Analyserammen er opstillet, så analyse, kortlægning samt opstilling af løsningsmodeller understøtter en faglig bæredygtighed i opgaveløsningen, dvs. at opgaveløsningen bygger på de nødvendige kompetencer, antal medarbejdere mv. for at sikre erfaring og rutine. Organisering af området afhænger af, hvilke opgaver der skal løses, de nødvendige kompetencer til at løse opgaverne og budgetmodellens fordeling af ressourcer i kommunen. Det indgår alt sammen i den analyseramme, som er illustreret nedenfor og som indeholder fire temaer. Robusthed i opgaveløsningen og sikring af faglig bæredygtighed kan eksempelvis indebære centralisering eller delvis centralisering, såfremt opgaver, ressourcer og kompetencer er få, uanset om kompetencer er specialiserede eller ej. Centralisering eller delvis centralisering er i den situation en måde at sikre større sikkerhed for, at opgaverne kan løses ved forfald blandt medarbejdere, fordi ressourcer deles mellem flere enheder med samlet set flere medarbejdere og opgaver. I forhold til organisation og ledelse ses der overvejende på organisatorisk og ledelsesmæssig forankring af opgaver og klarheden heraf. Der ses ikke på de mere ledelsesmæssige dele af temaet, herunder den enkelte lederens evner til at forstå opgavefelt, prioritere og motivere medarbejdere mv. Opgaver og aktiviteter Systemer og procedurer Roller og ansvar Arbejdsdeling 1. OPGAVER OG AKTIVITETER 2. MEDARBEJDERE OG KOMPETENCER Kompetencekrav I Samarbejdsrelationer Roller og ansvar Budgettildeling Registreringer Prioriteringer Effektivitet Roller og ansvar 3. ØKONOMI OG STYRING $ $ $ 4. ORGANISATION OG LEDELSE Roller og ansvar Teams og afdelinger Ansvar og grænseflader Ledelse Figur 3 Analyseramme med fire temaer Vers. 30. august

16 Følgende temaer er blandt andet lagt til grund for de gennemførte interviews, og en uddybning af indholdet i de enkelte temaer fremgår af nedenstående tabel. TEMA 1. Opgaver & aktiviteter 2. Medarbejdere & kompetencer 3. Styring & økonomi 4. Organisation & ledelse INDHOLD Opgaver vedrører, hvilke opgaver der løses ogden måde, opgaverne løses på: Hvilke opgaver varetages mht. indvendig vedligehold, rengøring, udvendig vedligehold, alarm og sikring samt administration? Hvordan spiller varetagelse af kerneopgave som undervisning fx sammen med bygningsdrift? Hvordan opstår behov for fx indvendig vedligehold, og hvordan følges der op på det? Hvorvidt kræver nogen opgaver så meget specialisering, at de med fordel kan samles? Kompetencer vedrører, hvilke kompetencer der er nødvendige for opgaveløsningen, og hvordan kompetencerne vedligeholdes og tilvejebringes: Hvorvidt vedligeholder og tilvejebringer en institution selv de nødvendige kompetencer? Hvorvidt er der i øvrigt adgang til fx centrale kompetencer? Hvorvidt deles kompetencer med andre institutioner? Hvornår trækkes der på eksterne kompetencer, dvs. outsourcing? Temaet vedrører den økonomiske styring og prioritering inden for området: Hvordan fastsættes og tildeles ressourcer til området? Hvilken adgang er der til omprioritering i forhold til andre områder? Hvor langsigtet planlægning foretages ud fra fx klarhed over vedligeholdelsesopgaver? Hvordan er balancen mellem afhjælpende og forebyggende vedligehold? Hvorvidt sker der ressourcedeling og kapacitetsudjævning for at reducere enhedsudgifterne? Temaet vedrører forankring af roller og ansvar for de angivne opgaver, herunder eksempelvis forankring af budgetansvar, snitflader mellem organisatoriske afdelinger: Hvorvidt er roller og ansvar klart fordelt mellem institutionen og andre enheder? Hvad er ansvarsfordeling mellem budgetansvarlig leder og eventuel serviceleder? Hvordan varetages ledelsesopgaven i forhold til outsourcede opgaver og personale? Er opgaver tilstrækkelige til at udnytte kompetencerne fuldt ud? Figur 4 Temaernes indhold Udgangspunktet er de enkelte opgaver fordelt på administration, drift og udvendigt vedligehold. Temaet kompetencer vedrører, hvordan det organisatoriske niveau med ansvar for en given opgave sikrer de nødvendige kompetencer til løsning af opgaven, hvad enten det sker gennem frivillige lejeaftaler, formaliserede kompetencefællesskaber eller adgang til centrale kompetencer. Det indgår også deri, om kompetencerne kan udnyttes fuldt ud og deres specialiseringsgrad. Temaet økonomi og styring vedrører, hvilke rammer der skabes for den økonomiske styring af området: Sikres eksempelvis sammenhæng mellem aktivitet og finansiering, er der sammenhæng mellem udgiftsbehov og finansiering, og realiseres de mulige potentialer? Temaet organisation og ledelse vedrører på baggrund af konfigurationen af de øvrige temaer, hvordan forankringen af de enkelte opgaver er og bør være om de overvejende varetages decentralt eller centralt. I mange tilfælde kan kombination af forskellige organisationsmodeller bedst sikre den faglige bæredygtighed, hvor højt specialiserede kompetencer med lav frekvens organiseres centralt med henblik på bedst og højest udnyttelse og deling, mens mindre specialiserede kompetencer kan organiseres i mindre eller delvist centraliserede funktioner. 16 Ejendomsdrift - Hovedrapport

17 4.2 Potentialer Potentialer og løsningsmodeller er afdækket uafhængigt af hinanden. Det betyder for det første, at indikation på potentialer er fundet ud fra analyse og sammenligning af nøgletal for institutionerne. Det betyder for det andet, at løsningsmodeller er opstillet ud fra forudsætning om, at alle de opstillede løsningsmodeller skal kunne realisere det fundne potentiale, dvs. at et givet potentiale ikke forudsætter en given løsningsmodel Afdækning af potentialer Potentialer er fundet med udgangspunkt i benchmarking (sammenligning) af institutioner i forhold til udvalgte nøgletal om udgifter og kvadratmeter. Benchmarking er gennemført på følgende måde: Benchmarking er foretaget i forhold til to forskellige drivers antal kvadratmeter og antal brugere. Med drivers menes de faktorer, der vurderes bedst at kunne forklare udgiftsniveau. Det samlede potentiale kan på den baggrund enten henføres til et potentiale ved tilpasning af udgifter og/eller et potentiale ved tilpasning af kvadratmeter. Benchmarking sammenligner de enkelte institutioner med hensyn til deres placering på de enkelte nøgletal - udgifter til ejendomsdrift pr. kvadratmeter og antal brugere pr. kvadratmeter. Benchmarking er foretaget mellem ensartede institutioner. Dermed sikres, at institutioner med ensartede aktiviteter, formål og rammevilkår sammenlignes, så eventuelle forskelle ikke afspejler grundlæggende forskelle i opgaver eller lignende. Baggrunden for benchmarking i forhold til både kvadratmeter og antal brugere er, at de to drivers ikke følges ad, dvs. at samme institution kan have lave udgifter pr. kvadratmeter og få brugere. Den første situation lave udgifter er ikke umiddelbart indikation på et potentiale, mens den anden situation få brugere umiddelbart er det. Benchmarkingen er derfor gennemført for begge drivers for at kunne identificere og henføre det samlede potentiale til de bagvedliggende årsager. Benchmarking er også udgangspunktet for opregning af indikation på potentialer, hvor potentialerne ved gennemsnit henholdsvist best practice afgrænser intervallet for de opstillede potentialer. Dermed menes: Potentiale ved nøgletal som gennemsnittet er udtryk for potentialet, hvis alle institutioner med forbrug over gennemsnittet forudsættes at tilpasse deres udgifter og antal kvadratmeter, så de svarer til gennemsnittet. Potentiale ved nøgletal som best practice er udtryk for potentialet, hvis alle institutioner forudsættes at tilpasse deres udgifter og antal kvadratmeter, så de svarer til institutionen med de laveste udgifter pr. kvadratmeter og med flest brugere pr. kvadratmeter. Benchmarking giver en overordnet indikation på potentialer og er som udgangspunkt følsom over for forskelle mellem institutionernes registreringspraksis. Det betyder, at benchmarking kan overeller underestimere potentialerne pga. forkerte observationer i data. For at reducere usikkerheden i benchmarking, er der i opregning af potentialer taget følgende skridt: Data er indsamlet og søgt valideret hos budgetansvarlige, ligesom data generelt er søgt valideret ved at supplere med data fra andre systemer. Vers. 30. august

18 Benchmarking er foretaget på områdeniveau svarende til de forskellige skoledistrikter, hvorved forskelle i konteringspraksis mellem institutioner udlignes. En udfordring i data har f.eks. været, at alle udgifter for nærtliggende institutioner konteres på skolen. Benchmarking på områdeniveau sikrer kontrol for konteringspraksis. Opregning pr. skoledistrikt betyder, at en del variation og dermed potentialer udlignes af andre institutioner. Dermed udelades denne variation af data og de efterfølgende analyser. Denne variation kan imidlertid ikke fuldt ud og med sikkerhed siges at være udtryk for potentialer. Benchmarking foretages på den totale udgift og ikke på de enkelte udgiftstyper; rengøring, udvendig vedligehold mv. Dermed tages der også højde for forskelle i konteringspraksis. Benchmarking af institutioner med gennemsnit og best practice i forhold til de enkelte udgiftstyper vil ofte pege på yderligere potentialer, men vil også kræve omfattende rensning af data. Observationer med 0-værdier på hovedparten af udgiftskategorierne er frasorteret, idet f.eks. 0-observation vedrørende løn kan afspejle, at en opgave er outsourcet. Institutioner indgår ikke i sammenligningerne, hvis der ikke er tilstrækkeligt antal observationer at sammenligne. Det bemærkes, at data om bygningsstand i en overordnet kategorisering A C har været tilgængelig for et begrænset antal bygninger samt for samtlige børnehaver. For disse bygninger er der ingen klar sammenhæng, så høje udgifter pr. kvadratmeter medfører en bedre bygningsstand. Det betyder for det første, at det i benchmarking ikke har været muligt at identificere best practice, så denne med sikkerhed også afspejler bygningsteknisk best practice. Det betyder for det andet, at den valgte metode - med benchmarking af en institution med best practice og gennemsnit - ikke fører til en ringere bygningsstand, fordi lavere udgifter ikke er ensbetydende med ringere bygningsstand. Metoden til afdækning af potentialer vurderes på den baggrund ikke at forårsage fx akkumulering af ændret efterslæb på vedligeholdelse af Jammerbugt Kommunes bygningsmasse. Det bemærkes hertil, at det eventuelle efterslæb ikke er opgjort og analyseret i denne analyse. Derigennem vurderes de primære fejlkilder at være elimineret, så de fundne potentialer hviler på et relativt solidt grundlag, uden at potentialerne kan angives helt præcist. De fundne potentialer vurderes ikke at udgøre det fulde potentiale for kommunen. Opregning af potentialer ud fra benchmarking er gennemført for et afgrænset, men stort antal institutioner i Jammerbugt Kommune. Potentialet vurderes på den baggrund at være underestimeret for Jammerbugt Kommune som helhed. Metoden er uddybet i kapitel Ejendomsdrift - Hovedrapport

