Hvad vil det sige at være leder?

Transkript

1 Hvad vil det sige at være leder? 2 K A P I T E L

2 Perspektiv Kvante System Aktør Analytisk Teorier om komplekse processer Symbolfortolkende teorier Moderne organisationsteori Human Relationsteori Klassisk organisationsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig skole Udvikling i organisationsteorierne Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Selvorganisering Sociale netværk Innovation Sprogteori Kommunikationsteori Kulturteori Starten af 1900-tallet 1930 erne 1950 erne 1980 erne 2000 Tid Fig. 2.1 Den kronologiske udvikling i organisationsteorierne.

3 Ledelsestendenser i de seneste 60 år MEKANISK ORGANISK Samlebånd i 50 erne Stratetisk styring i 70 erne Kvalitetsstyring i starten af 90 erne Mennesket i 60 erne Virksomhedskultur i 80 erne Fladere organisationer i 90 erne Netværk og selvledelse 2005 Fig. 2.2 Hovedtendenserne i de seneste 60 års ledelsesudvikling.

4 Massefabrikation Fig. 2.3 I 50 erne var effektivitet via specialiserede arbejdsopgaver i centrum.

5 Human Relations Fig. 2.4 Trivsel og fællesskab kommer i højsædet i 60 erne.

6 Foto: Polfoto Fig. 2.5 Kvalitetsstyring kommer i højsædet i starten af 90 erne.

7 Fig. 2.6 Mange virksomheder fjernede i 90 erne nogle organisatoriske niveauer.

8 Beslutningstyper Ledelsesniveau Tidshorisont Kompleksitet Usikkerhed Specialviden Topledelse (strategisk niveau) Mellemledelse (taktisk niveau) Langt sigt Stor Stor Lille Mellemlangt sigt Middel Middel Middel Operativ ledelse Kort sigt Lille Lille Stor Fig. 2.7 Karakteristika ved beslutningstyper for de tre ledelsesniveauer.

9 Elementer i en lederkarakteristik Hvem er lederen? Menneskesyn Personlighedstype Lederrolle Hvad laver en leder? Lederopgaver Ledergitter Hvordan ledes medarbejderne? Ledelsesform Situationsbestemt ledelse Fig. 2.8 Elementer i en lederkarakteristik.

10 Eksempler på typiske udtalelser fra en X-leder Medarbejdere skal holdes i kort snor. Overlades de til sig selv, går tempoet ned. Det er vigtigt at udarbejde præcise og detaljerede stillingsbeskrivelser. Her i firmaet opstiller vi præcise retningslinier for så mange områder som muligt. Ved hjælp af stregkoder kan vi finde enhver tænkelig fejlkilde og således udpege den person, som har sløset med opgaven. Vore mellemledere har fået en udførlig spørgeguide, som de skal benytte, når de afholder MUS-samtaler. Fig. 2.9 Typiske statements fra ledere, som bygger på McGregor s X-syn.

11 Eksempel på en selvopfyldende profeti Medarbejderne demotiveres og bliver initiativløse Lederen mangler tillid til medarbejderne Medarbejderne skal ikke tænke selv og keder sig Udstikker derfor konkrete retningslinier og kontrollerer derefter grundigt Fig Eksempel på en selvopfyldende profeti.

12 Eksempler på typiske udtalelser fra Y-ledere Her i huset bruger vi mange ressourcer på at holde møder og informere vore medarbejdere om firmaets og branchens situation. De fysiske forhold på arbejdspladsen skal være inspirerende. Derfor bruger vi mange penge på det æstetiske fx kunst og grønne planter. Ved ansættelsessamtaler snakker vi meget om ansøgerens familiære forhold og interesser i øvrigt. Tværfaglige projektgrupper bruges meget i firmaet for at fremme kreativitet og fleksibilitet. Fig Typiske statements fra ledere, som bygger på McGregor s Y-syn.

13 Jungs personlighedstyper Personlighedstype Extrovert Udadvendt Talende Påvirkende Taler først Selskabelig Stille Reserveret Koncentreret Tænker først Reflekterende Introvert Perception Sansning Praktisk Specifik Jordbunden Detaljer Konkret Generel Abstrakt Højtflyvende Muligheder Teoretisk Intuition Dømmekraft Omtanke Analytisk Klarhed Hoved Retfærdighed Regler Subjektiv Harmoni Hjerte Barmhjertighed Omstændigheder Følelser Tilkobling til omgivelserne Via dømmekraft Struktureret Tidsfokuseret Beslutsom Organiseret Fleksibel Uden tidshorisont Undersøgende Spontan Via perception Fig Jungs personlighedstyper. Kilde: Adapteret fra Ian Brooks, Organizational Behavior, Prentice Hall, 2006.

14 En producent: Har altid travlt Fokuserer på handling her og nu Meget flittig og nærmest en arbejdsnarkoman Ansætter stik-i-rend drenge Beklager sig typisk over, at dagen er for kort Hader langstrakte møder, hvor der bare snakkes Møder tidligt og går sent hjem. Fig Typiske karakteristika ved en leder med producentegenskaber.

15 En administrator: Er meget optaget af at kontrollere andres resultater Fokuserer på, hvordan arbejdet udføres Er systematisk, langsom, omhyggelig og konservativ Går meget op i love og regler Bruger megen tid på planlægning Har svært ved at tage en beslutning, hvis der skal vælges mellem flere forslag Har overblikket over virksomhedens situation her og nu. Fig Typiske karakteristika ved en leder med administratoregenskaber.

