Gruppe 8 Videregående økonomistyring 2012

Transkript

1

2 The use of balanced scorecard in corporations is widespread. Though widespread the literature describing and using the balanced scorecard method often refers to it primarily as a tool for companies to use when in financial trouble. That leads to the general assumption, that the balanced scorecard is merely a tool for companies in dire need of a strategic and financial turnaround. This article will use the balanced scorecard; analyze its positives and negatives; to further discuss its suitability, not only in unprofitable companies but also in profitable companies without any financial turmoil. To do this, the article will describe the balanced scorecard, and the tools it presents to companies. Thereafter it will be addressed if these tools are solely appropriate for companies in need of the aforementioned turnaround. To further discuss the suitability of the balanced scorecard in profitable companies, the article involves a case in which the balanced scorecard has been used in a company without any financial turmoil. It will be discussed whether the balanced scorecard is really suitable for all companies or if it is more appropriate in specific situations. These analysis and discussions leads to the conclusion, that even though the literature is very narrow-minded in its use of the balanced scorecard only in unprofitable companies, the balanced scorecard is also highly usable in profitable companies who just needs a strategic overhaul and conversion. The conclusion is however, that companies without any financial or organizational obstacles will have a hard time finding a reason to create a balanced scorecard, because they are not presented with any dire immediate threats. 2 af 15

3 Indholdsfortegnelse Præventiv implementering af balanced scorecard... 4 The Balanced Scorecard formål og begreber... 5 Case: Post Danmark... 7 Balanced scorecard som et kriseredskab... 9 Balanced scorecard som præventivt styringsværktøj Balanced scorecard i post danmark Balanced scorecard en dans på roser? Balanced scorecard: effekt og virkning Litteraturliste af 15

4 PRÆVENTIV IMPLEMENTERING AF BALANCED SCORECARD Økonomistyring som begreb leder ikke nødvendigvis tankerne hen på et rent krisehåndteringsværktøj. Ikke desto mindre benyttes økonomistyring i litteraturen oftest til krisehåndtering (Chenhall, 2003:138). Økonomistyring dækker dog i realiteten ikke blot over kriseredskaber til virksomheder, men også over generel styring i alle slags virksomheder, sunde samt mindre sunde. Litteraturen har dog som oftest et snævert fokus på økonomistyring som kriseredskab. Dette er egentligt relativt logisk, idet man sjældent i den virkelige verden er specielt tilbøjelige eller nødsaget til at benytte sig af økonomistyring i tider, hvor pengene strømmer ind, og hvor der ikke er problemer. Det er først når problemerne indtræffer og virksomheder er truet på deres eksistens, at de begynder at overveje at implementere økonomistyringsredskaber. Dette er i virksomhedsøjemed ulogisk, idet at enhver direktør må formodes at være interesseret i at tjene flest mulige kroner, ligegyldigt om han tjener mange i forvejen, eller ej. Balanced scorecard er et økonomistyringsværktøj. Virksomheder i krise er som nævnt mere tilbøjelige til at benytte økonomistyring. Spørgsmålet er; om de faktorer der kan få virksomheder til at bruge Balanced scorecard i krisesituationer, er transferable til virksomheder, der ikke er i vanskeligheder, men blot ønsker at optimere deres udbytte, for at tjene endnu mere, samt hvilke andre faktorer ved Balanced scorecard der vil være favorable i en sådan situation. Denne artikel vil skitsere og diskutere nogle af de redskaber Balanced scorecard giver, og diskutere hvorvidt disse er transferable til kernesunde virksomheder, der blot ønsker en yderligere optimering. I den forbindelse vil vi se på ulemper ved Balanced scorecard og de kritikpunkter modellen indeholder. Hovedmålet er en diskussion af hele den ordlyd, der klæber sig til økonomistyring som værende nærmest udelukkende et kriseredskab, der ultimativt vil bringe os tættere på et mere helstøbt billede af økonomistyringsredskaber, og dermed Balanced scorecards egnethed som værktøj i økonomisk rentable virksomheder. 4 af 15

