Samarbejde og udvikling

Transkript

1 Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205

2 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål og svar 2

3 . Baggrund og formål BAGGRUND Spildevandsselskaberne bruger mange ressourcer på at indberette og kvalitetssikre data til benchmarking. Omfang af indberetninger og kvalitetssikring kan betyde, at selskaberne ikke får omsat resultaterne i indsatser. Det er vigtigt, at selskaberne udnytter de ressourcer, der bliver brugt på benchmarking, til at få størst mulig læring, udvikling og effektivisering. For at muliggøre dette, kan selskaberne udnytte de eksisterende relationer mellem selskaberne til at udveksle læring og øge samarbejdet. FORMÅL BLUE er en ramme for og forløb vedrørende benchmarking og udvikling af administration samt transport og rensning af spildevand. Den største gevinst fås, hvis flere selskaber deltager i BLUE: Det øger antallet af læringspunkter. Præsentationen illustrerer, hvordan selskaberne gennem læring og udvikling kan anvende benchmarking til effektiviseringer i selskaberne, så fokus i højere grad er på læring og handling end på konteringspraksis. Præsentationen illustrerer yderligere, hvordan forløbet omkring samarbejdet forventes at være med mulighed for forslag fra selskaberne til tilrettelæggelse af forløbet. 3

4 3. BLUE SPERA har opstillet forløb, hvor fokus er på sammenhæng mellem benchmarking, læring, udvikling og effektivisering. Benchmarking tager udgangspunkt i data fra benchmarking og årsrapporter, som danner grundlag for første pejling af potentialer. Det skaber udgangspunkt for Læring, som foregår gennem strukturerede ERFA-møder inden for eksempelvis økonomi, kundeservice, drift og anlæg. Figur : BLUE Udvikling sker gennem opstilling af indsatser. I samarbejde med medarbejderne konkretiseres indsatserne. Løbende opfølgning på målsætninger viser, hvor selskabet har forbedret Effektiviteten. 4

5 Drivers Mål 3. Benchmarking Første fase af BLUE er benchmarking. Benchmarking tager udgangspunkt i data, der i forvejen er indsamlet til brug for den resultatorienterede benchmarking og årsrapport. SPERA indsamler og analyserer data mhp. sammenligning af selskaberne på en række nøgletal, der er dækkende for selskabernes værdikæde både i forhold til administration og i forhold til spildevand. Værdikæde for spildevand er illustreret nedenfor. DISTRIBUTION PRODUKTION Rens Slam Energi PE / M 3 M 3 / M 3 deb KUNDER Privat Erhverv Fødevare Tæthed Belastning Antal overløb Kr. / M 3 KwH / M 3 M 3 / M 3 deb ANLÆG: Km. Ledninger Antal bassiner Antal pumpestat. DRIFT: Lønninger Materialer KwH Kapacitetsudnyttelse Kr. / M 3 KwH / M 3 ANLÆG: Rensningstyper (M, B) For-rensning UV-behandling DRIFT: Lønninger Materialer KwH Slamtyper (A, B og C) Kr. / Ton KwH / Ton ANLÆG: Forbrændingsanlæg Slambede DRIFT: Lønninger Materialer KwH Transport og deponi Kr. / KWh KwH (el / varme) Støtteenergi Salg til net ANLÆG: Rådnetanke Biogasanlæg Biogasmotor DRIFT: Lønninger Materialer KwH (netto) BOD COD Total N Total P Kr. / M 3 KWh / M 3 5

6 3. Benchmarking, fortsat På baggrund af de sammenlignede nøgletal opstilles forslag til fokusområder i den videre læring, udvikling og effektivisering: Størst fokus er, hvor de største forskelle og dermed læringsmuligheder er. PRODUKTIONSOMKOSTNINGER PR. M 3 Analysen viser, at der er stor forskel på ENERGIFORBRUG PR. M 3 selskabernes produktionsomkostninger Analysen viser, at forskellen i 35 produktionsomkostninger pr. m³ afspejler forskelle i energiforbrug ,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0, ADMINISTRAION PR. MÅLER Analysen viser, at der ikke er store forskelle på selskabernes administrationsomkostninger pr. målere erne udvælger de fokusområder, der arbejdes videre med. Derudover kan selskaberne pege på yderligere opmærksomhedsområder, som det kan give selskaberne værdi at arbejde med. 6

