HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

Transkript

1 HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Distribueret ledelse Professor Hans-Jeppe Jeppesen Aarhus Universitet School of Business and Social Sciences Psykologisk Institut

2 Indhold og afgrænsning Udvikling Tilgange til DL Disposition Eksemplificere gennem omtale af DL projekter i vores forskningsenhed LINOR Spørgsmål og diskussion 2

3 Centrale baggrundskilder Special issue of International Journal of Management Reviews. 2011, Vol 13,( især Thorpe, R., Gold, J. and Lawler J. Locating Distributed Leadership ( Bolden, R. Distributed leadership in Organizations: A review of theory and Research. ( ). Special issue of Journal of Personnel Psychology, Vol. 9, No. 4, 2010, Pearce, Craig L.; Hoch, Julia Elisabeth; Jeppesen, Hans Jeppe: Wegge, Jürgen. Eds. New forms of management : Shared and Distributed Leadership in Organizations Yammarino et al Collectivistic leadership approaches: Putting the we in leadsership. Industrial and Organizational Psychology, Vol 5,issue 4, p Issue med focus article og åbne svar Pearce and Conger Eds. (2003) Shared Leadership. Reframing the hows and whys of Leadership. Sage Publications. +++ Mange andre som Harris, Spillane, Woods, Gronn etc. 3

4 Indhold og afgrænsning 1 Række forskellige begreber i spil eks. kollektiv ledelse, relationel ledelse, samarbejdende ledelse, pluralisme ledelse, delt ledelse, emergent ledelse, demokratisk ledelse, fælles ledelse, distribueret ledelse (DL) Fælles for begreberne kan siges at være, at ledelse forstås som en proces, hvor multiple individer interagerer gennem en variation af formelle og uformelle strukturer og påtager sig en variation af lederskabsroller formelt og uformelt over tid (Yammarino et al. 2012) Især udviklet siden omkring år 2000, men kan spores tilbage til omkring midten af det 20. århundrede, muligvis endnu længere tilbage 4

5 Indhold og afgrænsning 2 Distributed leadership (DL) betegner at ledelsesfunktioner er distribueret til medarbejderne, også medarbejdere uden formel lederskabs autoritet, som er parat til at påtage sig sådanne opgaver og ansvar. Variable som context, kontrol og autonomi, ressourcer og ansvar har betydning for udvikling og effekter af DL. Overgangen fra jeg til vi ledelse ledelse anskuet som en kollektiv proces. Ledelsesretten og -ansvar ikke afskaffet! Flere men ikke nødvendigvis alle medarbejdere skal indgå. På hvilke niveauer DL og (KL)som form for overbegreb 5

6 Teoretiske kilder til DL 1 1. Distribueret kognition (human kognition og erfaringer er udviklet i integrativ samspil med med den kontekst hvori de fremkommer 2. Aktivitets teori og human agency teori (især via traditionen fra uddannelsesområdet og især i UK (Gronn, Harris, Woods, Spillane) Kontekstens betydning, udviklingg vis social interaktioner (strukturagens) ledelse som eemergent egenskab ved en gruppe 3. Systemisk teori 4. Organisatorisk læringsteori 5. Netværksteorier 6. Organisatorisk participation 6

7 Teoretiske kilder til DL 2 Kurt Lewin (med Lippit and White 1939) Betydning af lederskab i grupper Team arbejde og autonomi Betydningen af organisationsteorretikere som Mary Parker Follet (reciprok indflydelse), Etzioni (dual leadership) Katz og Kahn (åbne organisationer og deling af ledelse) 7

8 Karakteristika ved DL begrebet DL er en måde at beskrive deling og spredning i ledelse på Flere forskere (herunder os selvos selv) ser det som en analytisk ramme gennem hvilken det kan vurderes, på hvilken måde lederskab er distribueret på (Bolden 2011) og hvordan det kan udfoldes, også sammen med traditionel lederskab. DL appears to be a relatively unexplored concept which has both academic and practical potential (Thorpe et al p. 240) 8