5 THE BALANCED SCORECARD FORMÅL OG BEGREBER Robert S. Kaplan og David P. Norton udviklede i de tidlige 90 er præstationsmålingssystemet Balanced Scorecard (BSC). Dette var et forsøg på ikke kun, at betragte de finansielle målinger, men også de non-finansielle målinger. BSC bruges blandt andet til at motivere medarbejderne i form af mål, allokere ressourcer, således der opnås de mest produktive og profitable løsninger, feedback på de forandringer, som har taget form, med flere (Atkinson & Kaplan 2012: 42). Påvirkningen af de finansielle beslutninger ses i nuværende og tidligere perioder, og vil derfor alene ikke give et fuldstændigt beslutningsredskab, da man først vil se krisen når den er der, eller har været der. Dermed betegnes de finansielle målinger som lagging indicators. Derimod betragtes de nonfinansielle målinger som leading indicators, hvor opgang eller nedgang i disse, ofte vil føre til en ændring i finansielle målinger, når eksempelvis kundeloyaliteten svigter, vil dette føre til dårligere resultater i nærmeste fremtid (Atkinson & Kaplan 2012: 42-44). Dermed er BSC en operationalisering af virksomhedens vision, mission og strategi. I BSC bruges fire forskellige perspektiver til at måle på tværs af organisationens præstationer (Atkinson & Kaplan 2012: 43-47). Finansielle perspektiv: Har til formål at afspejle virksomhedens finansielle målsætninger. Dette gøres primært ved omsætningsvækst, hvor der satses på eksisterende kunder, samt produktivitetsforbedringer, hvor der blandt andet introduceres nye produkter og der undersøges nye kundesegmenter (Atkinson & Kaplan 2012: 51). Kundeperspektiv: Dette perspektiv afspejler Value Proposition, hvor virksomheden arbejder inden for en af tre generiske strategier: Lowest Total Cost, Product Leadership eller Complete Customer Solutions (Atkinson & Kaplan 2012: 53-55). For at opnå målønskerne om finansiel forbedring samt kundeoptimering, bruges de to næste processer. Det finansielle- og kundeperspektivet fokuserer på det, som virksomheden ønsker at optimere, hvor de næste to præstationsmålinger har fokus på, hvorledes det kan ændres, samt hvad der sker i de interne processer. Proces perspektiv: De to foregående perspektiver omhandler what, hvor dette perspektiv har fokus på how. Virksomheden undersøger altså, hvordan de kan indfri deres mål og ønsker (Atkinson & Kaplan 2012: 55) Læring og vækst: Der fokuseres her på de interne processer i virksomheden, hvor der defineres, hvilke forbedringer, der er nødvendige. Eksempelvis kan virksomheden se på hvilke kompetencer, der kræves af medarbejderne for at udføre en given opgave (Atkinson & Kaplan 2012: 59-60). BSC opererer med begreberne objectives, measures og targets, som på dansk oversættes til målsætning, måleredskab og mål. Objectives er en operationalisering af virksomhedens strategi. Et eksempel på dette kunne være, at virksomheden ønsker, at optimere sine kundemål. Dertil kommer measures, som er det redskab, der fastlægger det specifikke mål for det enkelte perspektiv. Dette kunne eksempelvis være, at satse mere på kundeloyalitet eller nye segmenter. Til sidst er der targets, som afspejler niveauet for det præsterede, og dermed målet for det enkelte individ/gruppe/afdeling, ek- 5 af 15

6 sempelvis en udformning af den service, som skal leveres i bestemte situationer (Atkinson & Kaplan 2012: 42-73). På baggrund af de fire ovenfor beskrevne perspektiver opstilles et strategikort. Dette har til hensigt, at give et visuelt billede af, hvordan de fire perspektiver spiller sammen på tværs af organisationen, for således at opfylde organisationens målsætninger bedst muligt (Atkinson & Kaplan 2012: 49). Formålet med et strategikort er, at konkretisere organisationens strategi ved at kortlægge strategiske temaer indenfor hvert perspektiv, som skal bidrage til at nå organisationens vision. Strategikortet skal således visualisere, hvorledes medarbejdernes arbejde har sammenhæng til organisationens strategiske målsætninger (Atkinson & Kaplan 2012: 49-60). Herunder ses et eksempel på et strategikort, som viser hvorledes virksomheden skaber værdi for sine aktionærer samt kunder. Figur 1: Atkinson og Kaplan 2012: 50 Derefter opstiller virksomheden objectives og measures for hvert perspektiv. Her er givet et eksempel på det finansielle perspektiv: 6 af 15

