Udviklingen af feedback kultur. Kom, lyt og tal med

Transkript

1 Udviklingen af feedback kultur Hvis FIT handler om at implementere en feedback-kultur, så er det vigtigste for lederen, at få de fagprofessionelle med. Det er samtidig også det vanskeligste. Eller er det måske vanskeligere at få myndigheds- eller chefniveauet med? At få chef, organisation og kommune, til at ville implementere feedback-kultur? Kom, lyt og tal med Finn Blickfeldt Juliussen, specialkonsulent, Center for Handicap og Psykisk Sårbarhed, Socialstyrelsen og Charlotte Abildgaard Jensen, leder, Mariested.

2 Fiske-bowlen 4 stole i en kreds. 1 ventestol står uden for kredsen 4 deltagere sætter sig på de 4 stole. Resten af deltagerne rykker tættere sammen omkring disse 4 stole + 1 vente-stol. De 4 deltagere i inderkredsen taler med hinanden om deres erfaringer med feedback-kultur. Og reflekterer over dilemmaer ved udvikling af feedback-kultur Når en deltager fra salen ønsker at deltage, sætter vedkommende sig på den tomme ventestol. En af de 4 deltagere i inderkredsen skal nu overlade sin plads til den ventende.

3 Dodo fuglens dom

4 Dodo fuglens dom Dodo bird verdict Kerne-elementet for effekt er: Hvis jeg som borger oplever at have en relation med fagprofessionelle som er varme, respektfulde og har høje forventninger til min chance for succes så vil sandsynlighed for effekt øges. ERGO: Arbejdspladser som vil skabe effektfulde borger-forløb, skal skabe rammer om fagprofessionelle som sikrer at fagprofessionelle kan opleves som varme og respektfulde. Fagprofessionelle som tror på at borgere kan lykkes

5 Kerne-elementet for effekt er:.. tro Ny dansk forskning: sagsbehandlerens tro på, at borgeren kan komme i job fremmer sandsynligheden for, at borgeren rent faktisk begynder at søge job. Jo mere sagsbehandleren tror på det, desto større er sandsynligheden for, at borgeren søger job og øger jobsøgningsaktiviteten. Jo mere sagsbehandleren tror på borgerens jobudsigter, desto større er borgerens chance for rent faktisk at finde job. Kilde: Beskæftigelses Indikator Projektet (BIP). Indikatorer og jobsandsynlighed. Hovedpointer februar Aarhus Universitet. Væksthusets Forskningscenter.

6 Kerne-elementet for effekt er:.. tro Den engelske leder Miles Rinalidi, ansat i NHS, UK, siger det således: 1: Fagprofessionelles lave forventninger, skaber onde cirkler som eroderer håb og reducerer borgernes muligheder for at få job. 2: Faglige eksperter siger at mennesker med psykiske vanskeligheder sandsynligvis ikke er i stand til at passe et arbejde 3) Arbejdsgivere tror derfor at mennesker med psykiske vanskeligheder ikke kan arbejde. Og ansætter dem derfor ikke. 4) Mennesker med psykiske vanskeligheder tror på at de ikke magter et arbejde og opgiver at søge job. 5) Resultat: meget få mennesker med psykiske vanskeligheder er i job. Kilde: Rinaldi, M. et al (2008) Individual Placement and Support. From research to pracise. Artikel.

7 Kerne-elementet for effekt er:.. engagere Borgerens engagement, og vurdering af indsatsen er det, der med størst sandsynlighed kan forudsige effekten af indsatsen Det er dermed vigtigt, at den fagprofessionelle arbejder på, at inddrage borgeren på måder der skaber engagement Den fagprofessionelles evne til at engagere borgeren i indsatsen er derfor alt afgørende. ERGO: Arbejdspladser, som understøtter fagprofessionelle I at inddrage og engagere borgere bliver bedre til at skabe effekt Kilde:Duncan, Miller, Wampold & Hubble (2009): Heart & Soul of Change 2nd Edition.