19 Tekstboks: Perspektiver på ejendomsdrift Kommunernes ejendomsdrift og ejendomsforvaltning er et af de områder, der har undergået større forandringer i de senere år. Flere kommuner har ændret organiseringen af område ved eksempelvis at etablere administrative fællesskaber, lejeaftaler mellem institutioner som lejer og det kommunale ejendomsselskab som udlejer, outsourcing af ejendomsdrift osv. Omkring 66% af kommunerne har ifølge analyse fra 2008 samlet ejendomsområdet i et centralt ejendomscenter. Silkeborg Kommunen har fx centraliseret driften, mens Favrskov Kommune har etableret fælles ejendomscenter organiseret omkring 4 geografiske områder. Især sjællandske kommuner arbejder med outsourcing af ejendomsdriften. Outsourcing muliggør i nogle opgørelser besparelser på 15 25% af lønudgifterne til serviceledere og rengøringspersonale. Målsætningerne er ofte besparelser på driften effektiviseringer samt en bedre vedligeholdelse af kommunens bygninger. Flere opgørelser peger på, at et vedligeholdelsesmæssigt efterslæb i kommunerne er ensbetydende med, at værdien af kommunernes aktiver falder. COWI vurderer i 2009 efterslæbet til 4,4 mia. kr. Favrskov Kommune vurderer kommunens eget efterslæb til ca. 78 mio. kr. i vedligeholdelsen af kommunale bygninger. Kommunen har udgifter til ejendomsdrift på 142 mio. kr. Forskellige opgørelsesmetoder og usikkerhed om konteringspraksis gør, at nøgletal om ejendomsdriften ikke umiddelbart kan sammenlignes fra kommune til kommune som indikation på, om kommunen har et relativt højt eller lavt udgiftsniveau Opstilling af løsningsmodeller Løsningsmodeller er opstillet med udgangspunkt i de temaer, der indgår i analyserammen og med udgangspunkt i indsamlede data, analyser og interviews. Løsningsmodeller er dermed forskellige konfigurationer af opgaver, kompetencer, organisation og ledelse samt økonomi og styring, der kan understøtte faglig bæredygtighed i opgaveløsningen. Løsningsmodeller er nærmere gennemgået og vurderet i kapitel 6. Vers. 30. august

20 5. Kortlægning af ejendomsdriften Kortlægningen omfatter for det første en overordnet beskrivelse af ejendomsdriften i Jammerbugt Kommune med hensyn til opgaveløsning, kompetencer, organisation og ledelse samt økonomi og styring med udgangspunkt i de gennemførte interviews. Kortlægningen omfatter for det andet en gennemgang af data med hensyn til datakvalitet og afgrænsning af den videre kortlægning. Kortlægningen omfatter for det tredje den egentlige datadrevne kortlægning med udgangspunkt i den foretagne afgrænsning. 5.1 Overordnet beskrivelse af ejendomsdriften Med udgangspunkt i den opstillede analyseramme i afsnit 4.1 samles nu op på de gennemført interviews og de enkelte temaer fra analysemodellen gennemgås Opgaver De gennemførte interviews viser, at ejendomsdrift i dag primært er en decentral opgave i Jammerbugt Kommune. De lokale ledere har ansvaret for indvendig vedligeholdelse, rengøring samt alarm og tyverisikring. Lederne har det økonomiske ansvar for energiforbruget i deres bygninger, mens ansvaret for klimaskærmen, energimærkning og energiinvesteringer med en tilbagebetalingstid på under 5 år er placeret centralt. Opgaven med pleje af de grønne områder er ligeledes forankret i de lokale enheder. Der er her større forskelle mellem enhederne, hvor nogle selv står for pleje af de grønne områder, mens andre benytter Vej og Park som leverandør af ydelsen på markedsmæssige vilkår (her indgår også snerydning om vinteren). Det praktisk og økonomiske ansvar for den udvendige vedligeholdelse af klimaskærmen er placeret i en central bygningsenhed i kommunen. Desuden er der på skoleområdet en pulje til større renoveringsopgaver, der tildeles skolerne efter en prioriteret liste. I de gennemførte interviews fremgår det, at servicelederne ofte løser en lang række opgaver, som ikke direkte relaterer sig til bygningsvedligeholdelse. I de administrative bygninger er servicelederen involveret i sikkerhed omkring sagsbehandlerne, varemodtagelse, it-support mv. På skoleområdet kan servicelederne også have enkelte pædagogiske opgaver i forhold til børnene. Desuden er der en række opgaver, som nogle steder løses af lokalansatte, hvorimod de andre steder købes eksternt. Det gælder særligt den grønne pleje og rengøring. Servicelederens mange opgaver, der ikke direkte relaterer sig til bygningsvedligeholdelse, kan medføre, at servicelederens håndværksmæssige kompetencer ikke udnyttes fuldt ud Kompetencer Generelt viser interviews stor forskel mht., hvilke kompetencer de enkelte ledere kan trække på i deres varetagelse af ejendomsdriften. Forskellene afhænger især af, om der er tilknyttet en serviceleder eller ej. I de tilfælde, hvor der er tilknyttet en serviceleder, er det praktiske ansvar for ejendomsdriften uddelegeret til disse, mens det økonomiske ansvar fortsat er placeret ved bygningens ledelse. Er der ikke tilknyttet en serviceleder, er både det praktiske og økonomiske ansvar placeret ved ledelsen. Interviews viser, at skoler, SFO er og administrationsbygninger generelt har 20 Ejendomsdrift - Hovedrapport

21 en fast serviceleder tilknyttet, hvorimod børnehaver som udgangspunkt ikke har tilknyttet en serviceleder. En børnehaveleder uden serviceleder står i praksis alene med ansvaret for hele ejendomsdriften. Er der f.eks. en vandhane, der drypper, må lederen enten selv finde værktøjet frem eller ringe efter en dyrere håndværker. Lederen har mulighed for at sparre med kommunens centrale bygningsafdeling om større projekter, men det er den lokale leder, der har ansvaret for at sikre en tilstrækkelig vedligeholdelsesstand. I de gennemførte interviews findes flere eksempler på, at der indgås lokale aftaler, hvor mindre institutioner køber serviceledertimer ved en større institution. F.eks. har en børnehave en fast aftale om at købe to serviceledertimer hver anden uge ved den lokale skole, og skoleforvaltningen har en aftale med en serviceleder fra en administrationsbygning om, at han også servicerer kommunes lejrskole. De lokale aftaler løser en række af de lokale problemer, men da ikke alle institutioner er omfattet af sådanne aftaler, er der fortsat en række institutioner uden servicelederkompetencer. Samlet set er der forskelle mht., hvilke kompetencer der er tilgængelige, og særligt små institutioner har som udgangspunkt vanskeligere adgang til de nødvendige kompetencer trods fleksible, lokale aftaler. Interviewene viser, at lederne generelt er tilfredse med serviceledernes kompetencer ift. ejendomsdriften. Ved mere specialiserede og større opgaver kan servicelederen tage kontakt til bygningsafdelingen i kommunen for sparring omkring den tekniske gennemførelse af projektet, og eksterne håndværkere kan rekvireres til udførelsen. Afhængigt af det aktuelle arbejdspres løser servicelederen selv mindre renoveringsopgaver. Ingen af de adspurgte serviceledere angiver, at de benytter Vej og Parks tilknyttede servicepersonale til løsning af renoveringsopgaver. Vej og Parks håndværkere kan rekvireres til at løse renoveringsopgaver på lige fod med eksterne håndværkere og til en billigere timesats. Interviews og møder indikerer, at muligheden for at benytte Vej og Parks servicepersonale ikke er kendt. Der findes ikke en fælles rammeaftale i kommunen, hvor lederne kan hyre håndværkere. Det er op til den enkelte leder at undersøge markedet, og interviews indikerer, at der ikke altid indhentes mere end ét tilbud på en opgave, særligt hvis opgaven har et mindre omfang. Der er ikke i kommunen nogen fast praksis for, hvornår en serviceleder skal konsultere den centrale bygningsafdeling, før de igangsætter et projekt. Gennem interviews er der fremkommet ét enkelt eksempel, hvor et renoveringsprojekt er blevet igangsat, men hvor der efterfølgende har vist sig store tekniske vanskeligheder, som servicelederne ikke på forhånd havde forudset. Her kunne en konsultation med kommunens byggetekniske ansvarlige på forhold måske have afhjulpet problemet. Den centrale organisering omkring udnyttelse af serviceledernes og den centrale bygningsafdelings kompetencer er forholdsvist løs. En mere struktureret organisering, med krav om konsultation af bygningsafdelingen ved større projekter vil kunne sikre en større faglighed i planlægning. Der er ligeledes et potentiale i, at servicelederne på tværs af deres ansvarsområder benytter hinandens specialkompetencer til at løse konkrete opgaver. For eksempel kan en enkelt medarbejder uddannes til at kontrollere elevatorer og derefter stå for kontrollen af alle kommunens elevatorer. Vers. 30. august

22 5.1.3 Organisation og ledelse De adspurgte interviewpersoner angiver det personlige ejerskabsforhold som en vigtig faktor for en velfungerende ejendomsdrift. Servicelederens tætte tilknytning til bygningen og brugeren medfører, at de i mange tilfælde ser bygningen som deres egen, og sætter en stor faglig stolthed i at opretholde bygningens stand. Særligt skolerne fungerer som en central aktivitetsbygning i bysamfundene, og det lokale ejerskabsforhold betyder, at det er muligt at mobilisere lokalsamfundet til at hjælpe med bygningsvedligeholdelsen. For eksempel fortæller en skoleleder, at flere forældre med håndværkerbaggrund har været med til at installere skolens nye fyr. Flere skoleledere, særligt på de mindre skoler, angiver også, at bygningen og et fælles ansvar for ejendomsdriften inddrages som en aktiv del af pædagogikken. En mere centraliseret organisering af ejendomsdriften, kan muligvis risikere at påvirke det personlige ejerskab til bygningerne, og vanskeliggøre mobiliseringen af lokalsamfundet. På de større skoler løses opgaverne stabilt, og ved sygdom er der personale og arbejdsopgaver nok til, at man i kortere perioder kan dække fravær eller indkalde vikarer. I de mindre institutioner, hvor der kun er ansat én rengøringsassistent (ofte på et lavt timetal) oplever lederen fra tid til anden problemer med at få gennemført rengøring ved sygdom. For eksempel har en leder i en mellemstor børnehave oplevet, at vikarbureauer ikke er villige til at sende afløsere for vagter på mindre end 4 timer (institutionen er normeret til 3 timers rengøring dagligt). Den nuværende organisering betyder derfor, at særligt mindre institutioner kan have vanskeligt ved at sikre en robust opgaveløsning ved sygdom mv Styring og økonomi Der er kun få af lederne, der angiver, at der er en nedskrevet renoveringsplan, hvor kommende større og mindre renoveringer er planlagt og prioriteret. I de fleste tilfælde foregår planlægning i en løbende dialog imellem servicelederen og den budgetansvarlige leder. Flere steder erkendes det også, at indsatsen ofte har en mere afhjælpende end forebyggende karakter, særligt på det udvendige vedligehold, hvor ansvaret dog er placeret centralt. Dette medfører et langsomt fald i bygningernes stand og værdi. De lokale budgetter tillader desuden kun mindre vedligeholdelses- og renoveringsopgaver. Er der behov for større renoveringer, søges kommunalbestyrelsen om midler. Alle ledere fortæller, at den centrale placering af det udvendige vedligehold er hensigtsmæssigt, da særligt mindre institutioner vil have svært ved at finde penge til større renoveringer. De enkelte ledere arbejder ikke strategisk med bygningsmasse i den forstand, at den bevidst tilpasses behovet. Er der et stort brugerantal, søger man kommunen om penge til udbygning, men er der et lille brugerantal, gøres der sjældent noget for at formindske kvadratmeterforbruget i den enkelte institution. Den nuværende tildeling af midler til ejendomsdrift bygger primært på budgetmodellerne fra de gamle kommuner. Kun på få områder er der sket en harmonisering, det gælder bl.a. på skolernes lønninger til serviceledere. Flere af de interviewede ledere påpeger en række problemstillinger med den nuværende tildelingsmodel. For det første opleves der en skævvridning alt efter, hvilken kommune bygningen tidligere har hørt under. Dette skyldes bl.a., at der i de gamle kommuner var forskellige ordninger for betaling af grøn pleje mv. For det andet sker der ikke en fuld justering i 22 Ejendomsdrift - Hovedrapport