7 Figur 2: Atkinson og Kaplan 2012: 51 Strategikortet er således et redskab ledelsen bruger til at visualisere BSC for organisationen. CASE: POST DANMARK Casen, der fremlægges i dette afsnit har til formål, at skabe forbindelse mellem teorien og virkeligheden. Den illustrerer, hvilke elementer Post Danmark har gjort brug af i deres arbejde med implementeringen af et BSC (Bukh et al, 2000). Post Danmark blev i 1995 en selvstændig offentlig virksomhed, hvilket betød, at Post Danmark skulle skabe et økonomisk overskud, der levede op til de mål, forventninger og visioner, som bestyrelsen havde opstillet. Post Danmark, som virksomhed, består af mange enheder, hvoraf de fleste medarbejdere arbejder i de decentrale enheder, såsom postkontorerne. De decentrale enheder handler ud fra virksomhedens overordnede strategi, men små suboptimaliteter skaber alligevel behov for at få en fælles sammenhængende strategi implementeret i alle enheder, således at enheder handler ud fra de samme målstyringsredskaber, og har samme mål for øje. Post Danmark tog sit udgangspunkt i virksomhedens vision og mission (Se tekstboks) som har dannet grundlag for at udarbejdelsen af deres BSC, da dette tjener som generel rettesnor for de mere konkrete mål opsat i BSC. Post Danmarks Vision og Mission (Post Danmark 2000:12) Mission: At levere en fundamental og universel postservice til alle kunder i Danmark, som målt på kombinationen af serviceniveau, kvalitet og pris er på højde med de bedste i international sammenhæng Vision: At være markedsleder i et liberaliseret marked med lønsom vækst inden for vores kerneområder i Danmark At sikre en international styrkeposition på pakke- og logistikmarkedet gennem allicancer og tilkøb At levere økonomiske resultater på linje med branchens bedste At være branchens mest udfordrende og attraktive arbejdsplads 7 af 15

8 Figur 3: Bukh et al 2000 Post Danmarks BSC tager udgangspunkt i deres økonomiske mål. Målene er opstillet af direktionen, som stiller krav til hvert enkelt af de 28 postområder. Til rapportering og opfølgning af målene blev der implementeret et nyt rapporteringssystem, så de decentrale enheder kunne følge op på deres mål, og deres egne resultater. I rapporteringssystemerne var der indlagt øvre og nedre grænser, således at de enkelte enheder kunne orienterer sig om, hvorledes deres nøgletal lå i forhold til målene. Dertil fik hvert nøgletal en farve; rød, gul eller grøn, der symboliserer nøgletallets grad af tilfredsstillelse jf. det opsatte mål herfor. Disse grænser var automatisk sat, så man undgik spekulation og opportunistisk adfærd i forbindelse med rapportering. Udover nøgletalsoversigten skulle de decentrale ledere også udarbejde en styrkeprofil til det formål, at lave en løbende opfølgning på mål kontra resultater, samt hvilke tiltag, der kunne iværksættes ved eventuelle forskelle på mål og resultater. Mål og resultater bliver til sidst patchworket sammen af den centrale ledelse således, at disse kan udsende en central rapport på baggrund af de decentrale enheders rapporteringer. Denne rapport tjener som den endegyldige opfølgning på overholdelse af de, i scorecardets, opsatte mål. I rapporten fremgår det således med rødt, hvilke decentrale enheder, der har problemer med hvilke nøgletal, og i hvilke styrkeprofiler der søges forbedringer (Bukh et al, 2000). Denne rapport er til for, at de forskellige decentrale enheder kan få et indblik i deres eget bidrag til virksomheden, og derfor skabe en form for samhørighed med den overordnede virksomhedsstrategi. I forbindelse med dette fremgår det af casen, at der skal udarbejdes et incentivsystem i rapporteringsprocessen således, at de decentrale ledere har et større ansvar for det fælles gode (Bukh et al 2000). Netop én af grundtankerne i Post Danmarks implementering af BSC var netop ikke en større centralisering, men blot en øget involvering af de decentrale enheder i den mere overordnet centrale styring, således at man ikke blot var en stor virksomhed med mange selvstændige underkontorer, men en stor virksomhed med stor involvering i sine underkontorer, og med underkontorer med stor involvering i den store virksomheds velbefindende. 8 af 15