9 Udvikling i DL Kontekstens betydning Den tekniske udvikling Kompleksitet i arbejdsopgaver Interdependens i arbejdsfunktioner Udfordringer fra den globale konkurrence Medarbejderinddragelse Involvering gennem indflydelse og ansvar eks. teamautonomi Gennem distribuering / uddelegering af ledelses aktiviteter og opgaver Kan organisatorisk participation og DL ses som to sider af den samme mønt om medarbejder-involvering? Niveauer, former og områder. 9

10 Baggrund for udvikling i organisationer af DL (jf. bl.a. Bolden 2011) Formaliseret Strategisk Spontant Opportunistisk Institutionaliseret praksis Anarkistisk Laissez faire 10

11 Mulige effekter knyttet til baggrund for DL Planlagt og spontan alignment vil mest sandsynlig bidrage til short-term produktivitet Planlagt alignment vil mest sandsynligt bidrage til long-term produktivitet Spontan og anarkistisk misalignment vil mest sandsynligt have en negativ effekt på produktivitet såvel short-term som long-term (Leitwood et al / jf.bolden 2011) Effekter også afhængig af arbejdsopgavernes art (både kompleksitet og interdependens) og den organisatoriske kontekst for DL 11

12 Resultater indikerer: Opsamlende på effekter Omhyggelig koordineret og planlagt implementering og tilgang synes fortrinsvis at have potentielle styrker Peger på risici ved en svag tilgang og implementering DL i sig selv ingen garanti for gunstig effekt Vigtig, hvordan DL er distribueret og samspillet med den organisatoriske kontekst, herunder tradition og kultur. Synes overvejende at være positive indikationer ved organisationsforandringer og innovationer Af mulige negative effekter ved DL nævnes fald i teampræstation, ansvars forflygtigelse, reduceret oplevelse af sikkerhed og stabilitet 12

13 Opsamling på DL Begreb der får indhold gennem beskrivelse af praksis (former) Udviklingen sker gennem teoretiske antagelser om forudsætninger, processer og effekter samt empiriske forskningsresultater herom i samspil med nye praksisformer Bygger aktuelt mere på beskrivelse af praksisformer og teoretiske antagelser end veldokumenteret empirisk viden. Afgrænsning og vægtning af indhold bestemmes overvejende af de forskellige teoretiske tilgange. 13

14 Baggrund Shared Leadership Def. En dynamisk interaktiv indflydelsesproces blandt individer i en gruppe hvor målet er at lede hinanden til opnåelse til opnåelse af en gruppes eller organisations mål eller begge.denne indflydelsesproces involverer ofte peers eller lateral indflydelse. Og på ande tidspunkter involverer det opad eller nedad hierakisk indflydelse. (Pearce and Conger (2003) 14

15 Delt lederskab / shared leadership 1 Delt ledelse / shared leadership (SL) (C. Pearce & Conger 2003., Carson et al andre) En proces der primært udspiller sig i teams og kan foregå på alle niveauer i en organisation Ser ledereskab som deling af ansvar og funktioner mellem teammedlemmer Lederskab er et sæt af roller funktioner som kan udføres af en variation af individer på forskellig måde. Def.: SL er en samarbejdende, emergent proces af gruppeinteraktioner i hvilke medlemmerne involverer sig i lederskab af kollegaer, medens de arbejder sammen Sl erstatter ikke Vertikal Lederskab, men supplerer Superledelse 15

16 Tilgang: LINOR Aktiviteter For os er DL en analytisk reference ramme til brug for at analysere spredning i ledelsesaktiviteter blandt medarbejdere og organisatoriske aktører formelt eller uformelt indenfor og på tværs af organisatoriske niveauer, og udfoldes i samspil med traditionel ledelse. (Med brug af aktør begrebet muliggøres med tænkning af den danske medindflydelsesmodel) 16