23 budgettet, når der sker tilbygninger og ombygninger. Det ses eksempelvis ved, at varmebudgettet ikke nødvendigvis justeres i forhold til de ekstra kvadratmeter. Endeligt tildeles ældre bygninger midler på samme måde som nye bygninger. Det bemærkes hertil, at data ikke peger på nogen klar sammenhæng, så ældre bygninger har højere udgifter til ejendomsdrift. En harmonisering på tværs af de gamle kommunegrænser kunne formentlig skabe større tillid til budgetterne. De fleste ledere angiver, at de ikke kan se besparelsespotentialer på deres egen ejendomsdrift, og flere angiver også, at de må finde flere penge til ejendomsdrift, end der er budgetteret. I interviewene angiver alle de ledere, der har en tilknyttet serviceleder, at de i samarbejde med servicelederen, har et godt grundlag for at prioritere økonomien til drift og vedligeholdelse. Ligeledes angiver de, at de kan hente bistand ved kommunen i tvivlstilfælde og til større opgaver. Ledere uden tilknyttede serviceledere angiver, at de kan sparre med kommunens centrale bygningsafdeling om renoveringsopgaver. Men de angiver samtidig, at de primært fokuserer på de ting, der er synlige og spiller en rolle i løsningen af de daglige opgaver, hvilket kan medføre, at andre opgaver ubevidst nedprioriteres. Midlerne til den udvendige vedligehold af klimaskærmen er placeret i en central pulje og ansvaret for udmøntning er forankret i en central enhed. De interviewede ledere og serviceledere, der alle repræsenterer decentrale institutioner, vurderer standarden for det udvendige vedligehold som faldende og utilstrækkelig. I flere tilfælde gennemfører de lokale serviceledere selv småreparationer f.eks. maling af vinduer på trods af, at opgaven ikke er placeret hos dem. Flere af lederne angiver manglende midler som grunden til, at den udvendige vedligeholdelsesstandard er faldende. Det kunne være en mulighed at overflytte de mindre udvendige vedligeholdelsesopgaver som f.eks. maling af vinduer og reparation af tagrender til de lokale serviceledere, men fortsat fastholde de store opgaver som f.eks. nye tage og vinduer i den centrale bygningsenhed. Hovedparten af de interviewede ledere angav, at de har større udgifter til energi, end der er budgetteret. Dækningen af disse udgifter sker fortrinsvis fra de øvrige ejendomsdriftskonti, men enkelte skoleledere angiver også, at de har måttet omprioritere penge fra undervisning for at sikre, at skolen varmes op om vinteren. Interviewene viser, at både skoler, børnehaver og administrationsbygninger har alarm på bygningerne, men i budgettallene er det kun i administrationen, at der er konteret specifikke udgifter til alarm (tyverisikring). Der benyttes en række forskellige alarmselskaber på de forskellige bygninger, og flere ledere fortæller, at de inden for de seneste år har skiftet alarmselskab og derved fundet større besparelser. Der er altså tegn på, at der kan findes potentialer ved at gennemgå alle kommunens alarmsystemer og skifte til den billigste udbyder, et konkret bud på de økonomiske potentialer vil dog kræve, at udgifterne til alarmer udspecificeres mere konsekvent i konteringspraksissen. Vers. 30. august

24 5.2 Gennemgang, vurdering og afgrænsning af data Kortlægning på baggrund af indsamlet data omfatter for det første en generel gennemgang af data og dernæst en vurdering af data med henblik på at afgrænse den videre kortlægning til de politikområder og institutioner, hvor data vurderes fyldestgørende Datagennemgang og metodiske forbehold Data er generelt indsamlet på institutionsniveau fordelt på udgiftstyper og arter. Den tilgængelige data om økonomien i ejendomsdriften er dermed specificeret i en række kategorier som eksemplet med Brovst Rådhus i nedenstående tabel viser. Administrationsbygninger i alt Sted Forbrug Pr. m2 Forbrug Pr. m Brovst Rådhus Løn - Servicepersonale Løn - Rengøring Løn rengøring og service i alt Varekøb - Rengøring Øvrig indvendig vedligeholdelse Ekstraordinær indv. Vedl Indvendig vedligeholdelse i alt Udvendig vedligeholdelse Vedligeholdelse af udenomsarealer Grøn pleje Udvendig vedligeholdelse i alt Forsikringer Skatter og afgifter Forsikringer, skatter og afgifter i alt El Varme Vand El, vand og varme i alt Tyverisikring I alt Tabel 1 Eksempel på driftsudgifter - her for Brovst Rådhus Data viser sammensætning af udgifter på forskellige udgiftstyper (rengøring, udvendig vedligeholdelse mv.) og på forskellige arter såsom løn og varekøb. Tabellen viser derudover det faktiske forbrug i 2010 og 2011, hvor forbrug i 2011 er lagt til grund for de gennemførte analyser. Tabellen viser endeligt udgifter pr. m², der er det centrale nøgletal i de videre analyser. 24 Ejendomsdrift - Hovedrapport

25 På næste figur ses fordelingen på tværs af forskellige institutionstyper, og det fremgår, at lønudgiften udgør ca. halvdelen af ejendomsdriften og energiudgift omkring en fjerdedel. Tyverisikring; Energi; 16,8 mio. kr. Forsikring; 2,4 mio. kr. Udvendig; 4,1 mio. kr. Indvendig; 8.0 mio. kr. Løn reng./service; 33,2 mio. kr. Figur 5 Fordeling af ejendomsdriften på udgiftstyper Gennemgang af data peger på en række problemstillinger i data, der har betydning for, hvor detaljeret analyser og sammenligningerne kan foretages, herunder om det kan ske på de enkelte udgiftstyper eller arter. En gennemgang af de økonomiske data fra børnehaver viser, hvilke udfordringer der er i data og giver nogle forslag til, hvordan disse udfordringer håndteres. De økonomiske data fra børnehaverne viser udsving i forhold til, hvordan udgifterne fordeler sig på de enkelte kategorier. Dette kan formentlig dels tilskrives forskellige konteringspraksis og dels forklares med, at børnehaverne løser deres rengøringsopgaver forskelligt. Nogle børnehaver har selv ansat rengøringsassistenter og har derfor større lønudgifter til rengøringspersonale, mens andre børnehaver køber rengøringen ved private firmaer. I sidstnævnte tilfælde optræder udgiften under kategorien indvendig vedligehold - under varekøb til rengøring. Vers. 30. august

26 På næste figur ses, at en række børnehaver kun har udgifter til varekøb, mens andre overvejende har udgifter til løn. Interviews peger eksempelvis på, at Brovst børnehave køber rengøring privat, og derfor er alle deres udgifter konteret på varekøb, mens Jetsmark Børnehave med egen rengøringsassistent - primært har udgifter til lønninger. Middel Halvrimmen Brovst Thomasminde Grøftekanten Bøgebakke Kaas Cannerslund Bjessingbo Skovsgaard Blokhusvejen Jetsmark Skovhuset Skipper Clement Kernehuset Børnehuset Gl. Dalhøj Anlægsvejen Løn Indvendig Figur 6 Fordeling af løn og indvendig vedligehold (varekøb) i børnehaver En lignende problemstilling gør sig gældende på skoleområdet, hvor nogle skoler selv håndterer den grønne pleje, og derfor har større lønudgifter til servicelederen, mens andre benytter Vej og Park til at løse denne opgave, og derfor har større udgifter til grøn pleje, som optræder under udvendig vedligehold. Disse forskelle betyder, at det er vanskeligt at sammenligne udgifterne på de underliggende udgiftstyper som indvendig vedligehold, udvendig vedligehold samt arterne løn og varekøb. Desuden er der også udgiftstyper, hvor enkelte institutioner ikke konterer udgifter, hvilket også kan forstyrre en sammenligning på det enkelte udgiftsniveau. Det fremgår f.eks. af næste tabel for energiudgifter til SFO og samdrevne institutioner, at to SFO ikke har udgifter til energi, og der i øvrigt er en meget stor spredning imellem de øvrige institutioner. 26 Ejendomsdrift - Hovedrapport

27 Middel Saltum SFO og børnehave Regnbuen børnehaven Ulveskov Børnehave Pandrup SFO SFO Labyrinten, Jetsmark Solstrålen (Trekroner LBO) Storkereden (Thorup-Klim LBO) Bissen og Fristedet SFO Tranen SFO Gjøl Fritidscenter Søstjernen (Hjortdal LBO) Fjerritslev SFO Hullet SFO ordning Halvrimmen SFO Solsikken SFO Langeslund SFO Moseby SFO Ingstrup SFO Bikuben SFO Figur 7 Energiudgift i SFO og samdrevne institutioner i 2011 opgjort som kr. pr. m² Kr. pr. m² For at sikre en retvisende vurdering og konklusion på baggrund af data, foretages analyser derfor primært på baggrund af de totale udgifter pr. m 2, dvs. at forskellige udgiftstyper og arter ses under ét som en samlet udgift. Dette afhjælper problemstillingen med forskellig kontering inden for samme institution, men adresserer ikke problemet med at nogle nærtliggende institutioner konterer udgifter ved hinanden. Dette problem håndteres for det første ved kun at lave dybdegående analyser på skole, børnehaver og administrationsbygninger, hvor problemet vurderes at være mindst, og for det andet ved efterfølgende at se på potentialerne på skoledistriktsniveau, hvor disse konteringsfejl vurderes udjævnet. Figurer med analyser på de enkelte undergrupper kan dog ses i bilag, afsnit 2.2. Et af redskaberne til at sammenligne driftsudgifterne mellem de enkelte bygninger er det beregnede middeltal (gennemsnit). Generelt er tallet beregnet på baggrund af alle observationer i en gruppe (skoler), men er der f.eks. institutioner, hvor der tydeligt er konteringsvanskeligheder, bl.a. ingen kontering af udgifter til energi, indgår disse data ikke i beregningen af middeltallet Vurdering og afgrænsning Gennemgang af data nødvendiggør en nærmere vurdering og afgrænsning af data, så analyser gennemføres på et validt grundlag. Opgøres de samlede kvadratmeter via BBR, ESR og matrikelregistret råder Jammerbugt kommune samlet over ca m 2 bygninger, eksklusiv garager, udehuse mv. Problemstillingen i forhold til den ønskede analyse er dog, at kun ca m 2 af de m 2 er omfattet af en ejendomsdrift og et stednummer i økonomisystemet. Det er dermed kun ca. 60% af kommunens bygninger, hvor der er tilgængelige individuelle økonomidata for ejendomsdriften. De øvrige bygninger uden et stednummer i økonomisystemet er typisk mindre bygninger og bygninger inden for fritidsområdet, socialområdet og det tekniske område. Disse bygninger drives ofte på samlekonti Vers. 30. august