9 BALANCED SCORECARD SOM ET KRISEREDSKAB Økonomistyring er, som tidligere nævnt i artiklen, et redskab, der af mange virksomheder først bliver taget i brug, når de er i en nedgangsperiode. I denne artikel er der fokus på, om BSC vil være fordelagtigt at bruge præventiv økonomistyring, i stedet for først at vente til krisen rammer virksomheden. Derfor er det også nødvendigt først at få belyst, hvilke faktorer det er, der gør at BSC kan blive aktuel i nedgangs tider, og hvorfor virksomheder kan ty til dette som økonomistyringsredskab, for at komme på rette kurs igen. Årsagen til dette er, at en vurdering om BSC vil være favorabel at bruge som præventiv økonomistyring, vil kræve at faktorerne, der gør den aktuel i nedgangs tider, er transferrable til opgangs tider også. En af de mest åbenlyse årsager til at BSC kan blive aktuel i nedgangstider er, at selv om den er mest kendt som et økonomistyringsredskab, så fungerer modellen også som et redskab til strategiimplementering (Bukh & Christensen 2010: 27). Dette vil ofte være aktuelt for virksomheder i en nedgangsperiode, da nedgangen kan være et tegn på, at den nuværende strategi ikke fungerer længere, at den bør justeres eller blot, at den ikke er blevet kommunikeret ordentligt ud i virksomheden. En af BSC s store forcer er, at den omhandler præcise mål og beskrivelser af, hvordan målet skal opnås, hvilket kan være behjælpeligt til at få kommunikeret virksomhedens vision og strategi ud i de yderste led. En sådan faktor kan være uvurderlig for mange virksomheder, da det er medarbejderen på gulvet, som er ambassadører for virksomheden. I Post Danmark casens tilfælde er det postbudene og medarbejderne, der står på postkontorerne. I nedgangsperioder vil midlerne i en virksomheds budget også ofte være færre, hvorfor det bliver mere aktuelt at måle på, om disse bliver brugt rigtigt. Her er BSC også yderst anvendelig, da en stor del af modellen går ud på at måle præstationer, samt om målene som virksomheden har fremsat opnås. Virksomheden vil her få en øget viden om, hvordan dens midler bliver brugt, hvor der er spild, og hvor det er nødvendigt at investere yderligere. Dette vil give en god viden om hvor, hvordan og hvad der bør gøres for at optimere og effektivisere virksomheden, da dette gør, at den har nogle håndgribelig og overskuelige målepunkter at arbejde ud fra. Det kan ofte være svært for virksomheden at finde ud af præcist hvilke præstationer, der skal måles på, og dette er en længerevarende proces. Hvis virksomheden først implementerer økonomistyringsredskaber når problemerne indtræder, kan det blive forhastet, eftersom der er et behov for forandringer her og nu. Dermed risikere virksomheden at vælge nogle præstationer for deres mål, som ikke nødvendigvis er de korrekte. I forlængelse af dette, ses det også ofte, at der kun præsteres på det målte, mens andre vigtige opgaver bliver til sidesat. Dette vil uddybes yderligere samt diskuteres i afsnittet Balanced scorecard en dans på roser? Løsningen på at komme ud af en nedgangsperiode, er ikke altid at spare sig ud af den, og som nævnt i ovenstående kan dette også være med til at vise, hvor der i stedet bør investeres. BSC bruger også tid på at fokusere på disse faktorer, hvor det specielt er dygtiggørelse af virksomhedens medarbejdere, som modellen mener der bør investeres i for at opnå de opsatte mål. Dette kan være meget aktuelt for pressede virksomheder, da bedre uddannede medarbejdere vil være dygtigere og 9 af 15