7 3.2 Læring Med udgangspunkt i benchmarkingen og de udvalgte fokusområder forberedes og afholdes strukturerede ERFA-møder indenfor forskellige områder som eksempelvis drift, anlæg og administration. ERFA-møder har forskellig deltagerkreds afhængig af fokusområde. Hver deltager får forud for mødet rapport med valgte fokusområde, selskabernes nøgletal samt oversigt over typisk omkostningsstruktur for spildevandsselskab for at fokusere diskussionerne. Hver deltager forbereder spørgsmål og diskussionspunkter til brug for ERFA-mødet. På møderne får lederne mulighed for at reflektere, lære og udvikle selskabet i samarbejde med andre ledere. PRODUKTIONSOMKOSTNINGER PR. M 3 Analysen viser, ENERGIFORBRUG at der er stor forskel PR. M på 3 selskabernes Analysen produktionsomkostninger viser, at forskellen i 35 produktionsomkostninger pr. m³ afspejler forskelle i energiforbrug ,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0, MULIGE SPØRGSMÅL TIL DISKUSSION OG LÆRING? Hvordan har I organiseret jeres vagtordning?? Hvilke udfordringer har fælles vagtordning for spildevand og vand givet?? Hvad har I aktivt gjort for at reducere energiforbrug?? Hvorvidt laver I forebyggende vedligehold på pumper?? Hvilke fabrikatnavne bruger I ved nyanskaffelser?? Hvorvidt køber I energi på lange eller korte kontrakter?? Hvad er jeres stk. pris pr. given pumpetype?? Hvor holder I igen med investeringer i anlæg? 7

8 3.3 Udvikling På baggrund af viden og erfaringsudveksling på ERFA-møderne omsætter deltagerne læring i konkrete indsatser i de enkelte selskaber. Opstilling af de rette indsatser kan kræve bredere involvering af medarbejdere i de enkelte selskaber, hvilket også kan medvirke til ejerskab på såvel den overordnede strategi som de konkrete indsatser, der defineres. Det er nedenfor illustreret, hvordan ERFA-møde og læring kan give afsæt for udvikling og indsatser. LÆRINGSPUNKT: PUMPER! Den aktuelle pris pr. given pumpe er høj set i forhold til andre selskabers priser for pumper med tilsvarende specifikationer.! Det betyder, at selskabet i første instans betaler for meget, og at selskabet i anden instans prioriterer vedligehold unødvendigt højt. UDVIKLING OG INDSATS: PUMPER! et afdækker eksisterende aftaler, priser og volumen.! et indgår i dialog med leverandører og andre selskaber om eventuelt fælles udbud på området. Det er vigtigt at understrege, at data og resultater leveres og præsenteres af SPERA for deltagere, der via deres fagindsigt udfordres til at afdække relevante og meningsfulde lærings- og udviklingspunkter. 8

9 3.4 Effektivisering Den sidste fase i BLUE effektivisering vedrører det enkelte selskabs omsætning af indsatser i faktiske effektiviseringer i selskabet. På baggrund af selskabets budgetlægning igangsætter selskabet de prioriterede indsatser, og der følges løbende op på fremdrift i indsatser. Opfølgning på indsatser sker også i forbindelse med senere benchmarking, der dermed slutter cirklen i BLUE fra benchmarking over læring og udvikling til effektivisering. Nogle indsatser vil først slå igennem på effektiviseringer efter en årrække. erne kan overveje at videreføre de tidligere ERFA-møder, så omdrejningspunktet er de igangsatte indsatser frem for resultater fra benchmarking. Fokusområder i eventuel videreførsel af ERFA-møderne kan være: Sparring om den konkrete udmøntning af den enkelte indsats. Overvejelse af muligt tættere samarbejde, hvor det kan være relevant. Sparring om styring af porteføljen af indsatser. 9

10 4. Forløb Nedenfor er illustreret forløbet for BLUE, der sikrer tæt kobling mellem benchmarking, selskabets budgetlægning og strategi, så de fremtidige indsatser prioriteres i sammenhæng. ÅRSHJUL NUVÆRENDE AKTIVITETER Resultatorienteret benchmarking Udkast til årsrapporter Budgetlægning April Juni August Oktober ÅRSHJUL FRA BENCHMARKING TIL INDSATSOMRÅDER Indsamling af data Gennemgå potentialer Opsamling og dokumenter Indsatser pr. selskab Analyse og rapport Forberede ERFA Strategi April Juni August Oktober ERFA Adm. ERFA Drift Udførende for aktiviteter: et SPERA et og SPERA ERFA Anlæg Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 0