28 for distrikter eller hele kommunen og kan derfor ikke udskilles til individuelle analyser. Desuden drives en stor del af de resterende ca m² af selvejende institutioner, som modtager driftstilskud efter særlige fordelingsmodeller. En tredje metode til at opgøre bygningsmassen er kommunens CO 2 regnskab. Her opgøres energiudgifter til den opvarmede bygningsmasse i kommunalt brug uanset ejerforhold. I CO 2 regnskabet er der registreret knap m 2 opvarmede bygninger. Arbejdsgruppen har tidligt i forløbet afgrænset undersøgelsen til kun at omfatte kommunalt ejede bygninger. Det betyder, at lejede bygninger ikke inkluderes i analysen, herunder kommunale bygninger til udlejning. Rapportens primære kilde til data er økonomisystemet. En manuel indsamling og oprensning af data for bygninger med udgifter bogført på samlekonti mv. vil kræve en betydelig indsats, hvilket ikke ligger inden for rapportens ramme. Dette efterlader bygninger med stednumre i økonomisystemet som den mest relevante analyseenhed. Nedenfor ses en tabel med en oversigt over de politikområder, der har bygninger med selvstændige stednumre i økonomisystemet. Navn Antal Ejendomsdrift Bygningsareal Brugere Gennemsnit Beregnet Pr. bruger i kr. kr. pr. m² middeltal Børnehaver m² Skoler m² SFO og samdr m² Tandlæge mv m² Haller, mv m² Social m² Genbrug mv m² Adm. bygn m² Ialt m² Tabel 2 Bygninger med stednummer i økonomisystemet Som det ses af tabellen og den næste figur disponerer skolerne over det største bygningsareal svarende til over halvdelen af bygningsmassen. De forbruger tilsvarende ca. halvdelen af midlerne i budgettet til ejendomsdrift. De øvrige områder disponerer sammenlignet med skolerne over noget mindre bygningsarealer. 28 Ejendomsdrift - Hovedrapport

29 9% 5% 12% 3% 8% 5% 6% 52% Børnehaver Skoler SFO og samdr. Tandlæge mv. Haller, mv. Social Genbrug mv. Adm. bygn. Figur 8 Fordeling af bygningsareal med stednumre på forskellige kategorier Ved en gennemgang af data i økonomisystemet har der vist sig en række udfordringer i data vedrørende tandlæger, haller mv., social og genbrug. For det første er områderne ofte præget af meget forskellige bygninger med forskellige formål, hvilket vanskeliggør en sammenligning på tværs af området. For det andet er der ofte kun få observationer, hvilket forringer mulighederne for med sikkerhed at afdække potentialer ud fra systematiske forskelle i udgifter. For det tredje er der indikation på forskelle i konteringspraksis. For det fjerde er det ikke muligt at opsætte et brugerantal som udtryk for bygningernes benyttelse. Områder med gode og fyldestgørende data for alle eller stort set alle bygninger er skoleområdet, børnehaveområdet og administrationsbygningerne. Der er ligeledes gode data for SFO er og samdrevne institutioner. I forhold til særligt SFO erne gælder, at de ofte deler lokaler med skolerne. Dermed kan det både være vanskeligt at opgøre det præcise kvadratmeterantal samt afgrænse og henføre de præcise udgifter til f.eks. serviceledere. På baggrund af det tilgængelige materiale er det vurderet, at en retvisende og dybdegående kortlægning bedst kan gennemføres vedrørende skoleområdet, børnehaveområdet og administrationsbygninger. Denne afgrænsning baseret på konstaterede og skønnede udfordringer i data betyder, at de gennemførte analyser dækker m² svarende til ca. 65% af det samlede bygningsareal, der er opgjort i kommunens økonomisystem. Samlet set vurderes dækningsgraden tilstrækkelig stor til at kunne understøtte analyse og afdække potentialer. De områder, der dermed frasorteres, kortlægges ikke nærmere i det følgende. De kan dog ses i bilagsdelen, afsnit 2. Vers. 30. august

30 5.3 Kortlægning af politikområder I det følgende gennemgås skoler, børnehaver og administrative bygninger. Se i øvrigt bilag Analyse af skoler Analysen af skoleområdet omfatter skoler og deres specialklasseafsnit. For enkelte skoler er fritids- og børnehavedelen også omfattet. Skoler, der er lukkede, er ikke medtaget. Det er følgende 17 folkeskoler, der indgår i den efterfølgende analyse. Navn Total forbrug Bygningsareal Elever Areal Forbrug i i kr. pr. elev kr. pr. m 2 Aabybro skole m ,6 549 Brovst skole / SFO m ,3 412 Fjerritslev skole m ,6 519 Jetsmark Centralskole m ,7 418 Biersted skole m ,6 421 Saltum Centralskole m ,4 420 Pandrup skole m ,5 419 Skovsgårdskolen m ,4 406 Ulveskov skole/sfo m ,2 264 Ørebro skole og LBO regnbuen m ,5 472 Nørhalne skole & SFO m ,4 500 Halvrimmen skole m ,5 248 Trekroner skole m ,5 537 V. Hjermitslev skole/sfo/bh m ,2 261 Thorup - Klim skole m ,6 430 Tranum skole m ,9 424 Gjøl skole m ,7 596 I alt m² Tabel 3 Skoler omfattet af analysen med forbrug, areal og elevtal 30 Ejendomsdrift - Hovedrapport

31 Ser man på skolernes totale udgifter til ejendomsdrift pr m 2, fordeler de sig som i nedenstående figur. Der er stor variation mellem ejendomsdriften pr. m² fra godt 200 kr./m² på skoler som Ulveskov, V. Hjermitslev og Halvrimmen til et stort forbrug på godt 500 kr./m² på skoler som Gjøl, Aabybro og Trekroner. Der er beregnet en middelværdi på 429 kr./m². Middel Gjøl skole Aabybro skole Trekroner skole Fjerritslev skole Nørhalne skole & SFO Ørebro skole (B/C) og LBO (A) Thorup - Klim skole Tranum skole Biersted skole Saltum Centralskole Pandrup skole Jetsmark Centralskole Brovst skole (A) Skovsgårdskolen Ulveskov skole/sfo V. Hjermitslev skole/sfo/bh Halvrimmen skole (B/C) Løn Indvendig Udvendig Forsikr Energi Figur 9 Samlet ejendomsdrift på folkeskoler i 2011 opgjort i kr. pr. m² Data tyder ikke på, at skolernes størrelse har betydning for deres udgifter pr. m 2. F.eks. har en mindre skole som Gjøl nogle af de højeste udgifter pr. m 2, mens små skoler som Halvrimmen og Ulveskov har nogle af de laveste totaludgifter pr. m 2. Figuren peger på, at lønudgifter til rengøringspersonale og serviceledere er den største udgift. Der ses samtidig store udsving i denne post fra skole til skole, idet konteringspraksis fejlagtigt kan overdrive disse forskelle. En nærmere opsplitning af udgifterne i forhold til de enkelte arter fx løn, indvendig vedligehold og energi kan læses i bilaget, afsnit 2.2. Vers. 30. august

32 I opgørelsen ovenfor er der alene set på regnskabstal En sammenligning mellem regnskabsog budgettal fremgår af nedenstående tabel. Den viser, at der et samlet merforbrug på 4%, idet budgettet har været på 11,6 mio. kr. og forbruget på 12,1 mio. kr. Dette er muligt, da skolelederne har mulighed for frit at disponere over skolens midler. På de enkelte skoler er der dog stor forskel på, om der er brugt mere eller mindre i forhold til de budgetterede midler til ejendomsdrift. Opgørelsen i tabellen nedenfor medtager ikke løn til serviceledere og rengøring. Det formodes, at der kan være et lignende merforbrug til serviceledere og rengøring. Budget Forbrug Ændring Pct Aabybro Skole % Brovst Skole % Jetsmark Skole % Fjerritslev skole % Biersted Skole % Saltum Centralskole % Pandrup Skole % Skovsgårdskolen % Nørhalne Skole % Trekroner Skole % Ørebroskolen % Thorup-Klim Skole % Ulveskov Skole % Halvrimmen Skole % Gjøl Skole % Vester Hjermitslev Skole % Tranum Skole Alle skoler % Tabel 4 Forskelle imellem forbrug og budget på skoleområdet i Ejendomsdrift - Hovedrapport

33 5.3.2 Analyse af børnehaver Daginstitutionerne omfatter børnehaver, samdrevne institutioner og børnegrupper fra 0-5 årige på de nedlagte skoler. I kommunens økonomisystem er der i 2011 et forbrug på 5,1 mio. kr. til ejendomsdrift af 21 daginstitutioner. Kortlægning og den videre analyse dækker dog alene 17 af de 21 daginstitutioner. Baggrunden for udeladelse af nogle institutioner er, at disse institutioner er samdrevne med forskellige grundvilkår for opgaveløsningen. Det bemærkes desuden, at analysen ikke tager højde for det igangværende arbejde med udviklingsplan for dagtilbud, hvor nedlæggelsen af børnehaver drøftes. Navn Skoledistrikbrug Total for- Bygningsareal Børn Areal pr. Forbrug i i kr. barn kr. pr. m 2 Brovst Brovst m ,6 822 Børnehuset Åbybro m ,3 534 Bøge Bakke Brovst m ,8 661 Grøftekanten Fjerritslev m ,2 735 Skovhuset Fjerritslev m ,0 500 Halvrimmen Brovst m ,9 791 Cannerslund Pandrup m ,8 912 Jetsmark Jetsmark m ,4 641 Kås Jetsmark m ,5 607 Blokhusvejens Pandrup m ,7 726 Skovsgård Skovgård m ,9 699 Anlægsvejens Åbybro m ,7 439 Skipper Clement Åbybro m ,9 722 Bjessingbo Biersted m ,0 660 Kernehuset Biersted m ,0 562 Thomasmindeparkens Åbybro 356 m , Gl. Dalhøj Fjerritslev m ,6 440 I alt m ,9 649 Tabel 5 Børnehaver der indgår i analysen med forbrug, areal og elevtal Ovenstående tabel viser både stor variation i antallet af børn og den plads børnene har at udfolde sig på. På figuren på næste side ses de totale udgifter til ejendomsdrift pr. m 2. Der er stor variation mellem børnehaverne, fra ca. 440 til over 900 kr. pr. m². Institutioner som Cannerslund og Brovst børnehave har høje udgifter pr. m 2, imens børnehaver som Gl. Dalhøj og Anlægsvejen har lave udgifter pr. m 2. I kapitel 5 sker den en opregning af potentialer. Da potentialerne opgøres på skoledistriktsniveau, formodes at udsving på grund af éngangsinvesteringer i nogen grad udjævnet på tværs af institutionerne i distrikterne. For en nærmere analyse af de enkelte udgiftskategorier, se bilaget, afsnit 2.1. Vers. 30. august