10 mere effektive, hvilket gælder hele vejen gennem hierarkiet i virksomheden. Eksempelvis kan det være kurser til medarbejderne med servicehåndtering, hvor der undervises i virksomhedens ønskede mål herom. Et mål om øget omsætning kan eventuelt skulle opnås her, eftersom service for en virksomhed som Post Danmark, er en stor del af købsoplevelsen for deres kunder. Alt i alt er BSC yderst nyttig for virksomheder i problemer, da den tydeligt bidrager med et mål om, hvor virksomheden i fremtiden skal bevæge sig hen. De overstående punkter giver virksomheden en idé om, hvor de skal være i fremtiden, samt hvilke mål der skal opnås. Dette er yderst essentielt for at få en virksomhed på rette køl igen. BALANCED SCORECARD SOM PRÆVENTIVT STYRINGSVÆRKTØJ Det er naturligvis ikke alle faktorer, der gør BSC relevant i krisetider, der vil være relevante på samme niveau for en virksomhed, som ikke er i problemer. Derfor er det nødvendigt at vurdere, hvilke af disse faktorer, som er transferrable og fordelagtige at bruge for en virksomhed, som står stærkt stillet. Andre dele af faktorerne vil også skulle anvendes fra en anden vinkel, hvis de skal bruges i opgangstider frem for nedgangstider, da udgangspunktet for brugen af BSC i de to situationer er meget forskellig fra hinanden. BSC som strategiimplementering er naturligvis ikke så forskellig i denne henseende, men dog kan det ofte være mere relevant at ændre strategien i nedgangstider, frem for når virksomheden kører rentabelt, da en negativ indtjening ofte vil være et udtryk for, at virksomheden bevæger sig i den forkerte retning. BSC som strategiimplementeringsredskab vil dog stadig være brugbar i opgangstider, da en ændring af strategien i nogle tilfælde kan være nødvendig eller fordelagtigt. Modellen kan her bruges ved omstruktureringer eller ændrede arbejdsforhold i virksomheden. Derudover vil en ændring af strategien også i nogle tilfælde være en fordel, hvis man forudser ændringer i markedet eller lignende, så den bliver brugt præventivt, for at sikre at virksomheden også står stærkt i fremtiden. I forbindelse med det, vil BSC også bidrage positivt til en øget kanalisering af strategien ud i virksomheden, hvilket også er brugbart i tider med god rentabilitet, for at holde virksomheden på ret kurs, da det er nødvendigt at alle kender strategien for at holde dem motiveret. Dette medfører nemlig en større grad af følelse af ansvar og involvering hos medarbejderne, da BSC som sagt sørger for strategi og mål bliver kanaliseret helt ud i de yderste decentrale led i virksomheden. Et andet punkt, der vil være transferrable fra BSC som potentielt kriseværktøj, til at bruge i velfungerende virksomheder, er ideen med præcise mål og målepunkter. Årsagen til et sådan punkt også vil være relevant i opgangstider er, at en virksomhed altid bør være mest mulig effektiv, og altid forsøge at optimere, selv når regnskaberne ser gode ud. Konkurrenter bliver blandt andet en større og større faktor i en global verden, også for Post Danmark med den øgede mulighed for konkurrence, og virksomheden vil derfor have en fordel i at være mere effektiv end konkurrenten. Det målepunkterne her bidrager til, er at det gør det nemmere for ledelsen at følge med i om målene opnås, samt se hvilke områder, der bør optimeres, skæres fra eller investeres i. Målepunkterne vil altså hjælpe virksomheden til både at stå bedre rustet overfor en krise, på grund blandt andet den øgede 10 af 15