11 5. Spørgsmål og svar Hvordan er benchmarking koblet til selskabets strategi? Der sammenlignes på en lang række, overvejende økonomiske nøgletal. Disse vedrører effektivisering og omkostninger, der ofte indgår i selskabernes strategi. Dernæst er forløbet tilrettelagt, så læring og udvikling bidrager til løbende opfølgning på strategi og igangsættelse af tiltag, der realiserer strategien. Hvad hvis der kun deltager ret få selskaber i BLUE? Dropper vi det så? Jo flere selskaber, des større mulighed for rigtig match af selskaber i ERFA-møder. Selv få selskaber har dog gode muligheder for at lære fra hinanden, fordi der opstilles og sammenlignes data på forskellige niveauer. Det giver relativt flere sammenligninger og flere mulige læringspunkter. Ideelt set deltager minimum 3 selskaber. Hvad hvis der deltager rigtig mange selskaber i BLUE? Vil det fungere? Det er en fordel. Det giver bedre mulighed for det bedst tænkelig match af selskaber, så de ligner hinanden, og så de i endnu højere grad deler interesse-/fokusområder. Det vil betyde, at selskaberne i højere grad lærer på kryds og tværs af hinanden. Hvem deltager i BLUE, og hvordan kan vi være sikre på åben deling af viden? Det er endnu åbent, hvilke selskaber der deltager. SPERA vil så vidt muligt lave klynger af selskaber, der ligner hinanden uden at ligge for tæt på hinanden for at sikre godt grundlag for åben videndeling. SPERA laver oplæg til klynger og drøfter dette med de deltagende selskaber, der får udstrakt indflydelse på forløbet. Hvad får mit selskab ud af det, hvis mit selskab er i front på de vigtigste nøgletal? Dit selskab vil igen pga. antal sammenligninger og antal mulige læringspunkter principielt kunne få gode ideer til det videre arbejde, selv om selskabet er i front på de vigtigste nøgletal. Hvordan sikrer vi fælles fodslag, dvs. at de valgte fokusområder er relevante for alle selskaber? Forventningen er som minimum, at ét selskab kan få god mulighed for læring på fx ét område, mens andre får det på andre områder, så der er noget til alle. Det kan ikke udelukkes, at ét selskab i udgangspunktet ser et fokusområde og læring dér som mindre relevant.

12 STRATEGI: FRA DESIGN TIL IMPLEMENTERING Klarhed om og forankring af mål og indsatser er kritisk for succes. SPERA rådgiver fra afdækning af udfordringer via benchmarking til design af strategi. SPERA hjælper med at indsamle og analysere data, fastlægge baselines for opfølgning til opstilling af de rette indsatser med tæt involvering. ADMINISTRATION: DE RETTE OPGAVER, EFFEKTIVT! Effektiv administration er kilde til fortsat udvikling af selskabet. SPERA rådgiver om effektiv varetagelse af de administrative opgaver. SPERA hjælper med design af effektive processer, der understøttes gennem det rette organisatoriske og kompetencemæssige match. SPERA CVR Grønnegade Aarhus C Web: KONTAKT Peter Hartwig T E phartwig@spera.dk Søren Holm Poulsen T E spoulsen@spera.dk DRIFT: EFFEKTIVITET GENNEM MOBILE LØSNINGER Gennemtænkte mobile løsninger er forudsætning for at flytte driften. SPERA driver forandringsprojekter i driften med fokus på effektive processer, genbrug af data og mobile løsninger. SPERA hjælper med at indsamle og analysere data og gennemføre forløb, der forankrer de fremtidige løsninger. IT: SAMMENHÆNG OG FREMTIDIGE SYSTEMER De rette it-systemer er afgørende for den rigtige sammenhæng og opgaveløsning. SPERA rådgiver om it-strategi ud fra systemlandskab, organisering, data og domænemodel. SPERA hjælper derudover med accelereret kortlægning af funktionelle og ikke-funktionelle krav samt anskaffelse og forankring samt implementering i organisationen. 2