34 Middel Cannerslund Brovst Halvrimmen Thomasminde Grøftekanten Blokhusvejen Skipper Clement Skovsgaard Bøgebakke Bjessingbo Jetsmark Kaas Kernehuset Børnehuset Skovhuset Gl. Dalhøj Anlægsvejen Løn Indvendig Udvendig Forsikr Energi Figur 10 Samlet ejendomsdrift for børnehaver i 2011 opgjort i kr. pr. m² I opgørelserne ovenfor er der alene set på forbrugstal. En sammenligning mellem forbrugstal og budgetterede midler på området viser, at der er en afvigelse på 2%, idet budgettet har været på 3,2 mio. kr. og forbruget på 3,3 mio. kr. Disse tal dækker dog ikke løn til rengøringsassistenter og serviceledere. Korr. Budget Bevægelse Ændring pct Børnehuset % Skipper Clement % Brovst % Børnehuset Biersted % Thomasmindeparken % Grøftekanten % Bjessingbo % Skovhuset % Halvrimmen % Skovsgaard % Blokhusvejens % Bøge Bakke % Jetsmark % Kås % Gl. Dalhøj % Anlægsvejens % Cannerslundvejens % Totalt % Tabel 6 Forskelle mellem forbrug og budget på dagtilbudsområdet i Ejendomsdrift - Hovedrapport

35 5.3.3 Analyse af administrationsbygninger Politikområdet rummer administrationsbygninger og rådhus. Der er tre administrationsbygninger i hhv. Pandrup, Brovst og Fjerritslev og et rådhus i Aabybro med i alt ca m² etageareal, der er arbejdsplads for 416 ansatte. Navn Total forbrug i kr. Bygningsareal Ansatte personer M² pr. ansat Forbrug. pr. m 2 (kr.) Fjerritslev Adm.bygn m ,3 472 Brovst Adm.bygn m ,7 565 Aabybro Rådhus m ,5 622 Pandrup Adm.bygn m ,8 704 I alt m Tabel 7 Administrationsbygninger, der indgår i analysen med forbrug, areal og antal ansatte De totale udgifter til ejendomsdriften pr. m 2 varierer fra 470 til 700 kr./m², som det fremgår af figuren nedenfor: Middel Pandrup Aabybro Brovst Fjerritslev Løn Indvendig Udvendig Forsikr Energi Tyveri Figur 11 Samlet ejendomsdrift af administrationsbygninger i 2011 opgjort på funktion og som kr. pr. m² Pandrup og Aabybro har det største forbrug, hvilket synes at have sammenhæng en større lønudgift, indvendig vedligeholdelse og energi. Via interviews med serviceledere er det fastslået, at en del af dette udsving kan skyldes placering af kommunale postomdeling, servere, forskel i mødeaktivitet mv. Desuden har nogle af bygningerne tilknyttet teknikbygninger, parkbelysning, som kan påvirke især energiforbruget. Det bemærkes dertil, at potentialerne opregnes på baggrund af data samlet på distriktsniveau, hvorved disse afvigelser får endnu mindre betydning. For en nærmere analyse af politikområdet Administrativ organisation, udgiftstyper samt frasorterede institutioner henvises til bilagsmaterialet, afsnit Vers. 30. august

36 6. Potentialer På baggrund af kortlægningen i det foregående afsnit, opregnes og præsenteres en række potentialer ved tilpasning af udgifter til ejendomsdriften i Jammerbugt Kommune. Der arbejdes for det første med en kortsigtet tilpasning, hvor udgangspunktet er at bringe udgifterne for en gruppe (skoler, børnehaver eller administrationsbygninger) ned på samme niveau som enten gennemsnit eller de i gruppen med laveste udgifter til ejendomsdrift pr. m 2. For det andet arbejdes der med de langsigtede potentialer ved tilpasning af kommunens bygningsareal. Udgangspunktet er her at bringe kvadratmeter pr. bruger/elev ned på samme niveau som enten gennemsnittet eller de i gruppen med færrest kvadratmeter pr. bruger/elev. 6.1 Metode for opregning af potentialer Det kortsigtede potentiale opregnes pr. skoledistrikt for at reducere usikkerheden i data. Potentialet opregnes ved først at udregne de samlede udgifter til ejendomsdrift for skoledistriktet set i forhold til det samlede antal kvadratmeter i skoledistriktet. Derpå beregnes potentialet, hvis den halvdel der ligger over gennemsnit bringes ned på gennemsnittet af skoledistrikterne. På samme måde beregnes potentialet, hvis alle skoledistrikterne kan bringes ned på best practice, altså på niveau med det distrikt, der bruger færrest penge på ejendomsdrift. Ud af 13 skoledistrikter har det billigste distrikt (Saltum skoledistrikt) udgifter til ejendomsdrift på 411 kr. pr. m 2, mens det dyreste distrikt (Nørhalne skoledistrikt) har udgifter til ejendomsdrift på 566 kr. pr. m 2. Gennemsnittet for ejendomsdrift for alle distrikter er 488 kr. pr. m 2. Er det muligt at bringe Nørhalne skoledistrikt og andre distrikter over gennemsnittet ned på de gennemsnitlige driftsudgifter på 488 kr. pr. m 2, vil man på bygningsområdet kunne spare ca. 2,1 mio. kr. om året. Er man til gengæld i stand til at bringe alle skolers driftsudgifter ned på samme niveau som Saltum skoledistrikt, vil man kunne reducere udgifter med op til ca. 7,6 mio. kr. om året. Det langsigtede potentiale opregnes for institutioner inden for de enkelte politikområder, dvs. skoler for sig, børnehaver for sig osv. Dette gøres for at sikre et ensartet sammenligningsgrundlag, da børnehaver og administrationsbygninger f.eks. kan have forskellige pladskrav. Dette potentiale er langsigtet, da det kæver en langsigtet strukturel tilpasning af kommunens bygningsmasse at realisere dette potentiale. Skoleområdet tjener som eksempel til at illustrere beregningsmetoden. Skolen i kommunen med flest elever pr. m 2 er Nørhalne skole og SFO med gennemsnitligt 11 m 2 pr. elev. Skolen med bedst plads er Ulveskov skole og SFO med gennemsnitligt 37 m 2 pr. elev. Gennemsnittet for de 17 skoler er 18 m 2 pr. elev. Er det muligt at bringe alle skoler over gennemsnittet ned på det gennemsnitlige antal kvadratmeter pr. elev, vil det være muligt at indskrænke ejendomsdriften til et mindre område og derved spare driftsudgifter. Omsat til kroner på baggrund af de nuværende driftsudgifter, vil det være muligt at spare ca. 1,1 mio. kr., hvis alle skoler har plads som på en gennemsnitlig skole, og op til ca. 7,9 mio. kr. hvis alle skoler får samme plads som på Nørhalne skole og SFO. En indvending i forhold til denne opregning af potentialer kan være, at forskellene i driftsudgifter fra institution til institution og dermed fra distrikt til distrikt skyldes underliggende forskelle i bygningsstandarden, forskelle i skolernes pædagogiske profil og at ældre og mere nedslidte bygninger har højere udgifter til drift og vedligehold. 36 Ejendomsdrift - Hovedrapport

37 Bygningsdrift ialt pr. m² En undersøgelse af denne indvending viser dog, at der ikke er nogen sammenhæng mellem driftsomkostninger og bygningsstand. Der findes ikke en vurdering af bygningsstanden for alle kommunens bygninger, men bruger man bygningens opførelsestidspunkt som en tilnærmelse for bygningens stand og sammenholder det med forbrug på ejendomsdrift ses ingen klar sammenhæng. Dette illustreres i nedenstående figur, hvor skoler, børnehaver og SFO er/ samdrevne institutioners udgifter til ejendomsdrift er angivet i forhold til bygningernes opførselsår Opførelsestidspunkt Figur 18 Samlet ejendomsdrift pr. m² i børnehaver, skoler, samdrevne og SFO i 2011 sammenholdt med bygningernes opførelsestidspunkt Ser man på forbruget opsplittet i indvendig vedligehold, udvendig vedligehold og energiudgifter findes der heller ingen tydelige sammenhænge (se grafer og analysen i bilag afsnit 2.2). Bygningens opførelsesår kan dog være en smule misvisende, da det ikke tager hensyn til, hvornår bygningen eventuelt er renoveret. Der er for nyligt i forbindelse med udarbejdelsen af udviklingsplan for dagtilbud i Jammerbugt Kommune blevet foretaget en vurdering af bygningsstanden for alle daginstitutioner. Vers. 30. august

38 Børnehave Bygningsstand Opførelsesår Energi udgift pr. m² Totaludgift pr. m² Jetsmark A Blokhusvejen A Solen, børnegr. i Moseby A 1955/ Skovhuset A Skovsgaard A Bøge Bakker A Regnbuen A/B 1972/ Skipper Clement A/B 1971/ Brovst A/B 1970/2003/ Gjøl B 1981/ Halvrimmen B 1970/ Uglen B 1959/ Hjortdal børnegr. B 1962/ Børnehuset B Thomasmindeparken B Grøftekanten B Anlægsvejen B/C 1978/ Gl. Dalhøj B/C 1890/ Kaas C Ingstrup børnegr. C 1929/ Cannerslundvejens C 1970/ Tabel 8 Bygningsstand for børnehaver sammenlignet med ejendomsdrift pr. m² Som ovenstående tabel indikerer, er der en forholdsvist stor spredning i bygningsstanden i kommunens institutioner, men der er ikke nogen direkte sammenhæng imellem bygningstanden og de totale udgifter til ejendomsdrift, som nedenstående figur viser. Figur 12 Sammenhæng imellem bygningsstand og forbrug pr. m² til Ejendomsdriften for fire af de fem institutioner med den dårligste bygningsstand C eller B/C ligger under gennemsnittet for de øvrige børnehaver på 649 kr. pr. m². En lav bygningsstand tyder dermed på et tilsvarende et lavt ejendomsforbrug. 38 Ejendomsdrift - Hovedrapport