11 effektivisering, men også bidrage til en bedre konkurrencemæssig position i forhold til virksomhedens konkurrenter. Her vil læring og vækst perspektivet i BSC også kunne bidrage, da det jo logisk nok altid er en fordel at have de dygtigste og mest kompetente medarbejdere, da det vil gøre, at virksomheden står stærkt. Derudover opfyldes en medarbejdes behov og ønsker om dygtiggørelse også, hvilke kan medfører mere tilfredse medarbejdere og et bedre arbejdsklima. BALANCED SCORECARD I POST DANMARK Post Danmarks implementering af BSC tager udgangspunkt i en strukturomlægning, og ikke en økonomisk nedgang. Dermed eksemplificerer Post Danmark-casen det som artiklen gerne vil diskutere, nemlig hvorvidt BSC er anvendeligt i allerede rentable virksomheder. Som nævnt tidligere, er BSC et redskab, der kombinerer økonomistyring og strategiimplementering, og dermed i høj grad henvender sig til virksomheder, der skal ændre strategien, i en erkendelse af den tidligere strategis fejl og mangler. I dette tilfælde, hvor en tidligere statsejet virksomhed nu skal være en selvstændig offentlig virksomhed med selvstændig bestyrelse og klare økonomiske mål, viser BSC sig også anvendelig, da strategiimplementeringsdelen af modellen er et vigtigt led i omlægningen af virksomheden. I Post Danmarks tilfælde ændres strategien ikke som følge af en krise, men som følge af en omlægning af de krav, der er til organisationen. De har en sund økonomi i forvejen, men benytter BSC og strategikortet præventivt for at imødekomme de problemer, der kan opstå under den nuværende organisationsstrategi når kravene til organisationen ændres. Dermed gør Post Danmark op med krise-tænkningen til en vis grad, men bibeholder også en del af det skeptiske i modellen, da man må formode, at grunden til centraliseringen og strategiimplementeringen er, at man har analyseret sig frem til, at den nuværende, noget decentrale styring af organisationen, vil være uholdbar i fremtiden. Dermed er der til en vis grad krisetænkning i Post Danmarks implementering af BSC. De styrkeprofiler og nøgletalsoversigter, der udarbejdes decentralt bruges til at følge op på strategikortets implementering, og de økonomiske nøgletal er en form for opfølgning. Denne opfølgning, sammen med de indledende kurser og oplæring i BSC tjener som et vigtigt led i strategiens implementering, da disse skaber den grad af decentral ansvarsfølelse, der er behov for i en strukturomlægning som den Post Danmark vil gennemføre. Dvs., at i og med at de ikke er presset på økonomien, så har Post Danmark større råderum når det kommer til oplæring, opfølgning og eventuelle rettelser i de decentrale enheder. Disse redskaber vil ikke være lige så udbredt i krisesituationer, da ressourcerne her er knappe, og resultater skal skabes øjeblikkeligt. Dermed ikke sagt at der i disse situationer ikke oplæres og opfølges. Det må dog formodes, at tålmodigheden er større, og lunten længere i en virksomhed, der ikke er presset ud i at skulle kreere overskud øjeblikkeligt. Selvfølgelig skal Post Danmark (jf. bestemmelserne vedr. statslige virksomheder (Bukh et al 2000) overholde det fastlagte budget osv., men i en omlægningsperiode som denne, i en i øvrigt rentabel virksomhed, må det formodes at man har længere tid, end i en privat virksomhed, der står overfor lignende 11 af 15

12 ændringer i organisationen. De værktøjer, objectives og measures, Post Danmark har inkorporeret til rapportering fra de decentrale enheder, har ikke nødvendigvis i første omgang til formål at stramme op på de økonomiske tal fra de decentrale enheder, men de er mere designet til at være et pejlemærke for den centrale styring, så denne kan se hvorvidt den nye strategi fungerer i virkeligheden, i og med at 90% af Post Danmarks ansatte er tilknyttet de decentrale enheder. Dermed skal rapporteringen og konklusioner heraf bruges til at rette eventuelle fejl og mangler overordnet i strategikortet, og i værste fald i den enkelte decentrale enhed. Post Danmarks fortsatte benyttelse af de økonomiske målinger skal dermed være behjælpelig med den fortsatte strømligning af virksomheden, så den i fremtiden fremstår som en central enhed med flere identiske decentrale enheder i stedet for, at være mange små decentrale enheder, der formelt var betegnet som en enhed, uden rigtigt at have nogen økonomisk relation. Den økonomiske relation skabes af centraliseringen af rapporteringerne, da der her skabes en gennemgående strategi for alle de mindre enheder, således at disse har identiske mål og delmål for driften og for de overordnede opgaver. Det er på baggrund af casen ikke specielt entydigt om litteraturen er for kriseorienteret, men det kan derimod godt konkluderes, at BSC er et redskab, der kan implementeres i sunde virksomheder. Post Danmark har en sund økonomi, men ændringer i deres grundlag gør dem nødsaget til at ændre strategien og strukturen, hvilket de benytter BSC til. De benytter det derfor ikke i en nedgangsperiode, men derimod præventivt, hvilket godt kunne lede os hen til den konklusion at BSC altid er anvendeligt præventivt. Det pointeres tidligere, at selv det præventive element i Post Danmarks benyttelse af BSC, havde en grad af krisetænkning, og derfor kan det antages, at selvom BSC kan bruges præventivt, så benytter Post Danmark det ikke udelukkende præventivt. Dette faktum kan lede til tanker om, at hele strategidelen af BSC er overflødig i en kernesund virksomhed, da det må formodes at der ikke er behov for gennemgribende strategiske ændringer, når der ikke er nogle faresignaler for virksomheden. Post Danmarks omlægning til statslig virksomhed betød, at der kom faresignaler allerede på kort sigt, og derfor var ændringer påkrævet, hvilket kombineret med det tidligere postulerede, må lede frem til en konklusion om, at BSC ikke er specielt anvendelig i en virksomhed uden større faresignaler eller behov for strukturelle/strategiske/organisatoriske omlægninger. BALANCED SCORECARD EN DANS PÅ ROSER? Fokusset igennem artiklen har lagt meget på, hvordan BSC bidrager positivt til en virksomheds og dens økonomistyring, samt hvorfor virksomheder tyer til BSC både i opgangs- og nedgangs tider. Brugen af BSC er naturligvis ikke blot en dans på roser, hvorfor der her vil fokuseres på hvilke downsides og kritikpunkter, der er ved brugen af BSC. BSC er igennem årene blevet mødt med kritik for dens antagelser om årsag-virknings relationerne imellem det finansielle aspekt og de non-finansielle aspekter. For BSC gælder der antagelsen om at ændringer i læring og vækst vil føre til bedre interne processer, bedre kundeperspektiver og samlet 12 af 15