8 Udvikling af feedback-kultur har to niveauer... PRAKSIS-NIVEAU: fagprofessionelle/borgere ORGANISATORISK-NIVEAU: ledelse/fagprofessionelle Fordi udvikling af feedback-kultur, fremmes af fagprofessionelle som borgerne oplever varme og respektfulde Fagprofessionelle som har høje forventninger til borgernes chance for at lykkes Fagprofessionelle som forstår at engagere borgeren Det kræver ledelse

9 Hurra jeg har fejlet Hvis det skal lykkes at skabe en feedback-kultur. Hvor man åbent kan tale om de problematiske områder. Fordrer det, at man opbygger en fejl-centreret kultur i hele organisationen. Hvor man taler åbent om sine fejl for at kunne forbedre sin praksis. Hurra jeg har fejlet Punktet er lidt sjovt, og vi kommer altid til at grine sammen med den, der fortæller om sine fejl. Punktet er tænkt som en øvelse i åbent at tale om fejl, så man i andre sammenhænge, fx supervisioner, har lettere ved at tage fagligt problematiske ting op. Gladsaxe har også lavet en lokal-aftale om hvad FIT bruges til og ikke bruges til ledelsesmæssigt. Fx bruges FIT ikke til at hyre, fyre eller belønne nogen. På den baggrund har Gladsaxe kunnet lave en positiv fejlcenteret kultur Kilde: Bargmann, red: Feedback Informed Treatment en grundbog. Kapitel 14: Jensby og Mølle: FIT-konferencer et forum for faglig sparring og udvikling.

10 Hurra jeg har fejlet Gennem udvikling af feedback-kultur, har Gladsaxe fået en kultur, hvor de arbejder målrettet og bevidst med at forbedre deres praksis. Blandt andet gennem at kigge efter de sager hvor der er manglende fremgang. Før de indførte FIT, talte de om vanskelige familier som umotiverede eller diagnostisk dårlige. I dag forsøger de at tage ansvaret tilbage til sig selv. Ved at fokusere på hvad de ikke er lykkes med og hvordan de kan arbejde med det. Hurra jeg vurderede forkert FIT-supervision tager udgangspunkt i effekt- og alliance feedback fra borgerne. Det er nødvendigt fordi der er lav korrelation mellem borgerens og fagprofessionelles vurderinger af effekt- og alliancer. Derfor giver det mening at søge systematisk og løbende feedback Kilde: Bargmann, red: Feedback Informed Treatment en grundbog. Kapitel 13: Bargmann: FIT-supevision. Kilde: Bargmann, red: Feedback Informed Treatment en grundbog. Kapitel 14: Jensby og Mølle: FIT-konferencer et forum for faglig sparring og udvikling.

11 Udvikling af feedback-kultur. A, B, C Tag udgangspunkt i de situationer, hvor du har lyst til at give feedback - og lad det vokse derfra. At kunne modtage feedback kræver tillid til, at den der giver feedback, er oprigtig og har den bedste hensigt. Vi er nødt til at vælge en feedback-situation, hvor det, vi siger, virker autentisk. Det er nemmere for nogen, end for andre at udtrykke begejstring, at give et klap på skulderen og at fremsætte et ønske til en kollega ud fra faglige ambitioner. Det kræver selvtillid, selvværd og en vis grad af udadvendthed. God feedbackkultur kræver at lederen: 1) vælger, at feedback er i fokus på arbejdspladsen. 2) understreger, at det er okay at vente med at give feedback, til man har lyst. 3) efterlyser helhjertet og ærlig feedback. 4) accepterer, at der er medarbejdere, der aldrig kommer til at give feedback. Kilde: Stahlschmidt. Mentale forhindringer for en god feedback-kultur. Væksthus for ledelse 2013.

12 Feedback og feed-forward Vil man fremme læring på arbejdspladsen, kan man opbygge en feedbackkultur. Og en feed-forward kultur. Feed-forward er den samtale, chef og leder. Leder og medarbejder. Eller to kolleger har om en opgave, før den skal løses. Udgangspunktet for at skabe en feedback- og feedforward-kultur er, at teamet arbejder i professionelle læringsfællesskaber. Med ønske om at tage ansvar for at forbedre hinandens professionelle praksis. Respekten for hinanden både som professionelle og som mennesker er afgørende for at få succes med at skabe den nye kultur. Reflekterende team kan kvalificere udviklingen af feedback- og feedforward. Ofte er feedback mest centreret om forhold, der ikke lykkedes særlig godt, og sjældent om dét, der gik rigtig godt. Ved feedforward får man gode idéer til, hvad man fremover kan gøre, så resultaterne og processen bliver endnu bedre. Kilde COK hjemmeside. Guide: Sådan skaber du en stærk feedback-kultur Chef-konsulent Mai-Britt Herløv Andersen (COK 2017). Artiklen er skrevet af Ulla Bechsgaard. Og oprindeligt bragt i BUPL's fagblad Ledetråden