39 6.2 Opregning af potentialer på distriktsniveau Følgende institutioner og bygninger er medtaget inden for de forskellige skoledistrikter. Enkelte samdrevne institutioner er udeladt pga. manglende data. Skole Børnehave SFO og samdrevne institutioner Saltum Saltum Centralskole Saltum SFO og børnehave V. Hjermitslev Ingstrup SFO skole/sfo/bh Pandrup Pandrup Blokhusvejens Cannerslund Jetsmark Jetsmark Central- Jetsmark SFO Labyrinten, skole Åbybro Aabybro Ulveskov skole/sfo Kaas Børnehuset Anlægsvejens Thomasminde Skipper Clement Administrationsbygninger Pandrup SFO Pandrup Jetsmark Bikuben SFO Ulveskov Børnehave Aabybro Biersted Biersted Bjessingbo Bissen og Fristedet Kernehuset SFO Nørhalne Nørhalne skole & SFO Regnbuen børnehaven Gjøl Gjøl Gjøl Fritidscenter Brovst Brovst Halvrimmen SFO Brovst Halvrimmen Brovst Bøgebakke Halvrimmen Skovsgård Skovsgårdskolen Tranum Skovsgaard Fjerritslev Fjerritslev Grøftekanten Skovhuset Gl. Dalhøj Tranen SFO Fjerritslev SFO Søstjernen (Hjortdal LBO) Ørebro Ørebro skole og LBO regnbuen Thorup-Klim Thorup - Klim Storkereden (Thorup-Klim LBO) Trekroner Trekroner Solstrålen (Trekroner LBO) Tabel 9 Bygningers placering i skoledistrikter Fjerritslev Som det ses, er der ét skoledistrikt, Ørebro, der kun har en skolebygning hvor der konteres udgifter, men her sker kontering allerede sammen med landsbyordningen Regnbuen. Denne metode sikrer, at problemet med kontering mellem forskellige bygninger inden for et skoledistrikt forsvinder. Samtidig reduceres betydning af afvigende omkostninger kraftigt, idet man må antage, at f.eks. engangsinvestering for enkelte bygninger er fordelt forholdsvist jævnt ud over alle distrikterne, og disse engangsinvesteringers betydning formindskes i det store billede. Resultatet er et mindre potentiale, men også at potentialet vurderes mere robust og ikke overestimeret Potentialer på skoledistriktsniveau I tabellen på næste side ses potentialerne på skoledistriktsniveau. Der er medtaget bygninger fra skole, institutions- og administrationsområdet. SFO er og samdrevne institutioner, der tidligere er udeladt af kortlægningen, er her medtaget, fordi metoden i højere grad sikrer imod netop den konteringspraksis, der gjorde data usikre. Områderne haller, social, genbrug og tandlæger er ikke inkluderet i analysen, bl.a. fordi der her ikke er muligt at opgøre et tilstrækkeligt stort brugerantal. Denne analyse dækker ca mio. kr. ud af ca mio. kr., der er opgjort i økonomisystemet til ejendomsdrift, dækningsgraden er derfor 80% af de kendte udgifter. Vers. 30. august

40 Skoledistrikt Tot. Omk. Forbrug i kr. Areal i m² Potentiale Potentiale pr. m² ifht. gns. ifht. BP Saltum Pandrup Jetsmark Åbybro Biersted Nørhalne Brovst Skovsgård Ørebro Thorup-Klim Fjerritslev Trekroner Gjøl Ialt Korrigeret for merforbrug Figur 13 Opregning af de kortsigtede potentialer på skoledistriktsniveau for skoler, børnehaver og administrationsbygninger Analysen viser, at der også på skoledistriktsniveau er store forskelle på forbruget. Gennemsnittet for alle skoledistrikterne er 488 kr. pr. m 2 og best practice er 411 kr. pr. m 2. Der er ikke nogen sammenhæng mellem størrelsen af skoledistriktet og potentialer. Nørhalne og Gjøl er to af de distrikter med mindst bygningsmasse, men de har henholdsvis nogle af de største og mindst forbrug i kr. pr. m 2 til ejendomsdrift. På samme måde gør det sig gældende for Aabybro og Brovst, som er de to distrikter, der råder over størst bygningsmasse. Aabybro har omkostninger pr. m 2 over gennemsnittet, og Brovst har udgifter under gennemsnittet. De største faktiske potentialer findes naturligt nok i de store distrikter med et højt kvadratmeterforbrug, da en sænkning af udgifterne her vil påvirke en større mængde kvadratmeter, end i et lille distrikt. Analysen viser overordnet, at der i udgifter til ejendomsdrift er et potentiale på mellem 2,1 og 7,6 mio. kr., hvis det lykkes at bringe de gennemsnitlige omkostninger ned på niveau med enten gennemsnittet af skoledistrikterne eller det skoledistrikt, der har de mindste omkostninger pr. kvadratmeter. Et andet forbehold for analysens resultater er, at der er planer om at udbyde hele driften af Aabybro skole som et offentligt-privat partnerskab, og dermed vil driften af disse bygninger ikke i fremtiden være en kommunal opgave. Fjernes Aabybro skole fra analysen, falder potentialet i Aabybro skoledistrikt fra ca. 2,1 til 0,7 mio. kr. i forhold til best practice, og det totale potentiale falder fra ca. 7,6 til ca. 6,1 mio. kr. Det må dog forventes, at den andel af potentialet, der kan henføres til Aabybro skole, kan realiseres i forbindelse med implementeringen af det offentligt-private partnerskab. Hvis der ses på, hvor stor en del af potentialet, der udgøres af energi (udgifter til el og varme), er det ca. 2 mio. kr. svarende til ca. 25% af forbruget. De ovenstående potentialer bygger alle på forbrugstal (realiserede regnskabstal). Disse regnskabstal udviser et merforbrug i forhold til det budgetterede på ca. 5%. Merforbruget er fundet ved at sammenholde budget og det faktiske forbrug for skoler, SFO, børnehaver og samdrevne institutioner. Dog er lønninger ikke med i denne beregning. Korrigeres der for merforbruget, er potentialet 40 Ejendomsdrift - Hovedrapport

41 inklusiv Aabybro skole på mellem 2,0 og 7,7 mio. kr. og eksklusiv Aabybro skole på mellem 1,5 mio.kr og 5,8 mio. kr. Det er vurderingen, at best practice potentialet med eller uden korrektion for merforbrug er mest retvisende indikator for det reelle potentiale, fordi opregningen er sket på overordnet skoledistriktsniveau. Potentialet er desuden kun opregnet på baggrund af data om 80% af udgifterne, og på den baggrund må det formodes underestimeret 1. For at tage hensyn til de usikkerheder vi ved findes i data opregnes potentialet dog kun for de 80% vi har valide data på, men det anbefales, at potentialet høstes på tværs af alle kommunens bygninger. Det er derfor vurderingen, at potentialet på 7,2 mio. kr. er det mest retvisende indikation på det fulde potentiale i kommunens ejendomsdrift. Aabybro skole indgår også i dette potentiale, idet potentialet for en mindre del kan hentes ved indgåelsen af det offentlige-private partnerskab. Til gengæld er de sidste 20% af ejendomsudgifter og 35% af bygningsmassen ikke analyseret og dermed ikke medregnet. Potentialet er behæftet med usikkerhed, selv om disse er forsøgt minimeret gennem kritisk gennemgang af data og tilrettelæggelse af metode. Det bemærkes, at de opgjorte potentialer er i størrelsesordenen 4 9 mio. kr., hvis de opgøres på institutionsniveau i stedet for på distriktsniveau, hvilket skal ses i forhold til potentialerne på 2,1 7,6 mio. kr. Det større spænd i potentialet er udtryk for den betydelige spredning mellem institutionerne på det enkelte politikområde. Den spredning kan ikke med sikkerhed eller fuldt ud siges at afspejle reelle effektivitetsforskelle. Denne spredning formodes i hvert fald delvist at skyldes konteringspraksis, hvorfor opregning på distriktsniveau er anvendt. På lang sigt handler det i høj grad om at harmonisere antallet af kvadratmeter. Den samme metode som ovenfor er benyttet, men her regnes i stedet på, hvordan omkostningerne vil se ud, hvis det er muligt til at nedbringe bygningsarealet pr. bruger/elev/barn. Potentialerne opregnes for de enkelte institutioner fordelt på politikområder for at sikre et ensartet sammenligningsgrundlag. Udregningen på skoleområdet ses i tabellen på næste side, mens udregninger for de øvrige områder kan læses i bilagsrapporten kapitel 5. 1 Dækningsgraden er 80%, når der ses på udgifter, og 65%, når der ses på antal kvadratmeter. Disse tal er lagt til grund for analyse og opregning af potentialer. Vers. 30. august

42 Skoler - Langsigtet Antal brugere Areal i m² Kvm. pr. elev Potentiale ifht. gns. Potentiale ifht. BP Halvrimmen skole V. Hjermitslev skole/sfo/bh Ulveskov skole/sfo Skovsgårdskolen Brovst skole Jetsmark Centralskole Pandrup skole Saltum Centralskole Biersted skole Tranum skole Thorup - Klim skole Ørebro skole og LBO Nørhalne skole & SFO Fjerritslev skole Trekroner skole Aabybro skole Gjøl skole I alt Tabel 10 Opregning af langsigtede potentialer for folkeskoler Analysen viser, at kunne man i dag med de nuværende udgifter harmonisere skolernes kvadratmeterforbrug, ville man kunne spare et sted imellem 1,1 og 7,9 mio. kr. Tabellen nedenfor viser de samlede langsigtede potentialer på tværs af skoledistrikter for børnehaver, skoler, administrationsbygninger og SFO/samdrevne institutioner. Potentialet er tilsammen et sted mellem 2,4 og 15,7 mio. kr. Aabybro skole indgår også i disse beregninger, da deres kvadratmeterantal stadig kan være i spil på langt sigt. Skoledistrikt - langsigtet Antal brugere Areal M² pr. bruger Potentiale i fht. gns. Potentiale i fht. BP Saltum Pandrup Jetsmark Åbybro Biersted Nørhalne Brovst Skovsgård Ørebro Thorip-Klim Fjerritslev Trekroner Gjøl I alt Tabel 11 Opregning af langsigtet potentiale på skoledistrikt niveau - får både skoler, børnehaver, SFO og adm. bygninger Disse besparelser kan dog ikke umiddelbart indfris, da det kræver en større strukturel omlægning af kommunens bygninger. Potentialet skal i stedet forstås som en angivelse af, at en harmonisering af de tilgængelige kvadratmeter på sigt vil kunne frigive store ressourcer i ejendomsdriften. 42 Ejendomsdrift - Hovedrapport