13 for virksomheden bedre finansieludvikling (Nørreklit 2000:4). Årsag-virkningsrelationerne danner baggrunden for forudsigelser for virksomhedens finansielle udvikling igennem ændringer i BSC s leading indikatorer. Hanne Nørreklit skrev allerede i 2000 en kritik af BSC for ikke at tage tidsperspektivet med i modellen (Nørreklit 2000:8). Ved BSC antages det, at årsag og virkning måles samtidig uden at betragte en tidsforskydning. Virkninger af beslutninger har varierende tidsforskydning, og derfor vil det for virksomheden være svært, og det er derfor problematisk, at modellen ikke tager højde for dette. Ændringer i læring og vækst perspektivet kan tage længere tid om at vise en finansiel virkning end mere direkte ændringer i kundeperspektivet. Specielt retter dette sig imod virksomheder, som konstant er nødt til at tilpasse sig til nye situationer i et konkurrencepræget marked, da det kan være svært at skabe sig et overblik over effekterne, når man hele tiden oplever situationer, som ikke tidligere har været prøvet (Nørreklit 2000: 8). Årsag-virkningsrelationen imellem kundetilfredshed og profit bliver også kritiseret for at være for forenklet i BSC. Studier har ganske rigtigt vist, at stor tilfredshed blandt kunderne fører til mere loyale kunder og højere profit, men det kan ikke påvises om denne sammenhæng gælder i lige høj grad for alle virksomheder og på alle markeder (Nørreklit 2000: 9). Derfor vil årsag-virknings relationen i nogle tilfælde betyde, at virksomheder med høj kundeloyalitet kun i ringe grad kan sige, at det giver bedre profit (Nørreklit 2000: 9). BSC kritiseres for dens fokus på de kvantitative målinger af measures og deraf fare for suboptimalitet. Generelt for økonomistyring ligger antagelse om hvis du ikke måler det, så kan du ikke administrer og forbedre det hvilket også vises igennem Kaplan & Norton som ofte citeret for at sige, What you measure is what you get eller What gets measured gets done (Kaplan & Norton 2012: 33). BSC vil igennem objectives and measures bestemme måling af virksomheden. Dette kan betyde, at der er stor risiko for at områder, der ikke er kvantificerbare, vil blive glemt og overset i virksomheden, når medarbejderne har fokus på deres direkte påvirkelige kortsigtede mål og målmaksimering. Vi ser netop derfor at, hvad vi måler, er det som vi også vil få. Dette vil specielt ske hvis man i virksomheden har koblet et belønningssystem på BSC s præstationsmålinger og dermed at medarbejderne ved glemte funktioner ikke vil få bonus, da vi ikke måler på det. Medarbejderne vil primært have fokus på de målepunkter, hvor de er ansvarlige også selvom dette kan være på bekostning af andre ligeså vigtige områder. Kaplan & Norton beskriver det også med; What gets measured gets done hvor man vil se funktioner blive overset, hvis disse ikke er en inkorporeret del af BSC, og at der på denne måde kan gå gode initiativer eller muligheder tabt for virksomheden. Udgangspunktet for BSC er at operationalisere strategien i virksomheden, men hvis målingen af vigtige funktioner af ukendt årsag er umulig, vil der kunne opstå forskel mellem den udførte strategi og den forsøgte operationaliserede strategi. De nonfinansielle perspektiver, herunder miljø, spiller ofte en stor rolle når beslutningen om implementering af BSC træffes, der kan dog opstå problemer når det viser sig at være svært at kvantificere og måle på. Ittner og Larcker (2003:3-4) mener at virksomheder ofte vælger de nemme målinger frem for de rigtige målinger. Der vil derfor ikke blive taget stilling til årsag-virknings relationen imellem det målte og grunden til det måles. Virksomheden vælger dermed at tage en erstatning for den ønskede måling med forventninger om at de vedrø- 13 af 15