17 The role of distributed leadership in the implementation of major organizational restructuring initiatives at hospitals in central Denmark Karakteristika ved projektet: Det er projektets mål at undersøge, hvilken betydning distribuering af ledelse har for gennemførelse af større organisatoriske ændringer. Modtaget støtte på 5,7 mill kr. fra VELUX Fonden Interdisciplinært projekt Longitudinalt Multimetodisk Samarbejde med Hospitalsenhed Midt, Region Midtjylland

18 Interdisciplinariteten Statskundskab Professor Thomas Pallesen Lektor Mads Leth Jacobsen Post. doc. Anne Mette Kjeldsen Administration og Organisation Professor John Ulhøi Lektor René Rohrbeck Post doc. Franzisca Günzel Psykologi Professor Hans Jeppe Jeppesen Lektor Thomas S. Jønsson Post doc. Ajay K. Jain Økonomi og Business - Lektor Jesper Rosenberg Hansen

19 LINOR aktiviteter JÜRGEN WEGGE, HANS-JEPPE JEPPESEN, WOLFGANG G. WEBER (2012) Broadening Our Perspective: We Leadership Is Both Less Romantic and More Democratic Industrial and Organizational Psychology vol. 5, 4, 2012, (418-20) Vi rejser her problemstillingerne: Udvikling af destruktive ledelsesformer ved kollektivistisk ledelse som Aversiv ledelse, Laissez faire, Anomie Hvad betyder demokratiske organisationer i en DL udvikling (kan være andre ejerforhold og beslutningsprocesser og indflydelse) Giver det større sandsynlighed for succes? 19

20 LINOR aktiviteter New forms of management. Shared and distributed leadership. Pearce, Craig L.; Elisabeth Hoch, Julia; Jeppe Jeppesen, Hans; Wegge, Jürgen. Journal of Personnel Psychology 9. 4 (2010):

21 LINOR Aktiviteter Fausing, M.S.1, Jeppesen, H.J 1., Jønsson, T.S.1, Lewandowsky, J 2. & Bligh, M.C. (2013) 2 Moderators of shared leadership: Work function and team autonomy. Team Performance Management, 19 (5/6) 1. Aarhus University 2.Claremont Graduate University 21

22 LINOR Aktiviteter Jain, Ajay K. and Jeppesen, H.J. (2013) Conceptualizing and Implementing Distributed Leadership Practices in Indian Organizations Preliminary Findings. Journal of Management Development. Jain, Ajay K., Jeppesen Hans J., and Sinha, Arvind K. (2013) Diatributed Leaderaship in Organizations: An Equity perspective. Presentation at British Academy of Management Conference. 22

23 LINOR Aktiviteter Opstart af Forskningsprojekt om Implementering og udvikling af delt ledelse. T. Jønsson og H.J. Jeppesen i samarbejde Herning Socialforvaltning, Børn og Unge (Projektkoordinator Marianne Rasmussen Rahbek, Ledelse og medarbejdere, HMU) Bliv Direktør i eget arbejde. 23

24 Fremadrettet forskningsmæssigt Øget fokus på implementeringens betydning for effekter Undersøge effekter ved de forskellige konfigurationer for distribueret ledelse Større fokus på betydningen af hvilke typer af opgaver og indflydelse findes ved de forskellige konfigurationer Inddragelse af baggrund og intentioner for introduktion af DL i forståelse af effekterne. Derfor meget vanskeligt / umuligt at konkludere med bred pensel 24

25 Organisatoriske perspektiver Ud fra temaerne magt, indflydelse og involvering: Implementeres DL blot for at opmuntre til involvering og deltagelse i organisatoriske aktiviteter, medens den substantielle ubalance om adgang til ressourcer og kilder til magt maskeres (Bolden 2011) Hvordan introducere DL og så samtidig være leder af organisationen? Dvs. hvordan kan ledelse og DL spille sammen. Nødvendigt at tage diskussionen om distribution af magt ved DL, så der er en klar ramme og forståelse for opgavernes / aktiviteternes niveau. 25

26 TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED Hans Jeppe Jeppesen Psykologisk Institut Telefon: /