43 7. Løsningsmodeller Løsningsmodeller i dette kapitel er opstillet på baggrund af indsamlede data og interviews vedrørende ejendomsdriften i Jammerbugt Kommune. Løsningsmodeller er derudover opstillet på baggrund af rapporten Modeller for samling af ejendoms- og bygningsfunktioner fra august 2011 vedrørende de bygningsadministrative opgaver med et ressourcetræk på ca. 6 årsværk (se tekstboks). Løsningsmodellerne skitserer dermed, hvordan både ejendomsdriften og de bygningsadministrative opgaver organiseres fremover. Løsningsmodeller er opstillet uafhængigt af de fundne potentialer. I praksis formodes en given løsningsmodel mere velegnet til at sikre et bestemt potentiale. Dette håndteres i vurdering af, hvilken løsningsmodel der samlet set vurderes bedst at arbejde videre med. Vurdering af en løsningsmodel i forhold til en anden afspejler derfor også, hvilken af de to løsningsmodeller der samlet set vurderes bedst i forhold til at indfri det anslåede potentiale. TEKSTBOKS: BYGNINGSADMINISTRATION De bygningsadministrative opgaver, der er beskrevet i rapporten fra august 2011, omfatter følgende: Forsikring og risikostyring Udleje af arealer Udlejning af kommunale ejendomme Salg af ejendomme Administration af kommunens lejemål Energiledelse Ekstern vedligeholdelse Bygherrerådgivning ved nybyggeri og ombygning Tinglysning Opkøb af ejendomme Almene boliger Ældreboliger Tilsyn med almene boligorganisationer Vurdering af leje/boligstøtte De bygningsadministrative opgaver er samlet set opgjort til ca. 6 årsværk. Bygningsadministration omfatter opgaver vedrørende kommunens interne administration og bygningsmasse, der fremgår af venstre kolonne ovenfor. Opfølgning og udvikling af den samlede bygningsmasse den strategiske udvikling af området er ikke oprindeligt kortlagt og opgjort som opgave. Bygningsadministration omfatter derudover også opgaver vedrørende fysisk planlægning. Denne vedrører i mindre grad kommunens egen bygningsmasse, og udvikling af denne anses for underlagt andre rammer og vilkår end kommunens egen bygningsmasse. Vers. 30. august

44 7.1 Opstilling af løsningsmodeller Løsningsmodeller er opstillet i to omgange med udgangspunkt i analyserammens temaer: Opgaver, kompetencer, ledelse og organisation samt styring og økonomi, hvor opgaver omfatter ejendomsdrift og bygningsadministrative opgaver, herunder strategisk udvikling af det samlede bygningsområde i Jammerbugt Kommune. Løsningsmodellerne er opstillet på baggrund af data om udgifter mv. samt de gennemførte interviews og på baggrund af dialog med projektgruppen. På baggrund af data og interviews er der opstillet løsningsmodeller, idet løsningsmodel 0 svarer til den nuværende opgaveløsning. Løsningsmodellerne 1 3 adskiller sig fra den nuværende opgaveløsning i forhold til, om opgaver forankres i klynger eller centralt, eller om kompetencer placeres i de samme klynger eller centralt. Klynger er ikke endeligt defineret udover at dække flere institutioner fra forskellige politikområder med en vis geografisk nærhed. I bilaget afsnit 4 ses beregninger på volumen af forskellige distriktstyper. Derudover adskiller løsningsmodellerne sig i forhold til, om budgetmodel forudsættes ændret med henblik på at understøtte den anderledes forankring af opgaver og organisering. 0. Organisering som i dag 1. Ny budgetmodel 2. Klynger 3. Fuld centralisering Opgaver Opgaver overvejende forankret lokalt, mens udvendigt vedligehold (klimaskærm) og administration er forankret centralt. Strategisk udvikling af det samlede område varetages i mindre grad. Opgaver overvejende forankret lokalt, mens udvendigt vedligehold (klimaskærm) og administration er forankret centralt. Strategisk udvikling af det samlede område varetages centralt på tværs af kommunen. ÆNDRING: Opgaver overvejende forankret i klynger, der samler flere nærtliggende institutioner. Udvendigt vedligehold (klimaskærm) er forankret centralt sammen med bl.a. den strategiske udvikling af det samlede område. ÆNDRING: Opgaver forankret centralt, så al bygningsdrift varetages centralt fx med indgåelse af lejeaftaler med institutioner. Kompetencer Kompetencer forankret lokalt og afhængig af institutionens prioriteringer med adgang til visse kompetencer centralt. Kompetencer forankret lokalt og afhængig af institutionens prioriteringer med adgang til visse kompetencer centralt. ÆNDRING: Kompetencer og ressourcer er forankret i og deles i klyngen mhp. robusthed. Visse kompetencer ligger centralt. ÆNDRING: Kompetencer og ressourcer er forankret centralt mhp. robusthed. Ledelse /organisation Organisatorisk forankret på den enkelte institution. Den budgetansvarlige dér prioriterer og disponerer budget til bygningsdrift. Visse opgaver i tilknytning til klimaskærm ligger centralt. Organisatorisk forankret på den enkelte institution. Den budgetansvarlige dér prioriterer og disponerer budget til bygningsdrift. Visse opgaver i tilknytning til klimaskærm ligger centralt. ÆNDRING: Organisatorisk forankret på klyngeniveau, så prioritering sker for og på tværs af institutionerne i klyngen. Central prioritering sker på klynge- /institutionsniveau. ÆNDRING: Organisatorisk forankret centralt med institutioner som kunder evt. via fastlæggelse af aftaler med servicemål mv. Styring / økonomi Den budgetansvarlige prioriteret ressourcer og kan omprioriterer mellem kerneopgave og bygningsdrift. ÆNDRING: Budgetmodel tilpasses, så tildeling sker under hensyntagen til bygningsstand og behov. ÆNDRING: Budgettildeling sker til klyngen, så den budgetansvarlige prioriterer ressourcer inden for klyngen og mellem dennes institutioner. ÆNDRING: Budget tilpasses, så ressourcer fx placeres og prioriteres centralt eventuelt efter aftale med kunderne. Tabel 12 Løsningsmodeller 44 Ejendomsdrift - Hovedrapport

45 Det gælder for de opstillede løsningsmodeller, at bygningsadministrationen målrettes kommunens egen bygningsmasse, dvs. at bygningsadministration eksklusive tinglysning, salg af grunde mv., forudsættes samlet ét sted. Baggrunden er, at det kan sikre samling af de nødvendige kompetencer for en overordnet og strategisk udvikling af bygningsområdet både med hensyn til varetagelse af fx det udvendige vedligehold og med hensyn til at drive effektiviseringer og optimering af arealudnyttelsen. Særligt optimering af arealudnyttelsen og realisering af de langsigtede potentialer knyttet hertil vurderes at kræve en klar organisatorisk forankring ét sted. De enkelte løsningsmodeller er desuden karakteriseret ved følgende: Løsningsmodel 1 (ny budgetmodel) adresserer den tilsyneladende skævhed i budgettildeling vedrørende ejendomsdrift, der fremgår af interviews og endvidere dokumenteret i data. Løsningsmodellen ændrer kun på budgetmodellen, så tildeling fremover også sker ud fra bygningernes tekniske stand. Løsningsmodel 2 (klynger) sikrer fortsat lokal forankring og ejerskab, der i interviews mv. er fremhævet som positiv, samtidig med at kompetencer og ressourcer deles inden for et geografisk område for at tilgodese robusthed i opgaveløsningen. Løsningsmodel 3 (fuld centralisering) afspejler tendens til at etablere administrative fællesskaber (shared service centre), hvor institutionerne optræder som lejer og kunde hos det kommunale ejendomsselskab inden for rammerne af en lejeaftale med fastsatte niveauer for service mv. Der kan opstilles forskellige varianter af foranstående løsningsmodeller. Løsningsmodel 2 kan eksempelvis tilpasses, så alle opgaver varetages i klyngen, herunder udvendigt vedligehold af klimaskærm. På baggrund af interviews er disse opgaver forankret centralt, fordi udvendigt vedligehold rummer potentielt store opgaver, som den enkelte klynge ikke kan håndtere. Løsningsmodel 3 kan ligeledes tilpasses, så al ejendomsdrift er forankret centralt, uden at der udformes aftaler om leje, niveauer for service mv. Løsningsmodel 3 er defineret, så der opstilles disse krav for at sikre, at det administrative fællesskab udvikler sig og varetager opgaverne i tæt overensstemmelse med institutionernes behov. Det gælder generelt for forslag til løsningsmodeller, at en række bygningsadministrative opgaver forudsættes forankret mere centralt end i dag. For de bygningsadministrative opgaver gælder generelt, at disse så vidt muligt varetages ét sted for at sikre fastholdelse af kompetencer og volumen ét sted med undtagelse af opgaver, der ikke knytter sig direkte til administration og udvikling af bygningsmassen i kommunalt brug. De opstillede løsningsmodeller er drøftet med projektgruppen, der er sammensat på tværs af forvaltninger i Jammerbugt Kommune. Samlet set har projektgruppen fundet det mest relevant at arbejde videre med model 2 (klynger), herunder bidraget til opstilling af forskellige typer af klyngemodeller. Baggrunden er for det første, at klyngerne bedst understøtter den lokale forankring og ejerskab, herunder af lokalsamfundet, der i interviews og af projektgruppen fremhæves som styrker ved den nuværende opgaveløsningen. Baggrunden er for det andet, at fuld centralisering vurderes at resultere i flere indirekte udgifter til etablering og vedligehold af snitflader mellem institutionerne og den centrale funktion udgifter der vurderes bedre brugt på ejendomsdriftens kerneopgaver som indvendigt og udvendigt vedligehold. De forskellige klyngemodeller fremgår af oversigten på næste side. Vers. 30. august

46 2. 1 Fuld fleksibilitet 2.2 Det interne marked 2.3 Ny organisering Opgaver Opgaver overvejende forankret lokalt, mens udvendigt vedligehold og administration er forankret centralt. Opgaver overvejende forankret på institutionsniveau, mens udvendigt vedligehold og administration er forankret centralt. ÆNDRING: Opgaver overvejende forankret i klynger, der samler flere nærtliggende institutioner. Vedligehold af klimaskærm er forankret centralt. Kompetencer ÆNDRING: Kompetencer forankret lokalt med mulighed for at udveksle ressourcer, hvis det anses for relevant. ÆNDRING: Kompetencer tilvejebringes via internt marked, hvor Vej og Park leverer de nødvendige ressourcer, dvs. at den enkelte institution ikke selv vedligeholder disse. ÆNDRING: Kompetencer og ressourcer er forankret i og deles i klyngen mhp. robusthed. Visse kompetencer ligger centralt. Ledelse /organisation Organisatorisk forankret er den enkelte institution og den budgetansvarlige dér med eksempler på organisering centralt og på forvaltningsniveau Organisatorisk forankret er den enkelte institution og den budgetansvarlige dér med eksempler på organisering centralt og på forvaltningsniveau ÆNDRING: Organisatorisk forankret på klyngeniveau, så prioritering sker for og på tværs af institutionerne i klyngen. Central prioritering sker på klynge-/institutionsniveau. Tabel 13 Variationer af klyngemodellen Løsningsmodel fuld fleksibilitet adskiller sig kun begrænset fra opgaveløsningen i dag, da samarbejde på klyngeniveau er fleksibelt og frivilligt, så ændringen i forhold til i dag primært omfatter videndeling om muligheder og fordele samt eventuelt tilskyndelse til institutioner om at samarbejde. Det interne marked afspejler, at eksempelvis Vej & Park eller andre interne eller eksterne enheder kan varetage denne funktion i dag for nogle institutioner, og at denne model udbredes til alle institutioner eller eventuelt mindre institutioner. Det betyder for det første, at kompetencer sikres og vedligeholdes af Vej & Park for Jammerbugt Kommune under ét. Det kan understøtte de mindre institutioner uden serviceledere i dag. Det betyder for det andet, at Vej & Park vil skulle sikre generelle og specialiserede kompetencer, og at Vej & Park skal dække hele kommunen. Ny organisering fastholder opgaver og kompetencer på klyngeniveau, hvor klynger fastlægges, så de understøtter faglig bæredygtighed. Ny organisering er vidtgående ved at forudsætte et nyt organisatorisk lag i kommunen for opgaver vedrørende ejendomsdrift med fastlæggelse af ledelsesog budgetmæssig forankring. På baggrund af geografien og den meget forskellige volumen i opgaveløsningen kan det overvejes at lade klynger organisere i distrikter svarende til plejedistrikter eller i overbygningsskoledistrikter, idet forudsætningen er, at der samles tilstrækkelige ressourcer og volumen i opgaver. Det kan også overvejes at lade klynger organisere i skoledistrikter, idet mindre skoledistrikter formentlig vil skulle indgå i overbygningsskoledistrikter. Det bemærkes, at Favrskov Kommune har organiseret sig i fire geografiske teams, hver med mindst to skoler og med fra m² etageareal. Det er i Favrskov Kommune vurderet, 46 Ejendomsdrift - Hovedrapport