13 Praksis-niveauet: fagprofessionelle og borgere Fagprofessionelle må arbejde på at skabe en atmosfære, hvor borgeren føler sig fri til at give udtryk for sin oplevelse af proces og effekt af indsatsen. Uden at skulle være bange for repressalier. Det er vigtigt at borgeren forstår, at den fagprofessionelle ikke vil blive stødt, hvis borgeren giver negativ feedback. Den fagprofessionelle må reagere med ydmyghed, hvis borgeren udtrykker betænkeligheder eller ønsker til ændringer i samarbejdet. Fagprofessionelle skal tydeligt kommunikere at hovedformålet med feedbackskemaerne, er at hjælpe den fagprofessionelle med at holde sig på sporet og undgå at gøre eller sige ting, som borgeren kan opleve sårende eller ikke hjælpsomme. Evidens viser at bedre terapeuter frembringer mere negativ feedback end gennemsnitlige terapeuter. Kilde: Den danske oversættelse af FIT-manualerne (ICCE Manualer om Feedback Informed Treatment FIT) af Scott D Miller og Bob Bertolino. Oversat af Susanne Bargmann og Henrik Vesterhauge-Petersen side 44

14 Det organisatoriske niveau: leder og fagprofessionelle Tænk evolution, ikke revolution. Forsøg på grundlæggende ændringer vil sandsynligvis provokere modstand i hele organisationen. Implementerings-dokumenter skal tydeligt beskrive fordelene ved FIT. Fx lavere drop-out. Ledere og mellemledere skal kunne se fordelen ved ny FIT-praksis. Den nye FIT-praksis skal adressere behov i organisationen. Fx behov for at borgerens stemme mere systematisk sættes i centrum Træningen foregår bedst i netværk af fagprofessionelle som træner sammen Implementering fremmes hvis fagprofessionelle har mulighed for at anvende det lærte Resultaterne af den nye FIT-praksis skal gøres synlige for fagprofessionelle og ledere. Fx identifikation af forløb med risiko for ingen eller negativ effekt. Kilde: Den danske oversættelse af FIT-manualerne (ICCE Manualer om Feedback Informed Treatment FIT) af Scott D Miller og Bob Bertolino. Oversat af Susanne Bargmann og Henrik Vesterhauge-Petersen side 202

15 Københavns kommune og FIT Har i en følelse af, at forandring er nødvendig hos jer? Er der ressourcer og kapacitet til at sætte forandring i gang? Har i gang i mange andre projekter? Modstand og/eller medvind? Hos fagprofessionelle og ledere. Er rolle og ansvarsfordelingen i implementeringen tydelig og klar for alle? Understøtter organisationskulturen forandringer? Hvad vil i gerne opnå med implementeringen af FIT? Kilde: FIT-håndbog. En guide til implementering af FIT i SOF. Københavns kommunes socialforvaltning. 2017

16 Træning af dialogisk praksis Er samtalen tilstrækkelig langsom til at du og borgeren, kan have jeres indre samtale? Samtidig med at i har den ydre samtale? Pausen, inden du taler kan bruges til at spørge dig selv: hvilket af det borgeren siger, gør mig mest nysgerrig? Når du har svaret på dette spørgsmål. Så kan du tale. Pausen inden du lytter på gensvaret fra borgeren, kan bruges til at du spørger dig selv: var det jeg sagde tilpas usædvanligt? Lyt til hvad borgeren virkelig siger. Ikke hvad du tolker borgeren mener. Dialogisk praksis er det modsatte af monologisme. Monologisme er en institutionel kommunikationsform. Hvor en privilegeret, topdown ekspert taler. Og en mere eller mindre passiv borger lytter. Kilde: Goolishian. Andersen T Reflekterende processer. Samtaler og samtaler om samtalerne. s 38, 39. Charlotte Marie Bisgaard Niielsen. (2005): Sprogfilosofi. Københavns Uniiversitet

17 Udvikling af dialogisk praksis Dialogisme har den konsekvens, at fagprofessionelle ikke forsøger at styre samtalen i planlagte retninger. Fagprofessionelles rolle er at lytte og respondere anerkendende. Og på den ma de gøre det mindre farligt at tænke tanker om vanskelige oplevelser. Og derved gøre det muligt for borgeren - at forsøge at finde egne ord. Vange, B (2015) Johansen, L. Castella, J (2013) Filosoffen Bakhtin udviklede ideen om dialogisme, for bedre at kunne beskrive en specifik type af kommunikation og interaktion, i hvilken deltagerne samskaber den fælles virkelighed. Bakhtin udviklede tesen om, at det at blive hørt og responderet på, er ligeså vigtigt for overlevelse som åndedrættet.