14 rer det samme område, og vil vise samme resultater i BSC. Derfor vil der kunne opstå situationer med meget lille korrelation imellem årsag og virkning, som vil medfører at der gives fejlagtige oplysninger om virksomheden. BSC vil derfor kunne vise problemer enten i forstærket form eller i alt for lille grad og dermed skade brugbarheden af modellen som beslutningsredskab i virksomheden. Udgangspunktet for BSC er at præcisere, simplificere og dermed operationalisere den overordnet strategi igennem fastsættelsen af objective, measures og targets. Netop på denne baggrund kan implementeringen af BSC opfattes som en centralisering af virksomheden, hvor adfærd skal bestemmes af en overordnet strategi igennem en top-down proces (Bukh 2000: 303). Et følge heraf kan det risikeres at de lavere organisatoriske niveauer, får svært ved at have indflydelse på udviklingen af BSC, og dermed at aspekter til gavn for virksomheden vil gå tabt i BSC. En løsning for virksomheden kunne være en højere grad af medarbejderinvolvering i implementeringen og dermed en bottom-up proces, hvilket giver mulighed for at inddrage inputs fra hele virksomheden (Bukh 2000: 304). Problemet ved dette vil dog være, at kommunikationen mellem de organisatoriske lag er mere tidskrævende, og dermed vil selve udarbejdelsen af BSC blive forlænget og besværliggjort. BALANCED SCORECARD: EFFEKT OG VIRKNING På baggrund af studierne i artiklen, som følge af analysen, samt indsigt i casen, vil vi her prøve at opsummere og forsøge at konkludere på de punkter vi er nået frem til. Artiklen er bygget op omkring tesen; at BSC er overførbar til virksomheder i alle slags situationer. Tesen påvises her i et vist omfang, da der ud fra analysen, kan ses både positive og negative sider ved brugen af BSC i en rentabel virksomhed. Dog vurderes det, at BSC har forskellige grader af brugbarhed, alt efter hvilken situation virksomheden befinder sig i. De fordele man med BSC udnytter, er anvendelige i enhver virksomhed. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved disses relevans for rentable virksomheder uden organisatoriske problemer, da disse i meget få tilfælde vil have nogen gavn af en kortlægning af de strategiske mål, fordi de allerede er solidt inkorporeret helt ud i organisationen. I forlængelse af dette skader det også BSC s anvendelighed og relevans i rentable virksomheder at det er så tids- og ressourcekrævende at udarbejde. I en organisation hvor der ikke er et livsnødvendigt behov for BSC, vil de ressourcer der bruges på udarbejdelsen af et BSC, i mange tilfælde overstige det udbytte som eventuelt ville opnås. BSC er derfor ikke hovedsageligt et kriseredskab, men er derimod heller ikke relevant for virksomheder uden rentabilitets- eller organisatoriske problemer. Det kan dog benyttes i rentable virksomheder, der af interne eller eksterne grunde, har behov for en strukturel omlægning for at imødekomme fremtidige markedsvilkår. 14 af 15

15 LITTERATURLISTE Atkinson, Anthony A. og Robert S. Kaplan: Management Accounting. Side udg. Pearson, (Bog) Bukh, Per N. D. m.fl.: Balanced Scorecard på dansk - ti virksomheders erfaringer. 1. udg. Børsens Forlag, Internetadresse: - Besøgt d (Bog) Bukh, Per N. og Karina Skovvang Christensen: Balanced Scorecard og strategikortlægning - principper og metoder. I: Controlleren, Børsen Forum, Internetadresse: - Besøgt d (Artikel) Chenhall, Robert H.: Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. I: Accounting, Organizations and Society nr. 28, 2003, s (Artikel) Ittner, Christopher D. og David F. Larcker: Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. I: Harvard Business Review, November 2003 (Artikel) Nørreklit, Hanne: The balance on the balanced scorecarda critical analysis of some of its assumptions. I: Management Accounting Research, Internetadresse: goo.gl/ihuao Besøgt d (Artikel) Post Danmark: Årsrapport Internetadresse: - Besøgt d (Årsrapport) 15 af 15