16 En entrepreneur: Er optaget af at sælge sine ideer Virker karismatisk og begejstret Er optaget af at finde nye muligheder til produkter og processer Bliver hurtigt træt af rutineopgaver Har tendens til at have for mange bolde i luften på en gang Ansætter helst nogle, som er gode til at lytte og klappe. Fig Typiske karakteristika ved en leder med entrepreneuregenskaber.

17 En integrator: Indgår kompromisser Søger at få alle med Er menneskeorienteret Har det dårligt, hvis andre er kede af det Søger at skabe et godt fællesskab Søger at løse konflikter. Fig Typiske karakteristika ved en leder med integratoregenskaber.

18 Tidshorisont Adizes lederroller i forhold til fokus og tidshorisont Lang Entrepreneur (nytænkning) Integrator (fællesskab) Kort Produkt fokus Producent (handling) Administrator (overblik) Proces fokus Fig Adizes s lederroller i forhold til overordnet fokus og tidshorisont.

19 Eksempel på en ledelsesgruppe med Adizes koder Adm direktør (paei) Kontorchef (paei) Udviklingschef (pael) HRM-chef (pael) Salgschef (Paei) Fig Eksempel på en ledelsesgruppe påsat nogle typiske Adizes koder.

20 Eksempel på en logbog Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Chefmøde (I+E+R) MUS-samtale med sekretær (E) Besøg på messe (I+R) Koordineringsmøde med marketingchef (I) Opsøgende salgsarbejde (I) Møde med en vigtig kunde (I+R) MUS-samtale med marketingassistent (E) Opsøgende salgsarbejde (I) Opfølgning på salgsbudgetter (I) Frokostmøde med reklamebureau (I+R) Opsøgende salgsarbejde (I) Introsamtale med nyansat sælger (I+E) Kundereception (R) Fyraftensmøde i det lokale erhvervsråd (R) Personalearrangement (E) Fig Et eksempel på en salgschef s logbog med angivelse af de tre hovedarbejdsområder. Note: I er forkortelse for instrumentel, E for emotionel og R for repræsentativ.

21 Blake & Moutons ledergitter Hensyn til medarbejderne Stort 9 1,9 Hyggeonkel 9,9 Superlederen 5 5,5 Lus mellem to negle Lille 1 1,1 Død sild 9,1 Slavepiskeren Hensyn til produktionen Lille Stort Fig Mouton & Blake s ledergitter.

22 Lewins 3 ledelsesformer Ledelsesform Lederen Kundskabsautoritet Inddrager gruppen i beslutninger om mål/midler Informationer Nøgleord Gruppens effektivitet Gruppens sammenhold Lederens popularitet Klima i gruppen Autoritær Demokratisk Laissez-faire Magtautoritet Udsteder ordrer Kun operativ Magt Straf/belønning Størst på kort sigt (når lederen er til stede) Meget ringe på grund af megen konflikt Upopulær og frygtet Oprørsk og/eller total underkastelse Operativ og ikke operativ Samarbejde Størst på længere sigt (uafhængig af lederens tilstedeværelse) Godt på grund af fællesskab om fælles mål Populær og værdsat Godt Præsenterer kun opgaverne Passiv ledelse Kun operativ Passivitet Ringe Dårligt Upopulær og ikke - agtet Dårligt Fig Sammenstilling af de tre ledelsesformer med hensyn til lederen, informationer, gruppens effektivitet og sammenhold, lederens popularitet og klimaet i arbejdsgruppen.

23 Faktorer, som påvirker valget af ledelsesform Omgivelserne Er de præget af stabilitet? Opgaven Er den kompleks eller simpel? Tidsfaktor Er tiden knap? Autoritær? Demokratisk? Laissez-faire? Lederen Hvilken ledelsesform plejer han at praktisere? Medarbejderne Hvor selvkørende er de? Kultur Hvilken ledelsesform er vi vant til? Fig Faktorer, som er med til at afgøre hvilken ledelsesform, som er den optimale.

24 Situationsbestemt ledelse Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Lederen træffer Lederen sælger Lederen præ- Lederen præ- Lederen præ- Lederen fast- Lederen lader beslutninger sine beslutnin- senterer forslag senterer fore- senterer et pro- sætter rammer gruppen råde og meddeler ger til medar- og opfordrer løbig beslutning, blem og beder og lader gruppen frit inden for dem. bejderne. til spørgsmål. der kan ændres. medarbejderne bestemme. rammer, han om forslag. selv er blevet Lederen pålagt. beslutter. Autoritær Demokratisk Laissez-faire Opgaven Struktureret Én metode Knap Mekanisk Ukyndige Uerfarne Specialist Kyndig Stabil Tidsfaktor Kultur Medarbejderne Lederen Omgivelsernes stabilitet Ustruktureret Flere metoder Tilstrækkelig Organisk Kyndige Erfarne Generalist Ukyndig Ustabil Fig Forskellige varianter af ledelsesstyring og medarbejderindflydelse sammenstillet med Tanenbaum & Schmidt s teori om situationsbestemt ledelse.

25 Lundquist s lederopgaver Sammenhænge i de klassiske ledelsesteorier Mouton & Blakes ledergitter McGregors menneskesyn Adizes lederroller Emotionelle 9.9 Y I Demokratisk Lewins ledelsesformer Instrumentelle 9.1 X P Autoritær Fig Sammenstilling af kapitlets teorier om lederen og lederens opgaver.