47 at teams omkring én skole ikke vil være bæredygtige og vil ikke kunne afdække hinanden ved fravær eller supplere hinandens faglige kompetencer. Det bemærkes, at ingen af løsningsmodellerne i deres nuværende udformning og efterfølgende vurdering indebærer ændret budgettildeling, ligesom et ændret udgiftsniveau ikke er forudsat med nogen af de opstillede løsningsmodeller. Løsningsmodellerne kan dermed implementeres med det nuværende eller et ændret udgiftsniveau, ligesom der kan tilrettelægges en anderledes budgetmodel med tildeling efter eksempelvis bygningsstand uafhængigt af de skitserede løsningsmodeller. Der kan opstilles varianter af løsningsmodellerne, så skoler fx ikke indgår i løsningsmodel det interne marked. Ligeledes kan løsningsmodellen ny organisering suppleres af det interne marked, så Vej & Park vedligeholder og tilbyder afgrænsede, specialiserede kompetencer, mens de enkelte klynger vedligeholder og tilvejebringer mere generelle kompetencer. Det er gennemgående for løsningsmodellerne, at opgaver som indvendig vedligehold, rengøring, alarm og sikring er forankret lokalt, mens opgaver som udvendigt vedligehold af klimaskærm og administration er forankret centralt. 7.2 Vurdering af løsningsmodeller De opstillede løsningsmodeller vedrørende klynger er vurderet i det følgende. Vurdering er sket ud fra overordnet analyse af, hvordan de enkelte løsningsmodeller understøtter hver af dimensionerne: Resultater vedrører, i hvilken grad den enkelte løsningsmodel forventes at kunne understøtte realisering af effektiviseringsgevinster vedrørende udgifter, bygningsstandard og kvadratmeter for Jammerbugt Kommune. Implementering vedrører, hvor kompleks idriftsættelse af den enkelte løsningsmodel er ud fra vurdering af antal og kompleksitet af ændringer samt tidshorisont for disse. De enkelte løsningsmodeller er vurderet efter, om de i ringe, i nogen eller i høj grad understøtter resultater og forholdsvist enkelt kan implementeres. Det er dermed relative vurderinger af de enkelte løsningsmodeller i forhold til hinanden med henblik på at identificere den løsningsmodel, der ud fra en samlet vurdering er bedst egnet at arbejde videre med. Vurderingerne er sammenfattet i tabellen på næste side. Vers. 30. august

48 2. 1 Fuld fleksibilitet 2.2 Det interne marked 2.3 Ny organisering RESULTATER Udgifter Modellen bidrager i ringe grad til tilpasning af udgifter, fordi tildeling forudsættes uændret, og fordi der ikke sker ressourcedeling eller udjævning på tværs af institutioner. Modellen bidrager i nogen grad til bedre udnyttelse af ressourcer og dermed til mulig reduktion af udgifter til bygningsdrift, fordi kompetencer og specialisering samles på kommuneniveau. Modellen bidrager i ringe/nogen grad til bedre udnyttelse af ressourcer og dermed til mulig reduktion af udgifter, fordi kompetencer og specialisering samles på klyngeniveau. Bygningsstandard Modellen sikrer i ringe grad en mere ensartet udvikling af bygningsmassen, fordi prioriteringer og tildeling fastholdes som nu, og fordi kompetencer og ressourcer ikke systematisk udnyttes fuldt ud i en fleksibel model. Derudover sker prioriteringer for den enkelte bygning uden tværgående hensyn. Modellen sikrer i nogen grad en mere ensartet udvikling af bygningsmassen. Prioriteringer og tildeling fastholdes som nu, men enhedsomkostninger og ressourcer forventes forbedret. Derudover sker prioriteringer for den enkelte bygning uden tværgående hensyn. Modellen sikrer i højere grad en mere ensartet udvikling af bygningsmassen, fordi prioriteringer og tildeling fastholdes sker mere tværgående, samtidig med at kompetencer og ressourcer dækker bredere og dermed kan udnyttes mere målrettet. Kvadratmeter Modellen understøtter i ringe grad en langsigtet udvikling og tilpasning af kvadratmeter pr. bruger, uanset at denne udvikling drives centralt. Baggrunden er, at bygningsdrift og kvadratmeter er tæt koblet på institutionsniveau. Modellen understøtter i ringe grad en langsigtet udvikling og tilpasning af kvadratmeter pr. bruger, uanset at denne udvikling drives centralt. Baggrunden er, at bygningsdrift og kvadratmeter er tæt koblet på institutionsniveau. Modellen understøtter i nogen grad en langsigtet udvikling og tilpasning af kvadratmeter pr. bruger, uanset at denne udvikling drives centralt. Baggrunden er, at bygningsdrift og kvadratmeter ikke på samme måde er koblet på institutions- og bygningsniveau. IMPLEMENTERING Modellen muliggør i høj grad enkel implementering på kort tid, fordi den indebærer meget få ændringer i forhold til opgaveløsningen i dag. Til gengæld er modellen mindre egnet til at implementere det fulde potentiale. Tabel 14 Sammenfatning vedrørende klyngemodeller Modellen muliggør i nogen grad enkel implementering på kort tid. Ændringer omfatter dog flere ansatte i Vej & Park samt eventuel omplacering af visse serviceledere. Modellen muliggør i ringe grad enkel implementering på kort tid, fordi den indebærer større ændringer mht. fastlæggelse af klynger, budgettildeling mv. Tabellen viser, at klyngemodel 2.1 (fuld fleksibilitet) ikke vurderes at medføre betydelige ændringer i forhold til hverken udgifter, bygningsstandard eller kvadratmeter, fordi modellen i al væsentlighed svarer til den nuværende opgaveløsning og organisering. Det er på den ene side i overensstemmelse med ønsket om fortsat fleksibilitet, lokalt ejerskab og forankring. På den anden side adresserer modellen ikke systematisk behovet for kompetencer i mindre institutioner, ligesom ressourcer og kompetencer ikke udnyttes og udjævnes på tværs af geografisk nære institutioner. Løsningsmodellen vurderes ikke at forhindre en tilpasning af udgiftsniveauet, hvilket kan ske gennem ændring af budgetmodel og ressourcetilførsel til området. Ændringerne formodes imidlertid ikke at medføre effektiviseringsgevinster, da løsningsmodellen fortsat forudsætter budgetansvar og prioriteringer på institutionsniveau. 48 Ejendomsdrift - Hovedrapport

49 Klyngemodel 2.2 (det interne marked) indebærer, at eksempelvis Vej & Park vedligeholder og udbyder de nødvendige kompetencer på tværs af enten hele kommunen eller en del af kommunen. Modellen svarer derved til det administrative fællesskab (shared service center) karakteriseret ved forankring af opgaver, ressourcer og kompetencer ét sted. Modellen adskiller sig dog ved, at den ikke nødvendigvis forudsætter købspligt, dvs. at institutionerne potentielt kan rekvirere ydelser via markedet. Derved er institutionerne stillet stærkere over for udbyder af ydelser, så balancen mellem kunde (institutionen) og udbyder sikrer hensyntagen til kundernes behov. Klyngemodel 2.3 (ny organisering) er mest vidtgående, idet den forudsætter organisatorisk forankring i klyngen, dvs. at der skal fastlægges ledelse og budgetansvar for ejendomsdriften på klyngeniveau, der dækker institutioner på flere politikområder. Klyngemodellen vurderes ud fra ovenstående også at bidrage bedst til realisering af effektiviseringsgevinster gennem bedre udnyttelse og deling af ressourcer og kompetencer, sikring af den faglige bæredygtighed og robusthed samt gennem mere tværgående prioritering af de økonomiske ressourcer, der i højere grad vurderes at kunne ske ud fra bygningsstandarder. Klyngemodellen er illustreret nedenfor. Figur 14 Illustration af klyngemodel "2.3 Ny organisering" Figuren er alene illustrativ og ikke retvisende for hverken antal klynger eller antal og typer institutioner i de enkelte klynger. I tilfælde af en beslutning om etablering af klynger, skal de dermed defineres og implementeres. Figuren viser dog, hvordan ejendomsdriften er samlet i et antal klynger dækkende forskellige institutioner med en budgetansvarlig og et antal medarbejdere. Klynger og institutioner i klynger har et tæt samspil med bygningskontoret, der varetager bygningsadministra- Vers. 30. august

50 tion, herunder det udvendige vedligehold og opgaven at drive den overordnede udvikling af bygningsmassen i Jammerbugt Kommune. Det er vurderingen, at klyngemodellen ud fra en samlet vurdering er mest relevant at arbejde videre med, fordi den i højere grad understøtter effektiviseringsgevinster modsat de andre modeller, der fastholder budgetansvar, prioritering og kompetencer på institutionsniveau. 50 Ejendomsdrift - Hovedrapport

51 8. Anbefalinger Der er på baggrund af data, interviews, analyser og de fundne potentialer opstillet en række anbefalinger. Anbefalingerne omfatter følgende: De hovedaktiviteter der indgår i beslutning og implementering af en anbefaling Den indholds- og tidsmæssige sammenhæng mellem anbefalinger Det afspejler, at visse anbefalinger forudsætter resultaterne af andre anbefalinger. Realisering af potentialer II vedrørende harmonisering af antal kvadratmeter pr. bruger kræver eksempelvis overvejelse og tilpasning af den overordnede bygningsmasse i kommunen. Tilpasning af den overordnede bygningsmasse i kommunen kræver tilsvarende klarhed over bygningsmassens stand, den demografiske udvikling mv. Anbefalingerne fremgår af oversigten nedenfor: Figur 15 Anbefalingerne og deres tidsmæssige placering Figuren illustrerer de indbyrdes sammenhænge, så det ikke umiddelbart kan anbefales at implementere nogen og ikke andre anbefalinger. Vers. 30. august